27 Congreso Nacional de Estadística e Investigación Operativa

Lleida, 8-11 de abril de 2003

GESTIÓN POR PROCESOS: INNOVACIÓN

Y MEJORA

Josep M. Caselles Joana

Àrea d’Estratègia i Organització
Institut Català de Tecnologia (ICT)
E-mail: jm.caselles@ictnet.es

RESUMEN

Durante muchos años el diseño estructural de las empresas no había evolucionado, con
relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se define un nuevo concepto
de estructura organizativa, al afirmar que toda organización se puede concebir como
una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestión asociado que se ha
denominado Gestión basada en los Procesos de Negocio. Esta organización, llamada
también horizontal, proporciona las bases para establecer la mejora continua y la
innovación, elemento fundamental para mantener la posición competitiva.

Palabras y frases clave: Gestión basada en los procesos, mejora e innovación.

1. Modelos de gestión.
En los últimos años se han producido una serie de cambios políticos y sociales que han
modificado los estilos de vida, han revolucionado las áreas tecnológicas y económicas,
han supuesto la quiebra para muchas empresas y la entrada de otras al amparo de las
nuevas tecnologías. Como resultado del proceso de Globalización de las economías y
los mercados, y del impulso de la denominada Sociedad de la Información y de las
Comunicaciones, el concepto de “calidad” ha pasado de ser una propiedad inherente al
producto o servicio –adecuación para el uso, cumplimiento de especificaciones,...– a un
valor asociado a la satisfacción de necesidades y expectativas de cliente, buscando
complicidades y fidelizaciones.
Este cambio conceptual ha comportado el desarrollo de los Modelos de Excelencia en
la Gestión –como los propuestos por la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad E.F.Q.M. o por el Malcolm Baldrige Nacional Award– que orientan la
organización a la satisfacción de necesidades, equilibrando las expectativas de todos los
grupos de interés o stakeholders. En esta misma dirección, el programa seis sigma y la
versión revisada de la norma ISO 9001:2000 también apuestan por generalizar esta
orientación organizativa.

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 No es de extrañar que con el mismo objetivo, todos ellos tengan muchos elementos
comunes. A saber:
• Orientación a resultados.
• Organización enfocada al cliente.
• Orientación al proceso.
• Mejora continua y aprendizaje.
• Lideraje.
• Implicación de las personas.
• Decisiones basadas en hechos.
• Desarrollo de cooperaciones proveedor/cliente.
Probablemente, el elemento más significativo y con mayores repercusiones
estructurales es el que resulta de la apuesta por los procesos como base de las
organizaciones. La clásica estructura organizativa vertical –eficiente a nivel de
funciones a costa de la eficiencia global– debe dar paso a estructuras de tipo horizontal.
En este contexto, Ostroff (1999) matiza que no hay contraposición entre modelos y que
cada empresa debe buscar su equilibrio en función de sus propias necesidades y
posibilidades.
El consenso por un cambio de tal magnitud no es el resultado de una reflexión
conceptual –que supondría un salto al vacío–, bien al contrario, es la respuesta a los
alentadores resultados de las organizaciones que han apostado en esta dirección. En este
sentido, las empresas líderes del cambio organizativo iniciaron el camino adoptando una
visión individualizada de los procesos, es decir, escogieron algunos procesos relevantes,
los analizaron, los mejoraron y utilizaron la visión por procesos para iniciar el proceso
de transformación de la organización. En vista a los excelentes resultados obtenidos
aplicaron la experiencia obtenida para optimizar los demás procesos de la empresa.
Formalmente, pasaron de la gestión de los procesos a la gestión por procesos como
resultado de los notables beneficios que se obtuvieron con este nuevo planteamiento.
Tras esta breve introducción en la que hemos intentado fijar el marco, es obligado
iniciar la reflexión entorno a qué se entiende por proceso. De acuerdo con la definición
recogida en la norma según la ISO 9000:2000, un proceso es “un conjunto de
actividades que utilizan recursos para transformar unos elementos de entrada en unos
elementos de salida, y que...”, con el propósito de añadir valor en esta transformación.
Así, en procesos industriales, la idea anterior se concreta en una entrada de materiales
–materias primas–, que finaliza en un producto acabado –de más valor–, utilizando
máquinas, energía y personas.
En procesos administrativos que asociamos a un conjunto de trámites, no es tan
inmediata la interpretación. Queda claro que hay un conjunto de actividades y que se
utilizan recursos, en particular tiempo de las personas, pero, ¿qué transforma este
proceso?, ¿A qué añade valor?, ¿Para quién?. Sin embargo, no cabe duda de que es un
proceso.
Más aún, en el campo de la psicología social o del análisis de organizaciones, se
distinguen los procesos de toma de decisiones, del propio contenido de la decisión.
Según el concepto de Schein, se trata de la manera en cómo se toman las decisiones, al

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margen de su contenido, que puede resultar más o menos técnico, pero sin duda, su
análisis pasa incluso por el estudio de la idiosincrasia y la cultura de aquella
organización.
Toda esta complejidad, nos conduce a apreciar que existen diferentes tipos de
procesos, y también diferentes maneras de clasificarlos. Cada clasificación tendrá su
propia utilidad.
Un segundo elemento de reflexión es el que resulta de la afirmación que invade el
mundo de las organizaciones: “toda organización puede concebirse como una red de
procesos interconectados” –Gestión basada en Procesos, GbP–.
En esta línea, el modelo de gestión se orienta a desarrollar la misión de la
organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders –clientes,
proveedores, accionistas, empleados, sociedad,...– y a qué hace la empresa para
satisfacerlos, en lugar de centrarse en cual es su cadena de mando y la función de cada
departamento.
Con este planteamiento, la estructura organizativa no es un bien en sí misma, sino que
responde a una orientación estratégica concreta. Por eso, es imprescindible
conceptualizar la estructura de procesos dentro del trinomio básico de reflexión
estratégica: Objetivos–Estrategia–Estructura.
Metas / Objetivos

Entorno

Estructura Estrategia

Tecnología

Figura 1. Trinomio de reflexión

¿Qué es primero? y ¿Cuál es el planteamiento organizativo que asegura que todos los
miembros de la organización van o están alineados en la misma dirección?.
Primero es necesario formular una estrategia apropiada para toda la organización,
identificar la propuesta de valor y alinear las ventajas competitivas. En otras palabras la
estrategia ha de preceder a la estructura.
Para definir la estructura horizontal de una organización, es decir sus procesos, hay
que explicitar primero una orientación estratégica:
• Definir y acotar las metas a las aspiraciones de dónde quiere estar la compañía.
• Escoger actividades nuevas o ya existentes que fundamenten estas metas.
• Determinar los segmentos de mercado deseados para este negocio.
• Definir la propuesta de valor o beneficios desde el punto de vista del cliente, que
supondrá el origen de nuestra ventaja competitiva.
Probablemente, ahora queda claro a qué nos referimos en la definición de proceso,
cuando remarcamos que su propósito ha de ser el de añadir valor. El valor al que nos

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referimos es el apreciado por el cliente, cuya identificación va asociada a la definición
estratégica per sé.
Y es que la mayoría de las veces, cuando nos referimos a la Gestión basada en
Procesos, nos olvidamos de la segunda parte..... de negocio: Gestión basada en
Procesos de Negocio. Entonces resulta pertinente preguntarnos ¿Cuántos Negocios
tiene una orga nización? ó lo que es lo mismo, ¿Cuántas lógicas de mercado distintas
gestiona esta organización?.
Para responder a esta cuestión, es necesario contrastar una diversidad de factores que
determinan tanto la oferta como la demanda de los diferentes mercados en los que está
involucrada. Para ello, es indispensable un ejercicio creativo de Segmentación
Estratégica o de identificación de las unidades fundamentales de negocio sobre las que
hay que definir una estrategia –UNE, Unidad Estratégica de Negocio–. Reflexiones en
esta dirección pueden verse en Détrie (1995).
A la propuesta de valor asignada a cada Unidad Estratégica de Negocio, desde la
identificación de las necesidades del cliente a satisfacer, hasta la satisfacción de estas
necesidades, le asociamos la perspectiva interna, la conocida Cadena Genérica de Valor
definida por Michael Porter, en términos de Procesos de Innovación, Procesos
Operativos i Procesos de Servicio Post-Venta. Éste es el fundamento en la definición de
la Estructura Horizontal a la que nos hemos referido en toda esta exposición.
A título de recapitulación, podemos decir que hay diferentes maneras de entender la
Gestión basada en Procesos. Dependiendo del nivel de análisis podemos distinguir:
• Dimensión estratégica: mapa de procesos. Enfoque del negocio y Gestión de las
ventajas competitivas.
• Dimensión operativa: despliegue. Sistemas de gestión concretos: Calidad (ISO),
Control de Costes, Información, Medio Ambiente...
El Mapa de Procesos es el nivel de agregación estructural más alto y contiene los
denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definición es tarea del
equipo de dirección de carácter no delegable.
Una clasificación muy extendida de los Procesos de Negocio es la que se describe a
continuación:
• Procesos Operativos. Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción
del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos
operativos típicos los de venta, producción y servicio post- venta.
• Procesos de Soporte. Son procesos que no están ligados directamente a la misión
de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos
lleguen a buen fin. Como ejemplos están el proceso de formación del personal, o el
de mantenimiento especializado de equipos de producción.
• Procesos Directivos o Estratégicos. Son los que proporcionan directrices a los
demás procesos, es decir, indican cómo se deben realizar para que se orienten a la
misión y la visión de la empresa.
A título ilustrativo, en las figuras 2 y 3 se recoge una representación, clasificación y
descripción de carácter genérico asociada a una industria de proceso.

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 C
Proporcionan PROCESOS ESTRATÉGICOS
guías
L
I
Ventas Produc. Distrib. Servicio E
PROCESOS OPERATIVOS
N
T
Proporcionan PROCESOS DE SOPORTE E
recursos
S

Figura 2. Arquitectura de los procesos.

Procesos Estratégicos Procesos Operativos Procesos de Soporte

Desarrollar y gestionar
Desarrollar visión Diseño y Desarrollo Recursos Humanos
y estrategia

I+D Producto Proceso Gestionar recursos

Financieros
Entender mercados
y clientes Procesos de Generación de Demanda
Gestionar sistemas
de información
Atender Cliente
Gestionar relaciones Promocionar Vender
y Facturar
externas Mantener y gestionar
Infraestructuras
Procesos de Satisfacción de Demanda

Gestionar la calidad Gestionar aspectos

y el cambio Comprar Almacenar Producir Entregar legales

Figura 3. Mapa de procesos.

En este contexto cabe la pregunta ¿Cuántos Procesos “principales” tiene una
organización?. Pues, no demasiados,... 3, 4 ó quizá 5. Es sobre estos procesos cuando es
relevante y tiene sentido hablar de:
• Propietarios que gestionan –directivos de alto nivel–.
• Reingeniería de Procesos.
• Control Estratégico: Perspectiva interna del Balanced Scorecard –ver Kaplan &
Norton (1997)–.
Todo este cambio organizativo se realiza para llegar con mayor claridad al cliente
–favoreciendo la mejora continuada de los procesos y actividades– y alejar los
riesgos y traumatismos que supone la reingeniería.
Para avanzar en esta dirección, es necesario gestionar de forma eficiente los
Procesos de Negocio que impactan –directa o indirectamente– en el cliente y esto
requiere:
• Identificar los procesos, fijar objetivos, indicadores e interrelacionarlos.
• Estandarizar y documentar los procesos en la medida de lo posible.
• Examinar de forma periódica la eficacia y la eficiencia de la organización.

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 • Fijar los objetivos de mejora como resultado de escuchar la voz del cliente y el
análisis del comportamiento de los indicadores, teniendo en cuenta la posición
estratégica en el mercado.

2. Mejora e innovación.
El planteamiento de organización horizontal proporciona las bases para la mejora
continua. En esta sentido, el despliegue de los procesos hasta un segundo o tercer nivel
con indicadores jerarquizados para procesos y subprocesos constituye uno de los
elementos clave para fijar los proyectos de mejora y evaluar los resultados obtenidos.
En la figura 4 se presenta el esquema conceptual.

Nivel Estratégico o Directivo Cuadro de mando

• Identificar procesos clave • Jerarquía de indicadores.
• Definir y acotar metas. • Gestión de indicadores.
• Determinar segmentos de mercado • Gestión de la información.
• Definir propuestas de valor
• Proponer cambios organización
• Proponer objetivos clave de mejora

Gestión basada en procesos

• Objetivos.
• Indicadores.
• Mapa y despliegue de procesos.
• Interrelaciones.

Documentación

Mejora estratégica Mejora de procesos Mejora específica Mejora participativa

Figura 4.
Oída la voz del cliente, evaluado el comportamiento de los indicadores de los
procesos y subprocesos, y teniendo en cuenta la posición estratégica en el mercado, se
definen los objetivos de mejora.
Atendiendo al objetivo, alcance, requerimientos y rol de los participantes, los
planteamientos de mejora pueden orientarse en las siguientes direcciones:
• Mejora Participativa. Tiene como objetivo la consecución de pequeñas mejoras en
subprocesos de bajo nivel con una fuerte dependencia de las actitudes personales.
La participación –complicidad– de los trabajadores que ocupan espacios de poca
responsabilidad pretende mejorar el clima laboral y la motivación del personal –por
la demostración de reconocimiento y respeto por las opiniones y sugerencias–.

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 • Mejora Específica. Tiene como objetivo fundamental la consecución de mejoras
que repercuten directamente en el Cliente y/o en la Cuenta de Resultados. En
general, el alcance de los proyectos es limitado y la consecución de resultados
requiere el uso de herramientas avanzadas –con la integración de aná lisis
cuantitativos con acciones de carácter técnico y de gestión que dan respuesta a la
problemática identificada–.
En este caso, las personas que participan en el proceso son designadas en función
de sus conocimientos, capacidades técnicas, de gestión, de decisión,...
• Mejora de Procesos. Los procesos como base de la gestión de las organizaciones
necesitan de la revisión periódica de su eficacia y eficiencia con el fin de mejorar
los aspectos más problemáticos y actuar en las áreas de oportunidad –con acciones
activas y reactivas–. Incidir en el proceso de forma integrada requiere del análisis
del proceso en su conjunto y de la actuación de cada una de sus componentes si
ello lo requiere.
La primera aproximación comportará la racionalización y optimización de la
gestión global del proceso, identificar las causas raíz y realizar acciones sobre las
componentes más desorganizadas–. Una segunda fase tratará los aspectos de
mejora específica o participativa si es necesario.
En este caso, las personas que participan en el proceso requieren de buenos
conocimientos de gestión y de organización.
• Mejora estratégica. Los planteamientos de mejora de proceso, específicas y
participativas basan su actividad en suponer posiciones en el mercado adecuadas y
en la actuación sobre los procesos o subprocesos previamente definidos.
Los cambios consolidados en el mercado y los retos/ amenazas que se dibujan en el
entorno, hacen reflexionar en la necesidad de cambios estructurales que pueden
afectar a la reorganización de los procesos, redefinición de los sistemas de
información y/o comunicación, reciclaje y formación del personal,...... En general,
como consecuencia del cambio de los parámetros de valor, es imprescindible la
búsqueda de un punto de innovación radical –como resultado de un esfuerzo
riguroso por parte de una compañía– para rediseñar, si es necesario, completamente
sus Procesos de Negocio –lo que Johansson et al. (1995) ha venido a llamar
“pegando la vajilla de porcelana”–.
Para planteamientos de mejora participativa, específica y de procesos es aconsejable
adoptar algún esquema sistemático próximo al modelo DMAIC –definir, medir,
analizar, mejorar y controlar–. La flexibilidad y la capacidad para adaptar
planteamientos de este estilo a cada una de las situaciones experimentales constituye
una de las llaves del éxito.
En este marco global es donde cobra su máximo sentido la definición de mejora:
“Planteamiento amplio y flexible orientado a conseguir, mantener y optimizar el éxito
en los negocios. El objetivo principal es la excelencia empresarial en términos de
calidad, productividad y servicio”.

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Referencias
T.H. Davenport (1996): Innovación de Procesos. Díaz de Santos, S.A., Madrid.
J.P. Détrie et al. (1995): Strategor: Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política
general de empresa. Massons, París.
M. Hammer et al.(1994): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution. Harperbusiness.
H.J. Harrington et al. (1991): Business Process improvement: The Breakthrough
Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. McGraw-Hill.
H.J. Harrington et al. (1997): Business Process Improvement Workbook:
Documentation, Analysi, Design and Management of Business Process Improvement.
McGraw-Hill.
H.J. Johansson et al. (1995): Reingeniería de Procesos de Negocios. Editorial Limusa,
S.A. (Grupo Noriega Editores), México.
R.S. Kaplan et al. (1997): Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).
Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
F. Ostroff (1999): The Horitzontal Organization: What the Organization of the Future
Actually Looks Like and How it Delivers Value to Customers. Oxford Uni. Press.

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