FABRICA DE ESPECIALIDADES AMERICANAS

Caso de Evaluación de Desempeño

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades

americanas. Por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y
procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante; sus
compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar sus números
de carnet, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis Wel 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de obreros, a las órdenes de un

supervisor rudo y poco comunicativo​, realizaban cada día diferentes trabajos: un día
paleaban arena en el departamento “A”, al día siguiente cargaban camiones en el
departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la cadena de
montaje a cerrar cajas; pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de obreros
a presentarse frente al supervisor. Estaban ​a gusto con él y éste tenía buena opinión
de ellos… “esos muchachos funcionan”​, decía, encajarán en cualquier trabajo de la
fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron

antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes. Lucas trabajaba
como operador de montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador
en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como
auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos permanentes, el jefe
de personal sacó de sus archivos los expedientes de los tres hombres y lo que vio no
dejó de sorprenderle​: Lucas, León y Luis tenían unos expedientes excelentes mientras
trabajaron como obreros, excepto por alguna ausencia ocasional y justificada. Su
asistencia y comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes
relataban una historia muy diferente​.

El expediente personal de Lucas indicaba que: (1) había llegado tarde al trabajo nueve
veces durante el año, (2) ausencia injustificada por 3 días, (3) ​asistió a la enfermería
más de 15 veces por varias razones, (4) su jefe le había dirigido 2 amonestaciones
escritas por infracciones a las reglas de la empresa.

El expediente de asistencia y de seguridad en el trabajo de ​León era ​típico de la

fábrica, pero, su ​supervisor había informado que era un trabajador ​poco eficiente​,
además había una anotación que indicaba que León se había presentado varias veces
durante el año en la oficina de personal para quejarse por cuestiones de “poca
importancia”: ​una equivocación en su paga una vez y dos veces por el “tipo de trabajo”
que se le ordenaba hacer.

El expediente de ​Luis era ​normal en cuanto asistencia y seguridad, pero su ​supervisor

había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido ​y tenía deseos de
cooperar, además lo ​recomendaba para el ascenso a mecánico de la clase B cuando
surgiera la primera ocasión.

El jefe de personal se sintió francamente intrigado por la diferencia entre los

expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado de una
manera prometedora en un principio.
Tres soluciones desde capacitación y selección. Tener en cuenta cómo
afectamos a cada área de la empresa, a los colaboradores, por qué elegimos esa
solución y de donde salió. Toda acción tiene reacción.

Selección:
● Desde el área de selección se necesita mejorar el proceso teniendo más
contacto con los líderes de área. Esto es primordial dado que los líderes de
área son los que generan el pedido de personal para cubrir ciertas funciones y
finalmente deciden quien es contratado. La comunicación con ellos permitiría
no sólo llegar a acuerdos sobre los perfiles que se buscan sino que también
permitiría que se lleve a cabo una operacionalización del perfil en base al
diccionario de competencias y al manual de funciones. Además, la
comunicación constante con los líderes daría lugar a compartir ideas sobre los
posibles candidatos para cubrir una posición, ya sean internos o externos. Al
mejorar el contacto, también sería posible realizar retroalimentación constante
sobre el proceso de selección que se está realizando y sobre el desempeño del
personal que fue contratado para alinear las necesidades de cada área con los
procesos que realiza gestión humana al seleccionar personas.
● El área de selección debe asegurarse de realizar una evaluación de
desempeño adecuada con el fin de conocer a los candidatos que mejores
características tengan para el ascenso o cambio hacia un nuevo puesto. Para
esto, es necesario realizar una evaluación de desempeño de 270° o de 180° en
lugar de una de 90°. De esta manera, se conocerán las opiniones de los jefes,
pero también las opiniones de los demás trabajadores y los subordinados. En
caso de que los obreros tuvieran algún contacto con los clientes podría
realizarse una evaluación de 360°, y así, se evitan posibles sesgos y
favoritismos cuando se da un proceso de selección interna.
● Por último, el área de selección se debe encargar de identificar los intereses de
los colaboradores puesto que puede ocurrir que no sean congruentes con el
puesto al cual se les va a asignar ahora o posteriormente. En este caso, León
realizaba constantes quejas con respecto al tipo de trabajo al cual se le
ascendió (bombeador del departamento de elaboración) y su desempeño era
poco eficiente. Luego, Lucas, se ausentaba muchas veces durante el año lo
que podría indicar necesidad de un horario flexible o que no le gustaba el
trabajo. Por ello, la solución sería que esta área al momento del reclutamiento
interno se fije de forma escrupulosa si las características de los colaboradores
encajan con el puesto a ocupar porque de lo contrario, se podría “quemar al
colaborador”.

Capacitación:
● Proponemos realizar capacitaciones en habilidades ligadas a la comunicación
asertiva. Se ha observado que, entre otros problemas, el feedback es un
proceso que está fallando. El proceso de feedback es uno que por lo general va
a ser sensible dado que implica reconocer los recursos de las personas pero
también señalar aspectos de mejora que muchas veces pueden ser
confundidos como solo errores o debilidades de las personas. Este proceso de
capacitación necesitaría darse a nivel de desarrollo de actitudes con el fin de
modificar conductas específicas en relación al trato con el otro. La mejora en
 estas competencias, tras adquirir conductas más asertivas, permitiría poder
comunicar a las otras personas los logros que han tenido y en qué aspectos se
necesita mejorar para lograr alcanzar los objetivos mostrando interés por el
estado del personal y las razones que ellos atribuyen al no alcance de ciertas
metas. Esto, además, podría ayudar a alinear las decisiones tomadas con los
intereses de los colaboradores siempre que la estrategia del negocio lo
permita; ello evitaría que el personal, desmotivado, rehuya a las funciones que
debe cumplir, como el caso de Lucas. Alinearse con estos aspectos, asimismo,
permitirá que el personal perciba interés por parte de sus superiores, y por
ende de la empresa, mejorando su reputación como centro laboral. Además, la
validación de las necesidades de los colaboradores por parte de los líderes
evitaría situaciones como la minimización de los errores de otras áreas que
puedan afectarlos, como en el caso de León. Todo ello en conjunto ayudaría a
mejorar un ambiente en el que se permite el intercambio de opinión y se
percibe a los superiores como personas abiertas a la escucha, facilitando su
liderazgo y mejorando el clima laboral.
● A través de reuniones de evaluación de desempeño, el jefe del área o los
líderes, en general, se informarán sobre cuales son las fortalezas y
oportunidades de mejora de los colaboradores. De este modo, identificarán si
las competencias de los colaboradores son congruentes con el puesto que
actualmente ocupan. Entonces, la solución a plantear consiste en capacitar a
los líderes y los miembros de Recursos Humanos para que puedan gestionar el
conocimiento sobre en lo que son buenos sus colaboradores y en lo qué fallan
con la finalidad de que puedan reasignarlos a una mejor posición.
● Finalmente, se menciona que los trabajadores eran obreros de la empresa que
se dedicaban a realizar tareas manuales operativas; por ejemplo, cargar un
camión. Al cambiarles de puesto, basándose puramente en el tiempo que
llevaban en la empresa, se ignora que los obreros, para las nuevas posiciones,
necesitan capacidades o conocimientos más especializados que deberían estar
consignados en el manual de funciones y el diseño del perfil nuevo. Entonces,
como solución se recomienda que se observe el perfil actual del colaborador y
se compare con el perfil del puesto nuevo para poder reconocer las brechas
que existan. Una vez hecho eso, se realizarán capacitaciones para que el
personal pueda manejar el conocimiento, las actitudes y habilidades necesarias
en el puesto nuevo. No obstante, esto debería realizarse con anterioridad,
pudiendo observar a los posibles candidatos y su desempeño durante la
formación y con una mejor planificación de línea de carrera.

Ana Paula Del Carpio

María Paula De la Oliva
Diego Prieto Molinari