Presentación

Nombre

Marcia

Apellido

Del Rosario

Matricula

16-2669

Facilitador

Sagrario Medina

Recinto

Santo Domingo Este

Fecha

24/7/2020
Introducción
Toda empresa o institución tiene la necesidad de incorporar nuevos
trabajadores para desempeñar tareas diversas. El proceso de captación de los
nuevos empleados es conocido normalmente con un término, selección de
personal. En un proceso de selección es importante que exista
una coherencia interna entre tres elementos: la descripción del puesto de
trabajo, el perfil teórico del candidato y las características profesionales y
personales del empleado finalmente elegido.
Tener un personal apto para nuestra operación es el punto clave ya que en
estos momentos es más importante tener un capital humano fuerte para poder
así ser competitivos en un mercado que cada vez se vuelve más exigente.
ACTIVIDAD DE LA UNIDAD III
SELECCIÓN DE PERSONAL
Tomando en cuenta la bibliografía básica, complementaria realice un informe
donde se evidencien los siguientes temas:
3.1. Concepto de Selección
Puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
3.1.2. Planificación en selección.
Según Jac Fitz-enz hace mención a la planificación y dice que es el primer
insumo formal en el proceso de adquisición de recursos humanos. La función
de planificación es tomar datos del plan empresarial, el plan estratégico y el
mercado, y conjuntarlos de maneras que satisfagan ciertas necesidades de la
organización. Para decir más adelante que casi todos los números de las
revistas de planificación de Recursos Humanos incluyen un artículo sobre la
vinculación del plan de Recursos Humanos con el plan de negocio. Sin
embargo, un plan preciso ayuda a la dirección a evitar costos, optimizar la
productividad y adelantarse a la competencia en la salida al mercado. En un
esquema teórico de planificación de Recursos Humanos se parte del análisis
de las necesidades de personal en relación con la nómina de empleados actual
y sus competencias. Con respecto a este último aspecto (las competencias), si
la organización no trabaja bajo un modelo específico de gestión por
competencias la mera definición a partir de una selección será más difícil. Si
una organización no ha implementado un modelo integral de competencias, es
casi obvio que no podrá seleccionar por competencias.
Existe una correlación entre las necesidades de personal, los actuales
empleados y sus competencias, desde ya sin perder de vista la Visión y Misión
de la organización. De este análisis global se determinarán las necesidades de
incorporación de empleados .

Planificación de recursos humanos

 Esquema de planificación del empleado

este esquema se parte del análisis de la demanda; en este caso, el perfil de la

búsqueda –o perfiles, si se deben iniciar varias búsquedas al mismo tiempo–.
Luego, mediante flechas que indican interacción se muestra el análisis del
aprovisionamiento, el cual se divide en aprovisionamiento interno y externo.
Entre las fuentes de reclutamiento internas se ha incorporado el más moderno
concepto de carrera: ascensos, descensos y/o transferencias. Dentro del
aprovisionamiento interno se incluyen las técnicas de job posting. Influyen en el
cuadro las renuncias, jubilaciones y despidos, ya que tienen repercusión sobre
los empleados actuales y las necesidades de personal.
el análisis del gráfico, si por ninguno de los caminos (aprovisionamiento externo
e interno) se puede satisfacer el perfil requerido, se deberá volver sobre la
demanda, “Interacción del aprovisionamiento con la demanda”. Es decir,
analizar de nuevo, idealmente con el cliente interno, la viabilidad de poder
cubrir la vacante tal cual ha sido planteada hasta el momento; este paso se
denomina replanteo de la demanda o perfil.
3.2 Veinte pasos para un proceso de selección.
1) necesidad de cubrir una posición
2) solicitud de personal
3) revisión de la descripción del puesto
4) recolección de información sobre el perfil requerido
5) análisis sobre eventuales candidatos
6) Decisión sobre realizar búsqueda interna o no
7) Definición de las fuentes de reclutamiento
8) Recepción de candidaturas
9) Primera revisión de antecedentes
10)Entrevistas (1 o 2 rondas)
11)Evaluaciones específicas y psicológicas
12)Formación de candidaturas
13)Confección de informes sobre finalistas
14)Presentación de finalistas al cliente interno
15)Selección del finalista por el cliente interno
16)Negociación
17)Oferta por escrito
18)Comunicación a postulantes fuera del proceso
19)Proceso de admisión
20)Inducción

3.3 Elección de métodos y canales de búsqueda según el nivel de la

selección a realizar.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e
identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que
reciba/n el ofrecimiento de empleo. Dentro del reclutamiento hay que tener en
cuenta la información mediante la cual la organización divulga, en el mercado
de recursos humanos, las oportunidades de empleo que ofrece, a fin de cubrir
una posición vacante. Los métodos son diversos y cada vez más apelan a
recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante; las
empresas muy conocidas están a la cabeza de las preferencias de los
buscadores de empleo, que se postulan en ellas en forma espontánea

3.4 Las Consultoras en Recursos Humanos.

Michael Armstrong14 nos brinda una visión de las consultoras de Recursos
Humanos y acerca de qué se puede esperar de ellas, no sólo en relación con la
temática de selección. Se presenta a continuación un breve resumen de su
obra. Cada vez se requieren más consultoras para aconsejar a las empresas
con respecto a asuntos de recursos humanos. Las razones son obvias.
Mientras que algunos departamentos de Recursos Humanos se reducen,
especialmente en el centro de las grandes compañías, la necesidad de innovar
es de suma importancia para asegurar que las organizaciones sobrevivan y
prosperen en un mundo altamente competitivo. De este modo, los consultores,
con frecuencia, son catalizadores o agentes del cambio.
¿Por qué se contrata a las consultoras en Recursos Humanos? Se las contrata
por dos razones principales: primero, para obtener resultados, innovando
mediante nuevos sistemas y procedimientos, y ayudando a resolver problemas.
Segundo, para agregar valor dentro de organizaciones por medio de su
experiencia y práctica. Las buenas consultoras, con la ayuda de sus clientes,
agregarán valor a los procesos. En las raras ocasiones en que las cosas salen
mal, la causa de ello es, en general, que se ha contratado a la firma consultora
inadecuada o se fracasó en establecer y aclarar los objetivos buscados. Desde
ya, las consultorías pueden fracasar de diversas maneras: cuando no se toma
en cuenta el límite de tiempo, se ignoran los términos de referencia, el consejo
que brindan no es adecuado, la implementación fracasa, etc.
Cómo y por qué utilizar consultoras Las principales razones para contratar
servicios de consultoría gerenciales son:
• Porque otorgan experiencia no disponible dentro de la organización.
• Porque brindan un punto de vista independiente, objetivo y desinteresado.
• Porque poseen las fuentes y el tiempo para concentrarse en el tema. •
Porque tienen acceso a vastas fuentes de información.
• Porque pueden actuar como “un par de manos extra”.
Provisión de experiencia
Los consultores deben brindar experiencia, ya sea la suya propia o relacionada
con lo que han aprendido anteriormente sobre mejores prácticas. Las firmas de
consultoría más sobresalientes desarrollan una base de datos para ser utilizada
por sus consultores y archivar su experiencia, acumulada en manuales
prácticos.

3.5 El proceso de selección a cargo del área de recursos humanos.

Cuanta con una serie de pasos principales de un proceso de selección, una vez
que se toma la decisión de cubrir una vacante en la línea de cliente interno.
Algunos de estos pasos son responsabilidad o están a cargo de los
responsables de empleaos o de recursos humanos.

Considerando los veinte pasos , algon de ellos están a cargo del área de
recursos humanos o capital humano, en ciertas circunstancias, algunos de
estos pasos pueden realizarlos en forma conjunta el cliente interno y el área de
Recursos Humanos. Si en la organización no existe un área específica
dedicada a la selección y el manejo de los recursos humanos, es posible que
estas tareas estén repartidas entre varios funcionarios.
Los pasos 1, 2 y 15 son, sin duda, responsabilidad del cliente interno. Sobre el
16 se deberá fijar una política. En otros pasos, como el número 6, la decisión
será tomada por el cliente interno con información suministrada por el
responsable de Recursos Humanos. En ciertas organizaciones, el paso 7, de
características eminentemente técnicas (la capacidad de determinar cuál es la
fuente de reclutamiento más adecuada es, en general, propia del especialista
en Recursos Humanos), puede requerir un reparto de responsabilidades, ya
que, por ejemplo, la decisión de publicar un anuncio o no puede estar en
manos del cliente interno si el costo del anuncio será asignado a su sector.
Como se puede apreciar, no hay una división neta de funciones; por lo cual
esta atribución de responsabilidades se presenta sólo como guía.
Los pasos no tienen toda la misma intensidad y duración. A algunas instancias
o aspectos del proceso se les ha dado entidad de paso por separado para
marcar su importancia y no porque se considere que requieran una larga
explicación técnica; es el caso de, por ejemplo, los pasos 1 y 2, que hemos
denominado “Necesidad de cubrir una posición” y “Solicitud de personal”,
respectivamente. Se entiende que para iniciar un proceso de selección deberá
existir una vacante a cubrir y que para ello se pone en práctica alguna rutina
administrativa, que no suele ser muy diferente entre una organización y otra, y
donde la solicitud de personal requiere de algún tipo de firma o autorización.
Por último, se ha destinado un capítulo (el número 10) a un tema sumamente
relevante y que no tiene asignado un número de paso, como es el control de
gestión y sus indicadores.
La clave del éxito de todo el proceso es, básicamente, que sea sencillo y corto,
cubriendo, desde ya, los requisitos de la organización. Para ello hay que
contratar a la persona indicada, en el momento indicado y al precio indicado, y
¡no es fácil!
3.6 Preselección o primera selección.
La etapa de “atracción” sigue la que hemos denominado “preselección” o
primera selección. Ésta comprende desde la lectura de currículum vitae u hojas
de vida, la aplicación de filtros en bases digitales, hasta las primeras
entrevistas o aplicación de exámenes .En la etapa de preselección o primera
selección la actitud será inversa a la de atracción; la preocupación fundamental
será separar, es decir, deja fuera del proceso a todos aquellos que no
respondan al perfil requerido. Las técnicas que se usen deberán ser precisas,
para no dejar fuera casos de interés, y, al mismo tiempo, considerar los
distintos intereses de las partes actuantes (postulantes y selector). No debe
quedar la idea de que la preselección es un paso de menor importancia; por el
contrario, es fundamental. Le damos un trato por separado porque,
usualmente, las tareas a realizar en esta etapa son de más fácil administración
en comparación con las que deben aplicarse en la etapa de selección. La
verdadera selección se hará en la etapa que hemos llamado con ese solo
término. Será en ese momento que a través de la entrevista –en especial de la
entrevista por competencias– se detectará cuáles de aquellas personas que en
primera instancia cubren el perfil son las que tienen las competencias
requeridas y otras características personales para alcanzar un desempeño
exitoso o superior.
Por último, la decisión sobre la persona más adecuada se realiza con la
participación del cliente interno. Es este el que decide quién será el nuevo
colaborador. Según el nivel de la posición a cubrir es posible que participen
otros niveles, desde el jefe del jefe hasta diferentes reportes funcionales con
los cuales deba trabajar el nuevo colaborador. Por ejemplo, si la posición a
cubrir es la de un controller o contralor, con reporte local al número uno de la
organización y con reporte funcional al responsable corporativo radicado en la
casa matriz, serán ambos los que tomarán la decisión, en conjunto.

3.7. Primera revisión de antecedentes.

Un proceso de selección no se realiza “necesariamente” a partir de un
currículum vitae u hoja de vida. El currículum vitae u hoja de vida puede
presentarse en diversos formatos físicos:
1) hoja de papel,
2) formato digital como adjunto de un correo electrónico el tratamiento de este
es igual al primero de los mencionados–, y
3) postulaciones a través de la carga de datos en un formato digital según el
esquema prediseñado del sitio de Internet donde los mismos sean ingresados.
El número 3) también constituye un currículum vitae u hoja de vida, sólo que
responde a un diseño preestablecido que no fue definido por el postulante. Si
bien en la actualidad aún se realizan convocatorias de empleo bajo la consigna
de presentarse en un día y una hora en determinado lugar, el desarrollo
presentado en esta obra se corresponde con el tipo de selección realizada a
partir de antecedentes escritos, ya sea consignados en un papel o archivo
(currículum vitae u hoja de vida), o bien incluidos en una base de datos digital a
través de la carga de información en un sistema online o Internet. Cuando el
currículum vitae no existe, es decir, cuando se trata de búsquedas donde la
persona se presenta y a través de una fila llega a la instancia de la entrevista,
los pasos se pueden asemejar a partir de ese momento. Pero volvamos a
nuestro esquema. En las búsquedas a partir de currículum vitae, el primer
paso, antes de la o las entrevistas, es la lectura del mismo y su comparación
con el perfil requerido

3.8. El proceso de citación.

El proceso de citación es de vital importancia en cualquier momento del
proceso general de selección. La primera convocatoria al postulante será quizá
la más importante, ya que hasta esa instancia este no conoce si su caso ha
sido tenido en cuenta. Muchos buenos candidatos “se pierden” en un mal
proceso de citación.
Después de leer atentamente los antecedentes y de aplicar algunas de las
sugerencias mencionadas para completar la etapa de preselección, como los
test o cuestionarios, se citará a los postulantes a fin de entrevistarlos. Se
sugiere no restar importancia al proceso de citación de personas. Si esta
actividad se delega en un asistente, éste deberá ser capacitado y entrenado
para realizarla en forma debida. Los comentarios que hacemos en relación con
el proceso de citación se aplican a cualquier instancia presencial a la cual deba
acudir un postulante.

.
Opinión

Después de leer cada uno de los subtemas de este capítulo, hace referencia a
los pasos y etapas que se debe de seguir para seleccionar el candidato con el
perfil adecuado que encajara en la empresa.

Consiste en recabar todos los formularios de empleo los cuales serán

analizados y elegidos los que más se apeguen a las características deseadas
los cuales pasarán al siguiente paso el cual es la selección.

Todo es un proceso por lo tanto se requiere pasar por varios departamento que
son los responsables en la línea interna de la empresa.

Bibliografía
Alles, Martha. (2006) Selección por Competencias. Ediciones Granica, S.A.
Buenos Aires.

Anexo