Final Terminado

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN
CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
DOCENTE: CARLOS ALBERTO PASTOR CASAS
TRABAJO: RESTAURANTE "EL GRAN TORETE"
ESTUDIANTES: Arteaga Torres Diego

Avalos Tolentino, Diana
Julca Baltazar, Karen
Pérez Mendoza, Yazú
Rengifo Palacios, Daniela
Rodriguez Cuenca, Isabel
Tafur Robles, Roberth
Ventura Granda, Jordy
Vera, Altamirano, Jhimy
TRUJILLO - PERÚ
2018
D DE NEGOCIOS
TOR CASAS
RAN TORETE"
JILLO - PERÚ
2018
RESEÑA HISTÓRICA:
El Gran Torete es un restaurante especializado en selectos cortes de carne

marca se inicio con el nombre de "El Torete" en el año 2003, el cual , en sus
carniceria familiar en la urbanizacion Monserrate ( atualmente es el "Marker
Torete"). En ese entonces la carniceria se hizo muy conocida en toda la ciud
debido a que sus propietarios atendian a sus clientes con todo el esmero po
forma los fidelizaban inconscientemente y el boca a boca se fue expandiend
carniceria no solo atendia a publico particular, si no tambien a distintos resta
reconocidos de la ciudad.
" El Gran Torete" nació como una empresa familiar que creció a base de mu
Pasión y amor, buscando lo mejor para sus clientes y colaboradores.
En una reunión familiar fue donde nació el primer nombre de la carnicería, s
propuesta como “El Torito” o “El Torero”, sin embargo, no llego a convencer
los hermanos, hasta que surgió el nombre de “El Torete” por parte de uno d
menores y fue aceptado con gran ilusión. Así fue como nació La Carnicería
año 2003.
Cuatro años después, en 2007 se inaugura en Monserrate el primero de tod
restaurantes con la marca “Torete”. Este local es el pionero de la marca y tu
aceptación por parte del público Trujillano, debido a que mucho de los client
calidad de la carne era controlada por los dueños y sobre todo que estaban
los mejores cortes que pudiera haber en toda la ciudad de Trujillo.
ADMINISTRADOR: Martha Elizabeth G

RUC: N° 20482778705
UBICACIÓN: Av. Fátima 303, Tr
cortes de carne a la parrilla. La
, el cual , en sus inicios fue una
te es el "Marker El Gran
a en toda la ciudad de Trujilllo
do el esmero posible, de esta
fue expandiendo. La
a distintos restaurantes
ió a base de mucho esfuerzo.

oradores.
e la carnicería, se iniciaron
ego a convencer a ninguno de
parte de uno de los hermanos
ó La Carnicería “El torete” en el
el primero de todos los

de la marca y tuvo gran
cho de los clientes sabía que la
do que estaban degustando
rujillo.
ha Elizabeth García Cortéz

0482778705
Fátima 303, Trujillo
50
60
40
30
36 40
120
30
Brin
Ser el mejor restaurante especializado en especializa
carnes y parrillas, logrando formar parte de la de provee
tradicion trujillana. infraestruct
Excelencia en el servicio y
atención a nuestros clientes.
Pasión en la realización de
nuestros platos, buscando un
sabor único y del agrado del
cliente.
Brindar a nuestros clientes un servicio optimo
especializado en carnes y parrillas con los mejores insumos
de proveedores reconocidos, contando con una moderna
infraestructura y atencion personalizada, para que nuestros
clientes se sientan como en casa.
Compromiso con nuestro

trabajo y nuestros clientes.
Calidad en el servicio y
productos brindados, buscando
estar a la vanguardia.
Satisfacer la necesidad de nuestros clientes mediante
nuestros servicios y productos de calidad.
Ganar mayor participación en el mercado
Mantener y conservar las instalaciones, los equipos

en condiciones impecables de funcionamiento y
apariencia.
Prospectiva
En el mundo que vivimos la tecnologia una herramienta muy fundamental para cualquier restaurante ,
como va pasando el tiempo se va actulizando dia a dia , es por ello que el restaurante busca
implementar un sistema de orden de pedido , este sistema ayudara a reducir tiempo y atender a los
clientes mas rapido y esten satisfechos.
Como va creciendo la empresa , y tener una buena imagen sobre su atencion a los clientes de brindar
un sevicio de calidad , a pensado en expadirse y poder seguir brindando su platos a nivel internacional.
Poder formar mas alianzas con nuevos proveedores y seguir brindando un buen servicio de calidad y
lograr ser reconocido a nivel nacional , esto lo poodriamos ver y estar al tanto de las nuevas generacion
de tecnologia para que ellos lleguen a trabajar con nosotros.
Como ahora la tegnocoliga es muy importante , le falta tener una pagina web donde pueda mostrar
informacion de la empresa y que el cliente este al tanto de sus promociones , tambien de los nuevos
platos a consumir.
l para cualquier restaurante ,
restaurante busca
ucir tiempo y atender a los
ncion a los clientes de brindar

u platos a nivel internacional.
n buen servicio de calidad y

anto de las nuevas generacion
web donde pueda mostrar

nes , tambien de los nuevos
ESCENARIOS N° RIESGO
1 Demora en la toma de pedidos
Económia Reducción de la demanda de los cliente, debido

y tecnología 2
a la compentencia sobre sus precios
en el peru
Gran disminucion de personas sin empleo su

3
ingresos son bajos.
N° OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevo sistema de pedidos
1 y estrategias para hacer más rapido la
entrega de los platos.
Incremento de los clientes , debido que

la competencia brinda un producto a
2
menor precio pero de menor calidad y
variedad.
Mas oportunidades de trabajo para que

3 las personas tengan más ingresos y
puedan seguir consumiendo
N° VARIABLE ESTRATÉGICA INDICADORES PROPUESTOS
Participacion en el mercado
inversion en la
1 infraestuctura y
capacitacion Remodelaciones del local en ejecucion.
Variación anual del número de

restaurantes
2 Llegada de extrajeros al Número de llegada de extranjeros al

restaurante restaurante
Nivel de satisfacción del Porcentaje del nivel de satisfacción del

3
consumidor cliente consumidor.
1= valor que refleja la peor situación posible de la variable estratégica

10= valor óptimo de la variable (el escenario óptimo).
5 ó 6 = situación regular
ESCENEARIO TENDENCIAL VALOR ACTUAL Escenario Óptimo
Al 2023 el numero de participaciones deberia 4 10
aumentar y llegar a 12.
De acuerdo a la tendencia del mejoramiento 2 10

brindado , las capacitaciones para el personal
al 2023 , sera 2 por mes.
De acuerdo a las tendencia del numero de

remodelaciones del local en ejecución al 2023 6 10
será mayor
Al 2023, la tendencia señala que la

variación anual del número de restaurantes
7 10
podría llegar al 1,20%
De acuerdo a la tendencia el numero de

llegada de extranjeros al restaurante al 2023 7 10
sera 4 562 212.00
Para el 2023 se espera que 9 de 10 clientes

5 10
esten satisfechos con el servicio brindado
GRUPOS DE INTERES
Propietarios
Trabajadores
Competidores directos:
- Coco Torete
- El Cuatrero
- Buffalo Beff
E INTERES
Redes
Sociales:
- Facebook.
- Instagram
Proveedores:
-El Posito
-Gitanillos
-La Collpa (Carnes)
- Coca Cola
- Proveedores de
tubérculos y verduras
Clientes: Personas
de nuestra localidad
rectos: con tendencia a
te comer fuera de casa
o
eff
5 FUERZAS DE PORTER
Si existe Amenaza de Nuevos

Competidores, debido a que
el rubro de comidas, en
especial parrillas tiene mucha
demanda
.
Si tiene Capacidad de
Negociación con
proveedores, pues debido a
que hacen compras
constantes tienen la EL GRAN
preferencia sobre la carne TORETE
de mejor calidad con
respecto a su competencia.
Existe amenazas de
Existe Rivalidad de productos sustitutos com
empresas existentes - Pollerias
debido al gran número - Chifas
de competidores - Pizzerias, etc.
existentes en ese rubro.
Capacidad de Negociación
con el Cliente:
Ninguna
Existe amenazas de
productos sustitutos como:
- Pollerias
- Chifas
- Pizzerias, etc.
MATRIZ COMPETIT
GRAN TORETE
FACTORES CRÍTICOS PARA EL
ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
1. Participación en el mercado 0.10 3

2.- Calidad del producto 0.20 3
3.- Competitividad de Precios 0.10 3
4.- Lealtad del cliente 0.20 3
5.- Efectividad Publicitaria 0.10 2
6.- Servicio al cliente 0.10 3

7.- Clima laboral 0.10 1
8. Instalaciones 0.10 4
1.00
PUNTUACIÓN
Debilidad principal
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza principal
MATRIZ COMPETITIVA
GRAN TORETE COCO TORETE CUATRERO BUFALO BEFF

PESO PESO PESO
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
0.3 3 0.3 4 0.4 4
0.6 4 0.8 2 0.4 2
0.3 2 0.2 4 0.4 4
0.6 3 0.6 3 0.6 2
0.2 3 0.3 3 0.3 2
0.3 4 0.4 3 0.3 3
0.1 3 0.3 1 0.1 2
0.4 4 0.4 2 0.2 3
2.8 3.3 2.7
NTUACIÓN
1
2
3
4
Definición de la matriz competitiva:
BUFALO BEFF
En la evaluación de las fuerzas y debilidades
particulares de la empresa Gran Torete con
PESO relación a su competencia, podemos observar
PONDERADO que este presenta un (2.8) de puntuación y tiene
0.4 como principal competidor a Coco Torete (3.3),
0.4 luego el Cuatrero (2.7).
De lo observado podemos ver que las principales
0.4 fortalezas de El Gran Torete es su Infraestructura y
0.4 su principal debilidad es su clima laboral. De su
0.2 Competidor principal ( Coco Torete) podemos
decir que sus fortalezas principales son la calidad
0.3 del producto, el servicio al cliente y las
instalaciones y su debilidad menor es la
0.2
competitividad de precios. Por otro lado, el
0.3 segundo competidor del Gran Torete es el
2.6 Cuatrero que tiene como fortalezas principales su
participación en el mercado y su competitividad
de precios y su debilidad principal es el clima
laboral de sus colaboradores.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Sociales
Competencia Proveedores
"EL GRAN TORETE"
Clientes Intermediarios
Económicas
Demograficas
Macro entorno Micro entorno

AL
Tecnológicas COMPETENCIA PROVEEDORES

EL Posito
Cuatrero
Gitanillos
Proveedores Bufalo Beef Provedores de
tuberculos y verduras
La collpa( carnes)
Coco Torete
Coca Cola
Político-
legales
termediarios
Micro entorno
CLIENTES INTERMEDIARIOS
Familia
Jovenes
Adultos Agencia de
Marketing AviFilms
Población trujillana
de clase media alta y
alta
MATRIZ SEPTE
¿Como se da? o ¿Como se
Factores
comporta?
Tendencia de consumo fuera de casa,

por lo que la mayoria de peruanos
destinan el 33.2% de sus ingresos.
(Diario Gestion)
Según la INEI, Hay apróx. 31

152(miles) de habitantes en Perú, y
SOCIALES Trujillo es una de las provincias más
habitadas con apróximadamente 957
010 habitantes. Y la tasa de
crecimiento es de 1.44%
Inseguridad; el 25% de la población

nacional y el 27% de la población
trujillana es víctima de actos delictivos
En el Perú el 79% apróx. es empleo

Informal
Tasa de Desempleo en el Perú para el

segundo trimestreo del 2018 es 8.1%
ECONOMICAS Inflacion segundo trimestre es del

1.08%
El ingreso promedio en el Perú 1 278

es de Trujillo es 1345 soles
Las inversiones en el sector

gastronómico están en expansión
Resolución ministerial N° 363-

2005/Minsa, Norma sanitaria para el
POLITICAS
funcionamiento de restaurantes y
servicios afines
Sistemas de control automatizados.

Sistemas de control automatizados.
Uso constante de aplicativos para

estar al tanto de los servicios de las
TECNOLOGIAS
diferentes empresas
Facil cercacia con el cliente debido a

las redes sociales
Dictamen de la ley que regula el

empleo del plástico de un solo uso y
de los recipientes o envases
ECOLÓGICAS
descartables, a fin de proteger el
ecosistema marino y la salud de los
habitantes de nuestro planeta.
RIZ SEPTE
Amenazas Oportunidades
x
x
X
x
x
x
x
x
x
MATRIZ EFE
FACTORES VALOR PUNTAJE
OPORTUNIDADES:
La tendencia de
0.17 4
consumo fuera de casa
Trujillo es una de las

provincias más pobladas 0.15 3
del Perú
El ingreso promedio
mensual en trujillo es de 0.15 3
S/. 1 345
Sofwares de control y
0.11 3
gestión actualizados
AMENAZAS
Inseguridad en el país 0.15 2
Ley para el no uso de

0.12 2
plásticos y descartables
Crecimiento de las
Inversiones en el sector
0.15 1
gastronómico estan en
expansión
1.00
VALOR PONDERADO
0.68
DEFINICIÓN DE LA MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES:
0.45
La empresa "El Gran Torete" esta aprovechando de
manera eficiente la oporunidad de implementacion de
sofwares de control y gestion actualizados en su secto
ayudando a su crecimiento en el ámbito tecnológico.
0.45 AMENAZAS:
La amenaza de inversión en el sector gastronómico en

expansión que existe en el mercado afecta a la empres
"El gran Torete" para el logro de sus objetivos.
0.33
El valor ponderado es 2.60 indica que la empresa "El

Gran Torete" esta respondiendo de manera positiva
ante los factores del mercado, aprovechando con
eficacia las oportunidades y minimizando los posibles
0.3
efectos negativos en el mabiente externo.
0.24
0.15
2.60
A MATRIZ EFE
a aprovechando de
de implementacion de 4= Fuerza Mayor
ctualizados en su sector 3= Fuerza menor
el ámbito tecnológico.
2= Debilidad Menor
1= Debilidad Mayor
sector gastronómico en
cado afecta a la empresa
e sus objetivos.
ca que la empresa "El

o de manera positiva
aprovechando con
nimizando los posibles
e externo.
MATRIZ
FODA
OPORTUNIDADES
1. La tendencia de consumo fuera de casa
2. Trujillo es una de las provincias más pobladas del Perú
3. El ingreso promedio mensual en trujillo es de S/. 1 345
4. Sofwares de control y gestión actualizados
AMENAZAS
1. Inseguridad en el país
2. Políticas que aumentan los costos(Restricción en el uso de

plásticos y productos descartables)
3. Aumento del ISC, lo que afecta a la oferta de el bien

complementario de las parrillas que es el vino
4. Existe la posiblidad de nuevos competidores, debido a que

el rubro tiene mucha demanda
4. Existe la posiblidad de nuevos competidores, debido a que
el rubro tiene mucha demanda
FORTALEZAS
1) Administración funcional
2) Organización formal
3) Buena ubicación
4) Sistema de seguridad eficiente
5) Infraestructura de primer nivel
6) Uso de la tecnología para un mejor servicio
7) Precios accesibles
8) Buena presentación de sus productos
9) Rentabilidad promedio
ESTRATEGIAS (FO)
F (7) - O (1) La empresa deberá aprovechar sus precios accesibles para cubrir la deman
tienen tendencia de consumo fuera de casa. Para ello deberá mantener informado a su pú
sus productos
F (3) F(8) - O (2) Aprovechará su buena ubicación para ganar participación en el mercad
una de las provincias más pobladas del país
F(7)-O(3) Aprovechará los precios accesibles para fidelizar a sus clientes objetivos en la c
ingreso promedio mensual es de S/. 1 345 nuevos soles
F(6)-O(4) La empresa aprovechará la existencia de Sofwares de control y gestión actualiz

sistema de control constante, accesible de manera organizada
ESTRATEGIAS (FA)
F(3) - A(1) Aprovechar la buena ubicación de la empresa (Lugar comercia
F (9) - A (3), A(2) Reducir los costos para no verse afectados ante el alsa de precios de
afectar al cliente final
F(2)- A(4) Aprovechar el tipo de organización para crear sistemas de atención eficientes qu
los clientes y fidelizarlos.
DEBILIDADES
1) Alta rotación de personal
2)Personal poco capacitado
3)Trabajo mecanizado
4) Poco uso de marketing
5) Menor participación en el mercado con respecto a su competidor principal
ESTRATEGIAS (DO)
D(2)-O(1) La empresa deberá capacitar a su personal, para poder cubrir las expectativas d
debido a que existe una tendencia a que un gran porcentaje de trujillanos co
D(4)- O(2) Implementar campañas de promoción y publicidad, resaltando la calidad del pro
ESTRATEGIAS (DA)
D(4) - A(4) Establecer una campaña de marketing creativa resaltando el sabor de los produ
D(5)- A(4) Añadir nuevos platos, buscando diferenciación para poder fidelizar a los clientes
Lleva control de los trabajadores, supervisa que no falten y si faltan les pide s
tragos y gaseosas que este abastecida con un stock mínimo, al finalizar la noc
que reserven.
COCINA
CHEF AYUDANTE DE COCINA
Se encarga básicamente ENSALADA Se
de solo estar en parrilla. encargan de corta las verduras
A Cociendo los cortes y y prepara las ensaladas,
C parrillas a un término de realizadas cada vez que el jefe
T cocción pedido por el de cocina le informa para qué
I mozo que le llegan tipo de plato preparar.
V mediante comandas a Los cortes son de acuerdo a los
I cocina. tamaños de cada plato para
D ensalada o depende al gusto
A del cliente si desea retirar algún
D ingrediente o que se le agregue
E alguno.
S
D
E
A
P
O
Y
O
Logística Interna
Gerente pregunta la produccion del diaria.

A
C
T Realiza abastecimiento y junto al jefe de cocina programan abastecimiento de
I insumos.
V
I
D
Proveedores entregan abastecimiento y almacén de los pedidos.
A
D
E
S
P
R
I
M
V
I
D
A
D
E
S
Almacén entrega a jefe de cocina los insumos.
P
R
I
M La anfitriona invita a pasar al cliente a su mesa
A
R
I
A Mozo relaliza el pedido del cliente
S
El mozo ingresa el pedido del cliente al sistema.

G
upervisa que no falten y si faltan les pide su justificación, que en la cocina tenga sus inventarios en stock para
da con un stock mínimo, al finalizar la noche con la cajera cuadran cuentas que esté todo en orden sin faltar
COCINA
LAVA PLATOS JEFE DE COCINA
PAPAS Se encarga de lavar Lleva en Kardex el control de cuánta
El jefe de cocina le dice para todos los utensilios que carne sale en cocina el cual también
que corte o tipo de parrilla en se ensucian durante la al finalizar la noche también es
papas o que sólo saque papas noche. supervisado con la administradora
fritas que es lo clásico si no que no falten cortes y que estén tal
también varían a gusto del cual al sistema,
cliente como la sancochada, solo ella puede sacar de las
papás al drill que son las congeladoras las carnes y alcanzar al
sancochada y a la parrilla o parrillero, avisar qué tipo de
las doradas que son papá ensalada sacar y qué tipo de papa.
sancochada y fritas. Lleva en Kardex el control de cuánta
carne sale en cocina el cual también
al finalizar la noche también es
supervisado con la administradora
que no falten cortes y que estén tal
cual al sistema,
solo ella puede sacar de las
congeladoras las carnes y alcanzar al
parrillero, avisar qué tipo de
ensalada sacar y qué tipo de papa.
Operaciones
oduccion del diaria. Jefe de cocina o chef distribuyen las tareas según el pedido.
cocina programan abastecimiento de

El jefe de cocina entrega el plato al corredor.
os.
ento y almacén de los pedidos. El corredor le alcanza al mozo.

mos. El mozo sirve los platos pedidos al cliente.
r al cliente a su mesa
dido del cliente
del cliente al sistema.

GERENTA
tenga sus inventarios en stock para que no allá problemas al sacar los platos y que allá todos los tipos de cor
as que esté todo en orden sin faltar dinero, con respecto a las reservaciones que se realizan se encarga de m
SERVICIO AL CLIENTE
MOZO CORREDOR ANFITRIONA
Hacen limpieza. Limpia las cartas del salón y de
Acomodan las mesas y la barra.
acomodan los adornos en las Abre la puerta.
mesas. Saluda y da la bienvenida a los
Saludan al cliente clientes.
Toman el pedido del cliente. Pregunta si mesa para cuantas
Digitan el pedido en el mesas necesita y en que nivel
sistema. desea comer.
Reconfirma el pedido del Los ubica en una mesa.
cliente. Les pone una carta y les
comunica que el mozo se va
acercar atender.
Es el encargado de traer
los platos a salón y
alcanzar al mozo para
que esté lo ponga a la
mesa del cliente.
Retira los platos y vasos
o copas que estén en la
mesa después que se va
el cliente, limpian y
vuelven a montar la
mesa (colocar los
cubiertos, servilleteros y
los adornos de la meza).
Se encarga de pulir tanto
platos como cucharas
para que monten en las
mesas los mozos.
es Logística Externa
Mozo entrega el pedido.
as tareas según el pedido.
l plato al corredor. Mozo va caja y solicita la factura o a boleta del cliente.
za al mozo. cliente validad la factura y boleta.

El corredor retira los platos y utensilios y después se encarga de montar la
edidos al cliente.
mesa.
platos y que allá todos los tipos de cortes y parrillas para la noche, de igual manera ve sobre los inventarios
iones que se realizan se encarga de mostrarles la carta, los platos que salen y los tres áreas de primer, segun
CAJA MANTENIMIENTO
Cobra el dinero según el pedido de cada Se encarga de reparar las sillas o mesas
cliente y le entrega el vuelto al mozo para en caso de tener un parte defectuosa.
que este le devuelva al cliente junto con su Limpia las lunas del segundo piso y revisa
boleta o factura. si alguna está rota para cambiar.
Recepciona la llamada para brindar Revisa el sistema eléctrico.
información sobre los servicios que brinda el Supervisa y limpia el pozo de grasa que
restaurante y también toma los pedidos está situado en un almacén.
para delivery. Ayuda a decorar el restaurante
Toma los pedidos que son para llevar. dependiendo a la fechas importantes que
se realizan (Halloween, fiestas patrias,
navidad, etc.)
Marketing y ventas
o a boleta del cliente. Anuncios en páginas web.
ura y boleta. Repartir volantes.

espués se encarga de montar la
e igual manera ve sobre los inventarios para barra dónde tienen
e salen y los tres áreas de primer, segundo piso y el privado para
SEGURIDAD ABASTECIMIENTO
Realiza la limpieza de la La administradora realiza un inventario
parte exterior del diario y ve que productos o insumos
restaurante. faltan, y por la mañana se encarga de
Limpia las lunas. solicitar a proveedores.
Cuando los carros (clientes)
les da la bienvenida.
Ayuda a estacionarse.
Cuida los carros.
Lleva control del almacén de
la barra (gaseosas. Agua,
vino y licores).
Cada fin de semana presenta
el kardex a la
administradora.
Si le falta algún producto
realiza una solicitud de los
productos que se necesitan.
Cierra el local, baja las
persianas y cierra las
puertas.
Servicio al cliente
Atienden reclamos o sugerencias al cliente.

MARGEN
Post venta
Saludos por cumpleaños

MARG
MARGEN
MARG
FACTORES VARIABLES
Cultura
Estructura Organizacional
Cadena de Suministros
ADMINISTRACION Y GERENCIA
PLAES
Documentos de Gestión
Liderazgo
Área
Personal
MARKETING Y VENTAS Plan de Ventas

Precio
Posicionamiento y segmentacion del mercado
Fidelizacion del cliente
Imagen de la empresa
Web
Procesos
Almacén
OPERACIONES Y LOGÍSTICA Equipos ( En general )
Procesos de comercialización
Precios
Personal
Procesos
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Estados Financieros
Área
Clima Laboral
Área
RECURSOS HUMANOS Capacitación
Rotación de Personal
Contratos
Equipos
TECNOLOGÍA
Innovación
Procesos
SISTEMAS DE INFORMACION
TIC´S
¿Cómo se comporta? FORTALEZA DEBILIDAD
Si existe empresa formal X
Estructura funcional X
Alta dirección - Responsable : Administradora
( Marleny Hilario Alfaro)
Nivel Táctico ( contabilidad , compras , distribucion X
y almacén)
Nivel Operativo ( Mozos , Limpieza )

Si existe PLAES formal X
La administradora Tiene RIT ROF
Marleny MOF
Hilario lleva el control de X
la empresa, con liderazgo y empatía hacia sus X
No existe área de marketing ycolaboradores
ventas porque incurre mucho en sus gastos. X
Se cuenta con personal capacitado mozos y
marketing ( Carlos Vásquez ) X
Le falta realizar campañas de marketing en redes
sociales , lanzamiento de promciones por X
termporada
Precios fijos X
centra tambien en cortes individuales de carne, un
X
ambiente elegante
Es valorado 4 de e5 ideal parade
estrellas reuniones
su paginaoweb,
fechas
X
excelente calidad y servicio.
Aceptación de clientes y posicionamiento de marca X
Se cuenta con pagina web pero no esta actualizada X
Se realiza reserva , estancia , pago y opinion crítica del cliente X
Si existe almacén X
Equipos modernos ( Seguridad ) X
Efectivo y VISA X
Excelente precios para varias personas y personales X
( picaña S/65.00 ,el torete bravo S/77.00 , Lomo fino
Existe contador ( Jorge Aguilar Vasquez) X
Se lleva el control y salida mediante Kardex X
Se cuenta con estados financieros X
rea porque la administradora es la encargada de manejar lo relacionados a esta áreas. X
Excelente clima laboral ( + ) X
No existe formalmente X
La capacitación es constante ( Mozos ) X
Si existe rotación de personal X
Formalidad X
Sistema de control de asistencia y atencion de mesas (digital) X
No existe promociones de acuerdo a temporada X
Técnicos y prácticos X
Se cuenta con tecnologia que permite administrar , X
proteger y recuperar información
FACTORES PESO CALIFICACION VALOR PONDERADO
FORTALEZAS
Cultura 0.05 4 0.2

Estructura organizacional 0.04 4 0.16
Cadena de Suministros 0.03 4 0.12
PLAES 0.04 3 0.12
Equipos 0.06 4 0.24
Liderazgo 0.04 4 0.16
Personal 0.06 4 0.24
Precio 0.04 4 0.16
Posicionamiento y segmentacion del
0.06 3 0.18
mercado
Fidelizacion del cliente 0.05 3 0.15
Imagen de la empresa 0.05 4 0.2
Capacitación 0.05 4 0.2
Procesos 0.06 4 0.24
Almacén 0.06 4 0.24
TIC´S 0.05 3 0.15
Clima Laboral 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
Área 0.06 2 0.12

Plan de Ventas 0.04 2 0.08
Web 0.05 1 0.05
Innovación 0.06 2 0.12
1 3.28
VALOR PONDERADO
0.2
0.16
0.12 DEFNICIÓN DE LA MATRIZ EFI
0.12 FORTALEZAS:
0.24
0.16 Las fortalezas menores de la empresa el "Gran Torete"
son el PLAES, posicionamiento y segmentación del
0.24 mercado, fidelización del cliente, TIC'S y clima labora, 1= una debilidad mayor
0.16 siendo necesarios mejorar en estos aspectos internos 2= una debilidad menor
para que la empresa se vuelva aun mas productiva.
0.18 3= una fuerza menor
0.15 DEBILIDADES: 4= una fuerza mayor
0.2 La mayor debilidad de la empresa "El Gran Torete" es la
0.2 web, indicando que la empresa no utiliza muchas redes
0.24 sociales dejando de estar a la vanguardia del mercado.
0.24 El total del valor ponderado es 3.28 indicando que la
0.15 empresa "El Gran Torete" tiene una excelente posición
estrategica interna, siendo muy eficiente en sus
0.15 procesos.
0.12
0.08
0.05
0.12
3.28
na debilidad mayor
na debilidad menor
na fuerza menor
na fuerza mayor
MATRIZ OMEI - EMPRESA EL GRAN TORET
OBJETIVO ESPECÍFICO ESTRATEGÍA

META OPERATIVA
FUNCIONAL OPERATIVA
* Renovar la marca,
realizando un estudio de
Llegar a tener el 15% de mercado.
Aumentar la particiación en el
participación en el
mercado
mercado Trujillano * Mejorar los canales de
distribucion (Implemerntar
delivery)
Asesoramiento de un
Aumentar la publicidad
Mayor Publicidad digital experto en publicidad y
digital en un 20%
marketing digital
Incrementar la satisfaccion Incrementar la

satisfaccion de los
*Capacitar al personal
para brindar una mejor
de los clientes clientes en 75% atención del cliente
* Reajustar los precios y

hacerlos más accesibles
MPRESA EL GRAN TORETE
MÉTRICAS
UNIDAD
HERRAMIENTAS RECURSOS OPERATIVAS/UNID
RESPONSABLE
AD DE MEDIDA
*Estudio de mercado y S/. 2,400.00

plan de marketing.
Pocentaje (%) de
Marketing.
participación
* Marketing Mix S/. 1,900.00
*Facebook, instagram, S/. 1,000.00 Publicidad digital Marketing.

youtube
Pocentaje (%) de
satisfacción del cliente Administración
Expertos en capacitación 1000
Análisis de precios 500

MATRIZ INTERNA Y EXTERN
PRODUCTO EFE EFI

Calidad del
servicio 2.54 3.28
4.0 3.0
FUERTE PROMEDIO
4.0 ALTO
I II
3.0
MEDIO
2.54 IV V
2.0
BAJO
VII VIII
1.0
3.28
Cosechar o desinvertir Crecer y Desarrollarse
Estretegias Desprendimiento Penetración del mercado

NTERNA Y EXTERNA (EI)
2.0 1.0
DÉBIL
II III
V VI
VIII IX
Retener y Mantener
Intensivas
La empresa EL GRAN TORETE se ecuentra en el cuadrante número IV
CRECIMIENTO RÁPIDO DE MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
POSICIÓN
POSICIÓN
COMPETITIV
COMPETITIVA
A DÉBIL
FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
ante número IV
INTERPRETACIÓN:
La empresa El Gran Torete,

se encuentra en el cuarto
cuadrante en la Matriz de la
Gran estrategia, debido a que
su posición competitiva es
fuerte por motivo que la marca
ha ganado cierto prestigio y
las instalaciones son de buen
nivel de una alta calidad con
POSICIÓN
COMPETITIVA respeto a su competencia,
FUERTE pero su crecimiento en el
mercado es lento debido a
que el restaurante maneja
precios muy altos, hay mala
atención y la publicidad es
ineficiente por lo que no
aprovechan todas las
oportunidades y potencial que
les brinda este medio.
que el restaurante maneja
precios muy altos, hay mala
atención y la publicidad es
ineficiente por lo que no
aprovechan todas las
oportunidades y potencial que
les brinda este medio.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GRO
Alto
Alta NEGOCIO ESTRELLA
administracion de
personal
NEGOCIO VACA
personal temporal
Baja
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL ME
NEGOCIO ESTRELLA
platos
* tiras de
cerdo
NEGOCIO VACA
platos
* Lomo fino
CONSULTING GROUP (BCG)
Bajo
NEGOCIO DILEMA
capacitacion al personal
NEGOCIO PERRO
evaluacion del desempaño al personal
CIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
NEGOCIO DILEMA
platos
* anticucho mixtos
NEGOCIO PERRO
Platos
*road beef.
Rentabilidad Inversión
ALTA ALTA
ALTA BAJA
NULA NEGATIVA MUY ALTA
BAJA NEGATIVA DESINVERTIR

MATRIZ PEYEA
Posición Interna Posición Externa

Fuerza Financiera Calificación Estabilidad de Ambiente
Apalancamiento 5 Cambios TEC
Liquidez 4 Presión Competitiva
Capital de Trabajo 5 Barreras para entrar en el mercado
SUMA 14 SUMA
Ventaja Competitiva Calificación Fuerza de la Indusria
Participación en el Mercado -3 Facilidad para entrar en el mercado
Calidad de los servicios -2 Estabilidad Financiera
Lealtad de los clientes -2 Intensidad de Capital
SUMA -7 SUMA
Promedio para las Fuerzas Financieras 4.7
Promedio para las Ventajas Competitivas -2.33
Promedio para la estabilidad del Amb. -2.33
Promedio para las fuerzas de la Ind. 4.67
EJE X = VC + FI
VENTAJA COMPETITIVA FUERZA DE LA INDUSTRIA
-2.33 4.67
CONSERVADORA
-6 -5 -4 -3 -2
DEFENSIVA
INTERPRETACIÓN: La empresa Buffalo Beef se e

cuadrante de la estrategia agresiva, donde financie
que ha logrado obtener ventajas competitivas impo
estable y creciente. Asimismo, la empresa se encu
excelente para utilizar sus fortalezas internas con e
aprovechar las oportunidades externas, superar su
evitar amenzas externas. Al respecto, el restaurant
emplear las siguientes estrategias: Penetración de
productos, Integración vertical y horizontal y Divers
no relacionada.
MATRIZ PEYEA
terna
Calificación
-2
-3
-2
-7
Calificación
5
5
4
14
EJE X EJE Y
EJE X 0.5 0.5
1.0 1.0
EJE Y 1.5 1.5
2.0 2.0
2.33 2.33
2.5 2.5
+ FI EJE Y = EA + FF
E LA INDUSTRIA EJE X ESTABILIDAD DEL AMBIENTE FUERZA FINANCIERA
4.67 2.33 -2.33 4.7
Y
6
AGRESIVA
5
3
2.3
2
0
0
-1 1 2 3 4 5 6 X
0
2.3
-1
-2
-3
-4
-5
COMPETITIVA
-6
ÓN: La empresa Buffalo Beef se encuentra en el

strategia agresiva, donde financieramente es fuerte, ya
btener ventajas competitivas importantes en una industria
e. Asimismo, la empresa se encuentra en una posición
lizar sus fortalezas internas con el propósito de
ortunidades externas, superar sus debilidades internas y
xternas. Al respecto, el restaurante Buffalo Beef puede
entes estrategias: Penetración del mercado, desarrollo de
ación vertical y horizontal y Diversificación relacionada y
EJE Y
2.33
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
OPORTUNIDADES
1.Tendencia de comer fuera de casa
2.Trujillo es una de las provincias mas pobladas
3. El ingreso promedio mensual en trujillo es de S/. 1 345
4. Crecimiento de la poblacion
5. Venta de plato bandera
6. Sofwares de control y gestión actualizados
7.Reservaciones
AMENAZAS
1. Inseguridad en el país
2. Políticas que aumentan los costos(Restricción en el uso de plásticos y productos descartables)
3. Aumento del ISC, lo que afecta a la oferta de el bien complementario de las parrillas que es el vino
4. Existe la posiblidad de nuevos competidores, debido a que el rubro tiene mucha demanda
5.Cambios climáticos
6.Factores ambientales
FORTALEZA
1. Administración funcional
2. Organización formal
3. Buena ubicación
4. Sistema de seguridad eficiente
5. Infraestructura de primer nivel
6. Uso de la tecnología para un mejor servicio
7. Precios accesibles
8. Buena presentación de sus productos
9. Rentabilidad promedio
DEBILIDAD
1. Alta rotación de personal
2.Personal poco capacitado
3.Trabajo mecanizado
4. Poco uso de marketing
5. Menor participación en el mercado con respecto a su competidor principal
6. No cuenta con área de RR.HH
7.Red social no actualizada
8. No existe Plan de ventas
10.Falta de innovación
TOTALES
ESTRATÉGIAS
ventas, asi mis mo en ESTABLECIDAS
diversidad de productos y
anuncios publicitarios para
poder combatir a la precios cómodos para
PESO CA TCA CA TCA CALIFICACIONES DEL ATACTIVO
0.05 2 0.1 2 0.1 1 No es atractiva
0.1 4 0.4 4 0.4 2 Algo atractiva
0.09 4 0.36 3 0.27 3 Bastane atractiva
0.04 3 0.12 2 0.08 4 Muy atractiva
0.04 3 0.12 3 0.12
0.09 2 0.18 3 0.27
0.1 2 0.2 4 0.4
0.1 4 0.4 1 0.1

0.05 4 0.2 3 0.15
0.09 1 0.09 3 0.27
0.1 1 0.1 2 0.2
0.05 2 0.1 1 0.05
0.1 2 0.2 1 0.1
0.06 4 0.24 2 0.12

0.05 1 0.05 2 0.1
0.1 4 0.4 4 0.4
0.09 4 0.36 4 0.36
0.04 2 0.08 3 0.12
0.05 2 0.1 2 0.1
0.07 4 0.28 4 0.28
0.03 4 0.12 4 0.12
0.03 3 0.09 3 0.09
0.05 4 0.2 3 0.15

0.05 4 0.2 4 0.2
0.04 4 0.16 4 0.16
0.05 4 0.2 3 0.15
0.03 4 0.12 3 0.09
0.05 4 0.2 3 0.15
0.09 4 0.36 3 0.27
0.03 4 0.12 3 0.09
0.09 4 0.36 3 0.27
2 6.21 5.73
ONES DEL ATACTIVO
No es atractiva
Algo atractiva
astane atractiva
Muy atractiva
"El Gran Torete" es un restaurante que busca reducir los riesgos normales asociados a la operación del ne
competitiva o tener un posicionamiento mas dominante en el mercado, usualmente son dos las alternativ
su supervivencia.
Dependiendo sus objetivos "El Gran Torete" busca asumir un rol mas activo y menos dependiente de ter
INTEGRACION VERTICAL
Gran torete mediante esta organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las org
consecución de un mayor poder de mercado hacia la demanda, así como un mayor poder de negociación
actividades de las cuales quiera hacerse cargo, esta integración puede hacerse hacia atrás (cuando esta d
lo que se refiere a insumos o materia prima), hacia adelante (cuando desea hacerse cargo de tareas relac
productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el caso).
PRINCIPALES OBJETIVOS QUE PERSIGUE:

. Reducir considerablemente los costos de producción.
. Asegurar una continuidad de suministros y calidad de productos que permitan mantener una ventaja co
. Tener una mayor capacidad de negociación.
. Poder hacer una mejor planeación del trabajo, así como tener un mejor control sobre los procesos que p
de valor para el cliente al reducir la dependencia de terceros.
. Servir directamente a los clientes y al tiempo obtener valiosa información del mercado al estar mas cerc
INTEGRACION HORIZONTAL
A diferencia de la integración vertical, la estrategia de integración horizontal ocurre cuando Gran Torete a
que realizan una misma actividad es decir del mismo tipo o que incluso pueden ser sustitutos mejor dicho
PRINCIPALES OBJETIVOS QUE PERSIGUE

. Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que puede dar acceso la adquisición o fusión
. Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.
. Ayudar a crear economías de escala y al igual que en la integración vertical permitir una mayor eficiencia
. Gracias a esta estrategia Gran Torete puede fortalecer su posición en el mercado, así como reducir la riva
s asociados a la operación del negocio, y también asegurar una posición
sualmente son dos las alternativas con que cuentan y así buscar asegurar
tivo y menos dependiente de terceros.
ción, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la

un mayor poder de negociación hacia los proveedores. Dependiendo las
cerse hacia atrás (cuando esta decide convertirse en su propio proveedor en
ea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y venta de
caso).
mitan mantener una ventaja competitiva y una oferta diferenciada.
control sobre los procesos que permite enfocarse en una mayor generación
n del mercado al estar mas cerca del consumidor final.
tal ocurre cuando Gran Torete adquiere, se fusiona o crea otras compañías
ueden ser sustitutos mejor dicho la competencia.
ar acceso la adquisición o fusión con otro restaurante.
cal permitir una mayor eficiencia.

mercado, así como reducir la rivalidad en el mercado.
OBJETIVO 1

¿POR QUÉ?
*Existe una gran cantidade de reclamos por parte de los clientes

*Los clientes no regresan a consumir al restaurante.
*Existe demora en la atencion a los clientes.
¿QUÉ QUI
Incrementar la
clientes en la
T
POSITIVO, BUENO EN MI EMPRESA

/ ORGANIZACION QUE AYUDA A NEGATIVO O MALO EN MI EMPRESA /
LOGRAR LO PROPUESTO. ORGANIZACION. QUE IMPIDE QUE
(FORTALEZAS) LOGRE LO PROPUESTO. (DEBILIDAD)
*Infraestructura de primer nivel. * Falta de capacitacion al personal.

*Buena presentacion de sus productos. * Liderazgo autocrático
*Uso de la tecnologia para un mejor servicio. * Alta rotacion del personal.
* Poco uso de marketing.
* Falta de fidelidad del consumidor.
ESCUDO
QUE DEBO HACER PARA MINIMIZAR / ELIMINAR LO MALO QUE HAY DE MI EMPRESA
/ ORGANIZACION Y EN MI ENTORNO PARA LOGRAR LO QUE QUEREMOS
*Se debe realizar un análisis periódico cada 3 meses para implementar un plan
de accion buscando reducir las debilidades internas.
OBJETIVO 2

¿POR QUÉ?
* Existe una fuerte competencia

* Existe una gran demanda de parrillas en la ciudad
¿QUÉ QUI
Aumentar la
m
POSITIVO, BUENO EN MI EMPRESA NEGATIVO O MALO EN MI EMPRESA /

/ ORGANIZACION QUE AYUDA A ORGANIZACION. QUE IMPIDE QUE
LOGRAR LO PROPUESTO. LOGRE LO PROPUESTO. (DEBILIDAD)
(FORTALEZAS)

ESCUDO
OBJETIVO 3

¿POR QUÉ?
*Los costos son mas accesibles a diferencia del marketing tradicional.

*Mejor segmentacion de la marca
*La audiencia potencial es mucho mayor .
¿QUÉ QUI
Mayor Pu


ESCUDO
OBJETIVO 4

¿POR QUÉ?
*Demora en la atencion de los clientes

*No estan delimitadas de manera especifica todas las funciones.
*Informalidad en la organización de operaciones
¿QUÉ QUI
Estructurar
operacione


ESCUDO
¿COMO L
¿PARA QUÉ?
*Evitar la reducciond e clientes. *Brindando una atencion person
* Lograr la fidelización de los clientes *Brindando un buen servicio al
*Optimizar el tiempo de atención * Capacitando a los empleados

¿QUÉ QUIERO LOGRAR?
Incrementar la satisfaccion de los
clientes en la empresa EL GRAN
TORETE
COSAS POSITIVAS O BUENAS QUE HAY EN EL

ENTORNO DE MI EMPRESA / ORGANIZACION COSAS NEGATIVAS O MAL
MI EMPRESA /
QUE AYUDA A LOGRAR LO PROPUESTO. ENTORNO DE MI EMPRESA
MPIDE QUE
(OPORTUNIDAD) IMPIDE QUE LOGRE LO PR
O. (DEBILIDAD)
(AMENAZA)
*La tendencia de consumo fuera de casa. *inseguridad en el pais.

*Ingreso promedio mensual en trujillo es de *Existe posibilidad de nuevos co
S/1345. *Implementacion de productos s
NUDO
QUE HACER PARA OPTIMIZAR LO BUENO QUE HAY EN MI
EMPRESA / ORGANIZACIÓN Y ENTORNO PARA LOGRAR LO
ESTRATEGIAS: QUIEREMOS

*Realizar un análisis periódico cada 3 meses para crear planes de acción y
resultados de los planes de acción realizados
¿PARA QUÉ?
* Para ser reconocidos y tener la preferencia de nuestos clientes potenciales

* Captar nuevos clientes

Aumentar la participación en el
mercado

MI EMPRESA / ENTORNO DE MI EMPRESA / ORGANIZACION COSAS NEGATIVAS O
COSAS NEGATIVAS O MAL
MAL
ENTORNO DE MI EMPRESA
MPIDE QUE
(OPORTUNIDAD) IMPIDE
IMPIDE QUE
QUE LOGRE
LOGRE LO
LO PR
PR
O. (DEBILIDAD)
(AMENAZA)
(AMENAZA)

NUDO
NUDO
QUE
QUE HACER PARA OPTIMIZAR LO BUENO
HACER PARA OPTIMIZAR LO BUENO QUEQUE HAY
HAY EN
EN MI
MI
EMPRESA
/ ORGANIZACIÓN Y ENTORNO PARA LOGRAR LO
QUIEREMOS

¿COMO L
¿PARA QUÉ?
*Reducir costos y aumentar el marketing. *Contratando a un experto en m
* Enfocar todos los esfuerzos al publico objetivo. *Analizando los tipos de campa
*Tener mayor alcance. *Realizando campañas continu

Mayor Publicidad digital

MI EMPRESA /
MPIDE QUE
O. (DEBILIDAD)
(AMENAZA)

NUDO

¿COMO L
¿PARA QUÉ?
*Optimizar el tiempo de atencion a los clientes. *Capacitando al personal
*Para que cada trabajador se especialice en las tareas * Mediante el análisis del tiempo
que le corresponde.
* Para que cada trabajador sepa sus funciones específicas y no haya *Mediante la estruccturacion de
conflicto entre ellos

Estructurar las funciones y
operaciones de la empresa

MI EMPRESA /
MPIDE QUE
O. (DEBILIDAD)
(AMENAZA)

NUDO

¿COMO LO LOGRARE?
Brindando una atencion personalizada y rápida.

Brindando un buen servicio al cliente.
Capacitando a los empleados para reducir tiempo de atención
COSAS NEGATIVAS O MALAS QUE HAY EN EL

ENTORNO DE MI EMPRESA / ORGANIZACION QUE
IMPIDE QUE LOGRE LO PROPUESTO
(AMENAZA)
nseguridad en el pais.
Existe posibilidad de nuevos competidores, debido al rubro.
Implementacion de productos sustitutos.
DO
BUENO QUE HAY EN MI
TORNO PARA LOGRAR LO QUE
para crear planes de acción y optimizar los

¿COMO LO LOGRARE?
* Innovando en nuestros platos, buscando diferenciación en nuestros productos

* Mediante promociones y ajustes de precios para captar clientes
COSAS NEGATIVAS O
COSAS NEGATIVAS O MALAS
MALAS QUE
QUE HAY
HAY EN
EN EL
EL
ENTORNO
DE MI EMPRESA / ORGANIZACION QUE
IMPIDE
IMPIDE QUE LOGRE LO
QUE LOGRE LO PROPUESTO
PROPUESTO
(AMENAZA)
(AMENAZA)
DO
DO
BUENO
BUENO QUE
QUE HAY
HAY EN
EN MI
MI
TORNO
TORNO PARA LOGRAR LO
PARA LOGRAR LO QUE
QUE

¿COMO LO LOGRARE?
Contratando a un experto en marketing digital.

Analizando los tipos de campañas y elegir la idónea.
Realizando campañas continuas.

(AMENAZA)
DO
BUENO QUE HAY EN MI
¿COMO LO LOGRARE?
Capacitando al personal
Mediante el análisis del tiempo necesario para realización de cada actividad
Mediante la estruccturacion de un manual de funciones.

(AMENAZA)
DO
BUENO QUE HAY EN MI

ción en nuestros productos
aptar clientes
Balance General al 31.12.2017
ACTIVO
CORRIENTE
10 Efectivo y Equivalente de Efectivo
101 Caja
12 Ctas. por Cobrar Comerciales Terceros
121 Ctas. por Cobrar Comerciales Terceros
19 Estimación de cuentas de cobranza dudosa
191 Ctas. por cobrar comerciales
25 Materiales Auxiliares, Suministros, Repuestos.
251 En Almacén
Total Activo Corriente
NO CORRIENTE
33 Inmuebles, Maquinaria y Equipo
333 Maquinarias y Otras Unidades
335 Muebles y Enseres
336 Equipos Diversos
37 Activo Diferido
373 Intereses Diferidos
39 Depreciación, Amort. Y Agotam. Acumulado
391 Depreciación Acumulada
391.3 Maquinarias
391.5 Muebles y Enseres
391.6 Equipos Diversos
Total Activo No Corriente
TOTAL ACTIVO
PASIVO
40 Tributos y Aportes al SNP y ESSALUD por pagar
401 Gobierno Central
403 Inst. Públicas
407 AFP
41 Remuneraciones y Participaciones por Pagar
415 Beneficios Sociales de los Trabajadores
45 Obligaciones Financieras
451 Préstamos de Instituciones Financieras
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
50 Capital
501 Capital Social
59 Resultados Acumulados
591 Utilidades No Distribuidas
89 Determinación del Resultado del Ejercicio
891 Utilidad del Ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Estado de Ganancias y Pérdidas
Ventas Netas
Costo de Ventas
UTILIDAD BRUTA
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de Administración
Gastos de Ventas
UTILIDAD OPERATIVA
OTROS INGRESOS Y/O GASTOS
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Adiciones
Multas, intereses
Renta (10%) Hasta 15 U.I.T.

Renta (29.5%) Exceso
UTILIDAD NETA
nce General al 31.12.2017
ACTIVO
108,000.00
108,000.00
118,000.00
118,000.00
0.00
23,500.00
23,500.00
249,500.00
150,000.00
0.00
0.00
150,000.00
0.00
0.00
0.00
150,000.00
399,500.00
PASIVO
48,691.00
41,025.00
3,451.00
4,215.00
38,500.00
38,500.00
104,500.00
104,500.00
191,691.00
PATRIMONIO
2,500,000.00
2,500,000.00
1,494,161.05
1,494,161.05
0.00
634,769.66
4,628,930.71
4,820,621.71
do de Ganancias y Pérdidas al 31.12.2017
5,125,170.00
3,485,115.60
1,640,054.40
360,811.97
377,212.51
738,024.48
18,450.61
883,579.31
883,579.31
6,075.00 60,750.00
242,734.65 822,829.31
634,769.66
RATIOS DE LIQUIDEZ
CIRCULANTE = 1.3
Representa una holgura
PRUEBA Al ser mayor a 1, puede

ÁCIDA = 1.2
PRUEBA Capacidad para hacer f

= 56.34%
DEFENSIVA
CAPITAL DE Observamos que la emp

TRABAJO = 57,809
NETO
RATIOS DE GESTIÓN
ROTACIÓN 2.4 CICLO

DE =
NVENTARIOS (días) FINANCIERO
ROTACIÓN 8.3 ROTACIÓN

DE CUENTAS = DE ACTIVO
POR COBRAR (días) FIJO
ROTACIÓN 9.0 ROTACIÓN

DE CUENTAS = DE ACTIVOS
POR PAGAR (días)
RATIOS DE SOLVENCIA
GRADO DE Los recursos ajenos de

ENDEUDAMI = 0.0414
ENTO
GRADO DE Relación entre el capita

PROPIEDAD = 0.960
DEUDA Capacidad de la empres

ACTIVOS = 0.040
COBERTURA La empresa tiene una a
DE GASTOS = 40.0
FINANCIEROS
RATIOS DE RENTABILIDAD
MARGEN DE Poder de generación de

UTILIDAD = 32.00%
BRUTA
RENTABILIDA Beneficios obtenidos po

D NETA = 12.39%
Rendimiento sobre el pa
ROE = 13.71%
- 49,651.00 Rendimiento sobre los a

ROA = 15.31%
RENDIMIENT Rentabilidad de los activ

O NETO DE = 13.17%
ACTIVOS
Representa una holgura financiera unida a un exceso de capitales inaplicados que influyen negativamente sobre la rentabilidad
l ser mayor a 1, puede llegar a tener exceso de recursos y afectar su rentabilidad.
Capacidad para hacer frente a sus deudas.
Observamos que la empresa cuenta con un amplio capital de trabajo, para poder ser utilizado en la misma empresa.
1.7 Después de 82 días, inicial nuevamente el ciclo, abarcando la compra de mate

=
(días)
10.5 Indica cada cuántos días los activos de la empresa se están convirtiendo en ef
=
(días)
338.6
=
(días)
os recursos ajenos de la entidad suponen un 3.07% de los propios
Relación entre el capital propio y la inversión, indica menor endeduamiento externo.
Capacidad de la empresa para pagar sus deudas.

a empresa tiene una alta solvencia financiera, el activo es financiado 40 veces con recursos de largo plazo.
oder de generación de utilidades.
eneficios obtenidos por la empresa
Rendimiento sobre el patrimonio.
Rendimiento sobre los activos.
Rentabilidad de los activos

amente sobre la rentabilidad total de la empresa.
a misma empresa.
barcando la compra de materia prima, su conversión en productos terminados, la venta, el expediente (si es cuenta por cobrar
a se están convirtiendo en efectivo.

iente (si es cuenta por cobrar) y la adquisición de dinero.
PROCESO PRESUPUESTARIO DE LA EMP
ESTRUCTURA PROGRAMATICA FUNCIONAL
TAREAS RUTINARIAS PRES

Objetivo
Meta Estrategica Responsable 2.1 P y Ob. Soc.
Estrategico
Disminuir el
tiempo de ÁREA ATENCIÓN AL
entregar un pedido
entrega de CLIENTE 189,743
estandar en 25 minutos
pedidos
Monitorear la
comodidad del
Mejorar la satisfaccion
cliente con el ADMINISTRACION 140,394
del cliente a 80%
servicio y
producto
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS PRES
Formar alianzas
Objetivo estrategicas con
Meta Estrategica Responsable
Estrategico proveedores y
clientes
Aumentar la Llegar a tener el 15%

particiación en de participación en el
el mercado mercado Trujillano para ADMINISTRACIÓN 300
el año 2019
PRES
Identificar gustos y
Diversificar la Crear 2 nuevos preferencias del
MARKETING cliente
carta productos anualmente.
200
ESO PRESUPUESTARIO DE LA EMPRESA "GRAN TORETE"
PRESUPUESTO META FÍSICA
2.1 P y Ob. Soc. 2.3 Bienes y Servicios TOTAL PRESUPUESTO RUTINARIAS
189,743 11,210 200,953 X
140,394 15,000 155,394 X
PRESUPUESTO META FÍSICA

Establecer
Establecer Promocionar
precios
una los diferentes Establecer
accesibles TOTAL
estrategia productos en redes de RUTINARIAS
para la PRESUPUESTO
con las redes interaccion
clientela
marketing sociales
420 400 200 1,440 2,760
PRESUPUESTO
Adquisicion
de insumos Fusion de platos TOTAL PRESUPUESTO
de calidad
300 600 1,100

META FÍSICA
ESTRATÉGICAS
META FÍSICA
ESTRATÉGICAS
X
PLAN OPERATIVO INS
TAREAS R
UNIDAD EJECUTORA
OBJETIVO ESTRATEGICO Disminuir el tiempo de entrega de pedidos
META ESTRATEGICA Entregar un pedido estandar en 25 minutos
RESPONSABLE COCINA-ATENCIÓN AL CLIENTE
CUADRO N°
CRONOGRAMA DE EJECU
ATENCIÓN AL CLIENTE U.M. ENE FEB MAR
Número de
RECEPCIÓN DEL CLIENTE Y SU PEDIDO Ejec Ejec Ejec
clientes
Número de
ENTREGA DEL PEDIDO AL JEFE DE COCINA Ejec Ejec Ejec
clientes
PREPARACIÓN DEL PEDIDO
ENTREGA DE PEDIDO AL MOZO Y ESTE ENTREGA EL Número de
Ejec Ejec Ejec
PLATILLO AL CLIENTE clientes
Número de
ENTREGA DE LA BOLETA Ejec Ejec Ejec
clientes
Número de
ANFITRION AGRADECE POR SU VISITA Ejec Ejec Ejec
clientes
CUADR
PROGRAMACIÓN DEL REQUERIMENTO DE LOS B
GEN /ESPECIFICA DEL
GASTO DESCRIPCIÓN DE GASTOS U.M.
ENE FEB MAR
Registro de
21 PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES 16,342 14,192 14,192
planilla
PERSONAL CON CONTRATO A PLAZO
Registro de
2.1. 1. 1. 1. 4 DETERMINADO (REGIMEN LABORAL 13,020 13,020 13,020
planilla
PRIVADO)
OTRAS RETRIBUCIONES Y Registro de
2.1. 1. 1. 2.99 250
COMPLEMENTOS planilla
Registro de
2.1. 1. 9. 1. 1 GRATIFICACIONES
planilla
Registro de
2.1. 1. 9. 1. 3 BONIFICACION POR ESCOLARIDAD 1,200
planilla
COMPENSACION POR TIEMPO DE Registro de
2.1. 1. 9. 2. 1
SERVICIOS (CTS) planilla
Registro de
2.1. 2. 1. 1. 1 UNIFORME PERSONAL ADMINISTRATIVO 700
planilla
Registro de
2.1. 3. 1. 1. 5 CONTRIBUCIONES A ESSALUD 1,172 1,172 1,172
planilla
23 BIENES Y SERVICIOS 980 930 930
2.3.1.5.1.2 GAS 300 300 300
2.3.1.5.3.1 MATERIAL DE ASEO, LIMPIEZA Y TOCADOR 80 80 80
2.3.2.2.1.1 Servicio de suministro de energia electrica 350 300 300
2.3.2.2.1.2 Servicio de agua y desague 250 250 250
2.4.2.1.2. insumos 9,000 9,000 9,000
TOTAL 17,322 15,122 15,122
CUADR
CRONOGRAMA DEL CUMPLIM
ATENCIÓN ALCLIENTE U.M. ENE FEB MAR
Número de
RECEPCIÓN DEL CLIENTE Y SU PEDIDO 8,000 8,000 8,000
clientes
Número de
ENTREGA DEL PEDIDO AL JEFE DE COCINA 8,000 8,000 8,000
clientes
Número de
PREPARACIÓN DEL PEDIDO 8,000 8,000 8,000
clientes
Número de
ENTREGA DE PEDIDO AL MOZO Y ESTE ENTREGA EL PLATILLO 8,000 8,000 8,000
clientes
Número de
ENTREGA DE LA BOLETA 8,000 8,000 8,000
clientes
Número de
ANFITRION AGRADECE POR SU VISITA 8,000 8,000 8,000
clientes
TOTAL 8,000 8,000 8,000
N OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2019
TAREAS RUTINARIAS
CUADRO N° 01
NOGRAMA DE EJECUCIÓN - TIEMPO
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
Ejec Ejec Ejec Ejec Ejec Ejec Ejec Ejec
CUADRO N° 02
ERIMENTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS (PRESUPUESTO - EN SOLES)
PRESUPUESTO ANUAL - 2017
ABR MAY JUN JUL AGOST SET OCT NOV
15,142 20,810 14,192 15,744 14,192 14,192 14,192 20,810
13,020 13,020 13,020 13,020 13,020 13,020 13,020 13,020
250 250
1,302
6,619 6,619
700
1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172
930 930 930 930 930 930 930 930

300 300 300 300 300 300 300 300
80 80 80 80 80 80 80 80
300 300 300 300 300 300 300 300
250 250 250 250 250 250 250 250
9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000 9,000
16,072 21,740 15,122 16,674 15,122 15,122 15,122 21,740
CUADRO N° 03
GRAMA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS FÍSICAS
ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000

8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
DIC
Ejec
Ejec
Ejec
Ejec
Ejec
DIC TOTAL
15,744 189,743
13,020 156,240
250 1,000
1,302 2,604
1,200
13,237
1,400
1,172 14,062
930 11,210
300 3,600
80 960
300 3,650
250 3,000
9,000 108,000
16,674 200,953
DIC TOTAL
8,000 96,000
8,000 96,000
8,000 96,000
8,000 96,000
8,000 96,000
8,000 96,000
8,000 96,000
PLAN OPERATIVO IN
TAREAS
UNIDAD EJECUTORA
OBJETIVO ESTRATEGICO Monitorear la comodidad del cliente con el servicio y producto
META ESTRATEGICA Mejorar la satisfaccion del cliente a 80%
RESPONSABLE ATENCIÓN AL CLIENTE
CUADRO N
CRONOGRAMA DE EJEC
U.M. ENE FEB
Número de
INSPECCIÓN DEL PEDIDO Ejec Ejec
clientes
Número de
VERIFICACION DE LA PRESENTACION DEL PLATO Ejec Ejec
clientes
PREGUNTAR CONSTANTEMENTE SI SU PEDIDO ESTÁ Número de

Ejec Ejec
CONFORME O NECESITA ALGO clientes
CUAD
PROGRAMACIÓN DEL REQUERIMENTO DE LOS
GEN /ESPECIFICA DEL GASTO DESCRIPCIÓN DE GASTOS U.M.
ENE FEB
PERSONAL Y OBLIGACIONES
21 Registro de planilla 11,882 10,682
SOCIALES
2.1. 1. 1. 1. 4 PERSONAL CON CONTRATO A PRegistro de planilla 9,800 9,800
2.1. 1. 1. 2.99 OTRAS RETRIBUCIONES Y CO Registro de planilla 0
2.1. 1. 9. 1. 1 GRATIFICACIONES Registro de planilla
2.1. 1. 9. 1. 3 BONIFICACION POR ESCOLARI Registro de planilla 900
2.1. 1. 9. 2. 1 COMPENSACION POR TIEMPO DE

Registro de planilla
2.1. 2. 1. 1. 1 UNIFORME PERSONAL ADMINISRegistro de planilla 300
2.1. 3. 1. 1. 5 CONTRIBUCIONES A ESSALUD Registro de planilla 882 882
23 BIENES Y SERVICIOS 1,250 1,250

2.3.1.1.1.2 GAS 350 350
2.3.1.5.3.1 MATERIAL DE ASEO, LIMPIEZA Y TOCADOR 100 100
2.3.1.5.3.2 DE COCINA, COMEDOR Y TOCADOR 0 0
2.3.1.5.99.99 OTROS BIENES ( CALCULADORAS, OTROS) 0 0
2.3.2.2.1.1 Servicio de suministro de energia electrica 300 300
2.3.2.2.1.2 Servicio de agua y desague 500 500
TOTAL 26,264 23,864
CUAD
CRONOGRAMA DEL CUMPLI
PREPARACIÓN DEL PEDIDO U.M. ENE FEB
Número de
INSPECCIÓN DEL PEDIDO 8,000 8,000
clientes
Número de
VERIFICACION DE LA PRESENTACION DEL PLATO 8,000 8,000
clientes
PREGUNTAR CONSTANTEMENTE SI SU PEDIDO ESTÁ Número de
8,000 8,000
CONFORME O NECESITA ALGO clientes
TOTAL 8,000 8,000
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2019
TAREAS RUTINARIAS
te con el servicio y producto

a 80%
CUADRO N° 01
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN - TIEMPO
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
CUADRO N° 02
DEL REQUERIMENTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS (PRESUPUESTO - EN SOLES)
MAR ABR MAY JUN JUL AGOST SET OCT
10,682 10,982 15,636 10,682 11,333 10,682 10,682 10,682
9,800 9,800 9,800 9,800 9,800 9,800 9,800 9,800
0 0
651
4,954
300
882 882 882 882 882 882 882 882
1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250

350 350 350 350 350 350 350 350
100 100 100 100 100 100 100 100
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
300 300 300 300 300 300 300 300
500 500 500 500 500 500 500 500
23,864 24,464 33,773 23,864 25,166 23,864 23,864 23,864
CUADRO N° 03
CRONOGRAMA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS FÍSICAS
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000
8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000 8,000

NOV DIC
Ejec Ejec
Ejec Ejec
Ejec Ejec
NOV DIC TOTAL
15,229 11,240 140,394
9,800 9,800 117,600
0 0
558 1,209
900
4,547 9,501
600
882 882 10,584
1,250 1,250 15,000

350 350 4,200
100 100 1,200
0 0 0
0 0 0
300 300 3,600
500 500 6,000
32,957 24,980 310,788
NOV DIC TOTAL
8,000 8,000 96,000
8,000 8,000 96,000
8,000 8,000 96,000
8,000 8,000 96,000

PLAN OPERATIVO INSTITUCIO
TAREAS ESTRATEG
UNIDAD EJECUTORA
OBJETIVO ESTRATEGICO Aumentar la particiación en el mercado
META ESTRATEGICA Llegar a tener el 15% de participación en el mercado Trujillano para el año 2019
RESPONSABLE VENTAS
CUADRO N° 01
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN - T
DESCRIPCION DE TAREAS U.M. ENE FEB MAR ABR
Tarea N° 1.Formar alianzas
0 Ejec.
estrategicas con proveedores y clientes
Tarea N° 2. Establecer una estrategia
0 Ejec.
con marketing para mejorar las ventas
Tarea N° 3. Establecer precios
0 Ejec.
accesibles para la clientela
Tarea N° 4. Promocionar los diferentes
0 Ejec.
productos a través de las redes sociales
Tarea N° 5. Establecer redes de
0 Ejec. Ejec. Ejec. Ejec.
interaccion
CUADRO N° 02
PROGRAMACIÓN DEL REQUERIMENTO DE LOS BIENES Y
DESCRIPCIÓN DE
GENERICA U.M.
GASTOS ENE FEB MAR ABR

Tarea N° 1.Formar
alianzas estrategicas
2.3.2.7.4.99 Nº Alianzas 300
con proveedores y
clientes

Tarea N° 2.
Establecer una
26.32.1.11 estrategia con N° metas 300
marketing para
mejorar las ventas
Tarea N° 3. Establecer precios accesibles
Tarea N° 3.
Establecer precios Nº de ofertas
26.32.33 100
accesibles para la exclusivas
clientela
Tarea N° 4. Promocionar los diferentes
productos a través de las redes sociales
Tarea N° 4.
Promocionar los
Nº de
26.32.94 diferentes productos a 200
promociones
través de las redes
sociales
interaccion
Tarea N° 5.
Nº de ofertas de
26.32.94 Establecer redes de 120 120 120 120
seguidores
interaccion
TOTAL 500
CUADRO N° 03
CRONOGRAMA DEL CUMPLIMIENTO D
DESCRIPCIÓN DE LAS METAS
U.M. ENE FEB MAR ABR
FISICAS

0 2

Nº de metas 1
26.32.33 0 3
Tarea N° 4. Promocionar los diferentes Nº de
1
productos a través de las redes sociales promociones
0 120 120 120 120
interaccion
TOTAL 123
OPERATIVO INSTITUCIONAL AÑO 2018
TAREAS ESTRATEGICAS
no para el año 2019
CUADRO N° 01
GRAMA DE EJECUCIÓN - TIEMPO
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ejec.
Ejec.
Ejec. Ejec. Ejec.
Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec.
CUADRO N° 02
RIMENTO DE LOS BIENES Y SERVICIOS (PRESUPUESTO - EN SOLES)
MAY JUN JUL AGOS SET OCT NOV DIC
120
100 100 100

120 120 120 120 120 120 120 120
100
CUADRO N° 03
AMA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS FÍSICAS
MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 1
120 120 120 120 120 120 120 120
120
TOTAL
300
420
400
200
1,440
1,320
TOTAL
1,440
1,449
PLAN OPERATIVO INSTITUCION
TAREAS ESTRATEGIC
UNIDAD
EJECUTORA
OBJETIVO ESTRATEGICO Diversificar la carta
META ESTRATEGICA Crear 2 nuevos productos anualmente.
RESPONSABLE VENTAS
CUADRO N° 01
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN - TIE
DESCRIPCION DE TAREAS U.M. ENE FEB MAR ABR MAY
Tarea N° 1.Identificar gustos y
0 Ejec. Ejec.
preferencias del cliente
Tarea N° 2.Adquisicion de
0 Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec.
insumos de calidad
Tarea N° 3. Fusion de platos 0 Ejec.
CUADRO N° 02
PROGRAMACIÓN DEL REQUERIMENTO DE LOS BIENES Y S
PRES
GENERICA
DESCRIPCIÓN DE GASTOS U.M.
ENE FEB MAR ABR MAY
Tarea N° 1.Identificar gustos y Nuevos
preferencias del cliente productos
Insumos de Nuevos
2.3.2.7.4.99 100
calidad productos
Nuevos
Tarea N° 2.Adquisicion de insumos
productos
Complementaci Nuevos
26.32.1.11 100
ón de insumos productos
Nuevos
Tarea N° 3. Fusion de platos
productos
Nuevos
26.32.33 Equipo humano 300
productos
TOTAL 200 300 0
CUADRO N° 03
CRONOGRAMA DEL CUMPLIMIENTO DE
DESCRIPCIÓN DE LAS METAS
U.M. ENE FEB MAR ABR MAY
FISICAS
Tarea N° 1.Identificar gustos y Nuevos
preferencias del cliente productos 1
Tarea N° 2.Adquisicion de Nuevos
1
insumos de calidad productos
Nuevos
Tarea N° 3. Fusion de platos 1
productos
TOTAL
IVO INSTITUCIONAL AÑO 2018
EAS ESTRATEGICAS
ADRO N° 01
DE EJECUCIÓN - TIEMPO
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec. Ejec.
Ejec.
CUADRO N° 02
DE LOS BIENES Y SERVICIOS (PRESUPUESTO - EN SOLES)
JUN JUL AGOS SET OCT NOV DIC TOTAL
100 200
100 100 300
300 600
0 200 100 0 1,100
CUADRO N° 03
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS FÍSICAS
JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
1 2
1 2
1 2
6
Objetivo financiero específico: Creciemiento financiero
Financiera Aumentar rentabilidad
Elevar el nivel de saisfacion al cliente, brindar una

Clientes atencion personalizada y de caidad.
Procesos Especializacion de tareas, mejorar la calidad del

servicio, optimizar el uso de recursos y formalizar las
Internos tareas y manuales.
Aprendizaje Aumentar la motivacion, mejorar al cultura

Crecimiento organizacional y capacitar al personal.
SEMAFORO
OBJETIVO METAS MENOS DE 3% en
INDICADOR "aumentar la
"Aumentar la " % de
participación participación en el DE 3% A 15% en
participación mercado en un
en el en el mercado"
mercado" 15%" MÁS DE 15% en p
INICIATIVAS
Renovar la marca e implementar un RESPONSABLE
servicio diferenciado. Marketing
SEMAFORO
OBJETIVO INDICADOR METAS MENOS DE 20% e
" Mayor " Nº de "Abarcar el 60% de
publicitad interacción las plataformas DE 20% A 60% en
digital" digital" virtuales"
MÁS DE 60% en p
INICIATIVAS
Contactar a un asesor en publicidad RESPONSABLE
digital realizar publicaciones de ofertas y Marketing
servicios en las redes más usadas por los
consumidores potenciales
SEMAFORO
OBJETIVO METAS MENOS DE 10%
INDICADOR Incrementar la
"Incrementar " % de clientes
la satisfacción satisfacción al DE 10% A 75% en
satisfechos " cliente en un 75%
al cliente"
MÁS DE 75% en s
INICIATIVAS
Capacitar al personal para brindar una RESPONSABLE
mejor atención del cliente. Administración
Controlar el nivel de satisfacción del
cliente mediante la calificación del
servicio al finalizar la atención.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE
Aumentar las participación en el % de participación en el

mercado mercado 15% Marketing
Mayor publicidad digital 60% Marketing
Incrementar la satisfaccion al cliente % de clientes satisfechos 75% Gerencia/ Administracion
INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES
" % de participación en el mercado Mas de 15% Entr 3% y 15%

% de publicidad Mas de 60% Entre 20% y 60%
% de clientes satisfechos Mas de75% Entre 10% y 75%

SEMAFORO
MENOS DE 3% en particpación
DE 3% A 15% en particpación
MÁS DE 15% en participación
RESPONSABLE
Marketing
SEMAFORO
MENOS DE 20% en publicidad
DE 20% A 60% en publicidad
MÁS DE 60% en publicidad
RESPONSABLE
Marketing
SEMAFORO
MENOS DE 10% en satisfacción
DE 10% A 75% en satisfacción
MÁS DE 75% en satisfacción
RESPONSABLE
Administración
MIENTO
RESPONSABLE INICIATIVAS
Marketing
Renovar la marca e implementar un
servicio diferenciado.
Contactar a un asesor en publicidad

Marketing digital realizar publicaciones de ofertas
y servicios en las redes más usadas por
los consumidores potenciales
Capacitar al personal para brindar una

Gerencia/ Administracion mejor atención del cliente.
Controlar el nivel de satisfacción del
cliente mediante la calificación del
servicio al finalizar la atención.
ON DE LOS INDICADORES
Menos de 3%
Menos de 20%
Menos de 10%

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FACULTAD DE NEGOCIOS

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE: CARLOS ALBERTO PASTOR CASAS

TRABAJO: RESTAURANTE "EL GRAN TORETE"

ESTUDIANTES: Arteaga Torres Diego

El Gran Torete es un restaurante especializado en selectos cortes de carne

ADMINISTRADOR: Martha Elizabeth G

ió a base de mucho esfuerzo.

el primero de todos los

ha Elizabeth García Cortéz

Compromiso con nuestro

Ganar mayor participación en el mercado

Mantener y conservar las instalaciones, los equipos

ncion a los clientes de brindar

n buen servicio de calidad y

web donde pueda mostrar

1 Demora en la toma de pedidos

Económia Reducción de la demanda de los cliente, debido

Gran disminucion de personas sin empleo su

Incremento de los clientes , debido que

Mas oportunidades de trabajo para que

Variación anual del número de

2 Llegada de extrajeros al Número de llegada de extranjeros al

Nivel de satisfacción del Porcentaje del nivel de satisfacción del

1= valor que refleja la peor situación posible de la variable estratégica

De acuerdo a la tendencia del mejoramiento 2 10

De acuerdo a las tendencia del numero de

Al 2023, la tendencia señala que la

De acuerdo a la tendencia el numero de

Para el 2023 se espera que 9 de 10 clientes

Si existe Amenaza de Nuevos

1. Participación en el mercado 0.10 3

6.- Servicio al cliente 0.10 3

GRAN TORETE COCO TORETE CUATRERO BUFALO BEFF

"EL GRAN TORETE"

Macro entorno Micro entorno

Tecnológicas COMPETENCIA PROVEEDORES

Tendencia de consumo fuera de casa,

Según la INEI, Hay apróx. 31

Inseguridad; el 25% de la población

En el Perú el 79% apróx. es empleo

Tasa de Desempleo en el Perú para el

ECONOMICAS Inflacion segundo trimestre es del

El ingreso promedio en el Perú 1 278

Las inversiones en el sector

Resolución ministerial N° 363-

Sistemas de control automatizados.

Uso constante de aplicativos para

Facil cercacia con el cliente debido a

Dictamen de la ley que regula el

FACTORES VALOR PUNTAJE

Trujillo es una de las

Inseguridad en el país 0.15 2

Ley para el no uso de

DEFINICIÓN DE LA MATRIZ EFE

La amenaza de inversión en el sector gastronómico en

El valor ponderado es 2.60 indica que la empresa "El

ca que la empresa "El

1. La tendencia de consumo fuera de casa

2. Trujillo es una de las provincias más pobladas del Perú

3. El ingreso promedio mensual en trujillo es de S/. 1 345

4. Sofwares de control y gestión actualizados

2. Políticas que aumentan los costos(Restricción en el uso de

Infraestructura de primer nivel. Falta de capacitacion al personal.

Infraestructura de primer nivel. Falta de capacitacion al personal.

Infraestructura de primer nivel. Falta de capacitacion al personal.

Infraestructura de primer nivel. Falta de capacitacion al personal.

La tendencia de consumo fuera de casa. inseguridad en el pais.