Curso: Gestión de

operaciones
Semana 7
Administración de la Cadena de
Suministros (SCHM)
Logro de sesión:
Al término de la presente sesión, el estudiante comprenderá la
importancia de la gestión de la cadena de suministro o Suply Chain
Management.
Decisiones Básicas de la Gestión de
Operaciones

Diseño de Administración
Bienes de la
Calidad Diseño
Mantenimiento del Proceso

Estrategia de
Distribución de
Capacidad y Programación
Instalaciones

Estrategias de Recursos
Localización Humanos y
Diseño del
Trabajo
Administración Administración
de de la cadena de
Inventarios suministro

HEIZER, Jay / RENDER, Barry.

2014 Principios de Administración de operaciones
5 Educación.
Madrid: Pearson
SCHM
Push &/ Pull
• La cadena de suministro
• Enfoques Push & Pull de los procesos de una cadena de suministro
• La administración de la cadena de suministro.
• Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de suministro
• El desempeño de la cadena de suministro
• Objetivos, etapas y fases de la cadena de suministro.
• Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (ROCS)
La cadena de suministro
Secuencia de procesos e información de negocios que
proporciona un producto o un servicio desde los
proveedores hasta la empresa y luego, mediante la
distribución, hasta el cliente final

Más que una cadena resulta ser una red

Enfoques Push & Pull de los procesos
de una cadena de suministro
 Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema
“push” (donde el producto era “empujado” a los canales comerciales) al
sistema pull (en el que la demanda “tira” al sistema).

El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH

 El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfacción del cliente

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

Enfoque Push

Plan de
Materiales

Sub-montaje Montaje Clientes

Proveedores Materiales
Fabricación Final

 Se lleva a cabo con anticipación a la demanda del cliente (demanda no conocida y

se debe pronosticar) MRP
 El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementándose los
inventarios y los riesgos!

El inventario realiza un efecto “empuje” PUSH

 Enfoque Pull

Programa de
producción

Sub-montaje Montaje Consumidores

Proveedores Materiales
Fabricación Final

PULL El inventario realiza un efecto de “arrastre”

El producto es “jalado” por los consumidores, lográndose menores inventarios y

una mayor satisfacción de los clientes

Flujo de información Flujo de materiales y

componentes
La planeación, la ejecución y el control del flujo y almacenamiento de
productos, servicios e información, a lo largo de la cadena de suministro
(desde el proveedor hasta el cliente final), con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente al menor costo posible.

Las empresas exitosas serán aquellas que puedan

encontrar la manera de “acelerar” su cadena logística.
Marco de Toma de Decisiones de la Cadena de suministro

Estrategia Competitiva
de la empresa

Estrategia de la Cadena
Capacidad de suministro Eficiencia
de Respuesta
(Productividad)
(eficacia) Estructura de la cadena de suministro

Variables Logísticas

Instalaciones Inventarios Transportes

Información Aprovisionamiento Fijación de precios

Variables Interfuncionales
 El Desempeño de la Cadena de Suministro

Una empresa puede mejorar el desempeño de la cadena de suministro en

términos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las
variables logísticas e interfuncionales

Variables Interfuncionales
Variables Logísticas
1. Información
1. Instalaciones 2. Aprovisionamiento, y
2. Inventario 3. Fijación de precios
3. Transporte
Variables logísticas: Efecto de las Instalaciones

Tener más instalaciones (plantas de

producción, almacenes) y bien
ubicadas provee de mayor capacidad
de respuesta a la cadena de
suministro, mientras que pocas
instalaciones centralizadas crean una
alta eficiencia

Tener más instalaciones Capacidad Eficiencia

De
Y viceversa Respuesta
Variables logísticas: Efecto del Inventario

Tener más inventarios (MP, WIP y PT)

provee de mayor capacidad de
respuesta a la cadena de suministro,
mientras que menores niveles de
inventarios crean una alta eficiencia

Tener más inventarios Capacidad Eficiencia

De
Y viceversa Respuesta
Variables logísticas: Efecto del Transporte
Las diferentes opciones de transporte
tienen diferentes impactos en la capacidad
de respuesta y en la eficiencia de la
cadena de suministro:
• A < tiempo > costo
• Factores a considerar: Distancia,
volumen, precios, competencia,
confiabilidad y riesgos

Tener más rapidez Capacidad Eficiencia

De
Y viceversa Respuesta
Las Variables Interfuncionales: la Información
• Es variable más importante del
desempeño en la cadena ya que afecta
de manera directa a cada una de las
demás variables: a las instalaciones, al
inventario, al transporte, al
aprovisionamiento y a los precios a lo
largo de la cadena de suministro
• Permite mejorar la capacidad de
respuesta y la eficiencia
• La información orienta los diferentes
flujos

Tener información Capacidad

De Eficiencia
Respuesta
Y viceversa
Las Variables Interfuncionales: Aprovisionamiento
• Es la variable que está referida al
planeamiento y control de los inventarios, a
la producción, a las compras, al
almacenamiento, al transporte, etc.
• Estas decisiones elevan las utilidades de la
cadena al determinar que funciones llevará
a cabo la empresa y cuáles otras
subcontratará (fabricar o tercerizar)

Aprovisionamiento Capacidad
De Eficiencia
Respuesta
Y viceversa
Las Variables Interfuncionales: Precios

• Los precios diferenciados se

utilizan para atraer a clientes que
valoran la capacidad de respuesta
como también a los que exigen
mayor eficiencia
• ¡Bajo una economía de mercado!

Precios Capacidad
De Eficiencia
Y viceversa Respuesta
Capacidad de Respuesta y Eficiencia

Una “gestión efectiva” de la cadena

de suministro requiere que se
alcance el “equilibrio” entre la
capacidad de respuesta y la
eficiencia que mejor satisfaga las Capacidad de
Eficiencia
necesidades de los clientes respuesta

Meta: Alcanzar el
equilibrio adecuado

Satisfaciendo las necesidades

de los clientes

¡Efectividad!
El objetivo de la administración de la cadena de
suministro
• Debe ser maximizar su
rentabilidad total (superávit de
la cadena de suministro).
• La rentabilidad es la condición
sine qua non para el éxito de
los negocios.
• La utilidad es la diferencia entre
los ingresos generados y la
suma de los costos incurridos
en todas las etapas de la
cadena de suministro.

Utilidad
Rentabilidad = X 100
Capital
Etapas de la cadena de suministro

Cada una de las cinco etapas en la cadena de suministro se conecta a través del flujo
de información, productos y dinero

Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Minorista Cliente

No es necesario que cada etapa este presente en la cadena de suministro

Fases de decisión en la cadena de suministro
Dependiendo del período durante el cual se apliquen
se pueden caracterizar como:

• Estratégicas o diseño de la cadena de

suministro
• Planeación de la cadena de suministro
• Operación de la cadena de suministro

La incertidumbre acerca de la información de la

demanda es proporcional al horizonte de tiempo, a
mayor tiempo mayor incertidumbre y por lo tanto
mayores riesgos
1 Fase de decisión estratégica o de diseño
• Tienen un impacto a largo plazo, que duran varios
años.
• Decide como se configurará (diseñará) la cadena de
suministro, cómo serán distribuidos los recursos y
que procesos se llevarán a cabo en cada etapa
(desde el proveedor hasta el cliente).
• Incluyen la ubicación y las capacidades de
producción e instalaciones de almacenaje, los
medios de transporte y sistema de información que
se utilizará.
• Define las restricciones de las decisiones de
planeación o tácticas.
2 Fase de planeación de la cadena de
suministro
• Cubren un período de unos cuantos meses a un año e
incluyen decisiones como:
• Cuales mercados serán abastecidos desde
que ubicaciones
• Planes de producción
• Subcontratación de fabricación
• Las políticas de inventario
• Las promociones de marketing y precio
• Define las restricciones de las decisiones operativas.
3 Fase de operación de la cadena de suministro
• Abarcan un horizonte de tiempo desde unos minutos
a varios días.
• Durante esta fase se incluye la toma decisiones de
las empresas respecto a los pedidos de cada cliente:
• Distribuyen el inventario o la producción entre
cada uno de los pedidos.
• Establecen una fecha en que debe completarse
el pedido.
• Asignan un pedido a un modo particular de
transporte.
• Establecen los itinerarios de entrega de los
camiones
• Colocan órdenes de reabastecimiento.
Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena
de Suministros (ROCS)

Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council)

desarrolló su versión de un modelo de referencia de procesos para:
Medir mejor el desempeño de la cadena de suministros, e
Identificar oportunidades de mejora
El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones
de desempeño, mejores prácticas y requerimientos de software.
 Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)

Planear

Fabricar Entregar
Deliver Source Make Deliver Suministrar Source Make Deliver Source
Return Return Return Devolver Devolver Return Return Return

Customer’s
Suppliers’ Supplier Your Company Customer
Customer
Supplier

Internal or External Internal or External

Se establece un marco para la descripción del proceso en base

a cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR:
Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar);
Deliver (entregar), y Return (devolver)
 Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)

Plan

Source Make Deliver

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return Return Return Return Return

Your Company Customer’s

Suppliers’ Supplier Customer
Customer
Supplier

Internal or External Internal or External

Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver

Se utilizan cinco medidas de desempeño de la SCM:

1. Confiabilidad de la entrega
2. Capacidad de respuesta: velocidad
3. Flexibilidad
4. Costo, y
5. Eficiencia en la administración de activos
¿Por qué iniciar un
proyecto de SCM?
Tipos de Cadena de Suministro
Cadena de suministro tradicional
Este tipo de cadena de suministro puede valer para empresas pequeñas que no necesitan un gran
control de su producción, ya que cada persona implicada en el proceso de fabricación toma sus
decisiones de manera independiente. Esta falta de comunicación puede provocar un descontrol en la
cadena de producción, que si no se solventa rápidamente puede provocar que no se cumplan los
plazos de entrega de los pedidos que tengamos pendientes. Como hemos comentado, por lo general,
este tipo de cadena de suministro solo funciona para empresas que no deben lidiar con grandes
cantidades ni de materia primas ni de producto acabado, y que tienen un proceso de fabricación
tradicional en el que no se necesita un flujo de información continua para el correcto funcionamiento de
la cadena de suministro.
Tipos de Cadena de Suministro

Cadena de suministro compartida

En ella las personas implicadas en el proceso de fabricación también
toman las decisiones de manera individual, pero tienen una base de
datos bien definida donde se puede tener acceso a toda la información
y a las diferentes decisiones que se han ido tomando durante la
fabricación.
Tipos de Cadena de Suministro

Suministro de gestión
En ella es el proveedor quien va a decidir qué cantidad de productos
envía a cada uno de sus clientes. Para saber exactamente cuánto
producto debe mandar a sus clientes, el proveedor se sirve de un
inventario que debe irse elaborando por ambas partes, en el que
constan los diferentes pedidos medios que se han realizado durante un
año a partir de este momento.
Tipos de Cadena de Suministro

Cadena de suministro sincronizada

En ella toda la fase del proceso de producción está perfectamente sincronizada de manera que se sigue
la fabricación del producto desde la entrada de materias primas, hasta su llegada al almacén como
producto acabado y envío. En este último tipo de cadena de suministro es muy importante el desarrollo de
las nuevas tecnologías, ya que cada punto del proceso debe estar perfectamente detallado y crearse una
red de logística donde cualquier persona pueda acceder a la información que se ha ido añadiendo por
cada parte responsable de la fabricación de un producto.
“ Hoy en día, no compiten las empresas … compiten las
cadenas a las que pertenecen esas empresas”
Michael E. Porter
Ph.D., Harvard University
Desafíos del SCHM
Contenido
• La Administración de la Cadena de Suministros
• Los flujos de la cadena de suministro
• Desafíos de la SCM
• Causas de variabilidad en las cadenas de suministro
• Políticas de producción:
• Producir para atender una orden (BTO: Build to Order),
• Producir para tener stock (BTS:Build to Stock )
• La organización tipo silo y la curva de compensaciones (Trade off Curves)
• El efecto bullwhip
La Administración de la Cadena de Suministros
(Supply Chain Management)

La planeación, la ejecución
y el control del flujo y
almacenamiento de
productos, servicios e
información, a lo largo de la
cadena de suministro (desde
el proveedor hasta el cliente
final), con el fin de satisfacer
las necesidades del cliente al
menor costo posible.
Los flujos de la cadena de suministro

• Los flujos de información son

importantes pues ayudan a mantener
niveles de inventarios adecuados. Es
obvio que resulta más barato obtener
información que mantener inventarios
altos, o perder ventas.
• Los flujos financieros son críticos y la
mayoría de las compañías miden el
funcionamiento de la cadena de
suministro con las mediciones
(indicadores) de las cuentas por pagar y
las cuentas por cobrar.
Desafíos de la SCM
Los desafíos, con frecuencia, incluyen los
siguientes:
1. Una red compleja de la cadena de suministro.
Ejemplo: proveedores mundiales (Búsqueda
de menores costos y de materias primas)
2. Una estructura compleja del producto.
Ejemplo: el producto incluye hardware y
software
3. Una organización y control descentralizados
(silos funcionales).
Ejemplo: los equipos funcionales se centran
en las metas de sus áreas, que son
estrechas y no están alineadas con las metas
de la organización
Desafíos de la SCM

4. Una presión en aumento para mejorar el

servicio al cliente y la mejor utilización del activo.
Ejemplo: Los analistas financieros por lo
general se centran en el retorno de los
activos (rentabilidad)
5. Múltiples fuentes de incertidumbre.
Ejemplo:
Demanda (clientes),
Oferta (proveedores, competidores),
Variabilidad de los procesos,
Evolución tecnológica,
Etc.
 Causas de Variabilidad en las
Cadenas de Suministro
• Las causas o amenazas más importantes de las
cadenas de suministro son:
• La variabilidad, y la incertidumbre
• Las tres causas principales de variabilidad:
• 1. Variabilidad de la demanda
• Ejemplo: Dificultad para pronosticar las
ventas
• 2. Variabilidad del proveedor
• Ejemplo: Retrasos en las entregas del
proveedor
• 3. Variabilidad de los procesos
• Ejemplo: Tiempos muertos y pérdidas
inesperadas de la producción
Causas Típicas de Variabilidad
Porcentaje
Causas de Porcentaje
Variabilidad
10%
Demanda 60% Demanda
Proveedores
Proveedores 30% 30% 60% Procesos

Procesos 10%

La variabilidad de la demanda se ocupa a menudo del "efecto Bullwhip",

según el cual las pequeñas fluctuaciones de la demanda aguas abajo
causan grandes impactos en los proveedores aguas arriba. Se puede
reducir mejorando la información y las relaciones con los clientes.
La variabilidad del proveedor se puede reducir, incluso eliminar,
seleccionando y evaluando mejor a los proveedores. Formando alianzas,
comunicándose mejor y en tiempo real, mejorando la coordinación.
La variabilidad de proceso puede ser reducida mejorando el mantenimiento
preventivo y el control del proceso estadístico.
 Políticas de Producción: Producir para atender una Orden
(BTO) & Producir para tener Stock (BTS)
Considere estos slogans de dos proveedores de comida rápida:
1. "We do it all for you!" (Lo hacemos todo por ti) McDonald's (BTO): PULL
BTO: Build to Order: se produce cuando llega la orden (no tienen stock de productos terminados)
2. "Have it your way!“(Hazlo a tu manera) - Burger King (BTS): PUSH
BTS: Build to Stock: se produce para tener stock según los pronósticos ( tienen stock de productos
terminados)

Ambos modelos tienen ventajas y desventajas y muchas

compañías utilizan una combinación de ambos
Ejemplo de conflicto de intereses
Suponga que una compañía está diseñando un nuevo producto para introducirlo al mercado.
• Comercialización preferirá alcanzar mayores ventas y mayores utilidades, por lo tanto puede
exigir un gran stock con altos niveles de variedad
• Producción preferirá menos variedad, de modo que puedan realizar “corridas” de producción más
largos en la fábrica para reducir costos de fabricación.
• Para determinar la cantidad "correcta" y la variedad de productos a ofrecer, estas “presiones que
están en conflicto” necesitan ser reconciliadas y alineadas para lograr un mayor beneficio para la
compañía: liderazgo
Servicio al cliente
• Es el que ofrece una empresa al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos,
venderle un producto o entregarle el mismo. Ambiente
• Factores que intervienen en el servicio al cliente: agradable

Rapidez en la
atención
Amabilidad

Comodidad
Higiene
Atención
personalizada Seguridad
Stock de seguridad Rotura de Stock

Es el nivel extra de existencias que se Se produce cuando una empresa no tiene

mantienen en el almacén para hacer cantidad suficiente de un determinado
frente a las variaciones de la demanda, producto (o varios) y, por lo tanto, no puede
suministro o producción abastecer la demanda de sus clientes,
internos o externos
 El nivel de servicio al cliente
• Es el complemento de la
probabilidad de rotura de
stock: (1 - probabilidad de
rotura de stock)
• Por ejemplo: Si la probabilidad
de quedarse sin stock (de
rotura de stock) es 3%, el
nivel se servicio será: 97%
La Curva de Compensaciones (Trade off Curves)

• Una de las principales “compensaciones” en

la gerencia de la cadena de suministro está
entre el nivel del inventario y el nivel del
servicio al cliente.
• Para cualquier cadena de suministro, el
aumento del nivel del servicio al cliente
(disponibilidad de productos y/o repuestos)
por lo general significa tener niveles más
altos de inventario.
• Muchas compañías han descubierto su
"mejor lugar" en la curva de la oferta,
dependiendo de lo que requieren sus
clientes y de lo que ofrece su competencia.
La Curva de Compensaciones (Trade off Curves)

Las diferentes estrategias de la cadena de

suministro pueden cambiar de lugar la curva de
compensaciones: “bajando los niveles de inventario
sin afectar el servicio al cliente” (o “mejorando
niveles del servicio al cliente sin aumentar los
niveles de inventario”)
¿Cómo se puede lograr esto?
1. “Reduciendo los tiempos de respuesta”. Esto
“bajaría” de lugar la curva, acelerando tiempos
de respuesta al cliente sin incrementar los
inventarios.
2. También mediante una estrategia de
“aplazamiento” se puede “bajar” la curva,
permitiendo que se mantenga el nivel de
servicio con menos inventario.
La Curva de Compensaciones (Trade off Curves)a

Alto Alto

Inventario

Inventario
Bajo Meta Bajo Meta

Malo Bueno Malo Bueno

Servicio al cliente Servicio al cliente

Uno de los primeros pasos para mejorar una cadena de suministro está en que
“los niveles del inventario” y el “servicio al cliente” sean manejados
adecuadamente.
En una organización estas dos responsabilidades no deben estar separadas:
coordinación integración, sincronización¡
El Efecto Bullwihp

• El efecto Bullwhip (latigazo) es

una de las principales causas
de los altos costos y de las
mayores ineficacias en las
cadenas de suministros.
• Describe cómo las pequeñas
fluctuaciones en la demanda
en el nivel del cliente se
“amplifican” a lo largo de la
cadena de suministro aguas
arriba, a través de los
minoristas, distribuidores,
fabricantes y proveedores.
El Efecto Bullwihp: Ejemplo

Considere la siguiente cadena de suministro de pañales descartables para uso

de bebes

Cliente:
Proveedor Fabricante Mayoristas Minorista
bebe

Supply Chain
El Efecto Bullwihp: Ejemplo
“Estos incrementos causan mayores dificultades en el nivel más alto de la cadena”

Cliente:
Proveedor Fabricante Mayoristas Minorista
bebe

Bebes: La demanda (consumo) es constante pero incrementa su compra

Minoristas: Hace sus pedidos por lotes y depende del tiempo de respuesta

Mayoristas: “Compensa” el incremento de la “D” incrementando sus pedidos

Fabricante: Observa un incremento en sus órdenes de fabricación

Proveedor: Observa un incremento en los pedidos del fabricante, aún mayores

Consecuencias del Efecto Bullwihp

• Excesos y/o agotamientos de inventario

• Largos tiempos de respuesta
• Altos costos de transporte y de fabricación,
• Desconfianza entre proveedores y clientes
 Causas del Efecto Bullwihp
• Distorsión de la información
• Ejemplo: información incorrecta, señales falsas de la demanda
• Fabricación de la orden por lotes
• Intentando alcanzar economías de escala
• Promociones
• Ofertas tales como "compras adelantadas" con reducciones de precio
• Amenaza de escasez
• Se colocan sobre órdenes a los canales de distribución
Minimizando el Efecto Bullwihp

Conociendo las causas del

efecto Bullwip se pueden
disminuir sus consecuencias.
Por ejemplo, si un problema
importante proviene de la
“distorsión de la información”,
un socio (eslabón) de la
cadena puede tomar la
responsabilidad de efectuar
un solo pronóstico de la
demanda del consumidor y
luego compartirla con todos
los miembros de la cadena de
suministro
Minimizando el Efecto Bullwihp: Ejemplo

 Una cadena de tiendas al por menor puede pronosticar

mejor la demanda del consumidor (cliente final) de
cámaras fotográficas digitales que la compañía “aguas
arriba” que hace los componentes de la cámara fotográfica

• Otra manera de reducir la “distorsión de la información” es

hacer ajustes más cuidadosos en los niveles del stock de
seguridad del inventario (tener un inventario mayor que el
pronóstico de la demanda, en caso que la demanda sea más
alta que la esperada)
• El ajuste del stock de seguridad en respuesta a cambios
significativos en la demanda a corto plazo, producirá menos
distorsión de la información

• Las redes del transporte se pueden también optimizar a través

de operadores logísticos para proporcionar flujos de producto
más constantes.
Logística
Contenido

• La logística.
• La administración logística.
• Objetivos de la administración logística.
• La logística inversa.
• Decisiones de Hacer (Fabricar) o Comprar (Tercerizar). Ejercicios
 La logística es una forma de agregar valor
La Logística al producto mediante el servicio, una envoltura
que el cliente percibe y califica como tal.

Tradicionalmente, la logística consistía en administrar el flujo y almacenamiento de productos y

servicios que permitiese entregar al cliente:
El producto correcto,
En el lugar correcto,
En el tiempo correcto,
Al menor costo posible.
 La Administración Logística

Es el “proceso” de administrar
estratégicamente:
Los productos,
Los servicios, y
La información;

Desde el punto de origen al de consumo,

de forma tal que la actual y futura
rentabilidad se maximicen.

La “Información” orienta el flujo de bienes y servicios

Objetivos de la Administración Logística

Reducir
Reducción de costos y
tiempos: asociados con Costos
el desplazamiento y Tiempos y
almacenamiento (CV) Capital
Reducción de capital:
minimizando el nivel de
inversión en el sistema
logístico (CF)
Mejora del servicio: buscando Mejorar el
compensar los mayores
costos con mayores Nivel de
ingresos.
Servicio
Triángulo de la Toma de Decisiones de la Administración Logística
Estrategia de inventarios Estrategia de transporte
Niveles de inventario Modos de transporte
Ubicación de inventarios Asignación de rutas / programación de
Objetivos
Métodos de control transportistas
de Servicio
Tamaño y consolidación del envío
al Cliente

Estrategia de Ubicación Planeación

Número, tamaño y ubicación de las instalaciones
Organización
Asignación de puntos de abastecimiento respecto a los puntos
de demanda
Control
Almacenamiento público / privado

La administración logística aborda estas cuatro áreas

principales de problemas. Los niveles de servicio al cliente
son resultado de las estrategias formuladas en las otras 3 áreas.
 Logística Inversa

Se refiere al flujo de vuelta de

artículos y elementos de embalaje,
incluido el servicio al cliente y la
retirada final de los artículos
devueltos.
Incluye la retirada de deshechos,
productos defectuosos, reciclables,
perecederos, obsoletos o peligrosos.
Es una parte costosa de la cadena de
suministro y tradicionalmente menos
considerada.
Decisiones de Hacer (fabricar) o
Comprar (tercerizar)
Contenido
• Introducción.
• Decisiones de Hacer o Comprar (Fabricar o Tercerizar).
• Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar.
• Ejercicios.

Consideraciones en decidir:
Hacer (fabricar) o Comprar
(tercerizar)
¿Qué consideraciones se deben evaluar para
tomar la decisión de Hacer o Comprar?
• Elegir entre producir un componente o un
servicio dentro de la empresa o comprarlo
a una fuente externa.
• Independientemente de la decisión que se
tome, es necesario revisarla
periódicamente. La competencia del
proveedor y los costos cambian, así como
las capacidades y los costos de
producción de la propia empresa.
Consideraciones en decidir: Menor costo de adquisición.
Mantener el compromiso con el
Hacer (fabricar) o Comprar proveedor.
(tercerizar) Obtener habilidad técnica o de gestión.
Capacidad inadecuada.
Reducir costes de inventario.
Asegurar flexibilidad y fuentes
Razones para Fabricar alternativas.
Reciprocidad.
Menor costo de producción.
Proveedores no adecuados.
Razones para Comprar
Asegurar el suministro necesario.
Utilizar los excedentes de mano de obra y
hacer una contribución marginal.
Obtener la calidad deseada.
Evitar la colusión de proveedores.
Obtener un producto único que acarrearía un
compromiso prohibitivo para el proveedor.
Consideraciones en decidir:
Hacer (fabricar) o Comprar
(tercerizar)
El artículo está protegido por una patente
o secreto industrial.
Liberar a la dirección para ocuparse de
su negocio principal.

Razones para Fabricar

Razones para Comprar

Mantener las capacidades de la

organización.
Proteger el diseño patentado o la calidad.
Incrementar o mantener el tamaño de la
compañía.
Decisión de hacer o comprar: Triple X

La compañía Triple X S.A. fabrica y vende

refrigeradores. Fabrica alguna de las partes de
los mismos y compra las demás. El
departamento de ingeniería cree que podría
ser posible reducir costos fabricando una de
las partes que actualmente se compra por
US$ 8.25 la unidad. La firma utiliza 100,000 de
esas partes al año.
El departamento de contabilidad compila la
siguiente lista de costos basada en los
cálculos de ingeniería:
Decisión de hacer o comprar: Triple X

Los costos fijos se incrementarán en US$

50,000.
Los costos de mano de la obra se
incrementarán en US$ 125,000.
Se prevé que los gastos generales de la
fábrica, que actualmente ascienden a US$
500,000 anuales, se incrementarán en un
12%.
Las materias primas utilizadas para fabricar
la parte costarán US$ 600,000.
Dados los cálculos anteriores, ¿debe Triple
X fabricar la parte o seguir comprándola?
Consideraciones finales

La cadena de suministro o supply chain se encarga a la supervisión de todos los procesos

relacionados con el almacenamiento, la logística, la fabricación, selección de proveedores, el
servicio de atención al cliente e incluso la producción y elaboración de las materias primas.
En otras palabras, se asegura de llevar a cabo todos los procesos para que lo que el cliente
ordena es lo que le llega.

El término logística está englobado dentro de la anterior definición de cadena de suministro.

Sin embargo, aunque el término de cadena de suministro engloba dentro de sí el concepto
de la logística la diferencia radica en los procesos de cada uno.
Consideraciones finales

En líneas generales la logística es la que se ocupa de que un producto llegue desde el inicio
de fabricación (fábrica, cliente original, etcétera) al cliente final en determinadas
condiciones que son las siguientes; puntualidad, estado óptimo y cantidad acordada, entre
otras.
Para poder conseguir la entrega de todas, la logística abarca todos los procesos no sólo de
transporte, sino también de manipulación, control de la flota, inventario, almacenamiento,
gestión y atención al cliente. En resumen, la logística es parte de un área más grande que es
la cadena de suministro.
Consideraciones finales

La cadena de suministro se ocupa de todas las actividades relacionadas en la obtención

de las materias primas y transformación de productos sin importar la gestión de los
mismos.
De esta manera, tiene que tratar con intermediarios, proveedores, empresas,
funcionarios o incluso clientes. La logística es la que se ocupe de que todas esas
operaciones sean eficientes y que el producto o bienes sean llevados a tiempo para
respetar los plazos de entrega y bajo una determinadas condiciones (entrega, estado,
trámites legales, etcétera).
Integramos lo aprendido

Participación de los estudiantes

¿Qué aprendimos hoy? 

Apliquemos lo aprendido Trabajo colaborativo:
Participación de los estudiantes

¿Cuál es más importante la Cadena de Suministro o

la Logísitica?
¿En qué principios se basa el SCHM?
MUCHAS GRACIAS