El maquillaje de Andrea Jung a Avon Products, Inc.

Descripcin En 2001, Avon ostentaba el ttulo de ser el mayor comercializador en ventas directas del mundo en productos de belleza... un ttulo que haba estado en su poder durante ms de un siglo. Sin embargo, las mujeres interesadas en los cosmticos de color, productos de cuidado del cabello, fragancias, artculos de bao, productos de cuidado de la piel o joyera, disponan de muchas formas de hacerlo, adems de la mercadotecnia directa. Los supermercados, farmacias, tiendas de descuento y de departamentos representaban aproximadamente 93%de las ventas globales de la industria, que ascendan a 140,000 millones de dlares. En noviembre de 1999, Cuando Andrea Jung fue promovida a la direccin general de Avon Products, Inc, la compaa se encontraba en serios problemas, ya que el crecimiento de sus ventas anuales era inferior a 1.5% y el precio de las acciones se derrumbaba durante el mayor auge econmico de la historia. Jung asumi la funcin de Seora Avon durante su primer mes en la direccin general, a fin de comprender mejor lo que los clientes pensaban de los productos de la compaa, y para descubrir cmo era pertenecer a la fuerza de ventas directas de Avon. Jung escuch quejas de los clientes respecto de la imagen de la compaa, de la baja calidad de sus productos, de la falta de nuevas lneas interesantes, de la falta de atractivo de los catlogos, y se enter que las representantes de ventas, en ocasiones,no podan hacer nuevos pedidos de los productos de mayor venta y que con gran frecuencia, no reciban los artculos correctos que haban pedido. Luego de un mes en la direccin general, Andrea Jung desarroll una atrevida nueva visin y plan estratgico para Avon, que inclua las siguientes prioridades:

Aumentar las ventas en la categora global de artculos de belleza mediante una inversin continua en el desarrollo de nuevos productos, publicidad y muestras. Proporcionar a las representantes mayores oportunidades de desarrollo profesional mediante el liderazgo en ventas, mejores capacidades de Internet y capacitacin. Reducir los niveles de inventario al tiempo que se mejora el servicio a las representantes. Mejorar el margen de operacin en 50 a 100 puntos de base por medio del rediseo de los procesos de negocios. Lanzar de manera exitosa la lnea Avon Bienestar, de suplementos nutricionales y vitaminas. Comenzar a crear una unidad de negocios rentable, para alimentar el crecimiento futuro. Desarrollar oportunidades de comercio electrnico para Avon y para sus representantes de ventas. Buscar oportunidades de mercado en China y Europa oriental.

Para el final del ao 2001, todas las seales indicaban que Jung y la Directora de Operaciones de Avon, Susan Kropf, estaban ejecutando el plan casi de manera perfecta, y se esperaba que los ingresos de la empresa en el 2001 aumentaran 6%, que la fuerza de ventas se expandiera 7%, las utilidades de operacin crecieran 7%, y los mrgenes de operacin alcanzaran el nivel mximo en ms de una dcada, con 14%. Adems, durante los primeros 24 meses de Andrea Jung como directora general, el valor de las acciones comunes de Avon aument aproximadamente 90%, al tiempo que ndices como S&P 500 cayeron casi 25%. Justo antes de culminar su segundo ao en la mxima posicin de la compaa, el consejo de direccin de Avon apoy su desempeo al anunciar a los inversionistas que Jung asumira la presidencia de la junta, adems de la direccin general. La con la marca y las Seoras Avon, el dramtico cambio de la compaa en visin y estrategia, la atencin al detalle de la industria en la implementacin de la estrategia, y el dinmico liderazgo de Andrea Jung brindan ingredientes ms que suficientes para una discusin interesante. Adems, aun cuando la compaa ha alcanzado un considerable xito inicial con la estrategia y la visin nuevas, el caso proporciona la oportunidad de analizar los mritos de entrar a los nuevos canales de ventas minoristas, como las ventas por Internet y las
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tiendas de departamentos y centros comerciales, donde Avon competir directamente con rivales tan arraigados como LOreal, Lancme, Este Lauder y Clinique. Encontrar una gran oportunidad de explorar la visin estratgica de Andrea Jung para Avon, los objetivos estratgicos y financieros de la compaa, los componentes de la estrategia de Andrea Jung, y los primeros xitos de Avon en la implementacin de la nueva estrategia para mejorar su posicin competitiva entre los productores generales de cosmticos, fragancias y artculos de tocador. Enfquese en las acciones de Andrea Jung como directora general, su visin de Avon, los objetivos que estableci y la estrategia que desarroll para la compaa, los esfuerzos de Avon para proporcionar recursos para las nuevas estrategias mediante la reingeniera de procesos de negocios. Preguntas para anlisis 1. Cmo evala usted a Andrea Jung como jefe de estrategia de Avon Products? Qu ha hecho bien? Qu calificacin general dara a Andrea Jung por su trabajo como directora general?
2. Cul es la visin estratgica de Andrea Jung para Avon? Aprueba usted la nueva direccin estratgica

de la compaa?
3. Cmo evala los problemas estratgicos y financieros que Jung estableci en Avon? Contienen mucha

presin?
4. Cules fueron los elementos centrales de la estrategia de Avon bajo los anteriores directores generales?

Qu elementos estratgicos nuevos y diferentes inici Andrea Jung? Qu tan bien parece concordar la nueva estrategia de Andrea Jung con las caractersticas de la industria global de cosmticos y con la fortaleza de recursos, las capacidades competitivas y la cultura de la compaa?
5. Hasta ahora, qu tan bien se ha ejecutado la nueva estrategia de Avon? Cules han sido hasta ahora

los xitos estratgicos de la compaa? Qu tan importante ha sido Susan Kropf para los esfuerzos de implementacin de Avon? Su nombramiento como directora de operaciones fue una buena decisin? Por qu o por qu no?
6. Andrea Jung ha sido eficaz evaluando el desempeo de la compaa, vigilando los nuevos desarrollos e

iniciando los ajustes correctivos? Andrea Jung parece tener caractersticas personales idneas para refinar y ajustar la estrategia y los esfuerzos de implementacin de la compaa? A trabajar internamente si sus fortalezas estn mejor adaptadas a la institucin de cambios trascendentales y luego pasar a otro proyecto?
7. Qu acciones adicionales recomendara usted que emprendiera Andrea Jung para ayudar a la compaa

a alcanzar sus objetivos estratgicos y financieros de largo plazo? Se requiere algn cambio en la visin de la compaa? En su estrategia? En sus objetivos? En sus esfuerzos de ejecucin? Qu retos podra suponer la nueva estrategia para el equipo de alta direccin de Avon? Qu riesgos percibe usted? Transformaciones de marketing Productos de belleza (unidades mantenidas en inventario) Frecuencia de innovaciones trascendentales Desarrollo de producto (promedio) Desarrollo de campaas Mejora a la cadena de 2000 2000 5,000 3 aos 88 semanas 52 semanas 2004 4,000 2 aos 50 semanas 26 semanas 2004
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suministros Das de inventario Precisin de prediccin Nivel de satisfaccin de pedidos

119 Lnea de base 68% 2000 110 322 2%-3% 2000 13% $3 millones Estados Unidos, 2000 50% 25% 3,463 1997 2000 9% 10% +3.2 puntos 350 millones $200 millones

8-10 +30% 90% 2004 214 440 2%-3% 25%-30% 2002 50% +$20 millones 20 mercados 2004 20%-30% 20%-30% 6,000 2001 - 2004 10%+ 12%+ 50+ puntos base/ao 700 millones $225 millones promedio/ao

Liderazgo en ventas Prdidas de liderazgo por distrito en Estados Unidos Representantes por distrito en Estados Unidos Crecimiento de representantes activas Crecimiento en los ingresos promedio por representante Comercio electrnico e Internet Participacin de las representantes electrnicas Ahorros en costos de apoyo a representantes Penetracin por mercado geogrfico Internacional Crecimiento de ventas en moneda local Crecimiento de representantes Puntos de venta (China) Financiero Crecimiento en ventas Crecimiento en productos de belleza Mejora en el margen de operacin Flujos de efectivo de operaciones Gastos de capital

Este Anexo, enumera estrategias especficas de operacin. Transformaciones en marketing Estrategia de marketing enfocada por categora, marca y concepto. Ciclos flexibles de desarrollo de producto. Nuevos productos en menor cantidad, pero ms innovadores. Planeacin integrada de marca, campaa y categora. Planeacin de campaas y creacin de folletos con una importante reduccin de tiempos. Mejora de la cadena de suministros Pronsticos basados en consensos. Fuertes vnculos y enfoque entre las operaciones de marketing y la cadena de suministros. Planeacin y segmentacin de productos basada en el sistema ABC. Ncleos centralizados de distribucin de inventarios. Liderazgo en ventas
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Cobertura extendida a travs de un crecimiento acelerado. Mejores oportunidades de ingresos para las representantes. Ampliar el programa piloto de representantes electrnicas a Brasil, Chile, Argentina y el Reino Unido. Continuar el programa piloto de representantes electrnicas en Italia y Venezuela. Redisear el programa piloto de representantes electrnicas para Canad y Alemania.

Internacional Liderazgo en ventas y capacitacin. Expansin geogrfica. Ingreso a nuevos mercados. Expansin de los puntos de venta en China Comercio electrnico e Internet Uso de Internet en manufactura y sourcing (licitaciones, subastas electrnicas, transferencias internacionales). Funciones de servicio a clientes basadas en Internet, incluyendo pedidos electrnicos, proceso de contratos, informacin de productos y estado de pedidos. Maximizar y aprovechar al mximo los sitios existentes en Estados Unidos, Japn y Taiwn. Tabla 1: Tasas de crecimiento anual compuesto de las ventas netas y utilidades de operacin de Avon Products, por regin geogrfica, 1998-2000

Norteamrica
Estados Unidos Otros Total

Ventas netas
(1998-2000) 3.4% -1.3% 2.8%

Utilidades de operacin
(1998-2000) 6.5% -8.2% 5.3%

Internacional
Amrica Latina Norte ** 15.5% 17.3% Amrica Latina Sur ** -3.1% 0.4% Amrica Latina 4.3% 8.1% Europa 1.3% 12.6% Pacfico 13.2% 37.3% Total 5.3% 12.9% Total de las operaciones 4.3% 10.0% * Incluye la informacin de operaciones de Canad y Puerto Rico ** El Amrica Latina Norte incluye los mercados principales de Mxico, Venezuela y Centroamrica. El Amrica Latina Sur incluye los mercados principales de Brasil, Argentina, Chile y Per.

Tabla 2 Estados de ingresos compuestos de Avon Products, expresados en porcentajes, 1998-2000

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Ventas netas Otros ingresos Total ingresos Costos, gastos y otros:

2000 99.3% 0.7% 100.0%

1999 99.3% 0.7% 100.0%

1998 99.3% 0.7% 100.0%

2000 Costo de ventas 37.1% Gastos de marketing, distribucin y administracin 49.1% Cargos especiales n/a Utilidad de operacin 13.8% Gastos por intereses 1.5% Ingresos por intereses -0.1% Otros gastos (ingresos), netos 0.4% Total otros gastos 1.7% Renta de operaciones continuas antes de impuestos, interesesminoritarios y 12.1%
efectos acumulados de los cambios contables

1999 38.1% 49.6% 2.0% 10.3% 0.8% -0.2% 0.2% 0.8% 9.5% 3.8% 5.7% 0.0% 5.7% 1999 n/a 5.7% 1998 n/a 5.1%

1998 39.1% 49.6% 2.2% 9.0% 0.7% -0.3% 0.0% 0.3% 8.7% 3.6% 5.1% 0.1% 5.1%

Impuestos sobre la renta

3.5% 8.6% Inters minoritario -0.1% Renta de operaciones continuas antes del efecto acumulativodel cambio 8.5% contable neto de impuestos
Renta antes de inters minoritario y efecto acumulado del cambio contable

Efecto acumulativo del cambio contable neto de impuesto Renta neta

2000 -0.1% 8.4%

Tabla 3 Razones financieras selectas para Avon Products, Inc. 1998-2000 2000 Razn de circulante 1.1 Razn de deuda a activos 39.2% Operaciones acumulativasque perciben intereses 7.3 Margen neto de operacin 13.8% Margen neto de utilidad 8.4% 1999 0.8 27.7% 10.4 10.3% 5.7% n/a n/a 15.4 9.0% 5.1% 1998

No hay demasiada informacin en el caso respecto de la evaluacin de Andrea Jung sobre el desempeo de la compaa y la vigilancia de los nuevos desarrollos, pero en sus comentarios durante la conferencia con inversionistas del 7 de diciembre del 2001, Jung pareca tener el control de los hechos relevantes al desempeo de la compaa y menciona que el plan evolucionaba para proporcionar un crecimiento ms rpido y ahorros adicionales en costos en el ao 2002. Asimismo, Jung mencion, durante una entrevista en octubre del 2001 con la revista Fortune, Esta transformacin est muy lejos de haber concluido. Estoy pensando que tal vez necesitemos ser ms atrevidos y rpidos.1 Con base en sus comentarios, hay pocas razones para que los estudiantes lleguen a la conclusin de que Jung ha fracasado al evaluar el desempeo y realizar ajustes correctivos cuando y donde fueron necesarios.

Es debatible si los Centros Avon de la compaa, que se ubican en las tiendas JCPenney y en kioscos de centros comerciales, mejorarn de manera dramtica las ventas en Estados Unidos. Es claro que los clculos que se presentaron en la Tabla 1 no sugieren que los kioscos contribuyen a grandes aumentos en ventas. Sin embargo, el impacto de los Centros Avon no se conocer sino hasta el ltimo trimestre del ao 2001 y se publiquen los resultadosfinancieros para el ao fiscal 2002. Hay que cerciorarse de revisar los estados financieros ms recientes de Avon, que se incluyan en los Eplogos en lnea en www.mhhe.com/thompson. Considerando la imagen de Avon, es probable que para beComing sea difcil competir contra las marcas de otras tiendas de departamentos y de centro comercial como VictoriasSecretBeauty y Sephora. Tal vez algunos estudiantes recomienden que se vigile de cerca el desempeo de los Centros Avon y que se abandone el concepto si no puede alcanzar resultados positivos dentro de un lapso relativamente breve. beComing puede ser ms apropiada para las tiendas de descuento en las que sus caractersticas de diferenciacin pudieran compararse de manera favorable contra los productos de Revlon, Max Factor o CoverGirl. Si bien es poco probable que Wal-Mart (la mayor cadena de tiendas detallistas del mundo) separe cierto espacio de piso para los Centros Avon, s es posible que integren los productos Avon a las lneas que se venden. Adems, Target o la quebrada Kmart podran aceptar de buen grado los Centros Avon, en un intento de agregar caractersticas que no se encuentren en los Supercentros Wal-Mart. Si beComing resulta ser exitosa en los canales de tiendas de descuento, tal vez Avon desee mover la marca a los canales de supermercados y farmacias. El mayor reto que enfrentan los gerentes de Avon es impedir que un xito en los canales de ventas al detalle afecte de manera adversa la moral, el compromiso y los negocios de las representantes independientes de ventas. Hasta ahora, stas han mostrado poca resistencia al ingreso de Avon a JCPenney, a www.avon.com o a los kioscos en los centros comerciales. Sin embargo, parece haber un potencial conflicto entre la direccin de la compaa y losrepresentantes independientes, si las operaciones por Internet o las ventas al detalle crecen a tasas impresionantes. Jung debe comenzar a considerar la forma en que reducir los temores de los representantes independientes si las estrategias de ventas al detalle resultan tener xito. Eplogo En 2001, Avon inform ventas netas por $5,950 millones de dlares, 5% ms que los 5,670 millones del ao 2000. Las ventas por unidad aumentaron 9% y la compaa tuvo un aumento de 10% en la cantidad de representantes activas. Sin embargo, en el ao 2001, los ingresos netos descendieron a 430 millones de dlares (de 478 millones en el 2000), es decir, una disminucin de 10%. Andrea Jung indic que las operaciones en todo el mundo eran fuertes y que la compaa esperaba una mejora en el margen de utilidad de 50 o ms puntos de base en el ao 2002, y an ms en 2003. En el 2001, las ventas de regalos Holiday fueron buenas, y la nueva lnea de Bienestar se venda muy bien. Las ganancias de ventas de 10% en el cuarto trimestre del 2001 en Estados Unidos fueron las ms altas en ms de una dcada. Andrea Jung cree que la transformacin que realiz en Avon iba bien, y predijo un crecimiento de las ventas de 5 a 10% para el ao 2002. Revise los eplogos de casos de estudio, que se actualizan con regularidad, en el Centro del Maestro (www.mhhe.com/thompson), ingresando su clave de acceso, para encontrar la informacin ms reciente. Los eplogos en lnea se actualizan con regularidad toda vez que los autores nos enteramos de noticias importantes acerca de la compaa y/o desarrollos relativos a las cuestiones especficas que contiene este caso. 1 It took a lady to save Avon, Fortune, Octubre 15, 2001, pgina 208
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