El inventario afecta los costos en

más formas de las que usted

quizás se dé cuenta. Entender y
manejar los costos impulsados
por inventario puede tener un
significativo impacto en los
márgenes.
Costos Impulsados
por los Inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros,
Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y
Linda Wright

Marzo 2005
Reimpresión R0503J-E
 El inventario afecta los costos en más formas de las que usted quizás se dé
cuenta. Entender y manejar los costos impulsados por inventario puede tener
un significativo impacto en los márgenes.
Costos Impulsados por los Inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine
Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright
La década de los 90 fue difícil para el negocio
de las PC. Aunque la demanda se quintuplicó
entre 1990 y 1997, las computadoras se habían
vuelto artículos básicos para el hogar y las
empresas tenían dificultades para diferenciar
sus productos.
A Hewlett-Packard le fue mejor que a muchos
otros. El gigante de hardware redujo
drásticamente los precios de todas sus PC: 10%
en 1991, otro 26% en 1992 y todavía otro 22%
en 1993. Al mismo tiempo, renovó sus procesos
de diseño, planificación y producción para
acortar los tiempos de ciclo, responder
rápidamente a cambios en la demanda y mover
el inventario al lugar apropiado según hiciera
falta. Para finales de 1999, HP había desplazado
a IBM como el tercer mayor fabricante de PC del
mundo en términos de ingresos, detrás de Dell
y Compaq.
Pero, con todo su éxito en mantener
participación de mercado, HP estaba teniendo
dificultades para obtener utilidades. En 1997,
los márgenes de sus PC eran tan delgados
como una oblea de silicio y algunas líneas de
productos no habían generado utilidades desde
1993. Las reducciones de precios hicieron
críticos costos que antes habían sido
insignificantes; los fabricantes de
computadoras simplemente no podían
acumular componentes ni ningún otro
inventario. Cualquier sobrante al final de la
corta vida de un producto tenía que ser
reconocido como pérdida, erosionando aún
más los márgenes. Para aumentar la presión, los
HARVARD BUSINESS REVIEW  MARZO 2005
constantes avances tecnológicos hacían
obsoletos los nuevos productos en un lapso de
apenas seis meses. Una regla general común
era que el valor de una PC totalmente
ensamblada disminuía a un ritmo de 1% por
semana. Aunque las cadenas de suministro de
HP eran lo suficientemente flexibles y con
capacidad de reacción para entregar las PC en
el lugar y el momento que los clientes querían,
no eran económicamente sostenibles.
Para gravar el problema, los ejecutivos de la
empresa se percataron de que los indicadores
de gestión contable de HP no se habían
adaptado al ritmo de evolución de sus cadenas
de suministro. HP supervisaba ahora una red de
fabricación compleja de múltiples capas,
compuesta por muchas entidades disímiles.
Pero el enfoque actual de medición de costos
de la empresa permitía a los actores
individuales de la cadena ver solamente su
parte del rompecabezas, imposibilitándoles
evaluar el impacto económico global de sus
decisiones locales. No podían ver los efectos de
decisiones operacionales tales como establecer
el tamaño del inventario de seguridad entre dos
secciones del proceso de producción. Tampoco
podían evaluar el impacto de decisiones
estratégicas como decidir la ubicación de una
planta de ensamblaje final cerca de un
proveedor específico. Si la empresa quería
diseñar cadenas de suministro sostenibles,
necesitaba entregar a todos sus ejecutivos una
visión directa sobre la línea general de
resultados.
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 Costos Impulsados por los Inventarios

de inventario que mantenía. Esto significaba

Gianpaolo Callioni
(gianpaolo_callioni@hp.com)
es el director de estrategia y
planificación de la cadena de
suministro de Hewlett-
Packard, en Palo Alto,
California.
Xavier de Montgros
(xavier_de-
montgros@hp.com) es el
director de desarrollo de la
cadena de suministro del
Personal Systems Group de
HP.
Regine Slagmulder
(regine.slagmulder@insead.ed
u) es profesora asociada en
Insead, en Fontainebleau,
Francia.
Luk N. Van Wassenhove
(luk.van-
wassenhove@insead.edu) es
profesor en Insead, donde
ocupa la cátedra Henry Ford
de Manufactura.
Linda Wright
(linda_wright@hp.com) es
ejecutiva de finanzas del
Personal Systems Group de
HP.
El costo oculto del
inventario
Para hacer su negocio de PC más competitivo
en costos, el Strategic Planning and Modeling
Group de HP (SPaM), liderado por Corey
Billington, emprendió una exhaustiva revisión
de la estructura global de costos del negocio de
PC en 1997. Pronto se hizo evidente que los
desajustes entre demanda y oferta que
producían exceso de inventario eran los
principales impulsores de costos de las PC; en
1995, por ejemplo, los costos relacionados con
inventario habían igualado el margen
operacional total del negocio de PC. Asimismo
era claro que los indicadores de costos
existentes de la división no rastreaban todos los
costos impulsados por inventario (inventory-
driven costs o IDC) de HP, parte de los cuales
muchas veces estaba mezclada con otros ítems
de costo, esparcida por diferentes funciones y
ubicaciones geográficas y registrada en
distintos momentos utilizando diferentes
convenciones de contabilidad.
El componente más fácilmente identificable de
los costos impulsados por inventario es el
tradicional ítem de costo de inventario,
usualmente definido como “costo de tenencia
del inventario”, que cubre tanto el costo de
capital del dinero inmovilizado en inventario y
los costos físicos de tener inventario (costos de
espacio en bodega, impuestos de
almacenamiento, seguros, renovación, roturas y
deterioro). En HP, sin embargo, el costo de
tenencia representaba menos de 10% de los
costos totales impulsados por inventario. La
investigación de SpaM reveló otros cuatro ítems
de costo impulsados por inventario en el
negocio de PC. Y cada uno de ellos debía ser
manejado en forma distinta.
Costos de devaluación de componentes.
Según los cálculos de SPaM, éstos
representaban la mayor parte de los costos de
inventario de HP. Componentes clave como
chips de microprocesadores y memorias solían
bajar de precio en forma rápida y pronunciada.
Por ejemplo, el precio de una CPU podía caer
hasta 40% durante su ciclo de vida de nueve
meses, y el castigo por mantener un exceso de
partes cuando ocurría una caída de precio
podía ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos
fabricantes de hardware electrónico se habían
percatado de cuán perecibles habían llegado a
ser sus bienes, y HP, al igual que muchos otros,
mantenía inventario en varios lugares: en
fábricas y centros de distribución, en centros de
combinación y en tránsito. Cada vez que los
precios de los componentes caían, HP recibía
otro costo de devaluación en cada uno de estos
puntos de la cadena de valor.
HP no tenía control sobre los precios de los
componentes, pero podía controlar la cantidad
reducir el número de nodos en la cadena de
suministro, consolidar las instalaciones de
producción, tomar posesión de los
componentes bajo una modalidad justo-a-
tiempo, pagar el precio de mercado en ese
momento y trabajar con proveedores para
minimizar el inventario cuando se anticipaba
una caída en el precio.
Costos de protección de precio. Si HP bajaba
el precio de mercado de un producto después
que las unidades ya habían sido despachadas a
un canal de ventas, debía rembolsar a sus
socios del canal la diferencia por cualquier
unidad que aún no se hubiera vendido, para
que el socio del canal no tuviera que vender a
pérdida. En vista de la rapidez con la que
disminuía el valor, este desajuste de inventario
exponía a HP a grandes riesgos de protección
de precio. Un socio del canal podía comprar un
producto a HP cuando el precio predominante
de mercado era US$ 1.000. Pero si el artículo se
vendía cinco semanas después a un nuevo
precio de US$ 950, HP debía rembolsar la
diferencia de US$ 50. Para limitar este costo, HP
debía asegurarse de que el inventario de los
socios de canal nunca excediera el número
mínimo de días requerido para garantizar la
disponibilidad deseada, de manera que ningún
exceso de inventario tuviera que ser protegido.
Esto significaba que Hewlett-Packard debía
mantener cortos sus tiempos de rotación de la
producción y frecuentes sus ciclos de
reabastecimiento. HP también ofrecía
incentivos a sus socios de canal para que
mantuvieran menores niveles de inventario. El
análisis mostró que el costo de estos incentivos
era casi siempre más bajo que el costo de
rembolsar a los socios del canal después de
quiebres de precio.
Costos de devolución de productos. En cierto
sentido, los costos de devolución de productos
son simplemente costos de protección de
precio de 100%; los distribuidores
sencillamente pueden devolver los bienes no
vendidos al fabricante a cambio de un
rembolso total. En algunos casos, las
devoluciones constituían más de 10% de los
ingresos del producto, no debido a fallas del
producto, sino a que los revendedores estaban
devolviendo exceso de inventario. Aparte de
incurrir en costos operacionales (despacho,
manejo, pruebas de producto, y así), las
devoluciones prolongaban el tiempo que un
producto pasaba en la cadena de suministro
antes de llegar al usuario final, aumentando la
exposición de HP a riesgos de devaluación
adicionales y costos de financiamiento de
inventario. Para gestionar este tipo de costo
impulsado por inventario, HP tuvo que trabajar
estrechamente con los socios del canal para
optimizar toda la cadena de suministro. Al

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acordar con sus socios del canal niveles de
inventario y expectativas de entrega específicas,
HP redujo el inventario ineficiente en el canal y
aumentó la calidad global de su servicio, tanto
hacia los socios como hacia los clientes finales.
Costos de obsolescencia. Las cancelaciones
del valor en los libros al final del ciclo de vida
fueron inicialmente la porción más obvia de
este costo. Al ser tan breves los ciclos de vida de
las PC, incluso un pequeño error de cálculo en
la demanda anticipada podía dejar a la empresa
con pilas de bienes sin ningún valor que había
que dar de baja en los libros. Los otros
relacionados, pero a veces menos obvios, de los
costos de obsolescencia eran los descuentos
El exceso de inventario sobre productos a punto de ser descontinuados
y el esfuerzo asociado de marketing que se
era el principal requería para acelerar su venta. Estos costos
impulsor de costos de generalmente no se incluyen en el costo de
bienes vendidos de una empresa y, aunque los
las PC de Hewlett- ejecutivos de HP tomaban en cuenta estos
Packard; en un año, de descuentos y costos de marketing al decidir
sobre descontinuar líneas de productos, rara
hecho, los costos vez los consideraban al determinar el costo real
impulsados por del inventario. Para evitar costos de
obsolescencia, HP debía ser muy eficiente en
inventario igualaron el gestionar las introducciones de productos, de
margen operacional modo que se lanzaran nuevos modelos justo
cuando se vendían las últimas unidades
total del negocio de restantes de los modelos antiguos.
PC. En general, calcular estos componentes de los
costos de inventario es bastante sencillo. El más
fácil de determinar es el costo de devaluación,
que se puede obtener multiplicando el nivel de
inventario del producto o componente en
cuestión por la tasa de devaluación apropiada.
Suponga que una empresa hipotética vende un
artículo de electrónica de consumo que se
devalúa a una tasa anual de 60%. El inventario
anual promedio relacionado con el producto
vale US$ 200 millones, y los ingresos anuales
provenientes de la venta del producto son
US$ 1.000 millones. Entonces, el costo anual
relacionado con inventario debido a la
devaluación del producto es el inventario anual
promedio multiplicado por la tasa de
devaluación, o US$ 120 millones. Dividir esa
cifra por los ingresos nos da el costo como un
margen, en este caso, 12%. Claramente, a
cualquier tasa de devaluación dada, los costos
de inventario aumentarán directamente
conforme aumente el inventario. Cuanto más
rápido caigan los precios, más aumentarán los
costos impulsados por inventario al aumentar
éste. Puesto que en la mayoría de los casos la
tasa de devaluación está fuera del control de los
ejecutivos, la única forma de reducir el impacto
de la devaluación sobre las utilidades es hacer
un mejor trabajo de igualar demanda y oferta,
reduciendo así los inventarios.
Los costos de protección de precio y de
devolución de productos se calculan de manera
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Costos Impulsados por los Inventarios
similar, pero las sumas en sí son algo más
complicadas, porque dependen de los acuerdos
contractuales establecidos entre fabricantes y
distribuidores. En su caso más simple, si un
fabricante ha acordado rembolsar a sus
distribuidores 100% cada vez que baje su precio
de lista, la fórmula para determinar los costos
de protección de precio es la baja en el precio
multiplicada por el número de unidades del
producto en el inventario de los distribuidores.
Igualmente, los costos de devolución serían el
número de unidades devueltas de un producto
particular multiplicado por el precio al por
mayor pagado por el minorista en primer lugar.
Pero esas sumas deben ser ajustadas según los
términos del contrato, los que podrían no
permitir, por ejemplo, que se devuelva todo el
inventario si el minorista deliberadamente
mantiene un stock excesivo (cuanto más
generosos sean los términos de protección de
precio y de devolución, menos perderá el
distribuidor al hacerlo). Más aún, el
cumplimiento del contrato podría depender de
circunstancias específicas. Por ejemplo, aun si el
contrato restringe las opciones de devolución
del socio del canal, HP podría acceder a recibir
productos de vuelta para mantener buenas
relaciones y asegurar ventas futuras.
Los costos de devaluación, de protección de
precio y de devolución son esencialmente
costos continuos; ocurren todo el tiempo y
pueden ser calculados en cualquier momento.
Los costos de obsolescencia, sin embargo, son
discretos, surgen sólo cuando una empresa
decide retirar un producto específico y, por
tanto, no pueden ser estimados hasta ese
momento. La cantidad de costos de
obsolescencia es determinada por varios
factores. Primero, la empresa debe dar de baja
en los libros 100% del valor de los bienes
terminados en sus inventarios (menos cualquier
beneficio de reciclaje o desecho). Luego debe
rebajar el valor en los libros de cualquier
componente en proceso. Si los componentes
son específicos al producto, su valor deberá ser
descontado 100%; los que puedan ser usados
en otra parte estarán sujetos a costos de
devaluación según la rapidez con que puedan
ser transferidos a otros productos. Finalmente,
la empresa tiene que agregar los costos
relacionados de marketing y descuentos de
vender en liquidación productos a punto de ser
descontinuados.
Por importante que resultaba para HP
identificar los varios componentes ocultos de
los costos de inventario, aún más importante
era entender cómo el impacto de cada
componente de IDC difería para distintos
productos. Eso tenía profundas implicaciones
para la forma en que HP gestionaba su cartera
de productos. Esta percepción se ilustra en la
tabla “Rastrear los costos hasta la fuente”, que
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compara tres productos de HP no mencionados.
Los IDC totales son relativamente altos para el
producto A, en 14,25% de los ingresos del
producto, y la mitad de este total proviene de
costos de protección de precio. En contraste,
los IDC totales para el producto C son sólo 4,80%
de los ingresos, y la porción más grande de
éstos es la devaluación de componentes.
Estas cifras sugieren cómo las cadenas de
suministro de los tres productos deben ser
gestionadas. Dado que los inventarios de los
socios del canal representan el mayor
componente de costos de inventario para el
producto A, lo que los ejecutivos deben hacer
es mejorar la gestión de la cadena de
suministro en su tramo final: deben pronosticar
mejor la demanda. Necesitan fomentar
iniciativas de inventario gestionado por el
proveedor (VMI, por sus siglas en inglés) y de
planificación, pronóstico y reabastecimiento en
colaboración (CPFR, por sus siglas en inglés). En
contraste, los productos B y C probablemente
necesiten una mejor gestión cadena arriba con
proveedores o con diseñadores de producto
para reducir los riesgos de devaluación de
componentes.
Los cuatro ítems de costo que SPaM identificó
no son los únicos tipos de costos potenciales
impulsados por inventario. Las empresas que
mantienen grandes existencias de materias
primas, por ejemplo, bien pueden descubrir
que la rebaja en los libros del valor de su
inventario, producto de reducciones en los
precios de las materias primas, puede en
cualquier año superar los beneficios de los
menores precios de los insumos. Otra fuente
común de IDC son los descuentos de precio,
Rastrear los Costos Hasta la Fuente
Cuando se individualizan los mayores costos para el producto A
componentes de los costos de provienen de bienes cuyos precios han
inventario, resulta fácil ver cómo las caído después de ser despachado a los
cadenas de suministro de distintos minoristas. Pero el mayor problema para
productos deben ser ajustadas de los productos B y C es la caída en los
diferentes maneras para bajar los precios de los componentes antes que los
costos en su fuente. En este ejemplo de productos salgan siquiera de la fábrica.
tres productos de Hewlett-Packard, los
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Costos Impulsados por los Inventarios
que normalmente surgen cuando errores en el
pronóstico de la demanda conducen a exceso
de inventario que la empresa es obligada a
vender a precios por debajo del mercado, lo
que resulta en menores márgenes sobre los
productos en cuestión.
La transformación
La Mobile Computing Division (MCD) fue la
primera de las unidades de PC de Hewlett-
Packard que tomó en cuenta los costos
impulsados por inventario al formular su
estrategia. En 1998, antes de rediseñar su
cadena de suministro, la MCD estaba perdiendo
dinero con cada máquina que despachaba. Año
tras año, sus ejecutivos intentaban diferentes
iniciativas para mejorar las utilidades,
incluyendo reducir el costo de materiales,
controlar los gastos operativos y generar
crecimiento de ingresos mediante el desarrollo
de nuevos productos. Nada funcionó hasta que
la división de computadoras portátiles empezó
a mirar el impacto de sus decisiones de cadena
de suministro sobre los IDC.
Intuitivamente, los ejecutivos de la MCD creían
que la unidad no se volvería rentable hasta que
consolidara toda su producción mundial en una
única ubicación y despachara los productos
terminados directamente a los clientes. Esto, sin
embargo, representaría un importante cambio
estratégico y a los ejecutivos de la división les
preocupaba que la producción centralizada
afectara la capacidad de la unidad para dar a los
clientes el servicio que querían, resultando en la
pérdida de ingresos y de participación de
mercado. Para encontrar un argumento de peso
a favor del cambio, debían cuantificar el riesgo
–y la oportunidad– que involucraba realizar un
cambio tan radical.
En colaboración con SPaM, el equipo de la MCD
consideró varios escenarios distintos de cadena
de suministro. La tabla “Encontrando la opción
de menor costo” compara cinco de ellos. Por
razones de confidencialidad, las cifras reales
han sido cambiadas, pero la tabla revela
fielmente las diferencias relativas de costos. El
escenario 1 representa la configuración original,
una cadena de suministro de dos etapas con
una instalación de fabricación central y un
cierto grado de configuración local de producto
ejecutada en instalaciones regionales. Resulta
que cerca de 40% del verdadero costo total de
la cadena de suministro en este escenario está
ligado al inventario. La empresa nunca antes
había tomado plenamente en cuenta costos de
inventario tales como devaluación y
obsolescencia, por lo que el ejercicio reveló
cuán costosas habían sido realmente sus
decisiones pasadas de cadena de suministro.
Los escenarios 2 y 3 esencialmente retienen la
configuración básica de cadena de suministro
de dos etapas del escenario 1, pero suponen
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que la empresa limitará los costos de inventario
mediante el establecimiento de procesos de
fabricación más eficientes y el traspaso a los
socios de la cadena de tanta responsabilidad
por los inventarios como sea posible. Como
muestra la tabla, estos cambios no estratégicos
bastarían para reducir los costos totales
(incluyendo los IDC) hasta en 24%. En los
escenarios 4 y 5, la unidad consideró
reestructurar radicalmente su cadena de
suministro, y cualquiera de los dos implicaría la
implementación de grandes cambios
estratégicos. Ambos son esencialmente
cadenas de suministro de una sola etapa, pero
hasta ahí llega la similitud. El escenario 4
supone que HP tendrá varias instalaciones
regionales realizando tanto la fabricación como
las configuraciones locales. En el escenario 5,
sin embargo, todo se produciría en una única
fábrica central y sería enviado por aire
directamente a los clientes en todo el mundo.
Lo que esto significa es que el escenario 4 tiene
mayores costos de fabricación que el escenario
5, pero menores costos de envío.
¿Cómo debería la Mobile Computing Division
escoger entre los escenarios? Sólo en términos
de costos de fabricación, el escenario 5, que la
MCD llamó Envío Directo Internacional, es la
mejor opción, lo que sugiere que la empresa
debería considerar el cambio radical hacia una
cadena de suministro de una sola etapa. Si se
toma en cuenta el transporte, el modelo de una
sola etapa sigue siendo la cadena de suministro
teóricamente óptima, aunque el escenario 4,
con fábricas regionales, parece ahora la mejor
opción. Pero el argumento a favor de pasar a un
modelo de una sola etapa está
considerablemente socavado, porque el
escenario 3, la mejor opción de dos etapas, es
ahora sólo un punto porcentual más caro que el
escenario 4 y de hecho más barato que el
escenario 5. La diferencia de un punto
Encontrando la Opción de Menor Costo
Individualizar los costos impulsados por
inventario dio a la Mobile Computing
Division de HP una comprensión mucho
más integral de las diversas opciones de
cadena de suministro que estaba
considerando. El escenario 1 representa la
estructura de costos existente del negocio
de la unidad en 1998, cuando los productos
eran fabricados centralizadamente y
configurados para ajustarse a necesidades
locales en los mercados regionales. El
escenario 5 es el modelo de fabricación
centralizada de una sola etapa que HP
finalmente adoptó. Sus méritos no se hacen
evidentes sino hasta que se toman en
cuenta los costos impulsados por
inventario.
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Costos Impulsados por los Inventarios
porcentual no basta para compensar los
cambios organizacionales y financieros que
implicaría cambiar a una cadena de suministro
de una sola etapa, pese a los apretados
márgenes en el negocio de las PC.
Pero qué distinto es el panorama cuando los
IDC, tales como devaluación y costos de
obsolescencia, son plenamente cuantificados e
incluidos en el análisis. Entonces, el argumento
para cambiar a una cadena de suministro de
una sola etapa parece mucho más sólido.
Aunque la empresa explotara todas las
oportunidades posibles para reducir los IDC en
la actual estructura de la cadena de suministro,
como supone el escenario 3 de manera
bastante poco realista, ambos escenarios de
una sola etapa resultan aproximadamente
cuatro puntos porcentuales más baratos, lo que
basta para justificar el argumento de los
ejecutivos a favor de cambiar la estructura. En
consecuencia, una evaluación completa de los
IDC no sólo reveló las limitaciones de la actual
cadena de suministro de la MCD, sino que
también brindó fuerte evidencia de que la única
forma en que la división podía dar un vuelco a
su negocio era renovando toda su estrategia de
cadena de suministro.
Las consideraciones de IDC también impulsaron
la elección entre las dos alternativas muy
diferentes de cadena de suministro de una sola
etapa de la unidad. Como muestra la tabla, la
diferencia total de costo entre ellas, cuando se
tomaban en cuenta los IDC, era mínima (0,2
puntos porcentuales). Pero los ejecutivos
sentían que el escenario 4 planteaba muchas
oportunidades de perder el control de los
costos impulsados por inventario, y no estaba
claro que la MCD siempre pudiera contener
esos riesgos. Gestionar una multitud de fábricas
regionales con conjuntos separados de
materiales y productos es más difícil que
gestionar sólo una. Más fábricas significaban
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 Costos Impulsados por los Inventarios

mayores posibilidades de que se produjera el costeo de sus decisiones de cadena de

capacidad no utilizada; varias plantas
ciertamente requerirían mayores niveles de
inversión de capital que una sola. Y cuando la
MCD introdujera nuevos productos, varias
fábricas tendrían que incrementar sus procesos
de producción, no sólo una. Así, aunque los
escenarios 4 y 5 parecían muy similares en
términos de menores costos totales, la Mobile
Computing Division finalmente optó por el
escenario 5.
La MCD empezó a cosechar los beneficios casi
de inmediato. Los costos impulsados por
inventario cayeron de 18,7% de los ingresos
totales en 1997 a 12,2% en 1998. En 1999, la
división experimentó una mejora aún más
drástica, al caer los IDC a apenas 3,8% de los
ingresos. Estas reducciones se tradujeron
directamente en ahorros para el resultado neto
de la división de computadoras portátiles, que
en 1998 alcanzó el punto de equilibrio y en
1999 se volvió rentable. La medición de los IDC
permitió a la MCD identificar claramente y con
exactitud dónde eran necesarios cambios en su
cadena de suministro y justificar cambios que,
según el pensamiento más tradicional, no
habrían tenido sentido.
Otras unidades de PC, particularmente el
negocio de computadoras de escritorio,
comenzaron a seguir el enfoque de la MCD para
suministro, con resultados igualmente
impresionantes. Inspirada por estos éxitos, HP
decidió implementar oficialmente los nuevos
indicadores en todas sus operaciones de PC. En
la primera etapa del despliegue, el foco estuvo
en rastrear los IDC en todas las divisiones. En
algunos casos, la información debió ser reunida
manualmente; en otros, fue posible automatizar
la recolección de datos. En la siguiente etapa, se
fijaron metas para cada ítem de IDC para cada
región y línea de producto, con base en
proyectos que se sabía estaban en progreso y
en estimaciones de condiciones futuras de
mercado. Una presentación consistente de los
datos fue casi tan importante como los datos en
sí. Las unidades regionales, divisiones de
producto y grupos de finanzas de HP
colaboraron estrechamente para desarrollar un
patrón estándar para los indicadores de cadena
de suministro, cerciorándose de que los datos
pudieran ser reunidos oportunamente y en el
formato requerido para cada ítem. De esta
forma, todos usan los mismos ítems en sus
hojas de cálculo, cada uno con la misma
definición, la misma fuente de información y el
mismo método de cálculo. Como resultado,
todos los usuarios pueden mirar un ítem y saber
exactamente de dónde proviene la información
y qué significa realmente.

Vincular los Costos de Inventario al Desempeño Financiero

Hewlett-Packard está descubriendo que el
retorno sobre los activos netos (RONA, pos
sus siglas en inglés) es un indicador más
preciso del valor para los accionistas que la
participación de mercado, debido a que, en
sectores tan sensibles al precio, la clave
para la salud financiera no es el crecimiento
de ingresos, sino una sólida gestión de
activos. Para medir el RONA con exactitud,
las empresas deben rastrear más que sólo
los costos de inventario tradicionales. Éstos
afectan únicamente los gastos, pero los
costos de protección de precio y de
devolución de productos que rastrean los
indicadores de costos impulsados por
inventario también pueden erosionar los
ingresos. Más aún, bajar los costos
impulsados por inventario puede no
solamente reducir los costos totales y elevar
los ingresos, sino también bajar las
necesidades de capital de trabajo al reducir
el número de días de permanencia en
inventario.

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La recompensa
HP puede ahora gestionar la rentabilidad de su
cadena de valor de una forma mucho más
sofisticada. Atrás quedaron los días de medidas
de aplicación general como “todos deben
reducir sus inventarios en 20% de aquí a fin de
año”, que usualmente se traducían en una, a
veces contraproducente, oleada de iniciativas
genéricas de producción ligera y justo-a-tiempo.
Ahora cada grupo de producto es libre de
escoger la configuración de cadena de
suministro que mejor se ajuste a sus
necesidades, mientras cumpla con la meta
global de IDC. Es posible que los ejecutivos de
grupo de producto hayan sabido antes, a nivel
intuitivo, lo que debían hacer, pero los
indicadores de IDC les han hecho más fácil
convencer a los altos ejecutivos de que sus
situaciones particulares requieren soluciones
específicas.
Incorporar los indicadores de IDC a la toma de
decisiones también ha librado a los ejecutivos
de acciones que podrían tener perfecto sentido
para su unidad, pero podrían incrementar los
costos totales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo
podría haber decidido en contra del despacho
de bienes por aire debido a que los costos
adicionales de transporte habrían excedido el
costo identificable de financiar y almacenar
inventario local. Pero esa decisión habría
impuesto costos en otra parte de la cadena de
suministro, que bien podrían exceder los costos
adicionales de transporte. Sin medir los IDC
totales, no había forma de saberlo, e incluso si
el ejecutivo tomaba la decisión correcta,
probablemente habría sido sancionado por ello.
Ahora, sin embargo, sería premiado por incurrir
en costos locales adicionales en el interés de
reducir los costos totales.
Los indicadores de IDC son valiosos en toda una
gama de decisiones de I&D y marketing.
Muchos costos en el tramo final de la cadena de
suministro se deben a decisiones que los
ejecutivos toman cadena arriba, en la fase de
diseño del producto. La disciplina de los IDC ha
hecho a los diseñadores de productos de HP
mucho más conscientes de las consecuencias
de sus decisiones, lo que los hace más
responsables e imputables. Antes, alguien que
había especificado una unidad de disco duro
cuya obtención tomaba tres meses
probablemente no se habría dado cuenta de
que, durante esos meses, HP debía asumir
costos de exceso de inventario, devaluación y
obsolescencia. Ahora, ese diseñador ya no tiene
esa excusa. Los indicadores de IDC también
ayudan a los ejecutivos a decidir cuánta
flexibilidad incorporar a los nuevos productos.
En el pasado, HP muchas veces subestimaba los
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Costos Impulsados por los Inventarios
costos de cadena de suministro relacionados
con ofrecer muchas características de producto.
Ser capaz de cuantificar el verdadero costo
impulsado por inventario de agregar, digamos,
personalización en idioma lituano a un
producto ayuda a determinar si ofrecer o no esa
opción a los clientes.
Pero quizás el más grande beneficio de los
indicadores de IDC es que vinculan las
decisiones operacionales a las metas
corporativas para crear valor para los
accionistas. En el nuevo clima centrado en las
utilidades, HP ha abandonado su indicador de
desempeño financiero tradicional de retorno
sobre las ventas a favor del retorno sobre los
activos netos (RONA, por sus siglas en inglés).
Esto refleja la realidad competitiva de que, para
las empresas como HP, la ventaja proviene
menos de la participación de mercado que de la
eficiencia con que la firma gestiona sus activos;
en otras palabras, su cadena de suministro.
Como muestra la ilustración “Vincular los costos
de inventario al desempeño financiero”, la
relación entre los costos impulsados por
inventario y el retorno sobre los activos netos es
directa, simple y poderosa, lo que hace mucho
más fácil alinear los intereses y decisiones de los
ejecutivos arriba y abajo en la jerarquía.
Los beneficios financieros no han tardado en
llegar. El Personal Systems Group de HP, por
ejemplo, experimentó una reducción mundial
de inventarios de 50% entre 2000 y 2002, y ha
mantenido ese nivel desde entonces. Los costos
asociados a inventarios han caído aún más, en
cerca de 70%. Desde la fusión de HP con
Compaq, en mayo de 2002, la arremetida para
adoptar los IDC en toda la empresa ha
avanzado. En este momento, todas las áreas de
HP han adoptado un conjunto estándar de
indicadores de costos impulsados por
inventario.
Hewlett-Packard no es, desde luego, la única
empresa que opera en un sector dinámico y
altamente competitivo en precios. Los
fabricantes de electrónica de consumo, los
productores de artículos de moda y los
minoristas de productos frescos enfrentan
desafíos similares. Cualquier empresa con bajos
márgenes, ciclos de vida cortos, productos
altamente perecibles o estacionales y demanda
impredecible debe rastrear los diversos
componentes de sus costos impulsados por
inventario. Sin indicadores de desempeño
adecuados que ayuden a visualizar la magnitud
de sus problemas de cadena de suministro e
impulsen a las personas a actuar, estas
empresas simplemente no sabrán si están
dejando grandes cantidades de dinero sobre la
mesa.
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