Un inadecuado proceso de Reclutamiento y Seleccin impactan negativamente la productividad de una organizacin"

Toda empresa vieja o nueva tarde que temprano enfrenta un problema en comn: el reclutamiento de las personas correctas para las vacantes que existan en las mismas, ya sea por una expansin, por retiro, por enfermedad, despido, cambio de trabajo, se van generando vacantes en una empresa y es una parte estratgica para toda empresa ocupar esas vacantes bajo la premisa: la gente correcta en el puesto correcto. En el mundo ideal, se abrira la vacante, llegaran los Curriculums y aplicaciones de las mejores personas para ese puesto, se hara un reclutamiento facilsimo ante tanto talento y la persona contratada tendra un desempeo excelente y sobresaliente en su rea de trabajo. La realidad es muy diferente se abre la vacante, llegan curriculums y aplicaciones de todo tipo de personas, hay que tratar de encontrar el ms indicado y contratarlo, y muchas veces la persona contratada no tiene ese desempeo buscado o no es el elemento esperado afectando a la empresa. Ejemplificaremos y platicaremos brevemente de justamente como proceso inadecuado de reclutamiento y seleccin de personal afecta negativamente la productividad de toda empresa. Otro problema que sucede comnmente en las empresas es la mala descripcin de la vacante y funciones a la hora de reclutar. En las empresas por lo general para llenar alguna vacante el director de recursos humanos o el encargado de reclutamiento en caso de no tener departamento de recursos humanos o bien una agencia de reclutamiento coloca anuncios en diferentes medios: electrnicos, peridicos, bolsas de trabajo de universidades y gobierno, contrata head hunters, etc. Poniendo o dando una descripcin de las funciones y desempeo (job description) esperado de la persona a ocupar la vacante. Les llegan o bien encuentran candidatos que dicen tener los conocimientos y habilidades para llenar esa vacante, el CV del empleado es el

correcto y todo se ve bien en la entrevista. Empieza a trabajar el reclutado, la empresa le paga una capacitacin, se le invierte dinero y tiempo, y a los pocos meses se da cuenta su inmediato superior que el reclutado no cumple con las expectativas, o no tiene el rendimiento esperado o de plano no cuenta con las habilidades para realizar las funciones que se necesitan o bien no es compatible con la filosofa y manera de trabajo de su equipo o empresa. Sucede que aqu se hizo un reclutamiento falsamente bueno, se invirti dinero y tiempo, y el resultado obtenido es un trabajador que no esta contento y una empresa que no esta funcionando como debe y que no esta atendiendo con la misma calidad probablemente a sus clientes, dando como resultado ms perdidas para la empresa. Y que paso, que no existi una buena descripcin de las funciones de la vacante resultando en una especie de doble engao, un autoengao por parte de la empresa donde se realizo una descripcin generalizada de trabajo sin tomar en cuenta tal vez funciones o habilidades muy especificas de la vacante, lo que generara que se reclutara personal que no tuviera los conocimientos y experiencia necesaria, y en caso del trabajador se le engao creyendo que el trabajo iba a ser uno cuando en realidad era otro lo que seguramente afectara en su rendimiento y motivacin para el trabajo. Lo que generara un relacin toxica con dicho trabajador, eventual despido y costando ms dinero a la empresa, todo por el hecho de no tener una buena descripcin de la vacante incluyendo: sus funciones, habilidades y conocimientos, el perfil de la persona idnea, que adems ocasiona otros daos colaterales que despus mencionar. En mi experiencia personal dentro de la empresa que me desempeo actualmente (empresa que se dedica a la administracin de bienes inmuebles) hemos tenido muchos problemas a la hora de reclutar y seleccionar personal por la mala descripcin de nuestras vacantes cayendo muchas veces en descripciones ambiguas que se prestan para una doble interpretacin: la del empleado y la del nosotros el patrn. En nuestro caso nos afecta porque recibimos llamadas de muchas solicitudes de trabajo haciendo la tarea de

seleccin ms difcil pero el mayor problema es contratar a la persona equivocada por dicha ambigedad en la descripcin de la vacante. Y en un caso concreto una vez estbamos buscando un electricista y un plomero, dos distintas vacantes, despus de recibir decenas de curriculums y entrevistar a unos cuantos el gerente de operaciones se decidi por una persona que en su currculo mostraba experiencia previa en electricidad y en plomera, despus de unos das de prueba, pareca que era el candidato correcto, se contrato con el sueldo de otros electricistas, despus de una semana de capacitacin en sus labores se le puso a trabajara. A las pocas semanas se presentaron unos trabajos que requeran conocimientos que solo un electricista con experiencia tendra, la experiencia que haba plasmado en su currculo y presumido en su entrevista, y no los trabajos fciles que venia realizando en los distintos inmuebles. El contratado no saba como realizar su trabajo as que comenz a pedirle a otros electricistas que le ayudaran a realizar el trabajo. Esto resulto en que luego los otros electricistas estuvieran inconformes ya que tenan mas trabajo y ganaban igual que el nuevo, afectando la productividad de todos nuestros electricistas y la calidad del trabajo, con esto afectando a nuestros clientes. Partiendo del anterior problema se tendr que empezar todo el proceso otra vez, y con esto generar otra rotacin de personal (staff turnover). Esta rotacin es un impacto negativo en la productividad de toda empresa. Ya que la alta rotacin de personal genera inestabilidad y afecta el desempeo del resto de los empleados as como causar cierta apata y desmotivacin en el resto de los trabajadores. No solo tienen consecuencias adentro de la empresa sino que adems genera una mala imagen con los clientes y proveedores (en algunos casos) al ver estos que cada pocos meses la persona con la que trataban ya no esta. Otro dato importante es que segn estudios de empresas que cotizan en bolsa de valores aquellas que tienen una alta rotacin de personal sus acciones tienen un rendimiento y valor de 38% inferior a las que no sufren de este problema. Segn estudios de varias universidades y organismos la alta rotacin de personal afecta negativamente

el estado de animo del resto de los trabajadores y rompe con la sinergia que debera existir en cualquier empresa. Esto ocasiona una baja en la productividad y rendimiento de los empleados. Siendo los anteriores problemas mundiales, el siguiente proceso inadecuado me tomo por sorpresa aunque tambin de carcter mundial es uno de los grandes problemas de reclutamiento en nuestro pas y uno que he sufrido en mi empresa: las contrataciones de personal por recomendacin. Para uno de nuestros clientes al que le proveemos nuestros servicios estuvimos buscando un gerente de operaciones, su tarea seria administrar la operacin de una privada residencial de 100 casas, en una platica con mi abogado que es mi cuate, y salio que su cuado estaba disponible conoca todo de la administracin y seria el candidato idneo para el trabajo, le ped que lo pusiera en contacto y acudiera a entrevistarse con su currculo, en efecto la persona haba trabajado en grandes empresas en buenos puestos, y se encontraba desempleado porque haba cerrado su despacho de cobranza para una grande compaa telefnica nacional. Se mostr como una persona dinmica y calificada para el trabajo, decid contratarlo para dicho trabajo. A los pocos meses comenzaron los problemas porque dicha persona era muy mal organizada, demasiado complaciente con residentes y trabajadores, y haba perdido la motivacin para el trabajo. Se tuvo que despus de una oportunidad despedir ya que nuestro cliente estaba muy enojado con los resultados que se estaban dando. Lo que aprend es que no necesariamente porque venga recomendada una persona y tenga un buen currculo ser un buen elemento, es necesario analizar la situacin personal del mismo y en este caso ver la razn de su desempleo, aspecto importante era que no cerro su negocio el contratado sino que la empresa de telefona le quito el contrato por no ser efectivo. Segn datos del FONAES (Fondo Nacional para las Empresas) el rendimiento de una persona contratada por recomendacin baja , y puede bajar hasta un 70%. En mi opinin personal, es sumamente importante que se cuente con una persona que tenga buenas tcnicas de reclutamiento y seleccin a la hora

de querer llenar una vacante, as mismo es importante que el equipo en donde este la vacante pueda dar su opinin sobre las funciones que deba desempear la persona que se vaya a reclutar, y as se defina bien la vacante y la descripcin de las funciones y sus alcances para que el empleado potencial pueda saber si cuenta con las habilidades y conocimientos para tomar dicha vacante. Por otro lado la persona que realice el reclutamiento no debe perder de vista que puede ser un Currculo correcto pero no por ser correcto es el idneo, por lo que siempre es necesario conocer ms de los candidatos, no limitando las preguntas al aspecto del currculo, sino preguntas generales de sus ambiciones personales y profesionales, metas, etc. para conocer realmente al candidato. Ejemplificando se tienen dos candidatos, uno con el currculo perfecto pero se nota con poca ambicin o robotizado, mientras se tiene otro con un currculo bueno pero con mucha ambicin y motivacin, es claro que el primero es el correcto mas sin embargo el idneo es el segundo. Al final que lo que se busca es a la persona correcta en el lugar correcto no llenar lugares. Debe tambin la persona que realice el reclutamiento es hacerlo tomndose su tiempo y haciendo una bsqueda cualitativa del candidato. Evitando caer en la contratacin del menos malo o porque no hubo mas opciones. Como punto final de reflexin quisiera usar la cita de Elbert Hubbard que dice Una mquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna mquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario. Bibliografa:
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