UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA

ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD 6. Integración de personal y administración de

recursos humanos

KAREN RAMÍREZ CAVAZOS

1844820
IMTC
GPO: 010

ING. EDER CISNEROS ARENAS

FECHA DE ENTREGA: 07 DE OCTUBRE DE 2022

Integración de personal y administración de los recursos humanos

Los gerentes y el proceso de administración de los

recursos humanos. Los especialistas que se encargan de una serie de actividades
agrupadas bajo el título de administración de recursos humanos (ARH). No
todos los gerentes cuentan con el apoyo de personal de ARH. Por ejemplo,
muchos gerentes de pequeñas empresas son el caso típico de personas que, con
frecuencia, tienen que hacer sus contrataciones solas, sin ayuda de especialistas
en ARH. Para el proceso de administración de los recursos humanos de una
organización se mencionan 8 pasos representados en la imagen. Los primeros
tres pasos son: planear el empleo, sumar personal mediante el reclutamiento,
disminuir personal mediante la reducción, y seleccionar a los empleados.
Cuando hayamos seleccionado a personas competentes, tendremos que
ayudarlas a adaptarse a la organización y asegurarnos de que mantengan
actualizados sus conocimientos y habilidades para el trabajo. Lo conseguiremos
a través de la inducción, la capacitación y el desarrollo. Los últimos pasos del
proceso de ARH tienen el propósito de identificar las metas del desempeño,
corregir los problemas del desempeño si fuera necesario, y ayudar a los
empleados a sostener un nivel alto de desempeño a lo largo de toda su vida
laboral. Algunas de estas actividades son la evaluación del desempeño, la
remuneración y las prestaciones, así como la higiene y la seguridad en el trabajo.
El entorno legal de la ARH
La ARH se rige por las leyes vigentes, y éstas varían en cada país. Es imposible
proporcionar una descripción completa del entorno legal pertinente que usted
enfrentará como gerente.
Las principales leyes estadounidenses
Aunque no se ha aprobado ninguna ley laboral estatal importante contra la
discriminación en los últimos diez años, no debemos tener la impresión de que
estas leyes han perdido importancia. Si bien no se han aprobado muchas leyes
desde 1993 a nivel federal, se han aprobado muchas a nivel estatal que
complementan las disposiciones de las leyes federales.
Las leyes relativas al empleo protegen a casi todos los empleados que tienen
creencias religiosas que les imponen una forma específica de vestir, por
ejemplo, túnicas, camisas largas, cabello largo y demás. Pero si la forma
específica de vestir representa un peligro o es insegura para un entorno laboral
(por ejemplo, para operar maquinaria), entonces la compañía podrá negarse a
contratar a la persona que no quiera adoptar una vestimenta más segura. El
intento por equilibrar lo que estas leyes “permiten y no permiten” suele caer en
el terreno de los programas de acción afirmativa. Es decir, la organización no
sólo evitará discriminar, sino que buscará reforzar, en forma activa, la situación
de personas pertenecientes a grupos protegidos.
Planeación del empleo
Es el proceso que permite a la gerencia asegurarse de que contará con la
cantidad y el tipo convenientes de personas, en los lugares indicados y en el
momento correcto, que serán capaces de realizar, con eficacia y eficiencia, las
tareas que ayudarán a la organización a alcanzar sus objetivos. Podemos
condensar la planeación del empleo en dos pasos: (1) evaluar los recursos
humanos presentes y los que se necesitarán en el futuro, y (2) desarrollar un
programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos.
¿Cómo evalúa la organización a sus empleados?
La gerencia empieza por revisar la situación presente de sus recursos humanos.
Por lo general, la revisión se lleva a cabo mediante un inventario de recursos
humanos. En esta era de sofisticados sistemas de computación, es rara la
organización que tiene demasiada dificultad para generar un informe sobre el
inventario de recursos humanos. Éste incluye la información obtenida a partir
de los formularios que contestan los empleados. Otra parte de la evaluación del
presente es el análisis del puesto. El objeto del análisis del puesto es determinar
el tipo de habilidades, conocimientos y actitudes necesarios para desempeñar
debidamente cada empleo. A continuación, esta información sirve para preparar
las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo, o para revisarlas
si ya existen. Una descripción del puesto es un documento que detalla lo que
debe hacer la persona que ocupa una plaza laboral, cómo lo hará y por qué. Por
lo general, habla del contenido del trabajo, de su contexto y de los términos del
empleo. Las especificaciones del puesto describen las calificaciones mínimas
que debe tener la persona que ocupa un puesto para que desempeñe
debidamente un trabajo determinado. Establece los conocimientos, las
habilidades y las actitudes necesarias para desempeñar apropiadamente el
trabajo.
¿Cómo se determinan las necesidades futuras de empleados?
Las futuras necesidades de recursos humanos están determinadas por la
dirección estratégica de la organización. La demanda de recursos humanos (sus
empleados) es resultado de la demanda de los productos o servicios de la
organización. La gerencia, basándose en su proyección del total de ingresos,
trataría de establecer la cantidad y la mezcla de perfiles que se necesitarán para
obtener esos ingresos.
Una vez que la gerencia ha evaluado las capacidades presentes y las necesidades
futuras, podrá calcular los faltantes en cuanto a cantidad y especie y subrayar
las áreas en que la organización tiene demasiado personal.
Reclutamiento y selección
El reclutamiento es el proceso para ubicar, identificar y atraer a solicitantes
capaces.
Podemos encontrar candidatos en distintas fuentes, inclusive en internet.
La mayor parte de los estudios realizados al respecto han demostrado que
aquellos que recomiendan los empleados suelen ser los mejores candidatos.
¿CÓMO MANEJA LOS DESPIDOS UN GERENTE?
En la década pasada, casi todas las compañías grandes de Estados Unidos, así
como muchos organismos gubernamentales y pequeñas empresas, se vieron
obligadas a disminuir el tamaño de su plantilla de trabajadores y a reestructurar
la composición de habilidades.
¿Existe un método básico para seleccionar a los candidatos a un empleo?
Cuando el proceso de reclutamiento ha generado un grupo de candidatos, el
paso siguiente es determinar quién tiene las mejores calificaciones para el
puesto. En esencia, el proceso de selec ción es un ejercicio de pronósticos, es
decir, pretende pronosticar cuáles solicitantes tendrán “éxito” en caso de ser
contratados, cuáles cumplirán bien a partir de los criterios que la organiza ción
usa para evaluar a sus empleados.
Una decisión es correcta (1) cuando pronosticó que el solicitante tendría éxito
(fue aceptado) y después tuvo éxito en el trabajo, o (2) cuando pronosticó que
el solicitante no tendría éxito (fue rechazado) pero de haber sido contratado no
habría podido cumplir con el trabajo. En el primer caso, hemos aceptado con
éxito; en el segundo, hemos rechazado con éxito. No obstante, los problemas se
presentan cuando rechazamos a candidatos que de ser contratados habrían
cumplido bien con el trabajo (llamados errores por rechazar), o si aceptamos a
unos que después se desempeñan mal (errores por aceptar). Por desgracia, estos
problemas no tienen nada de insignificantes.
La confiabilidad se refiere al hecho de que un instrumento para seleccionar mida
la misma característica con consistencia o no.
Cualquier instrumento de selección que use el gerente solicitud, prueba,
entrevista o examen físico también debe demostrar su validez. Es decir, debe
existir una relación comprobada entre el instrumento usado para seleccionar y
una medida importante.
Las pruebas que simulan el desempeño constan de comportamientos del trabajo
real y no de sustitutos. Algunas de las más conocidas son las muestras de trabajo
(una réplica mínima de éste) y los centros de evaluación (simulan los problemas
reales que alguien encontraría en el trabajo). Las primeras son adecuadas para
las personas que solicitan empleos rutinarios, las segundas, para personal
administrativo. La entrevista y los formatos de solicitud son, prácticamente, un
instrumento universal de selección.
Cuando las entrevistas no están bien estructuradas ni estandarizadas existe la
posibilidad
de que ocurran toda suerte de sesgos. Por ejemplo, un repaso de las
investigaciones nos ha llevado a concluir que:
Si el entrevistador ya conoce al solicitante, su evaluación será sesgada.
El entrevistador suele tener un estereotipo de cómo debe ser un solicitante
bueno.
El entrevistador tiende a preferir a los solicitantes que comparten sus
actitudes.
El orden de los solicitantes para ser entrevistados influye en las evaluaciones.
El orden en que se obtiene información durante la entrevista influye en las
evaluaciones.
La información negativa recibe una importancia demasiado alta.
El entrevistador podría tomar una decisión con respecto a la idoneidad del
solicitante enlos primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista.
El entrevistador, una vez terminada la entrevista, podría olvidar gran parte de
su con tenido en cuestión de minutos.
La entrevista es más válida para determinar la inteligencia del solicitante, su
grado demotivación y sus habilidades interpersonales.
Las entrevistas estructuradas y bien ordenadas son más confiables que
aquellas que notienen estas características.
Los entrevistadores que abordan el reclutamiento y la contratación de
empleados como si fuera necesario convencer a los solicitantes de las bondades
del empleo, y sólo les exponen las características positivas de la organización,
probablemente obtendrán una plantilla de trabajadores descontentos y se
registrará una elevada rotación de personal.
Inducción es el introducir a un empleado nuevo a su trabajo y a la organización.
La inducción laboral amplía la información que el empleado recibió en las
etapas de reclutamiento y selección.
La inducción muchas veces incluye un recorrido por las instalaciones de la
organización. La gerencia está obligada a procurar que el empleado nuevo se
integre a la organización con tanta suavidad y poca ansiedad como sea posible.
La buena inducción, sea formal o informal, permite que el agente externo se
convierta en uno interno y hace que el miembro nuevo se sienta cómodo y bien
adaptado, disminuye la probabilidad de un mal desempeño laboral, así como la
posibilidad de que renuncie, por sorpresa, una o dos semanas después de haber
ingresado.
La capacitación de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque
pretende producir cambios relativamente permanentes en los empleados, de
modo que mejore su capacidad para desempeñar el trabajo.
Casi toda la capacitación ocurre en el trabajo. +Podemos atribuir este dominio
de la capacitación en el trabajo a la sencillez de estos métodos y, normalmente,
a su menor costo.
Administración del desempeño
Un sistema de administración del desempeño es un proceso creado para
establecer parámetros del desempeño y evaluarlo con el propósito de poder
tomar decisiones objetivas acerca de los recursos humanos tales como aumentos
salariales y la capacitación necesaria y de presentar los documentos que
fundamenten las medidas tocantes al personal.

¿DEBEMOS COMPARAR A LAS PERSONAS ENTRE SÍ O CONTRA UNA

SERIE DE NORMAS?
Los métodos que acabamos de identificar tienen algo en común. Requieren que
evaluemos a los empleados de acuerdo con el grado en que su desempeño se
ciñe a criterios establecidos o absolutos. Por otra parte, las comparaciones
multipersonales contrastan el desempeño de una persona con el de otra o con el
de varias más. Por lo tanto, son instrumentos de medición relativos, no
absolutos. Las tres formas más populares del método de comparaciones
multipersonales son la clasificación por grupo, la clasificación individual, y la
comparación de pares.
La clasificación por grupo requiere que el evaluador coloque a los empleados
dentro de una clasificación concreta, por ejemplo “quintil superior” o “segundo
quintil”. Si un calificador tiene 20 empleados, sólo cuatro pueden estar en el
quintil superior y, claro está, cuatro quedarán relega dos al quintil inferior. El
enfoque de la clasificación individual requiere que el evaluador simple mente
enumere a los empleados por orden, del primero al último. Sólo uno puede ser
“el mejor”.
En una evaluación de 30 empleados, la diferencia entre el primero y el segundo
supuestamente es la misma que entre el vigésimo primero y el vigésimo
segundo. A pesar de que algunos empleados queden agrupados muy cerca, no
puede haber empates. En el enfoque de la comparación de pares cada empleado
es comparado con todos los demás del grupo de comparación, y se le califica
como el miembro mejor o peor del par. Cuando se han comparado todos los
pares, cada empleado recibe una calificación sumaria basada en la cantidad de
calificaciones superiores que haya obtenido. Si bien este enfoque garantiza que
cada empleado sea comparado con todos los demás, puede resultar incontrolable
cuando se evalúe a grandes cantidades de empleados.
Si, por cualquier razón, un empleado no está cumpliendo con las metas de su
desempeño, el gerente debe averiguar el motivo. Si se debe a que el empleado
no encaja bien con el trabajo (un error de contratación), o a que no cuenta con
la capacitación adecuada, entonces es posible hacer algo relativamente sencillo.
Disciplina se le llama así a las medidas tomadas por un gerente para imponer
las normas y los reglamentos de la organización.
Asesoría para los empleados es el proceso diseñado para ayudar a los empleados
a superar los problemas relacionados con su trabajo.
Sueldos, salarios y prestaciones
¿Cómo se establecen los niveles salariales?
La respuesta está en la administración de sueldos y salarios. La meta de la
administración de sueldos y salarios es diseñar una estructura, con costos
eficientes, que atraiga y retenga a empleados competentes y les ofrezca un
incentivo para esforzarse mucho en su trabajo.
Las prestaciones para los empleados Éstas son recompensas no monetarias
diseñadas para mejorar la calidad de vida de los empleados. Dichas
recompensas han adquirido importancia en decenios recientes y ahora son más
variadas. Antes eran consideradas “extras”, pero ahora los paquetes de
prestaciones reflejan un esfuerzo ponderado por ofrecer algo que cada empleado
valore.