Trabajo Especial de Grado Licdo Martinez Douglas de Especializacion Comision

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES Y
JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE FORMACIÓN ANZOÁTEGUI
DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR EL

DESEMPEÑO PROFESIONAL DE LAS Y LOS FUNCIONARIOS POLICIALES
EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO DE POLICÍA MUNICIPAL JUAN ANTONIO
SOTILLO
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Especialización en
Seguridad Ciudadana mención Policial.
Autor:
Lcdo. Douglas José Martínez Farías.
C.I.V-13.914.512
Tutor Metodológico:
Dr. Marcano Albornoz Rubén
C.I.V- 8.219.471
Barcelona, septiembre de 2019

JUSTICIA
CONSTANCIA DE ACEPTACION DEL TUTOR METODOLOGICO

Quién, suscribe Dr. Marcano Albornoz Rubén, portador del número de cedula de identidad N°
8.219.471, en mi calidad de tutor metodológico del trabajo de investigación presentado por el
ciudadano, Douglas José Martínez Farías, C.I. 13.914.512, titulado: Análisis del clima
organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios
policiales en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, para
optar al grado de Especialista en seguridad ciudadana, mención policial, certifico que la
elaboración del mismo cumplió con los requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la
presentación, publicación y evaluación por parte del jurado examinador que se designe, en vista
que cumplió de acuerdo a los requisitos establecidos en los lineamientos generales para la
elaboración, presentación y aprobación del trabajo especial de grado, trabajo de grado y tesis
doctoral del programa nacional de formación avanzada en seguridad ciudadana (PNFA-SC) y
estudio de postgrado.
En la Ciudad de Barcelona, a los 15 días del mes de septiembre del año 2019.
Firma conforme,
Dr. Ruben Rafel Marcano Albornoz.

C.I.V 8.219.471
ii
JUSTICIA
ACTA DE VEREDICTO DE LOS JURADOS
iii
JUSTICIA
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito analizar el clima organizacional para

optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios policiales en el instituto
autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, donde se observó que los funcionarios
en todos los niveles son constantemente trasladados de un lugar a otro sin posibilidad de
arraigar o conocer en profundidad las situaciones locales que generan delito, desorden o
temor. La investigación, según su propósito se caracteriza por ser aplicada bajo un proyecto
cuantitativo, de tipo descriptivo con un diseño de campo y no experimental enmarcado en
la modalidad de un diseño de campo con un enfoque documental. En general la población
estuvo constituida por cuarenta y uno (41) funcionarios y el muestreo fue no probabilístico
de manera intencional de veinte funcionarios. Como técnica de recolección de datos se
utilizó la encuesta, con el empleo del cuestionario, la validez se determinó mediante el
Juicio de Expertos y la confiabilidad de los resultado sostenidos en los instrumentos. Para
el mismo se determinó la necesidad de aplicar estrategias que mejoren el clima
organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios policiales
en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo
Descriptores: Estrategias, Capacitación, Patrullaje Policial, Desempeño Profesional
iv
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme
fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban,
enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el
intento.
Para mis padres por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos
difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo
que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi
perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos.
A mis hermanos por estar siempre presentes, acompañándome para poderme realizar.
A mis hijos quienes han sido mi motivación, inspiración y felicidad
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.
Lcdo. Douglas José Martínez Farías
v
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría que estas líneas sirvieran para expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han colaborado en la
realización del presente trabajo, en especial al Dr. Ruben Marcano, por ser mi tutor de
investigación, por la orientación, el seguimiento y la supervisión continúa de la misma,
pero sobre todo por la motivación y el apoyo recibido a lo largo de estos años.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo

recibidos de mi familia, y amigos.
Quisiera hacer extensiva mi gratitud a mis compañeros por su amistad y

colaboración.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo

recibidos de mi familia, y amigos.
A todos ellos, muchas gracias
Lcdo. Douglas José Martínez Farías
vi
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Portada. ……………………………………………………………………. i
Carta del Tutor Académico. ……………………………………………… ii
Acta del veredicto iii
Resumen. ………………………………………………………………….. iv
Dedicatoria. ……………………………………………………………….. v
Agradecimiento. ………………………………………………………….. vi
Índice General. ……………………………………………………………. vii
Lista de Gráficas. …………………………………………………………. ix
Introducción. ………………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA. ……………….………………………… 4
Planteamiento del Problema. ……………………………………….. 4
Formulación de la investigación 7
Objetivos de la Investigación. ………………………………………. 9
Objetivo General. …………………………………………………….. 9
Objetivos Específicos. ……………………………………………….. 9
Justificación. …………………………………………………………. 10
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. ………………… 13

Antecedentes de la Investigación. ………………………………….. 13
Bases teóricas. ……………………………………………………….. 15
Bases Legales ……………………………………………………….. 38
Glosario de terminos. ……………………………………………….. 38
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO. …………………………… 41
vii
Diseño de la Investigación. ……………………………………………. 41
Nivel de Investigación. ………………………………………………… 42
Población y Muestra. ………………………………………………….. 43
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos. ………… 44
CAPÍTULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
Presentación y Análisis de los Resultados. ………………………… 48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ………………………….
Conclusiones. …………………………………………………………. 81
Recomendaciones. …………………………………………………….. 84
BIBLIOGRAFÍA. …………………………..………………………………. 86
ANEXOS. ……………………………………………………..…………… 88
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
NRO. CONTENIDO PÁG.

02 Descripción porcentual 46
03 Matriz de validación del instrumento de recolección de datos 47
04 Distribución de frecuencia según el cargo que ocupan 41 funcionarios del 48
instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz
del estado Anzoátegui
05 Distribución de frecuencia según el nivel académico de 41 funcionarios del
instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz 49
del estado Anzoátegui
06 Distribución de frecuencia según el tiempo en la institución (años de servicio) de 50

los 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
07 Distribución de frecuencia según la consideración de tenencia de autonomía en 51

el trabajo de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui,
08 Distribución de frecuencia según el estilo de liderazgo que identifica al jefe de 52

41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui
09 Distribución de frecuencia según la percepción que en el instituto autónomo de 53

policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui,
el Jefe escucha las sugerencias de los funcionarios y toma en consideración
iniciativas personales de 41 funcionarios
10 Distribución de frecuencia según la frecuencia de intercambio de información 54

con el Jefe de 41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui,
11 Distribución de frecuencia según la comunicación formal entre los Jefes y 56

Subordinados de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
ix
12 Distribución de frecuencia según la fluidez de la comunicación formal entre los 57
subordinados y el jefe de instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
13 Distribución de frecuencia según la comunicación entre el funcionario y sus 58

compañeros de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
14 Distribución de frecuencia según la percepción de que es tomado en cuenta por 59

sus compañeros de trabajo de 41 funcionarios instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, .
15 Distribución de frecuencia según las relaciones interpersonales con los Jefes de

41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui.
16 Distribución de frecuencia según la participación en el proceso de toma de

decisiones en relación con el trabajo policial que se realiza en instituto autónomo
de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado
Anzoátegui
17 Distribución de frecuencia según el nivel de realización del proceso de toma de

decisiones de 41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
18 Distribución de frecuencia según la disponibilidad de tecnología, equipos,

herramientas, mobiliarios adecuados para ejecutar el trabajo asignado de 41
funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo,
de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
19 Distribución de frecuencia según la tenencia de recursos para enfrentar un 64

accidente laboral al momento de las operaciones policiales de 41 funcionarios
del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
cruz del estado Anzoátegui
20 Distribución de frecuencia según el tiempo (h) de movilidad y cambio de lugar 65

de trabajo de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan
x
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
21 Distribución de frecuencia según el agotamiento al término de la jornada a 66

consecuencias de las actividades del trabajo policial de 41 funcionarios del
del estado Anzoátegui.
22 Distribución de frecuencia según la tenencia del beneficio de días libres para el 67

funcionario que realiza tareas de campo (calle) de 41 funcionarios del instituto
autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado
Anzoátegui
23 Distribución de frecuencia según el tipo de incentivo laboral ofrecido por el 68

del estado Anzoátegui, a 41 funcionarios
24 Distribución de frecuencia según la motivación a trabajar más si percibe 69

incentivos en la remuneración de 41 funcionarios en el instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
25 Distribución de frecuencia según la consideración de estar bien remunerado por 70

el trabajo que realiza de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
26 Distribución de frecuencia según el sentirse cómodo en su sitio de trabajo de 41 72

de puerto la cruz del estado Anzoátegui
27 Distribución de frecuencia según la consideración de lo rutinario del trabajo 73

policial que realizan 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
28 Distribución de frecuencia según la consideración de tener un cierto nivel de 74

seguridad en el puesto de trabajo con miras al futuro inmediato de 41
de puerto la cruz del estado Anzoátegui
29 Distribución de frecuencia según el espacio físico donde laboran 41 funcionarios 75

policiales en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui..
xi
30 Distribución de frecuencia según la iluminación del área donde se realizan 76
actividades policiales de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
31 Distribución de frecuencia según la temperatura existente en el área de trabajo 77

policial donde laboran 41 funcionarios del instituto autónomo de policía
32 Distribución de frecuencia según la presencia de corrientes de aire en el puesto 78

de trabajo de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
33 Distribución de frecuencia según el nivel de ruido en el sitio de trabajo policial 79

de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
xii
INTRODUCCIÓN
Con la presente investigación se procura explicar la necesidad de determinar Análisis

del clima organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios
policiales en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, que permitan
impulsar el trabajo armónico y en equipo, en relación a los temas de capacitación y
comunicación. Desde el punto de vista práctico, con los resultados de la investigación se
proyectara fomentar la Análisis del clima organizacional para optimizar el desempeño
profesional de las y los funcionarios policiales en el instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo.
Debido a que en el pasado las ideas de los trabajadores con frecuencia no se
utilizaban, el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el
gerente o líder, (en este caso, Inspectores Jefes, Subcomisarios, Comisarios, Comisarios
Jefes entre otros), con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llegó incluso a
situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplazó la cooperación con reglas formales.
En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de trabajo de equipo, que
prácticamente nunca incluyen a trabajadores de niveles diferentes.
La excelencia del entorno laboral policial se ve determinada por la manera en que el
funcionario desarrolla su actividad en la organización. Aunque los seres humanos suelen
procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una institución, en este
sentido, (Palomino, 2017), considera que las investigaciones realizadas sobre el particular
durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos. En tal sentido, se puede
decir que el clima organizacional es el ambiente donde una persona desempeña su trabajo
diariamente, así como que un jefe tiene con sus subordinados, a través de la relación entre
el personal de la institución policial e incluso con las personas que día a día acuden a la
oficina del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz
del estado Anzoátegui, para formular denuncias y requerir asistencia por algún problema
delictivo.
En este orden de ideas, se puede afirmar que el clima organizacional es considerado
un elemento esencial en cualquier organización que desea estar en el mundo de la
competitividad, puesto que es un factor primordial para incidir de manera directa en la
conducta del trabajador y por consiguiente al mejoramiento del proceso productivo. Cuando
se tiene un buen clima organizacional este ayuda a crear una conducta madura en todos los
miembros, permitiendo que éstos asuman el compromiso de sus asignaciones laborales
dentro de la organización.
Basado en lo expuesto se plantea la investigación Análisis del clima organizacional
para optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios policiales en el instituto
autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, que permita aplicar herramientas
precisas y ajustadas a la realidad del Cuerpo Policial, para que de esta manera se logren
elevar los niveles de productividad y excelencia del talento humano y se estaría propiciando
un clima organizacional óptimo que motive a los funcionarios para así alcanzar los
objetivos planificados. El diseño de la investigación se desarrolló dentro de la siguiente
estructura:
Capítulo I: El problema, en primer orden se expresó aspectos generales que tienen
relación con el clima organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y los
funcionarios policiales en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo
seguidamente se mencionaran particularidades relacionadas con el estudio en cuestión y por
otro lado se caracterizan los hechos que evidencian la baja comunicación en dicha estación
policial con los consejos comunales, la idea principal de este estudio se representara de
manera concreta en forma interrogativa y guardando estrecha relación con el título del
trabajo, se plantea el objetivo general y los objetivos específicos, así mismo, se indica la
justificación.
Capítulo II: Marco teórico, se iniciara con una los antecedentes de la investigación,
efectuados por otros autores referidos al problema planteado. También, se muestran un
conjunto de teorías que dan soporte científico destinado a la investigación. Capítulo III:
Marco metodológico, señala y describirá la naturaleza dela investigación con miras a
cumplir las expectativas que giran en torno al problema que presenta el desempeño
profesional de los funcionarios y funcionarias policiales en el instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo., en tal sentido, el autor marca que esta investigación es de
tipo descriptiva, adoptando como estrategia la investigación de campo. Se debe señalar el
2
universo total de la población existente en el cuerpo y por razones prácticas, se tomara una
muestra representativa indicando el estrato, los sujetos y la muestra respectivamente,
igualmente se utilizaran técnicas de recolección de datos para de esta forma obtener unos
resultados.
Capítulo IV: Análisis y Resultados, en este se dio a conocer los resultados de cada
ítem, debidamente procesados (tabulados y graficados), con su correspondiente
interpretación, en esta sección se muestran las conclusiones a las que llegó el autor, después
de haber desarrollado los objetivos específicos planteados en el capítulo I, por su parte las
recomendaciones se derivan de las conclusiones y corresponden a la necesidad concreta que
la ocasiona. Por último las, conclusiones y recomendaciones.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA
El clima organizacional constituye ese medio interno o la atmósfera psicológica

característica de cada organización, se relaciona con la moral y la satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, caliente o frio, negativo
o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se sienten
en relación con la organización. En vista de la importancia que ha venido tomando en el
entorno actual la gestión del clima organizacional, como elemento fundamental utilizado
por las organizaciones policiales en el desarrollo y construcción de ambientes que permitan
el fomento de los procesos creativos, teniendo en cuenta su influencia en los
comportamientos de los seres humanos dentro de las instituciones, el objetivo de todo
gerente es resaltar la utilidad de gestionarlo de la forma más adecuada para alcanzar las
metas de la organización de la mejor forma posible.
El clima organizacional es una percepción individual de la empresa y su entorno,
convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e
innovadores; la adecuada gestión de éste forma un entorno en el cual se podrá tener una
mayor identificación con la institución, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y
motivación para hacer su labor cada vez mejor; estos son factores fundamentales en la
dinámica administrativa.
Las organizaciones son unidades coordinadas, son un sistema humano y complejo
con características propias, típicas de su cultura y clima organizacional, que funcionan en
forma constante con el propósito de alcanzar metas y objetivos, por lo que es fundamental,
que exista un ambiente organizacional donde el trabajador se sienta cómodo y agradado en
su sitio de trabajo. Las relaciones interpersonales en la empresa, los materiales de trabajo,
las instalaciones y los equipos, en este caso de seguridad, son considerados esenciales para
la formación de un clima organizacional satisfactorio que tienden a motivar al funcionario
policial, a realizar día a día con más entusiasmo su jornada laboral. Todo esto acompañado
4
de las compensaciones salariales, los beneficios socioeconómicos, las posibilidades de
crecimiento y capacitación intelectual y los beneficios recreativos constituyen los puntos
básicos para conseguir el éxito de una empresa, permitiendo esto la disminución
significativa de la rotación del personal y la deserción laboral.
En la actualidad existen organizaciones que presentan múltiples situaciones donde
se refleja la ausencia de un clima organizacional que satisfaga todas las expectativas del
trabajador, situaciones como la falta de planes de motivación e incentivos, mal uso y
funcionamiento de la tecnología utilizada, inexistencia de medidas que conlleven a una
óptima paz laboral, donde el trabajador sea el eje principal de la organización, por lo que
dejan al descubierto gran parte de las actividades institucionales por desarrollarse de la
manera más idónea y ni se cumplen a cabalidad. El concepto de clima organizacional va
más allá de ser un paradigma, puesto que involucra factores estructurales como el tipo de
organización, tecnología de punta utilizada, políticas de la institución, metas operacionales,
reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son sancionadas a través
de los factores sociales.
Debido a esta realidad y con la constante lucha que presentan las organizaciones
policiales para mejorar el entorno contra la criminalidad, estas se ven en la imperiosa
necesidad de poner en práctica modelos estratégicos de clima organizacional que le
permitan a la organización lograr activamente sus objetivos y su integración dentro de las
organizaciones con altos niveles de competitividad. En este sentido, Chiavenato (2016)
señala al respecto: “para que estas organizaciones puedan sobrevivir en este mundo
competitivo y globalizado, tienen que generar cambios, es decir, tener capacidad
innovadora, o sea, adaptabilidad, sentido de identidad, perspectiva exacta del medio
ambiente e integración entre los participantes” (p.322). Lo cual indica, según este autor
precitado, que ameritan realizar los ajustes necesarios a las necesidades del recurso humano
de manera interna como externa por lo que demanda de modelos estratégicos de clima
organizacional orientados a las nuevas exigencias societales.
Para Maggio (2017) señala: “la nueva gerencia debe caracterizarse por ser
innovadora, capaz, poco tradicionalista, imagen que debe proyectarse para fomentar la
identidad entre los trabajadores e incentivar la productividad y la proactividad en la
5
empresa” (p. 24). De lo citado anteriormente se muestra lo importante que es, cuando el
trabajador se siente cómodo y agradado en el sitio de trabajo y con sus compañeros, que sea
tomado en cuenta por sus superiores, esto sumado con otros factores y beneficios van a
hacer que el trabajador se sienta identificado en su entorno laboral.
Cuando esto no se cumple puede ocasionar en la organización deficiencia e
ineficacia, situación que puede presentarse por ciertas causas como debilidades en las
variables físicas, ambientales, psicosociales, que no se cumplan las normas políticas, no se
consideren las opiniones de los trabajadores, falta de estrategias motivacionales, falla en la
comunicación, entre otros, lo cual debe construir parte fundamental en toda organización
para lograr los objetivos generales. Al final de cuentas, el trabajador pasa más tiempo en su
trabajo que en su casa, por lo que deben establecerse ambientes gratificantes. En relación a
esto Maggio (2017) señala que:
El líder debe ayudar a su equipo de trabajo directo a convivir en un clima

organizacional, donde los empleados sepan qué se espera de ellos, con metas
realistas de alcanzar y una vez logradas, reciban además de su remuneración,
reconocimiento si lo hacen bien o técnicas para mejorar si lo hacen mal, donde
se sientan libres de crear para mejorar la gestión de la organización, (p.24).
Hoy en día las organizaciones han sido afectadas de una manera muy significativa a
raíz del establecimiento de regulaciones gubernamentales, leyes, políticas, entre otros, por
lo que estas han incidido en los ambientes de trabajo y constantemente viven bajo un
ambiente laboral de incertidumbre, generando un clima organizacional negativo, donde el
sector laboral, específicamente el de las policías, no escapan a la llamada crisis mundial.
Para el período 2015-2016, la crisis se acentuó en su mayor expresión en el sector privado,
donde algunas empresas cerraron operaciones, otras abandonaron el país y las que
sobrevivieron, sencillamente están limitadas a las regulaciones gubernamentales; dentro de
esta situación están también las organizaciones policiales las cuales han sufrido recortes
presupuestarios para cubrir sus cuotas de tecnología, equipos, armamentos, infraestructura,
entre otros.
Se está trabajando bajo un ambiente de incertidumbre y a veces no se dan espacios
óptimos y a gusto para los trabajadores, aspectos que no garantizan la armonía en el núcleo
6
de cualquier organización y en particular los cuerpos policiales, donde es prioritario la
implantación de mejores condiciones laborales, respetando la higiene y seguridad de los
funcionarios tal como aparece contemplado en la Ley Orgánica de Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), el mejoramiento de las instalaciones físicas a través
de la adecuación de las instalaciones de trabajo con equipos ergonómicos y la creación de
espacios destinados a las actividades sociales para que de esta manera se pueda brindar un
equilibrio vida-empleo a los funcionarios policiales.
En vista de este planteamiento, es necesario mejorar esta situación mediante la
búsqueda de modelos estratégicos de clima organizacional para lograr un ambiente óptimo,
lo que será de gran utilidad para la organización, al permitirle ser más productiva y estar a
la par con las instituciones competitivas. Por lo que se hace necesario cambiar viejos
paradigmas, reglas y procedimientos para persuadir a ese capital humano que se conduce
hacia donde es requerido y se le den las condiciones laborales óptimas a fin de garantizar su
permanencia en el ambiente laboral donde es bien tratado.
En el caso objeto de estudio como lo es el instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, que es una institución
policial dedicada a brindar seguridad en materia de delitos contra las personas, propiedades,
y además de ser el órgano principal de policía municipal, se encuentra en una etapa de
cambios propiciados en parte por los recortes presupuestarios a nivel mundial, crisis
económica y normativas aplicadas por el ejecutivo nacional. Sin embargo, esta
organización ha mantenido sus operaciones policiales consecutivamente, tomando en
cuenta que toda esta situación que atraviesa el país le afecta directamente, lo que se refleja
en desmejoras de beneficios, reducción de insumos, nómina, limitaciones en la logística
operativa, inexistencia de algunos rubros de oficina, entre otros, son algunas de las
premisas que también se deben tomar en cuenta para medir y mejorar el clima
organizacional.
FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Con la presente investigación se procura explicar la necesidad de Análisis del clima

organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y los funcionarios policiales
7
en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, que permitan impulsar
el trabajo armónico y en equipo, en relación a los temas de capacitación y comunicación.
Cada organización policial es única, a un nivel mucho más profundo que el denotado por
las estructuras formales de una institución, (organigramas, diagramas, y estadísticas), e
integrada por un grupo de personas que se denominan para el estudio; personas que
desarrollan características especiales. La peculiar cultura de una institución policial es el
producto de todas sus características, sus integrantes, sus éxitos y fracasos, al margen de las
normas explícitas de un reglamento disciplinario donde cada organización desarrolla una
personalidad determinada.
La calidad de vida laboral de una institución policial está representada por el
entorno ambiental, político, económico y social. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen acciones sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a
sus trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la institución,
en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de
los cuerpos policiales se han empeñado en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de
varias personas pero poco se ha procurado por conocer las ideas que tales individuos
pueden adoptar frente a lo difícil del trabajo policial.
Debido a que en el pasado las ideas de los trabajadores con frecuencia no se
utilizaban, el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el
gerente o líder, (en este caso, Inspectores Jefes, Subcomisarios, Comisarios, Comisarios
Jefes entre otros), con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llegó incluso a
situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplazó la cooperación con reglas formales.
En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de trabajo de equipo, que
prácticamente nunca incluyen a trabajadores de niveles diferentes.
. Basado en lo antes expuesto surgen las siguientes interrogantes
 ¿Cómo se puede aanalizar el clima organizacional para optimizar el desempeño
municipal Juan Antonio Sotillo?
8
 ¿Cuáles son los factores sociales en un clima organizacional para optimizar el
desempeño profesional de las y los funcionarios policiales en el instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo?
 ¿Cómo identificar los factores psicológicos presentes en el clima organizacional para
autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo?
 ¿Cuáles son los factores físicos en los que laboran los funcionarios para optimizar el
 ¿Cómo se podrá proponer el análisis del clima organizacional para optimizar el
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Analizar el clima organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y

los funcionarios policiales en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo
Objetivos Específicos:
 Describir los factores sociales en un clima organizacional para optimizar el

policía municipal Juan Antonio Sotillo
 Identificar los factores psicológicos presentes en el clima organizacional para
autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo
9
 Describir los factores físicos en los que laboran los funcionarios para optimizar el
policía municipal Juan Antonio Sotillo
 Proponer el Análisis del clima organizacional para optimizar el desempeño
municipal Juan Antonio Sotillo
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El clima es el ambiente psicológico y social de una organización y condiciona el

comportamiento de sus miembros por lo tanto se debe atender al clima existente en el área
de trabajo, así como al desempeño y desarrollo del personal” (p.104). De lo anteriormente
citado se evidencia que una de las actividades primordiales de un gerente en las
organizaciones policiales, es Formular y garantizar un ambiente de trabajo que favorezca el
desempeño del personal y un clima laboral al funcionario gratificante, si se toma en cuenta
que el trabajo policial exige una mente clara, precisa, además que el policía siempre está
atento a todo, porque de ello depende el cumplimiento de las metas establecidas por la
institución, y el logro de la participación de todos.
Con el desarrollo de la propuesta se contribuye a mejorar la productividad en el
trabajo y así obtener una mayor motivación laboral por parte de los funcionarios en la
realización del mismo, y por ende, un mejor desempeño de las labores policiales, esto
influirá de manera favorable en la institución, puesto que logrará mejorar la calidad y
eficacia de la actuación de los funcionarios y a la vez su estructura organizacional, así como
sus relaciones organizacionales con los demás subsistemas se convertirán en un
instrumento fundamental que reforzará y apoyará la organización en el desempeño por
mejorar cada día el ambiente laboral. Toda organización que desea permanecer en el
tiempo, ser competitiva, necesita contar con estructuras donde impere un clima
organizacional que sea aceptado por todos, que refleje lo que es la organización, de esta
manera sus actividades serán realizadas de forma eficiente y eficaz en pro de los objetivos.
10
Analizar el clima organizacional es complejo por la dinámica que viven las
organizaciones policiales en el entorno, y los elementos que estas exigen para desarrollar
mecanismos de evaluación constante del clima organizacional, por lo que se requiere tener
altos conocimientos sobre el ambiente laboral donde las personas se desempeñan a diario,
así como el trato de los jefes con los subordinados y la relación entre el personal, entre
otros. Esta investigación será una herramienta para que la gerencia del instituto autónomo
de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui,
visualice los factores que facilitan o se oponen al aprovechamiento del clima
organizacional, además de integrar aspectos que le caracterizan para favorecer su control y
manejo por lo que se estaría logrando con los funcionarios el sentido de identificación con
la misión y objetivos institucionales.
Con el desarrollo de la propuesta se contribuye a mejorar la productividad en el
trabajo y así obtener una mayor motivación laboral por parte de los funcionarios en la
realización del mismo, y por ende, un mejor desempeño de las labores policiales, esto
influirá de manera favorable en la institución, puesto que logrará mejorar la calidad y
eficacia de la actuación de los funcionarios y a la vez su estructura organizacional, así como
sus relaciones organizacionales con los demás subsistemas se convertirán en un
instrumento fundamental que reforzará y apoyará la organización en el desempeño por
mejorar cada día el ambiente laboral.
Por lo antes expuesto se deben conocer las condiciones en las cuales se encuentran
las áreas de trabajo con el objetivo de:
-Determinar estrategias en pro de mejorar el clima laboral.
-Mejorar las relaciones interpersonales.
-Innovar la calidad del desempeño.
-Mejorar el comportamiento de los funcionarios para reducir la deformación de la
información.
-Garantizar de manera eficaz la productividad en ese ambiente.
-Proveer a la organización de una herramienta para ser aplicada continuamente en pro
de mejorar las relaciones interpersonales en el trabajo policial.
11
-Facilitar la identificación rápida de los factores organizacionales de mayor
incidencia sobre el clima del momento.
Al existir un ambiente de trabajo agradable y confortable para los funcionarios,
estos comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, no solo se identifican con
lo que hacen, lo rutinario, sino que tratan de buscar la forma de hacer que su labor se
convierta en algo interesante y desde allí aportar ideas dentro de la organización. Si el
funcionario se siente motivado para realizar sus tareas independientemente del factor que
sea, se pueden obtener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la
solución creativa de problemas que se presentan dentro de la institución y en la realización
personal. La finalidad de la investigación es la de identificar esos factores que afectan de
manera negativa el clima organizacional, y proponer la optimización de un clima
organizacional estratégico adecuado para la mejor administración del funcionario.
Es por eso que en la investigación se resalta la importancia de un clima
organizacional para optimizar el desempeño como el componente esencial para lograr la
eficacia y la eficiencia del funcionario del instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, y a la vez le permita ver a la
gerencia de la institución sobre los beneficios de crear y mantener un equilibrio en el clima
organizacional donde interactúen los diferentes grupos de funcionarios policiales que la
integran de una manera organizada y tomar las previsiones necesarias para mejorar el clima
organización en esta área objeto de estudio.
Por lo tanto, tiene sentido desarrollar investigaciones que evalúen la gestión de los
órganos de seguridad ciudadana y del sistema de justicia penal. Investigaciones que
permitan medir las estrategias de seguridad ciudadana y del sistema de justicia penal a
través de indicadores de impacto, de resultado y operacionales. Estudios sobre el
desempeño de las y los servidores públicos, su formación y evaluación de desempeño.
Investigaciones sobre los mecanismos de articulación de los actores del sistema de
administración de justicia y seguridad ciudadana, y sobre el impacto de la tecnología en el
mejor desempeño de la política de seguridad ciudadana .Líneas potenciales: a) Gestión de
los órganos de seguridad ciudadana, sistema de justicia penal y nuevos modelos de
funcionamiento.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este sentido, (Sabino, 2016), considera que, el marco teórico es un cuerpo de ideas
explicativas coherentes, viables, conceptuales y exhaustivas, armadas de manera lógica y
sistemáticamente para proporcionar una explicación envolvente pero limitada, acerca de las
causas que expliquen la fórmula del problema de la investigación. Es por ello, la
importancia de este capítulo, ya que el mismo proyecta el punto en que el investigador
enfrenta al problema de explicar un hecho, utilizando recursos los cuales pueden se
denominan teorías, a lo que se desarrolla los antecedente, las distintas bases teóricas,
legales y la conceptualización de las categoría a investigas
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Toda persona cuando va al trabajo lleva consigo un conjunto de ideas, quién es, qué o
cuánto se merece y qué es capaz de hacer, qué espera de la organización, entre otras cosas.
Por tal razón es que se considera que el individuo es uno de los elementos más importantes
de la organización, es debido a esto que se hace necesario conocer las necesidades de las
personas para poder entender el comportamiento del individuo. Es decir, conocer al
trabajador en cuanto a las motivaciones, valores, cultura, personalidad e identificarlo como
parte del talento humano de la empresa referente a sus habilidades, capacidades destrezas,
entre otros. El clima es algo intangible, que existe porque afecta todo lo que sucede dentro
de la organización y él mismo se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.
El clima organizacional es un tema que se plantea en el contexto histórico en la
década de los sesenta, que puede ser tomado en consideración y sustento de la investigación
que se presenta como antecedente de los siguientes trabajos:
En un estudio realizado por Mendoza, en el año 2017, el cual denominó, “Evaluación
del Clima Organizacional en el Departamento de logística de PDVSA CIED, Maturín,
Estado Monagas”. Dentro de esta investigación se realizó una evaluación del clima
organizacional, arrojando como resultado que el clima organizacional que presenta la
organización se ubica de acuerdo con Likert dentro de los sistemas 2 y 3, es decir, una
13
gerencia autocrática, benevolente, pero no explotadora y con una gerencia consultiva,
donde se considera la opinión de los trabajadores pero la gerencia es la que toma las
decisiones.
El investigador Malavé (2017) realizó un trabajo titulado: “Diagnóstico del Clima
Organizacional en la Coordinación de los Servicios Generales de la Universidad de Oriente
Núcleo Monagas, en el Estado Monagas”. Dada la importancia que tiene el clima
organizacional para el éxito de las instituciones y los logros que se obtienen con un clima
favorable. El estudio dio como resultado un clima organizacional de tipo participativo,
consultivo, cuya característica es la identificación de los trabajadores con la institución,
excelente comunicación, satisfacción en las relaciones interpersonales entre jefes y
subordinados, desconocimiento de los objetivos y escasa participación en la toma de
decisiones.
Asimismo, Castro (2016) titulado: “Propuesta para Mejorar el Clima Organizacional
en las Organizaciones Educativas Sector Público, Nivel Medio, Diversificado y Profesional
del Municipio Mijares de Cumaná, En el municipio Juan Antonio Sotillo para el año 2007-
2015”. De acuerdo a los resultados obtenidos del estudio, se identificó que estas
instituciones están caracterizadas por un clima organizacional dentro del sistema 1, o sea,
autoritario y explotador, con las siguientes características: centralización de la toma de
decisiones, se percibe un ambiente de temor y castigo y deficiencias en cuanto a la
motivación.
Otro trabajo es el de Idrogo (2015) titulado: Análisis del Clima Organizacional de la
Delegación Estadal Monagas, cuyo objetivo fue: Analizar el clima organizacional de la
Delegación Estadal Monagas. y el Impacto Generado en el Desempeño Laboral. Estudio de
Caso: Delegación Estadal Monagas. El objetivo general de este estudio es: Analizar la
relación existente entre el compromiso Organizacional de los Funcionarios del Cuerpo de
Investigaciones, Científicas, Penales y Criminalísticas que laboran en los distintos
Subsistemas del Estado Monagas y su impacto en el desempeño laboral.
Se aplicaron dos instrumentos, uno para los funcionarios y funcionarias y otro para el
personal líder. La conclusión más relevante es que no existía al momento una interrelación
adecuada entre el funcionario y los supervisores, toda vez que el clima organizacional está
14
afectado por la cantidad de cambios y transferencias inadecuadas del personal especialista
donde no se transfiere el conocimiento experto para no perder las estadísticas de los casos
resueltos. debe concentrar su energía en la orientación hacia un esquema que beneficie al
funcionario, no como una salida al rechazo de muchos años, sino como una entrada en el
ámbito social lo cual implica aumentar la participación de los funcionarios en los procesos
productivos analizando sus requisitos como una apertura en el sistema que asegure una
mayor adecuación de los problemas que actualmente confronta el trabajador, que son
motivo de continuas quejas y reclamos y que están plasmados en el instrumento realizado
en el trabajo.
BASES TEÓRICAS
El ambiente interno en que se encuentra la organización lo forman las personas que

la integran, esto es considerado como el clima organizacional, este ambiente interno puede
ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. La forma de comportarse el individuo en el
trabajo no depende solamente de sus características personales sino también de la forma en
que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización. La organización
en su totalidad es un aspecto importante para hacer del clima organizacional algo eficaz,
por lo que deben tomarse en cuenta cada uno de los distintos aspectos, como son las
instalaciones, la tecnología con la que cuenta, la distribución de los espacios, los sistemas
de motivación, estructura y el tamaño, tomándolos como factores capaces de influir en el
grado de identificación de los trabajadores hacia la organización.
Clima Organizacional
James y Jones (2015), citado por Brunet (2017), plantean tres formas diferentes de
ver el clima organizacional: La primera forma es medidas perceptivas de los atributos
individuales que conceptualiza el clima organizacional como: “ese conjunto de elementos
individuales, relacionados con los valores y necesidades de los individuos más que con las
características de la organización”. La segunda forma de definirlo es medidas múltiples de
los atributos organizacionales y lo consideran como un conjunto de características que
15
describen una organización y la distinguen de otras, son relativamente estables en el
tiempo, influyen en las conductas de las personas dentro de una organización. El tercer
enfoque se designa como medidas perceptivas de los atributos organizacionales, según esta
concepción el clima se define como; “una serie de características, las cuales son percibidas
a propósitos de una organización y/o sus unidades, según la forma en que éstos actúan
consciente o inconscientemente con sus miembros y con la sociedad” (p.26).
En otro orden de ideas, Chiavenato y Colbs (2017), señalan que: “el clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los
miembros de la organización en su comportamiento”, (p.119). De lo citado, se evidencia un
elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional, en esencia remite a pensar
que es la percepción de los que integran la organización, por lo que da lugar a tomar en
cuenta distintas fuentes de información de los integrantes de una institución. Por su parte,
Brunet (1987) define el clima organizacional como: “un componente multidimensional de
elementos que constituyen la personalidad de una organización y como lo perciben los
miembros de esta”, (p.52). Para Rodríguez, (2017), “el clima se compone de un grupo de
variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización” (p.160).
De acuerdo a lo señalado por el autor, el clima organizacional se plantea desde la
necesidad de enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la manera cómo
afecta al trabajador. Es decir que desde este aspecto el concepto de clima, se compone de
un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la organización. A pesar
que el clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables
ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organización,
su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen
de ellas. Las variables consideradas son las siguientes:
 Variables del ambiente físico, tales como: espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, máquinas, entre otras.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, entre otros.
16
 Variables del ambiente social, tales como: compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, entre otros.
 Variables personales, tales como: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas,
entre otros.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como: productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, entre otros.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma dentro de cualquier organización.
Para Rodríguez (2015), el clima organizacional se define como las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en
que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo dentro de la organización.
Para el autor, lo importante reside en el hecho que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga de la organización a la que pertenezca. De ahí que el
clima organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organización y por ende en el clima. Es por lo que se afirma, que un buen clima
organizacional está caracterizado por el entusiasmo, optimismo y el trabajo en equipo.
Reseña Histórica del Clima Organizacional
Diversos investigadores han realizado estudios para determinar el factor clave del
clima organizacional. Antes de la revolución industrial, los trabajadores consideraban que
las condiciones de trabajo eran favorables, sin embargo, Keith (2015) señala que: “las
condiciones eran brutales y agotadoras, la gente trabajaba desde el amanecer hasta el
17
anochecer en condiciones intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de
recursos”.
Después de la revolución industrial para los años de 1800, se estudian las

condiciones de trabajo de los trabajadores, donde Robert Owen trató de resaltar el elemento
humano de recuperación en la fábrica por no gustarle el proceso de la industrialización,
sobre todo con respecto a la especialización o división del trabajo. Fue Frederick Taylor, el
padre de la administración científica, que a través de sus teorías despertó el interés de las
personas en el trabajo, y los cambios realizados en el campo de la gerencia para ser
utilizados en el ambiente laboral.
Para los años 1920 y 1930, Elton Mayo y Fritz Roethlisherger realizaron estudios
para verificar que los factores físicos con la intensidad de la iluminación incidían en la
productividad de los trabajadores. Por lo que no se encontró relación alguna. Sin embargo,
se descubrió que si los supervisores mejoran sus habilidades en las relaciones humanas al
asesorar a los trabajadores y establecían su autoridad sobre una base de habilidades sociales
e incentivaban la cooperación entre los trabajadores, en vez de una sola experiencia técnica
y represiva, se aumentaba mucho la productividad del trabajador.
Es a partir de 1940 cuando en la Universidad de Michigan y la de Ohio realizan
estudios sobre liderazgo y motivación, el resultado de estas investigaciones se consideraban
como el eje central que tenían las personas en el trabajo y a la vez ayudó al renacimiento de
los valores humanos que se armonizaban con otros valores laborales. A través del tiempo
se han creado y han ido evolucionando varias filosofías administrativas relacionadas con el
clima organizacional, entre las cuales destacan las de Halpin y Croft, Liwin y Schneider y
Bartlett, quienes a través de sus estudios identificaron algunas propiedades de clima
organizacional. (Gibson, 2015)
Factores que Influyen en el Clima Organizacional
En las organizaciones empresariales existe una interacción entre un conjunto de

variables y la personalidad del individuo a través de una evaluación que se puede analizar
mediante las características de la organización y el rendimiento de los trabajadores. Para el
18
estudio del clima organizacional es necesario analizar ciertos factores que se relacionan con
el desempeño del trabajador en la organización, entre los que se pudieran encontrar para
este estudio: Los Factores Sociales, Los Psicológicos y Los Físicos; los cuales serán
considerados dentro de las variables.
 Factores Sociales: Los factores sociales son el método que usan los gerentes para
dirigir y controlar las actividades del trabajador, el cual influye de una manera directa e
indirecta sobre la conducta del trabajador, en las relaciones interpersonales y el proceso de
toma de decisiones, entre otros. Por lo tanto es necesario que se lleve a consideración por la
gerencia tomando en cuenta los aspectos sociales que influyen en el clima para lograr de
forma eficaz los objetivos organizacionales. El talento humano es el elemento esencial de
toda organización, donde las personas vienen a representar el factor fundamental de toda
empresa, y sus interrelaciones constituyen esa condición necesaria para la existencia de
estas, y de esa manera conduciría al establecimiento de su funcionamiento, crecimiento,
evolución y conducta, es decir, que desde que los seres humanos empezaron a establecerse
objetivos, surgió la necesidad de ayudarse con otros individuos con el firme propósito de
lograr sus objetivos comunes y los de la organización.
Basado en esto, se hace necesario el uso de un conjunto de elementos esenciales
como el liderazgo, la comunicación, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones
que de manera sincronizada y ordenada permitan la existencia de una armonía en la
organización.
a) Liderazgo: El liderazgo es esencial en toda organización humana, es considerado como
una de las variables más importantes que afecta y determina el ambiente general de las
organizaciones, es la relación que se da entre jefe y subordinado, que prevalece en las
organizaciones. La función principal del líder es lograr esa empatía, líder-grupo, en la
medida que estas se den de manera amplia y se consoliden los objetivos, el clima será el
más óptimo. Al respecto Chiavenato (2016) señala que: “el liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situación, orintada a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos, mediante el proceso de la comunicación humana”, (p.104). El
liderazgo se da constantemente en los grupos sociales, por eso es considerado como un
19
fenómeno social, que es exclusivo de agrupaciones donde la influencia se considera como
la fuerza psicológica que influye como poder y autoridad, el cual refiere las distintas
maneras de introducir cambios en el comportamiento del individuo así como en grupo,
dándose de una manera de imposición hasta aquellas que son suaves de convencimiento.
a.1) Estilos de Liderazgos.

Los grupos para operar debidamente necesitan que alguien asuma el papel de líder,
y el enfoque más común para analizar el comportamiento de éste es clasificar los diversos
tipos de liderazgos existentes. Los estilos varían según los deberes y tareas que el líder debe
desempeñar así como las responsabilidades que desee que sus superiores acepten, aunado a
su compromiso hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Son muchos los términos utilizados para definir los diferentes estilos de liderazgo,
concluyendo los más importantes han sido los que describen los tres estilos básicos, el líder
autócrata, el participativo, y el rienda suelta, donde Chiavenato (2016) los describe de la
siguiente manera:
El líder autócrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la guía
se centralizan en el líder. Puede considerarse que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. El líder participativo por su parte adopta ese
tipo de estilo dentro del cual utiliza la consulta, practica el liderazgo, no delega
su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. El líder que adopta el sistema de rienda suelta, delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones, este líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este tipo de
liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores (p.107).
Haciendo referencia a lo citado anteriormente, el líder autócrata siente que

solamente él es competente, solo él es capaz de tomar las decisiones más importantes, al
igual considera que sus subalternos son incompetentes para guiarse a sí mismos, solo espera
que éstos obedezcan y se apeguen a sus decisiones, aun cuando pudiera tomar decisiones
20
erradas, siempre encontrará alguna justificación. El líder participativo, es aquel que
escucha, analiza de manera atenta las ideas de sus subordinados, aceptando aportes de
manera asertiva, cultiva la toma de decisión de los subalternos para que sus iniciativas sean
cada vez más útiles y maduras, los incentiva para que incrementen la capacidad de
autocontrol, sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El liderazgo situacional es un estilo flexible que se adapta a las condiciones de la
organización, en caso de emergencia, desorden, anarquía a bajo nivel de auto conducción
actúa en forma impositiva, pero tratando que progresivamente el grupo se organice y
controla dentro de las normas establecidas.
b) Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, es uno de los
facilitadores más importante en el ambiente laboral, es la clave de la motivación, permite
que el individuo pueda expresarse y que sus ideas sean escuchadas y a la vez valoradas. La
comunicación comienza con un emisor que desea enviar un mensaje a un receptor, el
emisor debe codificar el mensaje y seleccionar un canal de comunicación que sea capaz de
transmitirlo al receptor. Keith y John (2016), definen la comunicación como:
La transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra, es

una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas,
hechos, pensamientos y valores. Cuando la comunicación es efectiva, establece
un puente de significado entre dos personas de modo que puedan compartir lo
que se siente y conocen (p.56).
La comunicación es un proceso mediante el cual las personas tratan de compartir

ideas, conceptos, sentimientos, emociones, inquietudes, entre otros, con una intención
determinada dentro de un contexto dado. La comunicación se hace importante para la
relación interpersonal y para explicar con claridad a los subalternos las razones de las
decisiones tomadas. Estos deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz
de satisfacerles las necesidades. De igual modo los superiores deben recibir de los
subordinados un flujo de comunicación capaz de darles una idea precisa de lo que sucede.
Bajo este contexto se hace necesario que constantemente se haga supervisión y evaluación
de desempeño dentro de los ambientes de trabajo.
21
En todo organismo social, la comunicación entre los integrantes es esencial, por lo
que se considera de suma importancia el intercambio de información para coordinar las
múltiples actividades que se realizan y de esta manera lograr los objetivos, se dice que la
comunicación es ese medio que al fluir, eslabona las personas y grupos de la organización.
Suelen distinguirse dos tipos de comunicación:
b.1) Comunicación formal, que es el intercambio de información entre los integrantes
de la organización, en razón de los puestos que ocupan y las actividades asignadas. La
comunicación formal se desarrolla de manera interna y externa. La interna es la que se da
formalmente entre los integrantes de la organización, de acuerdo con el nivel jerárquico que
ocupan dentro de la organización, se clasifica a su vez de manera vertical y horizontal. La
vertical puede ser descendente o ascendente, según el nivel donde se origine y hacia donde
vaya dirigida.
La comunicación vertical descendiente es la que fluye de arriba hacia abajo, y puede
ser general o particular. La comunicación vertical ascendente es la que fluye de abajo hacia
arriba. En cambio, la comunicación horizontal se da entre los integrantes de un mismo nivel
jerárquico, a efectos de intercambiar información por diversos medios para cumplir y
coordinar sus actividades. La comunicación externa es la que se efectúa entre una o varias
personas de la organización y otra u otras que no pertenecen a ella, pero con quienes por
cualquier circunstancia debe existir una forma de comunicarse.
b.2) Comunicación Informal: es el intercambio de información que se efectúa entre
los integrantes de la organización por una relación independiente de la jerarquía de los
puestos que ocupan, sin seguir los canales ni procedimientos establecidos en la
comunicación formal.
El intercambio de información o ideas entre las personas es esencial para desarrollar
las actividades en la organización, con el propósito de proporcionar la información y
explicar que los trabajadores necesitan para realizar sus tareas. Para que una comunicación
sea efectiva no basta solo que los comunicantes posean competencias comunicativas o
lingüísticas, sino también que se eliminen diferentes tipos de ruidos o interferencias, que
puedan presentarse durante el proceso comunicativo creando las barreras que bloquean o
impiden la comprensión eficiente del mensaje.
22
c) Relaciones Interpersonales.
En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de
la organización, y se mantienen en una constante interacción denominada relaciones
interpersonales las cuales son aquellas relaciones que se desarrollan entre dos o más
personas, Chiavenato (2016) afirma que: “las relaciones humanas son las acciones y
actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos” (p.92). Basado en
este planteamiento se puede decir que las relaciones existen por ese contacto de manera
constante debido a la necesidad de apoyo mutuo para el logro de las metas. Las relaciones
interpersonales se ven así influenciadas por actitudes y normas informales, que existen en
los grupos de los que forman parte e influyen directamente en el clima de una manera
positiva o negativa, tomando en cuenta el ambiente de cooperación que se da entre los
integrantes de la organización.
El hecho de que cada persona tenga sus propias percepciones, personalidad,
experiencias, capacidades para aprender, creencias, valores, va conducir al crecimiento de
las relaciones interpersonales, permitiendo que la organización crezca y se desarrolle en
forma eficiente. Cuando se logra comprender la importancia de las relaciones
interpersonales en esa medida se obtendrán mejores resultados por parte de los
subordinados así como la creación de una atmósfera en la que cada persona es alentada a
expresarse de manera libre y sana. Chiavenato (2016). Lo ideal es que los jefes propicien
constantemente la evolución de los grupos de trabajo, para que se conviertan en equipos
logrando que cada miembro pueda satisfacer la necesidad de mantener buenas relaciones
sociales y al mismo tiempo lograr alcanzar las metas organizacionales.
d-) Toma de decisiones
La toma de decisiones no es más que escoger entre un curso de acción entre varias
alternativas la más propia y adecuada. Koontz (2016) señala que:
La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la plantación,

entonces el proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como;
1) establecimiento de las premisas. 2) Identificación de las alternativas. 3)
Evaluación de alternativas en términos de las metas propuestas. 4) Elección de
una alternativa, (p.190)
23
Esto quiere decir que quienes deciden deben tener una alta capacidad de identificar la
mejor solución mediante la selección de alternativas para el cumplimiento de las metas
propuestas.
 Factores Psicológicos: Los factores psicológicos, entendidos como toda condición
que experimenta el trabador cuando se relaciona con su medio y con la sociedad que le
rodea, determina que no se constituya en un riesgo sino hasta el momento en que se
convierta en algo nocivo para el bienestar del individuo o cuando desequilibran su relación
con la actividad o con el entorno. Estos factores son muy influyentes en el comportamiento
de los individuos que interactúan en las organizaciones, por eso es que son de suma
importancia, y deben ser tomados en cuenta al momento de evaluar el desempeño laboral
del trabajador. Dentro de estos factores se encuentran:
a) Desempeño: El elemento humano constituye el activo más valioso para las
organizaciones, muchas veces se dice que son difíciles de encontrar, desarrollar y mantener.
Las técnicas de evaluación del desempeño ayudan mucho, no solo a desarrollarlos, sino que
de manera indirecta ayudan a conseguirlos en las mejores condiciones.
Evidentemente la evaluación del desempeño constituye una de las técnicas de
administración de personal cuyo conocimiento detallado resulta indispensable en el mundo
competitivo de hoy. El desempeño no es más que las capacidades, debilidades y
realizaciones del individuo, que incide directamente en la productividad. Al respecto,
Villegas (2017) define el desempeño como: “las acciones o comportamientos que son
observados en los trabajadores y que son relevantes para el logro de objetivos
organizacionales, son medidos en términos de competencias de cada individuo y su nivel de
contribuir a la organización
Haciendo referencia a lo citado anteriormente, el desempeño es esa valoración de
manera periódica del cargo de un trabajador, contra los requisitos estipulados en el puesto.
Cuando un trabajador pone todo su empeño en realizar tareas logra un buen desempeño,
cumple además con los planes de la organización y experimenta una satisfacción personal.
b) Motivación: La motivación define varios aspectos de la conducta del ser humano,
de este aspecto del comportamiento se supone el comportamiento de las necesidades
humanas, es por ello que la motivación se refiere a la conducta que se causa por
24
necesidades internas de la persona, la cual va orientada a lograr los objetivos que pueden
satisfacer tales necesidades, por lo que se hace necesario poner en práctica una serie de
mecanismos y actitudes que conduzcan al bienestar y satisfacción de las mismas.
La motivación está considerada como uno de los tópicos más influyentes en el ámbito
organizacional, es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación en que se
encuentre. Tomando en cuenta que los seres humanos actúan por una serie de razones que
justifican sus acciones, deben laborar constantemente para lograr una salud física mental,
material y así garantizar su plena satisfacción. Por su parte Koontz (2016) afirma que: “la
motivación es un proceso o una combinación de procesos que consiste en influir de alguna
manera en la conducta de las personas” (p.501). Al respecto Donnelly (2017) en su obra
titulada: Administración y Dirección Empresarial, hace referencia al concepto de
motivación de la siguiente manera:
La motivación se define como todas aquellas condiciones internas descritas

como anhelos, deseos, impulsos, entre otros, como un estado interno que activa
e induce a algo, se dice que una persona está motivada cuando trabaja duro,
mantiene un ritmo intenso y tiene una conducta auto dirigida hacia metas
importantes, (p.302).
Basado en lo expuesto, se puede decir que, en la motivación se conjugan una serie de

aspectos que conducen a la perseverancia y al logro de los objetivos. Por lo que induce a
realizar cosas con las que se espera satisfacer los impulsos y deseos, llevándolos a actuar de
una manera determinada. Robbins (2015) define motivación como: “los procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta”
(p.155). Es por ello que la satisfacción del trabajador es importante en el proceso
motivacional, porque refleja el grado hasta el cual el individuo percibe que sus carencias y
necesidades están satisfechas.
Con esto se puede observar que la motivación hacia los trabajadores, la contribución
hacia el desarrollo de su rendimiento y la trascendencia de su participación, acompañado de
los esfuerzos individuales como grupales hacia el crecimiento y desarrollo del individuo y
la organización, son aspectos fundamentales en esa formación organizacional. La forma
25
simple de la motivación en el trabajador se logra a través de las oportunidades para lograr y
satisfacer sus necesidades. Por lo que el individuo maneja el deseo de satisfacer las
necesidades y este deseo se convierte en la fuerza que inicia e impulsa la acción.
c) Satisfacción: Se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo.
Davis y Newstrom (2015) definen satisfacción laboral como: “el conjunto de sentimientos y
emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo”
(p.169).
En este aspecto, Palafox (2017) hace el comentario que: “los empresarios esperan
de los empleados una máxima productividad en el desempeño de sus actividades, pero no
tienen con claridad lo que estos esperan de la organización, esto es, máxima satisfacción en
su trabajo”, (p.42). Haciendo referencia a la satisfacción en el trabajo, esta es efectuada por
la necesidad de ánimo, edad, grado de instrucción, entre otros, también se incluye la
antigüedad en el cargo, tiempo en la organización, y la condición económica lo cual es
producto de la relación de trabajo. De acuerdo al clima organizacional que exista en la
organización se pueden visualizar las actitudes y comprender los pensamientos y puntos de
vista del talento humano, con el propósito de alcanzar las individuales y organizacionales.
 Factores Físicos
Las condiciones generales del trabajo suelen ser especialmente importante, cuando se
consideran los factores físicos en las cuales se cumplen las actividades. Esto no solo se
refiere a que los locales deben estar suficientemente atendidos en cuanto a tales
condiciones, como espacio físico, iluminación, ruido, temperatura, humedad, aseo,
disposición de equipos, entre otros, sino que las condiciones ambientales, pueden ser un
factor determinante en el nivel moral del personal de la organización.
a)Espacio Físico: Se refiere a la distancia entre las personas e instalaciones, se debe tomar
en cuenta el diseño interior, colocación del equipo, entre algunas cosas semejantes, puesto
que todo departamento debe Formular su espacio lo más cómodo, confortable y seguro para
sus empleados, debido a que los mismos permanecerán gran parte del tiempo en él.
Entre los aspectos físicos está un lugar de trabajo confortable donde pueda el
trabajador encontrar las herramientas procedimentales para desarrollar de una manera
26
eficiente su labor, el espacio debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin
específico. Robbins (2015) plantea que un lugar cerrado incomoda y altera en ciertos
momentos a los trabajadores, obstruyendo la comunicación de los que allí laboran.
Haciendo referencia a este comentario, se considera que los sitios cerrados causan
desagrado e incomodidad a los trabajadores, generando aglomeración y hacinamiento de
personas, creándose un ambiente de mal humor y de igual forma influye negativamente en
la ejecución de las tareas.
c) Iluminación: Está considerada como la acción y efecto de iluminar, Dependiendo la
calidad y cantidad de la misma, permitiendo que el individuo sea capaz de observar con
eficiencia el funcionamiento y desarrollo de las diferentes actividades que realiza en el
ambiente laboral.
En todo ambiente de trabajo la iluminación debe ser la adecuada, según el tipo de
actividad y espacio donde se ejecuten las labores, Chiavenato (2016) argumenta al respecto
lo siguiente, un buen sistema de iluminación debe poseer las siguientes condiciones: a) ser
suficiente de manera que cada foco luminoso proporcione toda la cantidad de luz necesaria
para cada tipo de trabajo; b) ser constante y uniformemente distribuida, para evitar la fatiga
de la vista, consecuencia de sucesivos acomodamientos, en razón de las variaciones de
intensidad de la luz.
De manera que una buena iluminación permitirá al trabajador tener una percepción
visual del entorno de forma adecuada en cantidad y calidad, para el mejoramiento de la
productividad y la satisfacción de sus actividades.
c) Ruido: Se caracteriza como una forma de energía, contenida en el aire, compuesta por las
siguientes características: intensidad, frecuencia y duración, los mismos tienen que
controlarse tomando en cuenta el grado adecuado según el tipo de trabajo, por lo que
pueden producirse efectos negativos que incidirán negativamente en el ambiente del
trabajador.
Al respecto Stephen (2015) considera que el ruido altera el desempeño laboral al
sobrepasar los 90 decibeles (p.392). De lo anterior se determina que cuando los niveles del
ruido sobrepasan lo establecido por las reglas, afecta al individuo y por consiguiente su
trabajo, por lo que es necesario suministrarle al trabajador en caso que labore en
27
condiciones extremas de ruidos, los equipos adecuados para su protección, también es
necesario establecer lapsos de tiempo para un reposo o descanso, con la finalidad de evitar
problemas de salud a futuro.
Características del Clima Organizacional
El clima organizacional se caracteriza por:

a) Ser punto de referencia, con la situación que tiene lugar el trabajo de la organización. Las
variables que definen el clima guardan relación con el ambiente laboral.
b.)Tener permanencia, el clima de una organización tiene una cierta permanencia a pesar de
presentar cambios por situaciones coyunturales. Esto quiere decir que puede contar con una
cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales.
c-) Genera impacto, el clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de cualquier organización.
d-) Genera compromiso; el clima afecta el grado de compromiso de los miembros de la
organización con esta. Una organización con un buen clima tiene alta probabilidad de
conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros.
e-) Alteración de comportamientos, el clima es afectado por los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organización y a su vez afecta dichos comportamientos y
actitudes.
f-) Incidencias de variables, el clima de una organización es afectado por variables
estructurales, tales como: estilo de dirección, políticas, y planes de gestión, sistemas de
contratación y despidos, entre otros; estas variables a su vez, pueden ser afectadas por el
clima.
g-) Posee indicadores, el ausentismo y rotación excesivas pueden ser indicadores de un mal
clima laboral, una organización que tenga altos ausentismos o que sus trabajadores están
insatisfechos es una institución con un clima laboral desmejorado.
h-) Generador de cambios, el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se
requiere de cambios en más de una variable para que el cambio sea duradero.
Forma de Clima Organizacional
28
Existen diversas teorías que han tipificado el clima organizacional, que pueden
producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. Al
respecto se mencionará el de Likert (1967) citado por Rodríguez D (2017). Sostiene en su
teoría que en la percepción del clima de una organización influyen variables como
estructura y administración, las normas, reglas, la toma de decisiones, entre otros. Estas se
conocen como variables causales. Otro grupo de variables son las intervinientes, entre las
que se nombran las motivaciones, actitudes, comunicación.
El otro grupo de variables se conoce como variables finales, que vienen a depender de
las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas se
incluyen la productividad, las pérdidas así como las ganancias logradas por la
organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima por parte de
los miembros de la organización. Likert sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son producto de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación
objetiva. Esta posición sustentada por Likert, se refiere a que no tiene sentido hablar de
clima organizacional si no es visto desde la experiencia de los individuos que pertenecen a
la organización, los que con sus decisiones dan vida a la organización, y con sus acciones
determinan un cierto clima, además que en sus experiencias lo vivencian.
A partir de la configuración de las diferentes variables, Likert tipifica en cuatro tipos
de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. De acuerdo con
Burke (2017) estas cuatro categorías se definen de acuerdo a lo siguiente:
1) Sistema I: Autoritario. Se caracteriza por la desconfianza, las decisiones son
adoptadas en los altos niveles de la organización y bajan a los otros niveles siguiendo una
línea altamente burocratizada de conducto regular. El clima de este tipo de sistema
organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2) Sistema II: Paternalista. Este sistema tiene similitud con el anterior, en el existe
una mayor delegación que en el sistema I, lo caracteriza un tipo de relación paternalista con
autoridades que tienen todo el poder pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados
enmarcados en límites de flexibilidad. El clima de este tipo de sistema se basa en las
relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cúspide jerárquica.
29
3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional donde existe un mayor
grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico pero las decisiones específicas son tomadas por los escalones medios e
inferiores. El control es delegado a escalafones inferiores. El clima de esta clase de
organización es de confianza y hay altos niveles de responsabilidad.
4) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones se encuentra distribuido por diferentes lugares de la organización. La
comunicación se da de manera vertical y horizontal generándose la participación grupal. El
clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso
de los trabajadores con la organización y sus objetivos.
En síntesis, el trabajo de Likert ha tenido gran aporte a los estudios de los climas
organizacionales, por lo que muchos de sus cuestionarios y las definiciones de sus sistemas
y variables que influyen en el clima organizacional han sido acogidos por muchos
especialistas en la materia de tal manera que en toda ella se hacen referencias a los factores
tales como: Grado de participación, formas de control, estilo de mando, formas de
comunicación, modo de tomas de decisiones, grado de centralización, existencia de
confianza o de desconfianza, existencia de la organización informal, entre otros. Esto ha
contribuido cada día a que las organizaciones logren ser exitosas en cualquier ambiente que
les toque experimentar. Bajo este enfoque se puede observar que las organizaciones van
desde lo estrictamente autocráticas hasta lo altamente participativas, pero cada situación
dependerá del grado de confianza que se tenga en los trabajadores.
La Participación y el Clima Organizacional

Cuando se inician las primeras investigaciones de clima organizacional, se postulaba
la participación como la forma de conseguir que los miembros de la organización se
sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de la misma. Esta preocupación es
la misma planteada por algunos trabajadores provenientes de la Escuela de Relaciones
Humanas que veían en la participación la forma de conseguir que los trabajadores pudieran
alcanzar sus niveles de necesidades superiores, descritas en la escala de necesidades de
Maslow.
30
En este sentido, Maslow citado por Rodríguez (2017), en su esquema indicó que: las
necesidades superiores se planteaban en el individuo, una vez que este veía relativamente
satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. De acuerdo a la teoría escogida por
Rodríguez (2017), el principio de Maslow señala que, satisfechas las necesidades de
seguridad las que siguen son las de pertenencia. El sentimiento de pertenencia podría ser
fomentado en una organización que se preocupa por mantener informado a su personal de
las decisiones tomadas en la misma. De esta manera cada individuo de la organización
podría sentirse parte de la organización y por consiguiente satisfecha su necesidad de
pertenencia.
De allí que, con este necesidad satisfecha, comienza aparecer la necesidad de estima y
auto estima. Ambas se encuentran relacionadas entre sí. Estas necesidades podrían ser
desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomentara el reconocimiento
del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho a través de un sistema de
recompensas, partiendo de un estilo participativo consultivo, en donde cada persona puede
sentir que su aporte es valioso para la organización a la que pertenece.
Finalmente, el más alto nivel de necesidades consideradas por Maslow es la
autorrealización. Se presenta cuando el individuo puede ver medianamente satisfechas sus
necesidades de estima y autoestima. La autorrealización está muy relacionada con la
autodeterminación y la autoexpresión. Esta necesidad puede ser favorecida por un sistema
organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros, fomentando su participación
resolutiva en la toma de decisiones.
Las personas que participan en este sistema tienen la oportunidad de contribuir a la
adopción de las decisiones que afectarán su propio trabajo, y con eso estarán en cierta
medida auto determinándolo., un clima favorable, permitirá un compromiso estable de los
trabajadores con su organización para conseguir aumentar los niveles de productividad de
esta. La participación por su parte, puede ayudar a la generación del clima adecuado, como
también contribuir directamente al incremento de productividad a través de sugerencias
útiles que puedan surgir.
31
El Clima Organizacional y la Cultura
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la
cultura de una organización, entendiéndose como cultura organizacional el patrón general
de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta
cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,
aquí el clima organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que los
miembros tienen respecto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y
valores que forman la cultura de la organización. Se refiere a un sistema de significados por
una gran parte de los miembros de una organización que hace que se distingan unas de
otras. Alles M (2015) define la cultura como, el conjunto de supuestos, convicciones,
valores y normas que comparten los miembros de una organización.
Los autores González y Olivares (2015) dicen que cultura es el conjunto de
características compartidas por todos y cada uno de los miembros de la organización que
definen e identifican la institución como tal. De lo citado, se puede decir en general que la
mayoría de los autores coinciden en definirla como ese conjunto de convicciones de cada
individuo hacia ese ambiente donde pasan la mayor parte de su vida, y a la cual se someten
a veces, hasta en contra de sus valores y principios para lograr los objetivos
organizacionales.
Características y Elementos de la Cultura

Existen características que se combinan y definen la cultura de una organización,
entre las que se encuentran:
 La identidad de sus miembros: el grado en que los trabajadores se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
 Estructura, se refiere a la forma en que se encuentra organizada la institución, normas,
reglamentos y políticas que rigen la organización.
 Integración de Unidades, la forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
 El control, el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
32
 Tolerancia al Riesgo, el grado que se fomenta que los trabajadores sean arriesgados,
agresivos e innovadores.
 Desempeño, este se ocupa de la manera de evaluar y de motivar el desempeño laboral de
los miembros de la organización y la importancia que se le dé a los reconocimientos.
 Tolerancia al Conflicto, habilidad tanto individual como grupal de manejar situaciones
difíciles y las relaciones entre sus compañeros.
Considerando estas características se confirma que, una cultura organizacional
facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, que estaría en
beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permitiría a
los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y
reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional. El
clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos
guarden estados positivos y en su caso contengan los valores y creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua, son y deben ser asuntos que requieren de
una evaluación permanente para que cuando la organización se salga del rumbo, pueda ser
nuevamente reorientada efectivamente.
Motivación y Clima Organizacional

El estudio de clima organizacional es fundamental en los procesos motivacionales.
Desde el momento que el trabajador es reclutado, hasta que se separa de la organización,
gran parte de su vida es influenciada por las políticas, procedimientos que regulan el
comportamiento humano en la organización. Si el conjunto de normas y procedimientos
promueven el grado de satisfacción que el trabajador busca en el trabajo, se estarán dando
los pasos acertados para el establecimiento de un clima organizacional caracterizado por el
entusiasmo, sentido de compromiso e impulso hacia el trabajo creador. La motivación
constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones
solo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y el compromiso efectivo
de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Es interesante indagar
acerca de la motivación de los trabajadores y sobre los mecanismos motivacionales
utilizados por la organización.
33
Son múltiples los esfuerzos hechos y abundantes teorías planteadas para facilitar el
proceso de dirigir y coordinar las actividades de las personas en la organización, dentro de
un marco de comprensión y entendimiento mutuo. Según Villegas, J (2017), se refiere a la
motivación como la manera de “inducir a la gente a actuar de un modo deseado” (p.26). De
esto se puede decir que la persona motivada está dispuesta a buscar alternativas más allá de
las obvias que se le ofrecen, se detiene a buscar y mirar cuestiones que otras dan por
terminadas, ellas disfrutan del pensamiento por sí mismo.
La relación entre la motivación y el clima organizacional queda expresada con
claridad a través de lo que se denomina modelo de organización saludable. La cual sostiene
que para que una organización funcione depende críticamente de la estrategia gerencial que
adoptan las personas que controlan el sistema del poder de la organización, creando un
ambiente de convivencia y racionalidad que faciliten la interacción. Cuando las propiedades
motivadoras del ambiente organizacional son positivas y reflejan la interacción entre
características personales y grupales, la creatividad se desarrolla de una manera natural y
con buenos resultados entre sus miembros. Un buen clima promueve en cada uno de los
miembros de la empresa el buscar nuevas maneras de realizar su labor, ser más efectivos y
tener resultados en su trabajo con herramientas diferentes e innovadoras.
Dimensiones del Clima Organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como: productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, entre otros. En este aspecto Litwin y Stinger (2016) postulan la existencia de
nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada organización.
Cada una de estas dimensiones se relacionan con ciertas propiedades de la organización
como:
1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis
34
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e
estructurado.
2. Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo.
4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización sobre
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto a niveles superiores como inferiores.
7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen en las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se transforma en un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros como
en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La
35
importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional.
Moral y Clima Organizacional
La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la teoría de las relaciones
humanas, al respecto Chiavenato (2016) refiere que, la misma se encargó de investigar el
efecto de las condiciones ambientales en la productividad del personal y confirmar o no los
preceptos de la administración científica. Al final demostró la importancia del factor
humano en la organización y la necesidad de humanizar y democratizar las organizaciones,
En este sentido, Villegas (2017) define moral como: “el estado mental y emocional
que afecta la capacidad de una persona, para el cumplimiento de un conjunto de actividades
organizadas en un puesto de trabajo. La moral es un concepto abstracto e intangible, pero
perceptible. Es una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o
no satisfacción de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la
organización satisface las necesidades de las personas y disminuye cuando la organización
frustra la satisfacción de tales necesidades. En general la moral se eleva cuando las
necesidades individuales encuentran medios y condiciones de satisfacción y disminuye
cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden su satisfacción
provocando frustración.
De acuerdo con Chiavenato (2016) del concepto de moral se deriva el de clima
organizacional, por ello sostiene que, clima es el ambiente psicológico y social de una
organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros. De allí se deduce que una
moral elevada genera un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la
moral baja conduce a un clima negativo, inamistoso, frío y desagradable. El autor en esta
definición hace referencia a los niveles de la moral, considerando que el trabajador se
condiciona de acuerdo al nivel que esté en el momento, cuando es una moral alta refleja un
clima bastante receptivo, trayendo consigo resultados positivos, y cuando es al contrario los
resultados son considerados como negativos.
36
Importancia del Clima Organizacional
En las empresas es esencial el estudio del clima organizacional que permita tener
aspectos de lo que se quiere en el entorno laboral y buscar un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad tomando
siempre en cuenta al trabajador. La importancia que reviste el clima organizacional en
cualquier empresa u organización es proporcionar la información acerca de los procesos
que determinan los comportamientos de la organización, permitiendo cambios en la actitud
y conductas de los miembros de la organización.
Al respecto Bogarin (2003) explica que, el clima se conforma a partir de una
configuración de características de la organización como un medio interno, es decir en él se
pone atención a las variables y factores internos de la organización y no a los factores del
entorno en que la organización se encuentra inmersa.
De lo citado se evidencia que a través del clima organizacional se estudia el origen de
los conflictos, insatisfacción de los trabajadores lo que lleva implícito el desarrollo de
actitudes negativas dentro de la organización. También se puede iniciar y sostner cambios
en aquellos elementos donde existan conflictos y seguir su desarrollo previniendo los
posibles problemas que puedan surgir. Brunet (2015) refiere de manera global; que el clima
refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza
se transforma a su vez en elementos del ambiente. Por lo que se vuelven importantes para el
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres
razones:
1. Evaluar las fuentes de conflictos, estrés o insatisfacción que contribuye al desarrollo
de actitudes negativas frente a la organización.
2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
3. Según el desarrollo de su organización prever los problemas que puedan surgir.
Así pues el administrador puede ejercer un control sobre la determinación del clima
de manera tal que pueda administrar lo más eficiente su organización. De esta manera se
vuelve importante la implementación de un modelo estratégico donde se indique el patrón
37
de los objetivos, propósitos y planes para conseguir dichos objetivos, estableciéndose de tal
modo que definan en qué clase de negocios la organización está o quiere estar o qué clase
de servicios brindar como institución. Para los gerentes la comprensión del clima
organizacional facilita el entendimiento de los procesos administrativos de distintas
organizaciones, pudiendo poner correctivos en aquellos aspectos que no están funcionando
bien y potenciando los que ayudan a generar una mayor productividad en términos de
calidad.
BASES LEGALES
El Sustento Legal que rige el Ambiente de Trabajo está contenido en La Ley

Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT), en el
título V, se refiere a las condiciones y ambiente en que debe desarrollarse el trabajo, el
artículo 59 refiere que:
A los efectos de la protección de los trabajadores y trabajadoras el trabajo

deberá desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:1-
Asegure a los trabajadores y trabajadoras al más alto grado posible de salud
física y mental, así como la protección adecuada a los niños, niñas y
adolescentes y a las personas con discapacidad o con necesidades especiales.3-
Preste protección a la salud y a la vida de los trabajadores y trabajadoras, contra
las condiciones peligrosas en el trabajo, (p.54-55).
De este enunciado legal se desprende el interés que tiene el Estado Venezolano por
los trabajadores y trabajadoras que laboran en las empresas, organizaciones, e instituciones
a todo nivel, por supuesto que esta ley no exceptúa las organizaciones policiales que operan
en el País, como en el caso del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo
GLOSARIO DE TÉRMINOS
 Actitudes: “Es un sentimiento positivo o negativo, o una disposición mental que se

aprende y se organiza mediante la experiencia, y que ejerce una influencia especifica en la
forma en que una persona reacciona hacia la gente, los objetivos y las situaciones”.
38
(Gibson, 1994: 66).
 Actitud laboral: “Aspectos positivos o negativos en la actitud de un trabajador frente a
una tarea concreta”. (Martínez, 2016: 102).
 Administración: “Gestión de gobierno de los intereses públicos o privados. Es la
ciencia que estudia las reglas para gestionar y dirigir bien los negocios. Puede ser
considerada dentro del Derecho Privado o del Público”. (Diccionario Jurídico A&D, 2017:
8).
 Autoestima: “Consideración y aprecio por uno mismo”. (Martínez, 2016: 115).
 Ascenso: “Promociones que ofrezcan oportunidades para el crecimiento personal y
profesional que permiten elevar el nivel social de un individuo”. (Robbins, W. 2015: 35).
 Beneficios Socioeconómicos: “Representan las actitudes de los empleados en cuanto a
la relación del beneficio para la recompensa en el desempeño laboral y su reconocimiento
por parte del entorno”. (Davis y Newstron, 2016:191).
 Cargo: “Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la
estructura organizacional en el organigrama”. (Chiavenato, I. 2016: 292).
 Conocimiento: “Dominio teórico práctico demostrado en ejecución del trabajo”.
(Martínez, 2016: 125).
 Eficiencia: “Es una medida normativa que busca utilizar los medios, métodos y
procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles”. (Chiavenato, I. 2016: 33).
 Emoción: “Alteración del equilibrio anímico, provocada por un sentimiento intenso,
agradable o penoso, ideas, recuerdos, que suele traducirse en actitudes o gestos
característicos, y que influye poderosamente sobre órganos, cuya función aumenta, altera o
disminuye. (Martínez, 2016:16).
 Empatía: “Proyección imaginaria o real de sí mismo en los elementos de una obra de
arte o de un objeto natural. Estado mental en que uno mismo se identifica con otros”.
(Martínez, 2016: 160).
 Habilidad: “Es la capacidad que tiene el individuo de realizar varias tareas en un
trabajo”. (Robbins, W. 2015: 45).
39
 Objetivos: “Estos vienen a constituir las metas hacia los cuales se dirige el esfuerzo de
la organización”. (Villegas, L.. 2017: 65).
 Política: “Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados”. (Chiavenato, I. 2016: 161).
 Organización: “Es una unidad social coordinada conscientemente compuesta por dos o
más personas que funcionan con una base de relativa continuidad para lograr una meta o
una serie de metas”. (Robbins, W. 2015: 63).
 Recurso Humano: “Son las personas que integran, permanecen y participan en la
organización de una empresa o compañía, en cualquier nivel jerárquico o tarea”.
(Chiavenato, I. 2016: 161).
 Sector Público: “Es un conjunto de poderes, organización, personal y métodos que
se ocupa de realizar la voluntad del Estado” (Aray, L. 2016:27).
 Trabajador: “Se entiende por trabajador la persona natural que realiza una labor de
cualquier clase, por cuenta ajena y bajo la dependencia de otra”. (Ley Orgánica del
Trabajo, 2017: 13).
40
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se presentan las acciones que serán seguidas con la finalidad de
lograr los objetivos que se plantean en el desarrollo de la investigación.
MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
A fin de determinar el impacto del clima organizacional en el instituto autónomo de

policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, que facilite
el diseño de una propuesta para optimizarlo que brinde mejoras a la gerencia se hace una
investigación de campo, aplicada y documental. A tal efecto Tamayo (2007) la define; “se
considera aplicada por cuanto se pretende el análisis y búsqueda de soluciones a problemas
que afectan la organización” (p.22).
En tal sentido Bisquerra (2016) señala que la investigación aplicada está encaminada
a, la solución de problemas prácticos con un margen de generalización limitado, su
propósito de realizar aportes al conocimiento científico es secundario, como determinar la
mejor forma de enseñar a leer. De allí que se realiza un esfuerzo en revisar los detalles
seguidos en la institución, en materia del clima organizacional, y procurar la búsqueda de
nuevas teorías, desde donde el autor pretende hacer un aporte al conocimiento, información
que conduzca a mejorar los procesos administrativos y gerenciales de los demás
subsistemas- Se considera que es de campo porque la indagación se efectuó en el escenario
natural donde se produce el fenómeno.
A tal efecto Tamayo (2007) la define como; “aquella que se realiza en contacto
directo con la comunidad, grupos de personas que son motivo de estudio”, (p.71). De lo
anteriormente señalado se desprende que efectivamente este tipo de investigación produce
el contacto directo con la población objeto de estudio, por lo que la aplicación de
instrumentos de recolección de información, debidamente diseñados y validados será
fundamental para obtener los datos que servirán de base para efectuar el diseño.
41
Esto significa que la acción se desarrollará en el instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, para lo cual se
hace necesario el acceso a toda la documentación vinculada con la gerencia en las áreas
funcionales. Además es documental por cuanto, dependerá de información que se recogerá
o consultará en documentos, entre estas fuentes documentales se encuentran libros,
periódicos, revistas, manuales, reportes entre otros.
Según Tamayo (2007) consiste en; “el fundamento de la parte teórica de la
investigación y permite conocer a nivel documental las investigaciones realizadas con el
problema planteado. Presenta la teoría del problema aplicada a casos y circunstancias
concretas y similares a las que se investiga” (p.222). De acuerdo a lo planteado por el autor
la revisión documental constituye una técnica básica como soporte del presente estudio, lo
cual implica la revisión de fuentes que sean útiles para la sustentación investigativa y la
elaboración del marco teórico.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel está referido al grado de dificultad que presentará la estrategia investigativa

que ha sido seleccionada. En este caso como una alternativa para la búsqueda de respuestas
a las interrogantes que se formulan en el planteamiento del problema, se decidió que el
estudio será de nivel descriptivo. Sobre este particular Bunge (1993) argumenta que: Se
trata pues de una enumeración en la que se hace una especie de inventario de las cuestiones
precedentemente indicadas. Es una forma de producir información que puede ser utilizada
para todo tipo de trabajos y servicios sociales, o bien constituir una especie de estímulo
para las reflexiones teórico-explicativas que hay que hacer a partir de lo dado pero sin
quedarse en lo dado, (pp.61.62)
De esta manera se describen a todos y cada uno de los elementos que están presentes
en el proceso operativo, indagando cada una de sus partes sin hacer manipulaciones de las
variables presentes ni estudios de relación causa-efecto. Sabino (2016) la define como, las
investigaciones de tipo descriptivas, describen algunas características fundamentales de
42
conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permiten poner
de manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos en estudio,
proporcionando de ese modo información sistemática y comparable con las de otras fuentes
(p.43).
De lo citado se desprende la necesidad de realizar la descripción mediante la
cuantificación o cualificación de las variables tal como se evidencia en su medio natural sin
necesidad de transformarlo. En tal sentido Dankhke (2016) citado por Sampieri y Otros
(2016) señalan que; “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
características y los perfiles importantes de las personas, grupos, comunidades o cualquier
otro fenómeno que se someta a un análisis (p.117). Es decir que prevalece un sistema de
medición donde se evalúan todos los datos sobre múltiples aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno objeto de estudio.
POBLACIÓN
La población objeto de estudio estuvo integrada por la totalidad del personal que
ejecutan sus tareas. Según Arnau (2016) citado por Hurtado, la población se refiere a; “un
conjunto de elementos, seres o eventos concordantes entre sí en cuanto a una serie de
características, de los cuales se desea obtener alguna información” (p.152). La cantidad de
funcionarios a los cuales se les aplicará el cuestionario es de cuarenta y uno (41), es de
destacar que la población es heterogénea por cuanto está compuesta por funcionarios y
funcionarias además de gerentes.
Por otra parte no se realizará proceso de muestreo, debido a que la población objeto
de estudio es pequeña, se tomó la totalidad de ella a objeto de garantizar mayor
confiabilidad en los resultados obtenidos al aplicar los instrumentos para la recolección de
datos, y por el hecho que la misma puede ser estudiada sin dificultad.
PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE

INFORMACIÓN
Con el propósito de cumplir con las exigencias del tipo y nivel de investigación
seleccionado, para el logro de los objetivos trazados se utilizarán las técnicas de
43
observación directa, entrevista no estructurada, el cuestionario y revisión de material
bibliográfico para la recolección de datos. Sobre la primera Sampieri y otros (2016)
señalan que, se trata de una técnica de recolección de datos cuyos propósitos son: a)
explorar ambientes, contextos, subcultura y la mayoría de los aspectos de la vida social,
implica adentrarnos en profundidad a las situaciones sociales y mantener el rol activo, así
como una reflexión permanente y estar al pendiente de los detalles, de los sucesos, los
eventos y las interacciones (p.458).
De lo anteriormente citado se origina la necesidad de realizar observaciones que sean
objetivas, claras y completas a fin de darle sentido científico a la indagación, aproximar una
mejor comprensión del fenómeno estudiado para luego hacer propuestas que permitan
mejorar el clima organizacional del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo. Es de tipo participante porque se observarán los hechos a medida que se produzcan.
Mediante la técnica de observación se pretende descubrir las variables presentes en el
clima organizacional para la prestación de los servicios requeridos por las comunidades
afectadas por la criminalidad en todas sus manifestaciones, y que pueden contribuir a
esclarecer el problema investigado. Esto probablemente significa la realización reiterada de
nuevas observaciones que permitan llegar al fondo de los diversos aspectos indagados, esto
incluye aspectos vinculados con el trabajo del personal gerencial y el operativo, así como
con el contenido en los documentos que reflejen aspectos vinculados con el estudio.
La entrevista es otra técnica que se consideró para obtener información por cuanto
permitió una interacción directa entre el investigador y el investigado mejorar el clima
organizacional del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo y se logre
que el funcionario entrevistado emita los datos relativos acerca de todo aquello que piensa y
siente, haciendo surgir los datos relevantes para la investigación. La modalidad empleada
será la entrevista no estructurada, (o no formalizada), la cual según Sabino (2016) es
aquella en que; “no existe una estandarización formal, habiendo por lo tanto un margen más
o menos grande de libertad para formular las preguntas y las respuestas” (p.114).
A través de esta técnica se logró un diálogo más profundo y fluido para presentar la
complejidad de los hechos, captando además las actitudes del funcionario entrevistado.
También se aplicó un cuestionario según López (2017) es; “un método para obtener
44
información de manera clara y precisa, donde existe un formato estandarizado de preguntas
y donde el informante reporta sus respuestas” (p.164). Es decir que es una herramienta que
permite recabar información en un instrumento donde existen preguntas y las respuestas del
informante.
El cuestionario es una técnica muy útil por cuanto permite obtener datos de un
informante sin necesidad que esté presente el encuestador y se hace por escrito. Por otra
parte este trabajo exige acudir a fuentes de información básica tales como; libros, revistas,
tesis, enciclopedias, cuyo contenido sea oportuno y pertinente para la realización de la
investigación.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS
Los datos que se obtuvieron fueron tabulados mediante un procedimiento manual,

donde se reflejaron las alternativas de cada uno de los indicadores de las variables objeto de
estudio. Los resultados se enmarcaron en forma de cuadros de frecuencia simple, en los
cuales se representaron las alternativas, frecuencias y porcentajes respectivos.
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

JUSTICIA
45
SOTILLO
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Especialización en
Seguridad Ciudadana mención Policial.
Autor:
Lcdo. Douglas José Martínez Farías.
C.I.V-13.914.512
Tutor Metodológico:
Dr. Marcano Albornoz Rubén
C.I.V- 8.219.471
Barcelona, septiembre de 2019
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE

DATOS
(Juicio de Expertos)

SOTILLO
Ítems Redacción Relación con Relación con las Relación con los Observaciones
los objetivos dimensiones indicadores
MB R D
Si NO Si No Si No
1
2
3
4
5
6
7
8
46
9
10
11
12
13
Observaciones generales
Escala: MB = Muy bien. R = regular. D = deficiente.

Nombre y firma del Especialista: ____________________Cédula Identidad:_______
Fecha: ______________
47
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Este capítulo contiene los hallazgos de la investigación obtenidos mediante los

instrumentos de recolección de información aplicados. Se presentan los resultados en
atención a los objetivos específicos y las variables respectivas, combinando las
observaciones de la lista de cotejo, que se analizaron cualitativamente con la información
del cuestionario, se presenta en cuadros de distribución de frecuencia y porcentual, seguido
del análisis cualitativo y cuantitativo realizando un contraste entre el deber ser y la praxis
organizacional.
Figura Nº 4.
Distribución de frecuencia según el cargo que ocupan 41 funcionarios del instituto
Anzoátegui
Número de Funcionarios
20
10
0
CARGO
Fuente: Martínez (2019)
La figura 4 muestra la cantidad de personal de acuerdo a los cargos existentes en el

instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado
Anzoátegui. En línea con los resultados se vislumbra que la cantidad de personal para
cubrir operaciones, está limitado, es decir cuenta con solo 20 funcionarios expertos,
tomando en cuenta que en una operación policial, en su mayoría los detectives requieren
experiencia, situación que se puede dar en vista que es un personal con pocas pericias cuya
48
experiencia se adquiere en el campo. En el caso de la parte supervisora se puede observar
que para cubrir todos esos funcionarios en sus frentes de trabajo solo existen un jefe de
investigaciones y un supervisor de operaciones quienes están mayormente en las oficinas,
que en comparación con la responsabilidad que se tiene que hacer frente por la delincuencia
desbordada es poco personal, además son quienes deben responder por el personal
detectivesco que son quienes mayormente están en la calle haciendo trabajo de
investigación policial, patrullaje, marcando territorios delictivos entre otros.
El supervisor se supone ser quien coordine las operaciones diarias, debe responder
por la seguridad del personal, equipos, insumos, operaciones entre otros, debe igualmente
aplicar estrategias de trabajo policial junto al jefe de investigaciones para establecer los
parámetros de respuesta inmediata establecidos en la normativa del instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui. Estos
funcionarios son quienes junto a los comisarios tienen la potestad de incorporar al personal
asignado para realizar aquellos trabajos policiales peligrosos, velando porque se cumplan
las normas ambientales, de higiene y seguridad en aquellas zonas denominadas de alta
influencia delictiva, en especial cuando se trabaja situaciones de drogas, deben existir
especialistas y en la observación realizada no existe ninguno.
Figura Nº 5.
Distribución de frecuencia según el nivel académico de 41 funcionarios del instituto
Anzoátegui
50
0
PRIMARIA SECUNDARIA TSU UNIVERSITARIO POSTGRADO
Nivel Académico
49
En la figura 5 se puede observar que de los 41 funcionarios del instituto autónomo
de policía municipal Juan Antonio Sotillo, 4 poseen postgrado, 16 nivel universitario, 20
son TSU, 1 secundaria. De acuerdo a los resultados obtenidos se puede evidenciar que
existe un bajo nivel académico del personal con relación al tipo de trabajo que se ejecuta en
ka institución, por ello la institución debe continuar formando al funcionario en
investigación criminal, penal y criminológica porque estos elementos se han convertido en
requisito obligado para minimizar el radio de acción de la delincuencia en el En el
municipio Juan Antonio Sotillo. En tal sentido las organizaciones policiales como el caso
del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, se especializan en
Administración y Gerencia Policial, Ciencias Policiales, pero se requiere más tecnología
educativa de vanguardia que beneficie los procesos penales esto en virtud de la impunidad
que se observa en la actualidad.
La formación académica en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo es fundamental para la ejecución de las leyes, en tal sentido es contraproducente que
exista un margen tan bajo de diferenciación en cuanto al nivel de instrucción entre el
universitario y el TSU.
Figura 6.
Distribución de frecuencia según el tiempo en la institución (años de servicio) de los 41
funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
cruz del estado Anzoátegui
Número de funcionarios
40 26
15
20
0
Entre 2 a 4 años Más de 5 años
Número de funcionarios
En la figura 6 se deduce que 26 funcionarios que representa el 63,4% dicen tener

entre 2 a 4 años en la institución, y 15 funcionarios que representa el 36,6% más de 5 años
de servicio. Cabe destacar que el personal que posee más de diez años en la institución
50
posee experiencia policial muy destacada, no así aquellos que poseen menos de dos años,
razón por la cual estos funcionarios son de cuidado una vez en trabajos de campo.
Es por ello que dada la importancia del trabajo de investigación policial y las
dinámicas administrativas en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, , la experiencia del personal antiguo
debería ser transmitida, para ello se debería utilizar factores comunicacionales, porque estos
procesos pueden brindar una adaptación rápida a funcionarios jóvenes, recién egresados de
las filas del Instituto Universitario de Policía Científica, (IUPOLC), que poseen poco o
ninguna experiencia en el campo policial.
Figura Nº 7.
Distribución de frecuencia según la consideración de tenencia de autonomía en el trabajo de
41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto
la cruz del estado Anzoátegui,
43,9%
56,1%
SI
NO
La figura 7, muestra en los resultados que 56.1 de los funcionarios opinaron no ser
autónomos en sus labores, es decir cualquier acción que deben llevar a cabo debe ser
respaldada por un nivel superior, (desde inspectores hasta comisarios), o sea quienes tomen
decisiones estratégicas. Sin embargo el 43.9% dicen ser autónomos en su trabajo, es decir
son partícipes en las estrategias y cuentan con voz de mando dentro de la institución
Anzoátegui .
El puesto de trabajo debe estar vivo, es decir debe aportar un crecimiento personal
por medio de la aportación de nuevos conocimientos y métodos. Cada funcionario o
51
funcionaria de la organización, debe tener autonomía individual en el sentido de poder
tomar su decisión. En definitiva ser su propio jefe. Autonomía que hace sentirse lo
suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo. Así mismo los supervisores
deben informar de manera clara como quiere que se realice el trabajo y los objetivos que
tiene dicho cargo, así el grado de errores será menor con un alto nivel de productividad y
satisfacción.
En el caso del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui, , aun cuando existen funciones de cada cargo
definidas, parte de las decisiones de cómo se pueden realizar algunas tareas policiales
dependen del alto nivel conjuntamente con las estrategias diseñadas previamente por los
supervisores. Cabe señalar que en parte se limita la autonomía al funcionario por el nivel de
riesgo que puede existir si se le presenta determinado evento no deseado durante la
realización de algún operativo. Así mismo existe un porcentaje que indicó ser autónomo en
su trabajo, es importante destacar que esto se debe a su rol como supervisor de equipo, y
debe participar en las decisiones tomadas.
Figura Nº 8.
Distribución de frecuencia según el estilo de liderazgo que identifica al jefe de 41
funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
cruz del estado Anzoátegui.
Tipos de Liderazgo
4
6
Democrático
Autocrático
Situacional
Ninguno
6
25
Fuente: Martínez (2019).
52
En la figura 8 se puede observar que 25 funcionarios de la población afirmó que el
estilo de liderazgo implementado por su jefe es de tipo democrático, creando en los
trabajadores sentidos de importancia, responsabilidad y apoyo, mientras que 6 funcionarios
afirmaron que el liderazgo implementado por el jefe es autocrático, donde el jefe espera de
los funcionarios obediencia y adhesión a sus decisiones, 6 funcionarios manifestaron que el
estilo de liderazgo es de tipo situacional, mientras que los 4 restantes consideran que
ninguno. Tomando en cuenta los resultados emitidos por los funcionarios y funcionarias del
Anzoátegui, con respecto al tipo de liderazgo implementado por los jefes en el
departamento, predomina un estilo de liderazgo democrático, participativo.
Es por ello considerado como uno de los estilos con mayor habilidad para crear y
compartir propósitos, visión y dirección hacia el equipo generando entendimiento acerca de
las razones del cambio y creando un gradual compromiso. Dada la naturaleza de las
actividades desarrolladas en el, se amerita un liderazgo participativo y muy democrático, y
que contribuya al manejo del personal en situaciones críticas y bajo estado de presión.
La cooperación del grupo en la ejecución de algunas operaciones son necesarias para
la buena ejecución laboral, sobre todo cuando existe el compromiso ante la nueva sociedad
organizada hoy día en Consejos Comunales, pues poseen mesas técnicas de comités de
seguridad ciudadana integral, cuya función está delimitada al trabajo mancomunado con los
cuerpos policiales para trabajar minimizando el radio de acción de las organizaciones
delictivas en sus sectores.
Esto aplicado consuetudinariamente pudiera generar una mejor matriz de opinión de
las personas que conforman estos Consejos Comunales, pues en la prensa escrita de Sucre
existen ciertos grupos sociales que tienen rechazo hacia las policías, acusándolas de
corrupción y mala praxis en sus operaciones.
53
Figura Nº 9.
Distribución de frecuencia según la percepción que en el instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, el Jefe escucha las
sugerencias de los funcionarios y toma en consideración iniciativas personales de 41
funcionarios.
20 18
15 12
11
10
0
Siempre A veces Nunca
El Jefe escucha las sugerencias de los funcionarios
En la figura 9 se puede observar que 25 funcionarios de la población afirmó que el

estilo de liderazgo implementado por su jefe es de tipo democrático, creando en los
trabajadores sentidos de importancia, responsabilidad y apoyo, mientras que 6 funcionarios
afirmaron que el liderazgo implementado por el jefe es autocrático, donde el jefe espera de
los funcionarios obediencia y adhesión a sus decisiones, 6 funcionarios manifestaron que el
estilo de liderazgo es de tipo situacional, mientras que los 4 restantes consideran que
ninguno.
La conducta y ejemplo de respeto hacia los demás es también aplicable al entorno
laboral. Esta conducta sumada a otra no menos importante como es la de proyectar la
imagen de ser dueño de la verdad absoluta ayuda a construir un ambiente positivo para la
solicitud y valoración de las opiniones y sugerencias de los funcionarios y funcionarias del
Anzoátegui. No solamente se debe pedir la opinión, también se debe escuchar a los
funcionarios, con palabras y gestos se les debe indicar que el Jefe está asimilando lo que
dicen, por ello se deben hacer preguntas y responder con honestidad.
54
Tal como se indica la tendencia del estilo de liderazgo existente en el instituto
Anzoátegui, , evidencia que la opinión de los funcionarios es tomada en cuenta, sobre todo
cuando el nivel de pericia y especialización prevalece, considerar situaciones críticas para
la participación del personal es necesario para mejorar el cumplimiento.
Figura Nº 10.
Distribución de frecuencia según la frecuencia de intercambio de información con el Jefe
de 41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto
la cruz del estado Anzoátegui.
40
31
30
20
10
10
0 0
0
Diariamente Semanalmente Cuando lo amerite Nunca
Frecuencia de intercambio de información con el Jefe
Fuente: Martínez (2019)– .
En la figura 10 se puede observar que 31 de los funcionarios encuestados

expresaron que se comunican diariamente con el Jefe, puesto que está relacionado con el
tipo de actividad que estos realizan y que se necesita un continuo intercambio de opiniones,
ideas, reportes a diferencia de los 10 restantes que consideraron que el intercambio de
información se hace cuando lo amerite la situación, porque consideran que el trabajo que
realizan no requiere de un seguimiento permanente puesto que la experiencia que poseen
les permite realizar éste de manera eficaz.
Por la naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo en el instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, la
información que se maneja bien sea desde el sitio de operaciones con niveles superiores,
55
como aquellos de campo deben realizarse diariamente. Es decir que una retroalimentación
de todo lo que ocurre es necesaria en cualquier cuerpo policial, esto a fin de tomar
previsiones y actuar a tiempo. De igual forma se debe mantener informado a quienes
fungen como custodios de la seguridad ciudadana, es la única manera de minimizar
cualquier posibilidad de error o una situación no deseada que incurra en pérdidas de vidas
de personas inocentes.
Figura Nº 11.
Distribución de frecuencia según la comunicación formal entre los Jefes y Subordinados de
41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui,
35
29
30
25
20
15 12
10
5 0
0
Buena Regular Mala
Comunicación formal entre Jefes y Subordinados
En la figura 11, los resultados demuestran que 29 funcionarios consideran que existe
un buen nivel de comunicación entre los jefes y los subordinados, 12 funcionarios dicen
que la comunicación es de manera regular. Una de las aptitudes más importantes que debe
tener el supervisor es la de hacerse comprender por sus subordinados y superiores y la de
comprender a su vez las ideas y pensamientos que aquellos intentan comunicarle. Este
proceso en doble sentido es lo que se denomina comunicación. Si el supervisor no sabe
comunicar eficazmente la eficiencia de sus operaciones declinarán. En este tipo de
56
interacción deben predominar las instrucciones verbales, informes, memos, órdenes de
trabajo verbales entre otros.
En este sentido la mayor parte de los funcionarios instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, ratificó mantener
una comunicación buena con el nivel superior y se comprende ya que debe existir una
sinergia entre el personal y el logro de los objetivos. Así mismo toda la información debe
ser canalizada por los diferentes canales que brinda la comunicación formal de la
institución, aunque 12 apuntaron negatividad en la comunicación superior.
Figura Nº 12.
Distribución de frecuencia según la fluidez de la comunicación formal entre los
subordinados y el jefe de instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
30
24
20 17
10
0
0
Buena Regular Mala
Fluidez de la comunicación formal entre los subordinados y…
La figura 12, presenta como resultados que 24 funcionarios encuestados señalan que
la comunicación con el Jefe es buena, es decir mantienen los canales regulares de
información. Sin embargo 17 funcionarios consideraron que la comunicación con el
supervisor es regular. Algunos autores señalan que para que exista una buena comunicación
sea del Jefe a subalterno, de subalterno a subalterno, se debe usar un tipo de lenguaje
57
sencillo, breve, eficaz, de fácil interpretación y que la información que el emisor quiere
transmitir llegue al receptor tal cual como la emite.
En línea con los resultados obtenidos llama la atención que aun cuando predomina
una buena línea de comunicación que permite a los funcionarios tener un nivel favorable
ascendente, se debe mantener un equilibrio con todo el grupo, porque cualquier deficiencia
e interferencia en el proceso de comunicación en instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui ,puede afectar el desempeño,
colocando en riesgo tanto al personal como a las personas, los equipos y la relación con el
entorno, tal como se demuestra en la apreciación de regular por parte de los 17
funcionarios.
Figura Nº 13.
Distribución de frecuencia según la comunicación entre el funcionario y sus compañeros de
41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
.
19
20
15 13
9
10
5
0
Excelente Buena Regular
Comunicación entre el funcionario y sus compañeros
En la figura 13 los resultados arrojaron que 19 funcionarios afirmaron que la

comunicación con sus compañeros de trabajo es buena, mientras que 13 funcionarios
consideran que es excelente, y 9 encuestados consideraron que la comunicación impartida
con sus compañeros de trabajo es regular. La comunicación es un fenómeno inherente a la
relación grupal por medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno. La
58
comunicación grupal se da en reuniones entre funcionarios de un departamento, o entre un
equipo de trabajo, unido por un propósito común. Cuando la comunicación grupal es
efectiva resulta un equipo productivo y único.
En el caso específico de los funcionarios instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui , existe buena comunicación
dentro de los funcionarios que conviven diariamente en la sede, y mantener ese equilibrio
armónico en un ambiente de trabajo bajo presión solo se da si existe un constante
intercambio de ideas con una retroalimentación efectiva que contribuya a que cada uno de
los funcionarios que están en un proceso tan complejo como es la investigación penal, la
administración y gerencia policial se sientan comandos en cuenta, importantes para el
grupo a nivel de la institución.
Figura Nº 14.
Distribución de frecuencia según la percepción de que es tomado en cuenta por sus
compañeros de trabajo de 41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
30 22 19
20
10
0
0
Percepción que es tomado en cuenta
En la figura 14 se obtuvo como resultado que 22 funcionarios afirman que siempre

son tomados en cuenta por sus compañeros de trabajo, mientras que 19 encuestados
respondieron que a veces son tomados en cuenta. En este caso se observa que hay una
mayoría de funcionarios que mantienen entre ellos el principio de equidad, compañerismo,
cooperación, solidaridad. Pero también existe un número de ellos bastante considerable que
59
se hace interesante revisar en cuanto a su respuesta. Por lo general para llevar a cabo los
trabajos policiales, el personal que conforma los grupos o equipos de trabajo debe
armonizar y de hecho lo demuestran en varios gráficos en los que según ellos mismos
manifiestan mantener buenas relaciones de grupo y eso es gracias al nivel de supervisión de
campo y la comunicación que ellos sostienen. Cabe destacar que su trabajo es sincronizado,
es decir, cada uno de los funcionarios es necesario para llevar a cabo las operaciones
policiales requeridas.
Figura Nº 15.
Distribución de frecuencia según las relaciones interpersonales con los Jefes de 41
funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
30
24
25
20
15 12
10
5 2 3
0
Excelente Buena Regular Mala
Relaciones interpersonales con los jefes
En la figura 15 los resultados fueron qué; 24 funcionarios afirmaron que las

relaciones interpersonales con los jefes son buenas, y 12 funcionarios consideró que las
relaciones interpersonales con el Jefe es regular, 2 encuestados consideran que es excelente
y 3 opinaron que es mala. Para que en las organizaciones policiales exista una excelente
relación interpersonal con los jefes, y a la vez prevalezca un buen clima organizacional se
hace necesario que los jefes propicien y faciliten la conformación de equipos de trabajo y
éstos a su vez se conviertan en equipos fusionados. Tomando como referencia que los
60
equipos policiales nacen cuando los funcionarios se centran en la ayuda mutua para
alcanzar las metas de la institución. Como se puede observar en los resultados, existe
buena relación interpersonal entre los funcionarios y los jefes, por lo que se considera como
positivo y saludable desde el punto gerencial cuando se tiene claro el rol y las funciones de
cada quien se estaría evitando inconvenientes entre funcionarios subordinados y jefes con
respecto al trato personal entre ellos, manteniendo un clima organizacional satisfactorio con
relaciona las relaciones interpersonales.
Figura Nº 16.
Distribución de frecuencia según la participación en el proceso de toma de decisiones en
relación con el trabajo policial que se realiza en instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
20 17 16
15
10 8
5
0
Participación en el proceso de toma de decisiones
En la figura 16 se registran que; 8 de los encuestados opinaron que siempre son

tomados en cuenta para la toma de decisiones, 16 encuestados respondieron que a veces y
los 16 restantes dijeron nunca. Es sumamente importante que los líderes de las
organizaciones policiales ejerciten la toma de decisiones, puesto que es una herramienta
sumamente significativa para las instituciones. Dentro de la vida policial es muy
significativo el hecho que los funcionarios sean capaces de tomar decisiones por muy
difíciles que éstas sean. La participación en la toma de decisiones puede mejorar la calidad,
fomentar la motivación y la autoestima de los funcionarios y mejorar las relaciones
interpersonales con los funcionarios.
61
Cuando los funcionarios sienten que su participación en decisiones es importante,
sólo entonces pueden sentir un otorgamiento de poderes en sus labores. En el instituto
Anzoátegui, solo un porcentaje muy bajo indicó que siempre participa en la toma de
decisiones, esto en parte se debe a que las estrategias policiales son tomadas a niveles
gerenciales cuya participación es limitada para ciertos niveles de subordinados.
Figura Nº 17.
Distribución de frecuencia según el nivel de realización del proceso de toma de decisiones
de 41 funcionarios instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto
la cruz del estado Anzoátegui,
37
40
30
20
10 4
0
0
Nivel Superior Nivel Medio Nivel Inferior
Nivel de realización del proceso de toma de decisión
En la figura 17 se evidencia que 37 funcionarios encuestados afirman que es a nivel

superior donde se toman las decisiones, lo cual hace inferir que tienen claro y reconocen las
líneas de mando, solo 4 encuestados afirman que es a nivel medio la toma de decisiones.
Los niveles organizacionales instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo,
de puerto la cruz del estado Anzoátegui, toman diversas clases de decisiones contra la
criminalidad. Los gerentes son responsables de determinar las metas estratégicas de la
institución. Mientras el nivel medio tomará decisiones tácticas o administrativas, el nivel
más bajo de administración, el de supervisor tomará decisiones operativas. En cada caso de
toma de decisiones el éxito dependerá de las capacidades de análisis del Jefe de Región.
62
Este tipo de líder posee visión total de todos los elementos que conforman las
operaciones contra el delito y debe ser capaz de tomar decisiones en cualquier nivel para
relacionar el proceso penal con el medio externo donde se genera el delito. Sin embargo
como las políticas estratégicas se deciden en los altos niveles, éstas muchas veces no son
muy específicas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y usualmente no son
programadas.
Figura Nº 18.
Distribución de frecuencia según la disponibilidad de tecnología, equipos, herramientas,
mobiliarios adecuados para ejecutar el trabajo asignado de 41 funcionarios del instituto
Anzoátegui.
8
SI
NO
33
En la figura 15 se observó que el 80,5% (33) de los funcionarios están conscientes

que el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del
estado Anzoátegui, cuenta con tecnología, equipos, herramientas necesarias y adecuadas
para realizar de manera eficiente el trabajo asignado, 19,5% (8) manifestó que en algunas
áreas no se cuenta con tecnología y equipos adecuados para realizar el trabajo. Para el
Anzoátegui., el nivel de competitividad en materia de servicios a la sociedad contra el
delito se ve reflejado desde sus funcionarios hasta la tecnología de punta que disponga para
resolver el crimen. En el caso de la debe disponer de la mejor tecnología en materia de
equipos, herramientas, insumos y computadoras para optimizar el trabajo policial, acelerar
los tiempos de respuesta a los denunciantes, de igual manera los equipos de seguridad para
63
el funcionario como; armas, chalecos, vehículos, patrullas, motos que lleva a cabo las
operaciones deben estar en buen estado para de esta manera lograr la máxima eficacia y
eficiencia. En las operaciones policiales los funcionarios deben estar dotados de los mejores
equipos y herramientas necesarias para proteger sus vidas y la de los ciudadanos afectados
por el crimen, debe manipularlos adecuadamente.
Figura Nº 19.
Distribución de frecuencia según la tenencia de recursos para enfrentar un accidente laboral
al momento de las operaciones policiales de 41 funcionarios del instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui
12
SI
NO
29
En la figura 16, se observa que el 70,7% (29), indicó tener los recursos para enfrentar
el los accidentes laborales, otro 29,3% (12) opinó no estar dotado para atender accidentes
laborales en el trabajo policial. Según la LOT, Artículo 242 literal (a), los patronos deben
sostener; “un puesto de primeros auxilios suficientemente provistos para atender a la
primera curación de accidentados y enfermos y para combatir las endemias locales, con los
medicamentos necesarios para la prevención y curación, incluyendo los sueros para
mordeduras de serpientes en zonas rurales y otros semejantes, (p.57).
Haciendo uso de este articulado, el instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, debe cumplir con el mínimo
exigido por las normas de seguridad, debe contar con todos los elementos y equipos
64
necesarios para enfrentar cualquier accidente laboral. Igualmente el funcionario debe estar
preparado para socorrer a sus compañeros en cuanto a primeros auxilios se refiere, sobre
todo por las condiciones en que se realiza el trabajo policial, que se pueden generar desde
quemaduras, heridas punzantes, de bala, fracturas por caídas entre otros.
Figura Nº 20.
Distribución de frecuencia según el tiempo (h) de movilidad y cambio de lugar de trabajo
de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui.
28
30
20
8
10 5
0 0
0
8 horas 12 horas 24 horas 48 horas 72 horas
Tiempo (h) de movilidad y cambio de puesto de trabajo
En la figura 20 de los funcionarios expresa que cada 48 horas se da el cambio en el

lugar de trabajo, debido a que son horas requeridas en guardias de jefatura, y normalmente
deben entregar la guardia lo que conlleva a muchas más horas para poner el papeleo en
orden, 28 dicen que cada 12 hay movilidad y cambio en las operaciones policiales, sobre
todo cuando se investigan casos criminales, y los 8 restantes manifestaron que su cambio de
lugar de trabajo es cada 8 horas debido a que son las que se requieren para operar.
El instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz
del estado Anzoátegui , es un subsistema que cubre gran parte de este Estado en materia de
investigación criminal, penal, criminalística para que se cumpla el proceso penal y las
demás Leyes contra el delito, por ello a veces es necesario ubicar los funcionarios en
lugares fuera del lugar de trabajo, por razones de cubrir lugares marcados por drogas,
atender zonas de alta influencia delictiva, realizar operativos policiales, allanamientos,
65
entre otros. Esta es una de las razones por las cuales no puede hablarse de horas específicas,
ya que cuando hay casos hay que sacarlos entonces el funcionario o los funcionarios
requeridos deben cubrir varias horas de trabajo.
En la figura 18, los resultados arrojaron que 75,6% de los encuestados (31)
señalaron que luego de la jornada laboral, están agotados, mientras que el 24,4% de los
funcionarios (10) señaló no presentar agotamiento después de la jornada de labor. Según la
LOT (2015) artículo 191, se entenderá por labor cuya naturaleza no permite al trabajador
ausentarse del lugar donde efectué sus servicios, aquella cuya ejecución requiere su
presencia en el sitio de trabajo o haga necesario mantenerse en él para atender órdenes del
patrono o emergencia (p.46).
Figura Nº 21.
Distribución de frecuencia según el agotamiento al término de la jornada a consecuencias
de las actividades del trabajo policial de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
10-24,4%
SI
NO
31- 75,6%
De lo anteriormente citado se puede evidenciar que en toda jornada laboral, el

trabajador debe estar a disposición del patrono, y en el caso de este tipo de actividades
policiales, como son los operativos de campo (calle), que muchas veces requieren
continuidad de lo contrario se cae el caso. Es por ello que desde el momento que se entra en
66
el sitio sospechoso, solo se abandona cuando haya terminado la operación policial, sin
embargo muchas veces se utiliza funcionarios de relevo para cubrir jornadas nocturnas que
por razones investigativas así lo requieran. Por tal razón pudiera existir el desgaste físico,
ya que el trabajo policial así lo amerita. En la figura 19, de los funcionarios encuestados 23
opinaron que siempre tienen el beneficio de días libres por jornadas largas de trabajo
policial, 18 dijeron que a veces se les otorga tal beneficio.
La LOPCYMAT (2017) en su artículo 111 establece que; “Sin perjuicio de las
competencias atribuidas a los organismos competentes, los servicios de seguridad y salud
en el trabajo velarán por el respeto al tiempo de descanso de los trabajadores y trabajadoras,
así como el desarrollo de programas para la recreación y turismo social, como medio para
fortalecer e incrementar la calidad de vida, la productividad, la integración familiar y el
bienestar social”, (p.83).
Figura Nº 22.
Distribución de frecuencia según la tenencia del beneficio de días libres para el funcionario
que realiza tareas de campo (calle) de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía
30 23
18
20
10
0
0
Beneficios de días líbres
Haciendo referencia a lo establecido por la LOPCYMAT, las organizaciones tienen

la obligación de garantizarles a los trabajadores y trabajadoras el respeto por el tiempo de
descanso, como se puede observar en los resultados obtenidos, el instituto autónomo de
policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, les da el
67
beneficio del día libre, debido a que estos funcionarios laboran jornadas largas producto del
trabajo policial, y las mismas afectan fisiológicamente al individuo, dado que existe un
desgaste físico y mental por someterse muchas veces a días continuos de labor, al aire libre,
expuestos a ruidos, humo, entre otros.
Figura Nº 23.
Distribución de frecuencia según el tipo de incentivo laboral ofrecido por el instituto
Anzoátegui, a 41 funcionarios
25 21
20
15 12
10 5
5 3
0
0
Oportunidad de Aumento de Curso de Otros Ninguno
ascenso remuneración capacitación
Incentivo laboral
En la figura 23, se observa que 21 funcionarios afirmó que el incentivo más

relevante para ellos es el aumento de remuneración, seguido de la opción oportunidad de
ascenso, con la opinión de 12 funcionarios dicen que su incentivo laboral son otros, y 3
encuestados consideran que los cursos de capacitación. Tradicionalmente el salario y los
beneficios fueron los componentes determinantes de la relación laboral, pero en la
actualidad los funcionarios tienen en consideración otros aspectos, entre los que se
encuentran el clima laboral, posibilidades de crecimiento y desarrollo, sentido de
pertenencia y condiciones de trabajo.
Tradicionalmente el salario y los beneficios fueron los componentes determinantes
de la relación laboral, pero en la actualidad los trabajadores tienen inconsideración otros
aspectos, entre los cuales se encuentran el clima laboral, las posibilidades de crecimiento y
68
desarrollo, sentido de pertenencia y condiciones de trabajo. En estos resultados se aprecia
que hay una diversidad de opiniones basadas en las necesidades y expectativas de cada
funcionario, además el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui, posee diferentes opciones para que los funcionarios
policiales se sientan motivados, la gran mayoría de estos afirmaron que el incentivo con
más opción para ellos es el aumento de remuneración, seguido de otro grupo que
manifiestan expectativas laborales en ascensos.
Figura Nº 24.
Distribución de frecuencia según la motivación a trabajar más si percibe incentivos en la
remuneración de 41 funcionarios en el instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, .
30
24
25
20 17
15
10
5 0
0
Motivación a trabajar más por incentivos en la remuneración
En el figura 24, se deduce que 24 funcionarios entrevistados opinaron que a cambio

de incentivos remunerativos son motivados a trabajar más, y 17 encuestados comentaron
que a veces los motivan más. Para cualquier trabajador en estos tiempos de crisis, lo que
realmente lo mueve son los paquetes remunerativos y la estabilidad que ofrecen las
organizaciones. Es por ello que el funcionario del instituto autónomo de policía municipal
Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, no escapa esta realidad.
Esto se debe principalmente a que es una labor de alto riesgo y de mucha
responsabilidad donde existe un desgaste físico, contactos con factores ambientales
69
externos que ponen en peligro sus vidas y la de sus compañeros. Sin embargo
psicológicamente ellos consideran que todo riesgo tiene un precio y lo ven es a nivel de
remuneración o a sus efectos bonificaciones remunerativas. En este mismo orden de ideas
el funcionario de la , siente que está lejos de su hogar, sometido a un trabajo operativo
donde alternan no solo con culturas locales, sino con foráneos que normalmente cometen
delitos como los de drogas donde no les importa perder la vida en el intento, razón por la
cual exigen más remuneración.
Figura Nº 25.
Distribución de frecuencia según la consideración de estar bien remunerado por el trabajo
que realiza de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui.
13.-31,7%
SI
NO
28- 68,3%
En la figura 25, el 68,3% de los funcionarios encuestados manifestaron no estar bien

remunerados por el trabajo que realizan en la institución, el cual va con el nivel de
exigencia, pericia, responsabilidad entre otros, el 31,7% de los demás funcionarios
opinaron estar bien remunerados por el trabajo que realizan. Ante esta situación, y teniendo
en cuenta que la insatisfacción laboral produce una baja eficiencia en la organización del
Anzoátegui, es necesario que la institución desarrolle condiciones necesarias para que el
personal se sienta comprometido y motivado. Son los funcionarios quienes están en
70
contacto con los procesos operativos y servicios de este cuerpo policial, están muchas veces
en relación directa y estrecha con las comunidades de alta influencia delictiva, para ello
existen ahora los Consejos Comunales, y tal como se señala en el Organigrama Tipo B, se
maneja el trabajo social comunitario.
Además es cierto que la situación económica a nivel nacional no es garante de
satisfacción y menos de estabilidad en ningún mercado laboral, sobre todo porque los
ingresos de este tipo de organización no van en función a los trabajos ejecutados, y como
tal el tiempo de respuesta en cuanto a pago y condiciones son lentas, que inclusive han
generado renuncias masivas de funcionarios que una vez adquieren grados académicos de
Postgrado, se van hacia otros lugares o empresas como PDVSA, o el Ministerio Público
donde los salarios y beneficios contractuales son mucho mejores que en el instituto
Anzoátegui
Por otra parte el nivel inflacionario hacen que cada día por muy bien que se trate de
remunerar al funcionario policial del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, y los paquetes resulten atractivos al
momento de ser ingresado en función del trabajo que realizará, la tendencia en el entorno
inmediatamente se torna insuficiente para cubrir necesidades primordiales, esto se pudiera
deber a:
a-) Las continuadas transferencias de subsistemas; en las cuales los funcionarios son
transferidos sin previo aviso, lo que descontrola las finanzas hogareñas, porque un
funcionario trabajando en su lugar de origen; come en su casa, lleva el dinero todo a casa,
cubre las necesidades escolares de sus hijos e hijas, les puede inclusive llevar al colegio.
Situación que no ocurre cuando está fuera de su jurisdicción donde la mayoría debe pagar
residencia, comida, lavado, muchas veces pasaje porque dejan su vehículo en casa para
cubrir las necesidades más perentorias entre otros.
b-) La poca motivación en un subsistema distante; cuando el funcionario es transferido a
otro subsistema, no se encuentra en el ambiente laboral que emocionalmente le pudiera
permitir laborar con agrado, donde sus compañeros de clases, o de inicio le brindan cobijo,
ayuda, sosiego, amistad, en un lugar foráneo debe iniciar de nuevo las conquistas
71
psicosociales, y esto no es una tarea fácil, es por ello que muchos funcionarios manifiestan
descontento cuando son transferidos sin previo aviso para arreglar las cosas en su entorno
social-familiar.
Figura Nº 26.
Distribución de frecuencia según el sentirse cómodo en su sitio de trabajo de 41
funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto
la cruz del estado Anzoátegui
8- 19,5%
SI
NO
33- 80,5%
En la figura 26, se observó que el 80,5% de los funcionarios encuestados indicó

sentirse cómodo en el sitio de trabajo, mientras que 19,5% difirió en no estar a gusto en
cuanto a comodidad se trata. Al referirse al término de comodidad involucra muchos
elementos que inciden en el ambiente laboral. Pueden ser extrínsecos e intrínsecos. Desde
el estado anímico, emociones, frustraciones, pasando por las condiciones salariales,
formación, calidad de vida, que ofrece la organización instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui hasta el sitio donde
se labora.
Basado en los resultados, se puede apreciar que a nivel de logística y trato con el
personal, la gerencia está dada a facilitar un clima óptimo para el desempeño de los
funcionarios, considerando que la mayor parte del trabajo policial es de campo (calle), en
72
ambiente natural y bajo riesgo no solo de la naturaleza, sino de aquel generado por las
actividades de investigación criminal de las organizaciones criminales que operan en todos
los rincones del País. Por ello no se debe omitir el funcionario que no se siente cómodo
dentro de la institución, porque no existen otros factores los que inducen a sentir ese
rechazo, donde además no ocupan el cargo deseado.
Figura Nº 27.
Distribución de frecuencia según la consideración de lo rutinario del trabajo policial que
realizan 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo,
de puerto la cruz del estado Anzoátegui,
30
24
25
20
15
9 8
10
5
0
0
Siempre Algunas veces Frecuentemente Nunca
Considerar rutinario el trabajo
En la figura 27, se refleja que 24 funcionarios encuestados consideran que su

trabajo es rutinario, 9 encuestados manifiestan que algunas veces y 8 funcionarios que
frecuentemente. Cuando el funcionario considera que su labor policial se convierte en
rutina, se genera la distracción y perturbación, cansancio, indiferencia, mala praxis,
afectando de manera negativa la concentración y por ende el rendimiento del mismo,
además que disminuye su productividad en materia de investigar casos adecuadamente, así
como el número de los mismos.
Para la mayor parte de los funcionarios del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, , su trabajo es
73
rutinario por lo repetitivo de las actividades, (por la metodología en materia de
investigación criminal, penal, y criminalística), sienten que sus funciones están centradas
solo en estas bases, haciendo un ciclo vicioso dentro del cual no se aplican nuevas técnicas
al menos que se utilicen equipos de tecnología lo cual es una motivación cognoscitiva de
aprendizaje, que más tarde redundará en más protección para sí mismo y para la ciudadanía
en general.
Figura Nº 28.
Distribución de frecuencia según la consideración de tener un cierto nivel de seguridad en
el puesto de trabajo con miras al futuro inmediato de 41 funcionarios del instituto
Anzoátegui
19-,46,3%
22- 53,7%
SI
NO
En la figura 28, se muestra que 53,7% de los funcionarios opinaron que tienen nivel
de seguridad en el puesto de trabajo, mientras que 46,3% manifestaron no tener nivel de
seguridad en el puesto de trabajo con miras al futuro. La necesidad de sentir estabilidad o
algún nivel de seguridad en el puesto de trabajo es el impulso de cada individuo para
realizar su propio potencial y estar en un constante auto desarrollo en búsqueda de mayores
satisfacciones y el establecimiento de metas complejas.
Ciertamente el ser humano busca en los empleos una garantía en lo que a seguridad
se refiere. En virtud de garantizar los ingresos del funcionario en forma directa, a fin de
74
satisfacer las necesidades del núcleo familiar además de desarrollar una carrera. Para el
funcionario del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
cruz del estado Anzoátegui, la seguridad laboral se ha convertido en un factor determinante
a nivel emocional, económico y social, tomando como referencia el escenario de
incertidumbre que vive el trabajador policial hoy en día, que puede ser dado de baja en
cualquier momento. Además que el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, no es una organización que revise los
movimientos de personal continuamente.
Figura Nº 29.
Distribución de frecuencia según el espacio físico donde laboran 41 funcionarios policiales
en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del
estado Anzoátegui,
40
30
30
20
10 5 6
0
Reducido Amplio Adecuado
Espacio físico
En la figura 28, se obtuvo como resultado que el 73,17%, (30) de los funcionarios
encuestados señaló que el espacio físico es adecuado, mientras que el 14,63%, (5) considera
que el espacio es amplio y otro 19%, (6) encuestado opinó que el espacio es reducido. El
espacio físico es un factor determinante dentro del clima organizacional donde los
funcionarios policiales de instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
puerto la cruz del estado Anzoátegui, deben sentirse cómodos, pues es el sitio de trabajo,
donde ejecutan jornadas diarias por lo que sus movimientos deben ser los más libres, puesto
que son necesarios para realizar las tareas eficazmente.
75
Haciendo uso de los resultados, que en su mayoría manifestaron que el espacio
físico está adecuado a sus labores, es importante destacar que la mayor parte del trabajo
policial se realiza a campo abierto (calle). Sin embargo parte de los reportes se deben
realizar en la oficina, y en ocasiones el espacio se hace insuficiente cuando están la mayoría
de los demás funcionarios en cumplimiento de actividades administrativas, como son; la
elaboración de reportes, ensamblaje de archivos, expedientes, inclusive la logística
operativa policial para trabajos subsiguientes.
Figura Nº 30.
Distribución de frecuencia según la iluminación del área donde se realizan actividades
policiales de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
25 23
20 18
15
10
5
0
0
Suficiente Moderada Poca
Iluminación del área
En la figura 30 los resultados son que 56%, (23) manifestaron que la iluminación
del área es moderada, y 44%, (18) de los funcionarios consideran que la iluminación del
área es suficiente. Es oportuno resaltar que el trabajo normalmente se realiza en el campo,
(calle), por lo que la iluminación depende de las condiciones medioambientales y basadas
en ellas se toman las medidas necesarias para que al momento de realizar el trabajo la
iluminación sea la adecuada.
76
De acuerdo a lo expresado por los funcionarios del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, se pudo apreciar
que a facilitar luz artificial combinada con luz natural, así como un clima laboral donde los
funcionarios y funcionarias se sientan a gusto y sin molestias, en especial al momento que
deben realizar tareas administrativas, expedientes, informes operativos policiales entre
otros. Se puede destacar que en algunos casos la iluminación pudiera afectar el trabajo de
calle, porque aún en condiciones atmosféricas de lluvia, o sombrías entre otros la
investigación no puede detenerse.
Figura Nº 31.
Distribución de frecuencia según la temperatura existente en el área de trabajo policial
donde laboran 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
30
23
20
12
10 6
0
0
Muy fría Fría Moderada Calurosa
Temperatura
En la figura 31, se observa que 23 funcionarios expresaron que gozan de una

temperatura moderada, por lo que se demuestra que siempre se busca brindarles a los
funcionarios el clima más óptimo para su rendimiento, mientras que 12 funcionarios
opinaron que la temperatura es calurosa. Mientras que para 6 encuestados la temperatura es
fría, motivado a que éstos están constantemente encerrados en oficinas con aire
acondicionado.
En el caso del personal que indicó que la temperatura es moderada, se debe a que
son los que realizan trabajos dentro de las oficinas del subsistema Carúpano y como tal
77
siempre están a cubierto con aire acondicionado. Esta es la contra parte del resto de
funcionarios que siente calor, o frío, porque no están a cubierto cuanto hacen trabajo de
calle, el cual es un trabajo fuerte, peligroso, entre otros, por tal razón están expuestos a
condiciones de humedad, calor, así como a los distintos cambios atmosféricos que traiga
cada día, por otro lado algunos opinaron que el espacio en algunas oficinas es pequeño para
la capacidad de equipos de aire acondicionados.
Figura Nº 32.
Distribución de frecuencia según la presencia de corrientes de aire en el puesto de trabajo
de 41 funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
30
24
25
20
14
15
10
5 3
0
0
Siempre Frecuentemente Algunas veces Nunca
Temperatura
En la figura 31, se observa que 23 funcionarios expresaron que gozan de una

temperatura moderada, por lo que se demuestra que siempre se busca brindarles a los
funcionarios el clima más óptimo para su rendimiento, mientras que 12 funcionarios
opinaron que la temperatura es calurosa. Mientras que para 6 encuestados la temperatura es
fría, motivado a que éstos están constantemente encerrados en oficinas con aire
acondicionado. Las condiciones atmosféricas inciden directamente en el funcionario,
generando un aumento o disminución en la satisfacción y productividad del trabajo policial,
para el personal de campo (calle), debe hacerle frente a tales situaciones ya que todos los
78
operativos requieren este tipo de forma laboral, por lo que la ubicación del funcionario será
fuera del subsistema, es decir al aire libre y con escasos recursos para protegerse en la
intemperie.
Por otro lado, la ubicación de la, es una zona rodeada de agua de mar, cuya
temperatura es casi siempre anormal, puede ser caliente, como fría, o vientos, todo depende
de las corrientes de aire y como fluyen a lo largo de la costa marítima del mar territorial que
compone este Estado venezolano.
Figura Nº 33.
Distribución de frecuencia según el nivel de ruido en el sitio de trabajo policial de 41
funcionarios del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la
25 22
19
20
15
10
5
0
0
Alto Moderado Bajo
Nivel de ruido

La figura 33, muestra que 22 de los funcionarios encuestados opinaron que el nivel
de ruido es moderado, considerando la naturaleza del trabajo policial que se realiza, puesto
que al realizarse operativos, allanamientos, redadas, investigaciones criminales en lugares
de alta influencia deben colocarse todos los equipos de protección necesarios, (chalecos,
armas, cinturones con porte de radio, entre otros), por lo que 19 encuestados manifestaron
que el ruido es alto interfiriendo siempre en sus actividades.
De acuerdo a la naturaleza del trabajo policial, es medular en el proceso de
utilización de equipos pesados (armas, chalecos, cinturones para portar otros equipos entre
otros), para operaciones de calle, donde el ruido hace insoportable todo el proceso. Sin
79
embargo por norma de seguridad todos los funcionarios deben utilizar estos equipos porque
de ellos dependen su seguridad así como la de las demás personas a quienes están en
obligación de proteger frente a las incidencias criminales, por esta razón es que no pueden
utilizar ciertos equipos protectores de ruido como son los tapones de oído, porque pudieran
ser heridos en sus labores.
Las características que actualmente presenta el clima organizacional en el instituto
Anzoátegui, permiten ubicarlo dentro del sistema administrativo III de Likert, considerado
como un Sistema consultivo. Además se caracteriza por ser un sistema organizacional
donde existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Aun
cuando las mismas siguen dependiendo de los niveles superiores, con un nivel de confianza
y libertad para intercambiar opiniones con los líderes. El clima organizacional a través de
los sistemas planteados por Likert.
El clima de una organización es complejo por la intervención de múltiples variables
y el constante cambio de actitud y reacciones de los funcionarios los cuales presentan
diferentes características de uno y otro sistema que imperan en la realidad, conformando el
ambiente general. Todas estas variables han de ser consideradas desde una perspectiva
globalizante que se traduce en las percepciones que del instituto autónomo de policía
municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, tienen los
funcionarios, como el significado que para ellos tiene el trabajar en las condiciones que la
organización policial le ofrece.
80
CONCLUSIONES
El análisis de los datos obtenidos en este estudio en relación al caso objeto de

estudio ha permitido llegar a las siguientes conclusiones, en cuanto a la identificación de
los factores sociales presentes en el instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, se pudo observar que el estilo de liderazgo
en los grupos de trabajo policial tiene una tendencia democrática participativa. Lo que
demuestra que a nivel de grupo, todos los integrantes son importantes al momento de tomar
decisiones, luego de ser comunicadas a instancias mayores. Cabe destacar que el líder de
grupo (supervisor), es representante del instituto autónomo de policía municipal Juan
Antonio Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui, en este subsistema antes,
funcionarios, funcionarias, y la comunidad, y como tal debe mantener el respaldo del
equipo.
La comunicación entre los funcionarios, jefes-subordinados y viceversa se
manifiesta positivamente, con retroalimentación efectiva a nivel interpersonal y grupal. Es
decir constante, y se trata de manejar los medios más usuales para llevar a cabo este
proceso, considerando que todo el avance de los trabajos debe ser reportado a fin de que sí
existe una eventualidad se tomen prevenciones a tiempo.
En el caso del direccionamiento de la comunicación, la información es transmitida
del nivel superior al inferior, a través de los cuales regulares, estableciendo una buena
comunicación descendente, ascendente y horizontal. Sin embargo un grupo minoritario
considera que la comunicación ascendente no fluye como debe ser, pero existe un clima
cordial y tolerante. En este caso el estilo de comunicación que usualmente se emplea en el
subsistema se lleva a cabo a través de lineamientos y de instrucciones específicas, por lo
que se puede estar afectando el proceso de comunicación en el clima organizacional en el
subsistema.
Las relaciones interpersonales son consideradas armoniosas, lo que indica una
adecuada interacción entre los compañeros de trabajo demostrando el trabajo en equipo, el
cual hace posible una buena relación con sus jefes inmediatos, reflejando así unas
relaciones interpersonales saludables para la organización con un clima de trabajo óptimo.
81
La toma de decisión son realizadas a nivel superior, reflejando que los funcionarios
reconocen las líneas de mando, pero algunos funcionarios consideran que en la institución
sus opiniones no son tomadas en cuenta con la frecuencia que la exponen para la toma de
decisiones, señalando que prevalece una centralización en la toma de decisiones y la no
igualdad de participación.
Bajo la percepción de los funcionarios y de acuerdo a los factores psicológicos
presentes en la investigación, se interpreta que dentro de la institución los funcionarios
tienen un desempeño valorable en sus actividades, producto de la dotación en cuanto a
conocimiento, tecnología, equipos y herramientas policiales, además de experiencia. Esto
facilita el desempeño en manera adecuada en sus actividades, además se le suministra
equipos e insumos para enfrentar cualquier suceso que ponga en riesgo su vida y trabajo,
quedando así demostrado que la institución siempre se ha interesado en facilitar los
recursos para que el funcionario tenga un desempeño de alta calidad como lo requiere el
servicio que presta la organización instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio
Sotillo, de puerto la cruz del estado Anzoátegui a la sociedad venezolana.
Con respecto a la motivación existen factores que los directivos deben de tomar en
cuenta y generar estrategias para mejorar la motivación, se percibe bajos niveles
motivacionales a causa de la mala remuneración, situación que para ellos es muy
importante, por no permitirles cubrir todas sus expectativas, atribución que los conduce a
tomar la opción que facilita la empresa, de trabajar más a cambio de más dinero, generando
en el funcionario un desgaste físico y mental. Otro factor vital del clima organizacional es
la satisfacción, la mayor parte de los funcionarios manifestaron sentirse cómodo
medianamente dado que las actividades que están desarrollando no lo son del todo gratas, o
no es lo que ellos quieren, debido a que el trabajo se ha convertido en rutinario, por ser la
metodología que se utiliza para realizar las operaciones e investigaciones policiales,
situación que a veces hace que se cree incomodidad, frustración que a la larga generarían
tensión en el funcionario.
Los funcionarios sienten seguridad o estabilidad laboral, a pesar de la incertidumbre
que vive la organización a consecuencia de las políticas generadas por el Estado, los
funcionarios dicen sentir estabilidad laboral.
82
Los factores físicos presentan ciertos inconvenientes, con respecto a los espacios
físicos se hacen pequeños al momento que están la mayoría del personal manejando las
logísticas de los trabajos de investigación policial e inclusive para elaborar los reportes de
operaciones policiales y reuniones de funcionarios.
Otro elemento tiene que ver con la iluminación, la mayoría consideró que la
iluminación es suficiente y moderada porque está acorde con las exigencias del trabajo
policial que realizan, permitiendo que los funcionarios puedan observar con eficacia el
funcionamiento de los equipos y el desarrollo de las actividades policiales a ejecutar. En lo
referente a la temperatura hay una diversidad de opiniones debido a que son diferentes
ambientes de trabajo y va a depender muchas veces de las condiciones atmosféricas, por lo
que tiene que ser la más moderada para que las actividades se realicen en un clima
organizacional agradable y favorable. El ruido siempre está presente en el ambiente de
trabajo para algunos funcionarios está considerado como moderado, debido a que es
producto de la función policial que estén realizando en el campo (calle) donde deben estar
sometidos a todo tipo de ruido, vehicular, atmosférico entre otros.
83
RECOMENDACIONES
Culminada la labor de investigación y presentadas las conclusiones, es posible

reconocer los aspectos que presentan debilidades y proponer optimizar el clima
organizacional del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de puerto
la cruz del estado Anzoátegui. Van dirigidas al logro del bienestar físico y emocional de los
funcionarios, de igual manera hacia el mejoramiento del desempeño actual y futuro de los
funcionarios que laboran en el.
Por esta razón la institución pudiera cumplir con las siguientes recomendaciones
que pueden contribuir a crear un ambiente eficiente y a maximizar el rendimiento de los
funcionarios, establecer las bases para proponer optimizar el clima organizacional del
Anzoátegui, , de manera que contribuya a sentar las bases necesarias para la orientación de
programas de cambio que permitan mejorar el entorno laboral haciéndolo más óptimo.
Fortalecer la comunicación formar vertical ascendente, y descendente. Es necesario
establecer un ambiente laboral que fomente la comunicación a todos los funcionarios de la
institución. La comunicación es una función estratégica que ayuda al fortalecimiento
organizacional por lo que se convierte en un instrumento para la calidad de la institución
como de los funcionarios. Una buena comunicación permite conocer las necesidades de los
funcionarios de la organización y de la sociedad a la cual sirve. En definitiva a través de
una comunicación eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visión
compartida, los valores, la misión y los objetivos de la organización. Esta comunicación
deberá ser bidireccional, es decir de arriba hacia abajo y viceversa y de unos a otros en
niveles iguales.
Implantar políticas para considerar las sugerencias y opiniones de los funcionarios.
Esto permitiría que aporten sus opiniones y sugerencias por ser quienes viven la realidad
del desarrollo de las operaciones de investigación criminal, y tienen conocimiento de las
cosas que se pueden mejorar, prevenir y cambiar entre otros. Con respecto al trabajo que
realizan de tal manera que se pueda analizar la información y ponderarla.
84
Incrementar programas de motivación e incentivos según sean los niveles de
rendimiento. Fundamentada en atender expectativas y necesidades de los funcionarios
asociados al bajo nivel de motivación en el lugar de trabajo, a través de cursos de
mejoramiento personal y autoestima, con el fin de desarrollar un clima psicológicamente
motivador. Mejorar las condiciones físicas ambientales a los funcionarios que laboran en el
campo, (calle), permitiría detectar las condiciones físicas ambientales, (espacio físico, ruido
entre otros), llevándolas a ser agradables para los funcionarios que laboran en la institución.
Los funcionarios deben realizar sus actividades policiales en clima cómodo,
agradable, y confortable, sin perturbaciones de agentes físicos, como el ruido, y el espacio
físico, para que no afecte su trabajo, por lo que todos estos factores generan perturbación y
distracción afectando el rendimiento del funcionario y su productividad en el trabajo
policial.
85
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Idrogo, L. (2015). Análisis del clima organizacional de la Delegación Estadla Monagas.
Universidad de Policía Científicas (IUPOLC). Monagas.
Malavé, L. (2017). Diagnóstico del clima organizacional en la Coordinación de los
Servicios Generales de la Universidad de Oriente, Núcleo de Maturín Estado
Monagas.
Mendoza, O. (2017). Evaluación del clima organizacional en el Departamento de
PDVSA CIED, Maturín Estado Monagas. Trabajo de Grado no publicado.
Universidad de Oriente. Sucre.
87
ANEXOS
88
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA
Objetivo General: Proponer mejoras en cuanto al clima organizacional del instituto autónomo de policía municipal Juan Antonio Sotillo, de
Objetivos Específicos Estrategias Metodología Beneficios
1. Establecer cambios en el 1. Establecer y mantener adecuadas Reforzar sistema de comunicación Mejorar los canales de
direccionamiento de la políticas comunicacionales. a través de fax, reuniones, correo información.
comunicación creando un electrónico interno circular,
clima de trabajo policial que 2. Poner en práctica canales de Fortalecer las relaciones
llamadas telefónicas, dinámicas
propicie la comunicación comunicación que permitan que la interpersonales (funcionario –
efectiva, (funcionario, comunicación llegue a su destino entre otros.
supervisor y viceversa).
supervisor y viceversa) como se emite.
Mejorar la forma de envío y
3. Desarrollar una cultura de buen recibo de información.
entendimiento y de escucha
empática para perfeccionar las Establecer un ambiente de
Reuniones grupales participativas
relaciones entre los jefes y confianza en las relaciones
(sugerencias)
funcionarios. entre las personas que se
comunican.
89
2. Fomentar la participación de 1. Escuchar las sugerencias de los Desarrollar charlas, talleres, Aumentar los estándares de
los funcionarios en la toma de funcionarios en la toma de dinámicas, sobre técnicas para productividad.
decisiones administrativas y decisiones relacionadas con su manejar el cambio y el medio a
estratégicas. trabajo. tomar decisiones (tanto para jefes
como supervisores). Motivar a los funcionarios por
2. Mantener una constante medio de la participación en la
retroalimentación entre toma de decisiones y solución
supervisores y subordinados. de los problemas.
Permite la interacción de
manera directa entre los
funcionarios y supervisores.
3. Elaborar e implementar un 1. Cursos de capacitación para Cursos semestrales tomando en Incentivar a los funcionarios
supervisores sobre clima
programa de capacitación para cuenta las opiniones y sugerencias por medio de la participación
organizacional que incluya los
los supervisores y factores más importantes que de los funcionarios con respecto a en la toma de decisiones y
influyen directamente en el clima
funcionarios dirigido a las actividades desarrolladas por solución de problemas.
laboral.
mejorar la participación en la estos.
2. Talleres prácticos para los líderes
toma de decisiones y fomentar
y supervisores a las problemáticas
un clima organizacional que existan en las operaciones a Involucrar a los funcionarios de
través de técnicas participativas.
efectivo. Evaluar que las técnicas manera directa en la
3. Realizar discusiones grupales de implementadas se estén planificación.
forma interactiva, para
supervisores y funcionarios. cumpliendo.
90
4. Promover las relaciones
interpersonales entre jefes y
funcionarios con los objetivos de Permite que los funcionarios
crear un clima de motivación.
puedan reunirse.
Aumentar la eficiencia y
productividad
4. Establecer formas de 1. Crear formas de reconocimiento Establecimiento de estándares de Incentivar a los funcionarios
reconocimientos para una moral y material de forma mensual, desempeño. para que laboren de manera
mayor motivación de los trimestral y anual para estimular al satisfactoria dentro del área de
Establecimiento de metas.
funcionarios trabajador. trabajo policial.
Estímulos por el desempeño del

Permite que el personal se
2. Crear metas estratégicas para el funcionario.
sienta a gusto con el lugar de
otorgamiento de los ascensos.
Respetar los años de servicio para trabajo.
3. Desarrollar una política de sueldos el otorgamiento de los ascensos,

Buenas relaciones
y salarios bien estructuradas así como también los años de
interpersonales
experiencia currículo.
5. Reducir en lo posible los 1. Aplicación de un modelo de Se tiene siempre un

niveles de insatisfacción supervisión continúa y desarrollo funcionario eficiente y eficaz.
laboral de parte de los adecuado del personal.

funcionarios. Los funcionarios siempre van
2. Evaluar los grupos de trabajo que a estar interesados en saber de
91
presentan acciones de su trabajo y ejecutarlo.
insatisfacción en el lugar de Los funcionarios siempre van
trabajo. a tener una percepción
positiva del lugar de trabajo
3. Capacitar a los supervisores en la así como del subsistema.
organización y distribución de las Maximización de la

productividad y los estándares
jornadas laborales de los
de desempeño.
funcionarios.
Un funcionario con alto nivel
de satisfacción.
6. Mejorar las condiciones 1. Mejorar la climatización en el Planificar con anticipación las Desarrollar las actividades en
área administrativa.
físicas y ambientales del área actividades considerando el sitio un ambiente cómodo y seguro
2. Supervisar constantemente las
de trabajo que propicien el instalaciones, equipos y de trabajo y dotar al funcionario (evitar el hacinamiento).
mobiliario para solucionar las
confort y garantice los medios de todos los implementos de
dificultades que afectan el trabajo
técnicos necesarios para el policial. seguridad necesarios para
3. Analizar si la distribución de los
trabajo policial. enfrentar eventualidades que Mejorar el rendimiento hacia
espacios de ubicación de los
funcionarios, los equipos de pueden presentarse en la el logro de los objetivos.
oficina, armas entre otros es el
investigación criminal.
más apropiado para la realización
del trabajo.
4. colaborar y asumir la
responsabilidad tanto a nivel Mejorar la productividad.
individual como de grupo en el Habilitar y dotar espacios físicos
mantenimiento de las áreas
policiales. para el personal administrativo.
92

Trabajo Especial de Grado Licdo Martinez Douglas de Especializacion Comision

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR EL

Barcelona, septiembre de 2019

CONSTANCIA DE ACEPTACION DEL TUTOR METODOLOGICO

Dr. Ruben Rafel Marcano Albornoz.

ACTA DE VEREDICTO DE LOS JURADOS

La presente investigación tiene como propósito analizar el clima organizacional para

Descriptores: Estrategias, Capacitación, Patrullaje Policial, Desempeño Profesional

Lcdo. Douglas José Martínez Farías

Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo

Quisiera hacer extensiva mi gratitud a mis compañeros por su amistad y

Un agradecimiento muy especial merece la comprensión, paciencia y el ánimo

A todos ellos, muchas gracias

Lcdo. Douglas José Martínez Farías

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL. ………………… 13

NRO. CONTENIDO PÁG.

06 Distribución de frecuencia según el tiempo en la institución (años de servicio) de 50

07 Distribución de frecuencia según la consideración de tenencia de autonomía en 51

08 Distribución de frecuencia según el estilo de liderazgo que identifica al jefe de 52

09 Distribución de frecuencia según la percepción que en el instituto autónomo de 53

10 Distribución de frecuencia según la frecuencia de intercambio de información 54

11 Distribución de frecuencia según la comunicación formal entre los Jefes y 56

13 Distribución de frecuencia según la comunicación entre el funcionario y sus 58

14 Distribución de frecuencia según la percepción de que es tomado en cuenta por 59

15 Distribución de frecuencia según las relaciones interpersonales con los Jefes de

16 Distribución de frecuencia según la participación en el proceso de toma de

17 Distribución de frecuencia según el nivel de realización del proceso de toma de

18 Distribución de frecuencia según la disponibilidad de tecnología, equipos,

19 Distribución de frecuencia según la tenencia de recursos para enfrentar un 64

20 Distribución de frecuencia según el tiempo (h) de movilidad y cambio de lugar 65

21 Distribución de frecuencia según el agotamiento al término de la jornada a 66

22 Distribución de frecuencia según la tenencia del beneficio de días libres para el 67

23 Distribución de frecuencia según el tipo de incentivo laboral ofrecido por el 68

24 Distribución de frecuencia según la motivación a trabajar más si percibe 69

25 Distribución de frecuencia según la consideración de estar bien remunerado por 70

26 Distribución de frecuencia según el sentirse cómodo en su sitio de trabajo de 41 72

27 Distribución de frecuencia según la consideración de lo rutinario del trabajo 73

28 Distribución de frecuencia según la consideración de tener un cierto nivel de 74

29 Distribución de frecuencia según el espacio físico donde laboran 41 funcionarios 75

31 Distribución de frecuencia según la temperatura existente en el área de trabajo 77

32 Distribución de frecuencia según la presencia de corrientes de aire en el puesto 78

33 Distribución de frecuencia según el nivel de ruido en el sitio de trabajo policial 79

Con la presente investigación se procura explicar la necesidad de determinar Análisis

El clima organizacional constituye ese medio interno o la atmósfera psicológica

El líder debe ayudar a su equipo de trabajo directo a convivir en un clima

Con la presente investigación se procura explicar la necesidad de Análisis del clima

Analizar el clima organizacional para optimizar el desempeño profesional de las y

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a.1) Estilos de Liderazgos.

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La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la plantación,

La motivación se define como todas aquellas condiciones internas descritas

Basado en lo expuesto, se puede decir que, en la motivación se conjugan una serie de

El clima organizacional se caracteriza por: