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Costos Impulsados Por Inventarios PDF
Costos Impulsados Por Inventarios PDF
Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros,
Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove
y Linda Wright
marzo 2005 1
H E R R A M I E N TA S • Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e ntarios
que los clientes querían, no eran econó- costo, esparcida por diferentes funciones solidar las instalaciones de producción,
micamente sostenibles. y ubicaciones geográficas y registrada en tomar posesión de los componentes bajo
Para gravar el problema, los ejecutivos distintos momentos utilizando diferentes una modalidad justo-a-tiempo, pagar el
de la empresa se percataron de que los convenciones de contabilidad. precio de mercado en ese momento y
indicadores de gestión contable de HP El componente más fácilmente iden- trabajar con proveedores para minimizar
no se habían adaptado al ritmo de evo- tificable de los costos impulsados por in- el inventario cuando se anticipaba una
lución de sus cadenas de suministro. HP ventario es el tradicional ítem de costo caída en el precio.
supervisaba ahora una red de fabricación de inventario, usualmente definido Costos de protección de precio. Si HP
compleja de múltiples capas, compuesta como “costo de tenencia del inventario”, bajaba el precio de mercado de un pro-
por muchas entidades disímiles. Pero el que cubre tanto el costo de capital del ducto después que las unidades ya habían
enfoque actual de medición de costos de dinero inmovilizado en inventario y los sido despachadas a un canal de ventas,
la empresa permitía a los actores indi- costos físicos de tener inventario (costos debía reembolsar a sus socios del canal la
viduales de la cadena ver solamente su de espacio en bodega, impuestos de al- diferencia por cualquier unidad que aún
parte del rompecabezas, imposibilitándo- macenamiento, seguros, renovación, ro- no se hubiera vendido, para que el socio
les evaluar el impacto económico global turas y deterioro). En HP, sin embargo, del canal no tuviera que vender a pérdida.
de sus decisiones locales. No podían ver el costo de tenencia representaba menos En vista de la rapidez con la que dismi-
los efectos de decisiones operacionales de 10% de los costos totales impulsados nuía el valor, este desajuste de inventa-
tales como establecer el tamaño del in- por inventario. La investigación de SpaM rio exponía a HP a grandes riesgos de
ventario de seguridad entre dos seccio- reveló otros cuatro ítems de costo impul- protección de precio. Un socio del canal
nes del proceso de producción. Tampoco sados por inventario en el negocio de PC. podía comprar un producto a HP cuando
podían evaluar el impacto de decisiones Y cada uno de ellos debía ser manejado el precio predominante de mercado era
estratégicas como decidir la ubicación de en forma distinta. US$ 1.000. Pero si el artículo se vendía
una planta de ensamblaje final cerca de Costos de devaluación de componen- cinco semanas después a un nuevo precio
un proveedor específico. Si la empresa tes. Según los cálculos de SPaM, éstos re- de US$ 950, HP debía reembolsar la dife-
quería diseñar cadenas de suministro presentaban la mayor parte de los costos rencia de US$ 50. Para limitar este costo,
sostenibles, necesitaba entregar a todos de inventario de HP. Componentes clave HP debía asegurarse de que el inventario
sus ejecutivos una visión directa sobre la como chips de microprocesadores y me- de los socios de canal nunca excediera el
línea general de resultados. morias solían bajar de precio en forma número mínimo de días requerido para
rápida y pronunciada. Por ejemplo, el pre- garantizar la disponibilidad deseada, de
El costo oculto del inventario cio de una CPU podía caer hasta 40% du- manera que ningún exceso de inventario
Para hacer su negocio de PC más com- rante su ciclo de vida de nueve meses, y el tuviera que ser protegido. Esto significaba
petitivo en costos, el Strategic Planning castigo por mantener un exceso de partes que Hewlett-Packard debía mantener cor-
and Modeling Group de HP (SPaM), li- cuando ocurría una caída de precio podía tos sus tiempos de rotación de la produc-
derado por Corey Billington, emprendió ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos ción y frecuentes sus ciclos de reabasteci-
una exhaustiva revisión de la estructura fabricantes de hardware electrónico se miento. HP también ofrecía incentivos a
global de costos del negocio de PC en habían percatado de cuán perecibles ha- sus socios de canal para que mantuvieran
1997. Pronto se hizo evidente que los bían llegado a ser sus bienes, y HP, al igual menores niveles de inventario. El análisis
desajustes entre demanda y oferta que que muchos otros, mantenía inventario mostró que el costo de estos incentivos
producían exceso de inventario eran los en varios lugares: en fábricas y centros de era casi siempre más bajo que el costo de
principales impulsores de costos de las distribución, en centros de combinación reembolsar a los socios del canal después
PC; en 1995, por ejemplo, los costos rela- y en tránsito. Cada vez que los precios de de quiebres de precio.
cionados con inventario habían igualado los componentes caían, HP recibía otro Costos de devolución de productos.
el margen operacional total del negocio costo de devaluación en cada uno de estos En cierto sentido, los costos de devolución
de PC. Asimismo era claro que los indica- puntos de la cadena de valor. de productos son simplemente costos de
dores de costos existentes de la división HP no tenía control sobre los precios protección de precio de 100%; los distri-
no rastreaban todos los costos impulsa- de los componentes, pero podía controlar buidores sencillamente pueden devolver
dos por inventario (inventory-driven costs la cantidad de inventario que mantenía. los bienes no vendidos al fabricante a
o IDC) de HP, parte de los cuales muchas Esto significaba reducir el número de cambio de un reembolso total. En algunos
veces estaba mezclada con otros ítems de nodos en la cadena de suministro, con- casos, las devoluciones constituían más
de 10% de los ingresos del producto, no asociado de marketing que se requería gen, en este caso, 12%. Claramente, a cual-
debido a fallas del producto, sino a que para acelerar su venta. Estos costos gene- quier tasa de devaluación dada, los costos
los revendedores estaban devolviendo ex- ralmente no se incluyen en el costo de bie- de inventario aumentarán directamente
ceso de inventario. Aparte de incurrir en nes vendidos de una empresa y, aunque conforme aumente el inventario. Cuanto
costos operacionales (despacho, manejo, los ejecutivos de HP tomaban en cuenta más rápido caigan los precios, más aumen-
pruebas de producto, y así), las devolucio- estos descuentos y costos de marketing al tarán los costos impulsados por inventario
nes prolongaban el tiempo que un pro- decidir sobre descontinuar líneas de pro- al aumentar éste. Puesto que en la ma-
ducto pasaba en la cadena de suministro ductos, rara vez los consideraban al deter- yoría de los casos la tasa de devaluación
antes de llegar al usuario final, aumen- minar el costo real del inventario. Para está fuera del control de los ejecutivos, la
tando la exposición de HP a riesgos de evitar costos de obsolescencia, HP debía única forma de reducir el impacto de la
devaluación adicionales y costos de finan- ser muy eficiente en gestionar las intro- devaluación sobre las utilidades es hacer
ciamiento de inventario. Para gestionar ducciones de productos, de modo que se un mejor trabajo de igualar demanda y
este tipo de costo impulsado por inventa- lanzaran nuevos modelos justo cuando se oferta, reduciendo así los inventarios.
rio, HP tuvo que trabajar estrechamente vendían las últimas unidades restantes de Los costos de protección de precio y de
con los socios del canal para optimizar los modelos antiguos. devolución de productos se calculan de
toda la cadena de suministro. Al acordar En general, calcular estos componen- manera similar, pero las sumas en sí son
con sus socios del canal niveles de inven- tes de los costos de inventario es bastante algo más complicadas, porque dependen
tario y expectativas de entrega específicas, sencillo. El más fácil de determinar es el de los acuerdos contractuales estableci-
HP redujo el inventario ineficiente en el costo de devaluación, que se puede obte- dos entre fabricantes y distribuidores.
canal y aumentó la calidad global de su ner multiplicando el nivel de inventario En su caso más simple, si un fabricante
servicio, tanto hacia los socios como hacia del producto o componente en cuestión ha acordado reembolsar a sus distribui-
los clientes finales. por la tasa de devaluación apropiada. Su- dores 100% cada vez que baje su precio
Costos de obsolescencia. Las cance- ponga que una empresa hipotética vende de lista, la fórmula para determinar los
laciones del valor en los libros al final un artículo de electrónica de consumo costos de protección de precio es la baja
del ciclo de vida fueron inicialmente la que se devalúa a una tasa anual de 60%. en el precio multiplicada por el número
porción más obvia de este costo. Al ser El inventario anual promedio relacionado de unidades del producto en el inventa-
tan breves los ciclos de vida de las PC, con el producto vale US$ 200 millones, rio de los distribuidores. Igualmente, los
incluso un pequeño error de cálculo en y los ingresos anuales provenientes de la costos de devolución serían el número
la demanda anticipada podía dejar a la venta del producto son US$ 1.000 millo- de unidades devueltas de un producto
empresa con pilas de bienes sin ningún nes. Entonces, el costo anual relacionado particular multiplicado por el precio al
valor que había que dar de baja en los con inventario debido a la devaluación del por mayor pagado por el minorista en
libros. Los otros relacionados, pero a veces producto es el inventario anual promedio primer lugar. Pero esas sumas deben ser
menos obvios, de los costos de obsolescen- multiplicado por la tasa de devaluación, ajustadas según los términos del contrato,
cia eran los descuentos sobre productos a o US$ 120 millones. Dividir esa cifra por los que podrían no permitir, por ejem-
punto de ser descontinuados y el esfuerzo los ingresos nos da el costo como un mar- plo, que se devuelva todo el inventario si
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el minorista deliberadamente mantiene pecíficos al producto, su valor deberá nas de suministro de los tres productos
un stock excesivo (cuanto más generosos ser descontado 100%; los que puedan ser deben ser gestionadas. Dado que los in-
sean los términos de protección de precio usados en otra parte estarán sujetos a ventarios de los socios del canal repre-
y de devolución, menos perderá el distri- costos de devaluación según la rapidez sentan el mayor componente de costos
buidor al hacerlo). Más aún, el cumpli- con que puedan ser transferidos a otros de inventario para el producto A, lo que
miento del contrato podría depender de productos. Finalmente, la empresa tiene los ejecutivos deben hacer es mejorar la
circunstancias específicas. Por ejemplo, que agregar los costos relacionados de gestión de la cadena de suministro en su
aun si el contrato restringe las opciones marketing y descuentos de vender en tramo final: deben pronosticar mejor la
demanda. Necesitan fomentar iniciativas
de inventario gestionado por el proveedor
El exceso de inventario era el principal impulsor de (VMI, por sus siglas en inglés) y de plani-
costos de las PC de Hewlett-Packard; en un año, de ficación, pronóstico y reabastecimiento
en colaboración (CPFR, por sus siglas en
hecho, los costos impulsados por inventario igualaron inglés). En contraste, los productos B y C
el margen operacional total del negocio de PC. probablemente necesiten una mejor ges-
tión cadena arriba con proveedores o con
diseñadores de producto para reducir los
de devolución del socio del canal, HP po- liquidación productos a punto de ser riesgos de devaluación de componentes.
dría acceder a recibir productos de vuelta descontinuados. Los cuatro ítems de costo que SPaM
para mantener buenas relaciones y asegu- Por importante que resultaba para HP identificó no son los únicos tipos de cos-
rar ventas futuras. identificar los varios componentes ocultos tos potenciales impulsados por inventa-
Los costos de devaluación, de pro- de los costos de inventario, aún más im- rio. Las empresas que mantienen grandes
tección de precio y de devolución son portante era entender cómo el impacto existencias de materias primas, por ejem-
esencialmente costos continuos; ocurren de cada componente de IDC difería para plo, bien pueden descubrir que la rebaja
todo el tiempo y pueden ser calculados distintos productos. Eso tenía profundas en los libros del valor de su inventario,
en cualquier momento. Los costos de implicaciones para la forma en que HP producto de reducciones en los precios de
obsolescencia, sin embargo, son discre- gestionaba su cartera de productos. Esta las materias primas, puede en cualquier
tos, surgen sólo cuando una empresa percepción se ilustra en la tabla “Rastrear año superar los beneficios de los menores
decide retirar un producto específico y, los costos hasta la fuente”, que compara precios de los insumos. Otra fuente común
por tanto, no pueden ser estimados hasta tres productos de HP no mencionados. de IDC son los descuentos de precio, que
ese momento. La cantidad de costos de Los IDC totales son relativamente altos normalmente surgen cuando errores en
obsolescencia es determinada por varios para el producto A, en 14,25% de los in- el pronóstico de la demanda conducen a
factores. Primero, la empresa debe dar gresos del producto, y la mitad de este exceso de inventario que la empresa es
de baja en los libros 100% del valor de total proviene de costos de protección de obligada a vender a precios por debajo del
los bienes terminados en sus inventarios precio. En contraste, los IDC totales para mercado, lo que resulta en menores már-
(menos cualquier beneficio de reciclaje el producto C son sólo 4,80% de los ingre- genes sobre los productos en cuestión.
o desecho). Luego debe rebajar el valor sos, y la porción más grande de éstos es la
en los libros de cualquier componente devaluación de componentes. La transformación
en proceso. Si los componentes son es- Estas cifras sugieren cómo las cade- La Mobile Computing Division (MCD)
Rastrear los costos hasta la fuente IDC como porcentaje Costo impulsado
de los ingresos por inventario
Cuando se individualizan los componentes de los
Producto A Producto B Producto C
costos de inventario, resulta fácil ver cómo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser Devaluación 2,10 4,20 2,20
de componentes
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de Protección de precio 7,15 2,30 0,80
Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto Devolución de productos 1,15 0,60 0,60
A provienen de bienes cuyos precios han caído Obsolescencia 2,55 0,65 0,40
después de ser despachado a los minoristas. Pero el Costo de tenencia 1,30 1,10 0,80
mayor problema para los productos B y C es la caída de inventario
en los precios de los componentes antes que los Total 14,25% 8,85% 4,80%
productos salgan siquiera de la fábrica.
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porcentual más caro que el escenario 4 y fuerte evidencia de que la única forma en Así, aunque los escenarios 4 y 5 parecían
de hecho más barato que el escenario 5. que la división podía dar un vuelco a su muy similares en términos de menores
La diferencia de un punto porcentual no negocio era renovando toda su estrategia costos totales, la Mobile Computing Divi-
basta para compensar los cambios orga- de cadena de suministro. sion finalmente optó por el escenario 5.
nizacionales y financieros que implicaría Las consideraciones de IDC también La MCD empezó a cosechar los benefi-
cambiar a una cadena de suministro de impulsaron la elección entre las dos al- cios casi de inmediato. Los costos impul-
una sola etapa, pese a los apretados már- ternativas muy diferentes de cadena de sados por inventario cayeron de 18,7% de
genes en el negocio de las PC. suministro de una sola etapa de la uni- los ingresos totales en 1997 a 12,2% en
Pero qué distinto es el panorama cuando dad. Como muestra la tabla, la diferencia 1998. En 1999, la división experimentó
los IDC, tales como devaluación y costos total de costo entre ellas, cuando se toma- una mejora aún más drástica, al caer los
de obsolescencia, son plenamente cuanti- ban en cuenta los IDC, era mínima (0,2 IDC a apenas 3,8% de los ingresos. Estas
ficados e incluidos en el análisis. Entonces, puntos porcentuales). Pero los ejecutivos reducciones se tradujeron directamente
el argumento para cambiar a una cadena sentían que el escenario 4 planteaba mu- en ahorros para el resultado neto de la
de suministro de una sola etapa parece chas oportunidades de perder el control división de computadoras portátiles, que
mucho más sólido. Aunque la empresa ex- de los costos impulsados por inventario, en 1998 alcanzó el punto de equilibrio y
plotara todas las oportunidades posibles y no estaba claro que la MCD siempre en 1999 se volvió rentable. La medición
para reducir los IDC en la actual estruc- pudiera contener esos riesgos. Gestionar de los IDC permitió a la MCD identificar
tura de la cadena de suministro, como su- una multitud de fábricas regionales con claramente y con exactitud dónde eran
pone el escenario 3 de manera bastante conjuntos separados de materiales y pro- necesarios cambios en su cadena de su-
poco realista, ambos escenarios de una ductos es más difícil que gestionar sólo ministro y justificar cambios que, según el
sola etapa resultan aproximadamente una. Más fábricas significaban mayores pensamiento más tradicional, no habrían
cuatro puntos porcentuales más baratos, posibilidades de que se produjera capa- tenido sentido.
lo que basta para justificar el argumento cidad no utilizada; varias plantas cierta- Otras unidades de PC, particularmente
de los ejecutivos a favor de cambiar la es- mente requerirían mayores niveles de in- el negocio de computadoras de escrito-
tructura. En consecuencia, una evaluación versión de capital que una sola. Y cuando rio, comenzaron a seguir el enfoque de
completa de los IDC no sólo reveló las li- la MCD introdujera nuevos productos, la MCD para el costeo de sus decisiones
mitaciones de la actual cadena de suminis- varias fábricas tendrían que incrementar de cadena de suministro, con resultados
tro de la MCD, sino que también brindó sus procesos de producción, no sólo una. igualmente impresionantes. Inspirada
−
miento de ingresos, sino una sólida gestión Costos de
de activos. Para medir el RONA con exacti- Retorno Ingresos Gastos inventario
=
tradicionales
tud, las empresas deben rastrear más que sobre
sólo los costos de inventario tradicionales.
activos
Éstos afectan únicamente los gastos, pero
los costos de protección de precio y
de devolución de productos que rastrean
netos
Necesidades de
capital de trabajo
+ Activos fijos
por estos éxitos, HP decidió implemen- tener perfecto sentido para su unidad, indicador de desempeño financiero tra-
tar oficialmente los nuevos indicadores pero podrían incrementar los costos to- dicional de retorno sobre las ventas a
en todas sus operaciones de PC. En la pri- tales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo favor del retorno sobre los activos netos
mera etapa del despliegue, el foco estuvo podría haber decidido en contra del des- (RONA, por sus siglas en inglés). Esto re-
en rastrear los IDC en todas las divisiones. pacho de bienes por aire debido a que fleja la realidad competitiva de que, para
En algunos casos, la información debió ser los costos adicionales de transporte ha- las empresas como HP, la ventaja pro-
reunida manualmente; en otros, fue posi- brían excedido el costo identificable de viene menos de la participación de mer-
ble automatizar la recolección de datos. financiar y almacenar inventario local. cado que de la eficiencia con que la firma
En la siguiente etapa, se fijaron metas para Pero esa decisión habría impuesto costos gestiona sus activos; en otras palabras,
cada ítem de IDC para cada región y línea en otra parte de la cadena de suminis- su cadena de suministro. Como mues-
de producto, con base en proyectos que tro, que bien podrían exceder los costos tra la ilustración “Vincular los costos de
se sabía estaban en progreso y en estima- adicionales de transporte. Sin medir los inventario al desempeño financiero”, la
ciones de condiciones futuras de mercado. IDC totales, no había forma de saberlo, relación entre los costos impulsados por
Una presentación consistente de los datos e incluso si el ejecutivo tomaba la deci- inventario y el retorno sobre los activos
fue casi tan importante como los datos en sión correcta, probablemente habría sido netos es directa, simple y poderosa, lo
sí. Las unidades regionales, divisiones de sancionado por ello. Ahora, sin embargo, que hace mucho más fácil alinear los
producto y grupos de finanzas de HP co- sería premiado por incurrir en costos lo- intereses y decisiones de los ejecutivos
laboraron estrechamente para desarrollar cales adicionales en el interés de reducir arriba y abajo en la jerarquía.
un patrón estándar para los indicadores los costos totales. Los beneficios financieros no han
de cadena de suministro, cerciorándose Los indicadores de IDC son valio- tardado en llegar. El Personal Systems
de que los datos pudieran ser reunidos sos en toda una gama de decisiones de Group de HP, por ejemplo, experimentó
oportunamente y en el formato reque- I&D y marketing. Muchos costos en el una reducción mundial de inventarios de
rido para cada ítem. De esta forma, todos tramo final de la cadena de suministro 50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido
usan los mismos ítems en sus hojas de cál- se deben a decisiones que los ejecutivos ese nivel desde entonces. Los costos aso-
culo, cada uno con la misma definición, la toman cadena arriba, en la fase de diseño ciados a inventarios han caído aún más,
misma fuente de información y el mismo del producto. La disciplina de los IDC ha en cerca de 70%. Desde la fusión de HP
método de cálculo. Como resultado, todos hecho a los diseñadores de productos de con Compaq, en mayo de 2002, la arre-
los usuarios pueden mirar un ítem y saber HP mucho más conscientes de las conse- metida para adoptar los IDC en toda la
exactamente de dónde proviene la infor- cuencias de sus decisiones, lo que los hace empresa ha avanzado. En este momento,
mación y qué significa realmente. más responsables e imputables. Antes, al- todas las áreas de HP han adoptado un
guien que había especificado una unidad conjunto estándar de indicadores de cos-
La recompensa de disco duro cuya obtención tomaba tres tos impulsados por inventario.
HP puede ahora gestionar la rentabili- meses probablemente no se habría dado •••
dad de su cadena de valor de una forma cuenta de que, durante esos meses, HP Hewlett-Packard no es, desde luego, la
mucho más sofisticada. Atrás quedaron debía asumir costos de exceso de inventa- única empresa que opera en un sector
los días de medidas de aplicación general rio, devaluación y obsolescencia. Ahora, dinámico y altamente competitivo en
como “todos deben reducir sus inventa- ese diseñador ya no tiene esa excusa. Los precios. Los fabricantes de electrónica
rios en 20% de aquí a fin de año”, que indicadores de IDC también ayudan a los de consumo, los productores de artícu-
usualmente se traducían en una, a veces ejecutivos a decidir cuánta flexibilidad in- los de moda y los minoristas de produc-
contraproducente, oleada de iniciativas corporar a los nuevos productos. En el pa- tos frescos enfrentan desafíos similares.
genéricas de producción ligera y justo-a- sado, HP muchas veces subestimaba los Cualquier empresa con bajos márgenes,
tiempo. Ahora cada grupo de producto costos de cadena de suministro relacio- ciclos de vida cortos, productos altamente
es libre de escoger la configuración de nados con ofrecer muchas características perecibles o estacionales y demanda im-
cadena de suministro que mejor se ajuste de producto. Ser capaz de cuantificar el predecible debe rastrear los diversos
a sus necesidades, mientras cumpla con verdadero costo impulsado por inventa- componentes de sus costos impulsados
la meta global de IDC. Es posible que los rio de agregar, digamos, personalización por inventario. Sin indicadores de desem-
ejecutivos de grupo de producto hayan en idioma lituano a un producto ayuda peño adecuados que ayuden a visualizar
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que de- a determinar si ofrecer o no esa opción la magnitud de sus problemas de cadena
bían hacer, pero los indicadores de IDC les a los clientes. de suministro e impulsen a las personas
han hecho más fácil convencer a los altos Pero quizás el más grande beneficio de a actuar, estas empresas simplemente no
ejecutivos de que sus situaciones particu- los indicadores de IDC es que vinculan sabrán si están dejando grandes cantida-
lares requieren soluciones específicas. las decisiones operacionales a las metas des de dinero sobre la mesa.
Incorporar los indicadores de IDC a la corporativas para crear valor para los
toma de decisiones también ha librado accionistas. En el nuevo clima centrado Reimpresión r0503j-e
a los ejecutivos de acciones que podrían en las utilidades, HP ha abandonado su Para pedidos, visite www.hbral.com
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