Sistemas de Calidad Iso - Unidad 1

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA 3ER
CUATRIMESTRE
T.S.U. EN FRUTICULTURA DOCENTE:
ING. JESUS ABEL
FACULTAD DE AGRONOMÍA CULIACÁN EXT. ROSARIO LUNA SILVA
ASIGNATURA: SISTEMAS DE CALIDAD ISO UNIDAD 1
NOMBRE DE LA ASIGNATURA SISTEMAS DE CALIDAD ISO

CUATRIMESTRE TERCER
FUNDAMENTACIÓN CURRICULAR
La materia se estructura en la línea curricular económico administrativa, se imparte en el III
semestre en la fase de acentuación y corresponde a la especialidad de agronegocios. A través
del curso Sistemas de Calidad ISO el alumno conocerá los principales sistemas de gestión de
calidad y desarrollará las actividades para implementar dichos sistemas en empresas
agropecuarias.
PROPÓSITO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO

El alumno obtendrá conocimientos y habilidades necesarias para implementar el sistema de
gestión de calidad y de mejora continua, así como, la aplicación de un modelo de auto
evaluación para el aseguramiento de la calidad de los productos y servicios de la empresa
agropecuaria, en el marco de la norma internacional ISO9000:2000.
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1.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD
1.1. INTRODUCCIÓN.
¿Sabe lo que es un Sistema de Gestión de Calidad?
Un Sistema de Gestión de Calidad es el resultado de las acciones que realizan las
empresas para mejorar todos sus procesos. No se trata de un modelo aislado, sino que
obedece a un modelo estratégico e integrado en todas las etapas de la organización.
Los procesos ofrecen orientación para conseguir optimizar las labores que se
realizan a la hora de fabricar, diseñar, distribuir y vender los esfuerzos que se reflejan en
el nivel de satisfacción de los clientes o destinatarios.
Por lo que podemos concluir que el Sistema de Gestión de Calidad es una gran
herramienta que se utiliza a la hora de realizar la planificación, la coordinación y la
ejecución de acciones que fomente la mejora continua en la empresa.
Es necesario que en cada caso se definan todos los elementos clave que nos
encontramos durante el proceso, los cuales suelen agruparse en dos categorías
normalmente:
El capital humano: que establece el valor que aportan los integrantes de la

organización. Son las personas en las que recaen las responsabilidades de ejecutar,
monitorizar y realizar el seguimiento del sistema de gestión. Este capital no es
estático, sino que la organización deberá invertir en recursos para su formación, ya
que deberán realizar su tarea con eficiencia.
Recursos técnicos: son las herramientas, dispositivos o máquinas en los que se

apoya el personal de una organización para poder ejecutar sus tareas. Se incluyen
todas las que tienen relación con la implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad. La dirección de la organización tendrá que realizarle un buen
mantenimiento y mantener la maquinaria actualizada.
En la gestión de calidad existen diferentes elementos que resultan

fundamentales en cualquier organización, ya que serán clarificadores para orientar
correctamente las normas aplicables en cada organización. Por ello, antes de iniciar un
proceso de implementación conviene repasar algunos de los elementos esenciales en los
que se sustenta un Sistema de Calidad:
 Manual de calidad:
Es un documento en el que la empresa especifica lo que quiere alcanzar en el
plano de la gestión de calidad. Debe ser redactado de forma clara y concisa y
describir la política de calidad de cada organización.
 Auditoría:
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Las auditorías son procesos documentados que determinan lo cerca o lejos

que están las empresas de alcanzar sus objetivos en materia de calidad. En las
primeras etapas del proceso suelen ser internas, es decir, desarrolladas por personal
que forma parte de las empresas; en las fases finales de un proceso de certificación,
los auditores son los encargados de llevarlas a cabo.
 Registros de calidad:
Los registros son herramientas que permiten un control de las acciones
posteriores a la implementación del Sistema de Gestión de Calidad. En la mayoría
de los casos, se usan para reseñar avances o fallos, lo que facilita la elaboración de
diagnósticos y, a la vez, la adopción de soluciones específicas.
 Compromiso:
Suele definirse como la actitud que asume una organización ante los retos
planteados para una mejora continua de sus procesos. El compromiso se refleja
tanto en aspectos conceptuales (manual y política de calidad) como en las acciones
que se llevan a cabo para la consecución de objetivos. Suele medirse por niveles.
 Expectativas:
Este elemento habla de la demanda que existe entre los clientes o
destinatarios de un producto. Conocer lo que éstos piensan es fundamental para el
diseño de la estrategia de calidad y la implementación de las mejoras.
 Objetivos de calidad:
En este caso están al final de la lista, aunque lo más oportuno es que la
encabecen. Los objetivos son el punto de partida de cualquier proceso de Gestión de
Calidad, lo cual supone que todos los demás elementos se alineen en pro de su
consecución. Más que metas o retos, se trata de los grandes faros que guían un
proceso de implementación.
 Responsabilidad:
La delegación de responsables es tan importante como las acciones en sí
mismas. Son las personas que se encargarán de ejecutar y supervisar las fases del
proceso, lo cual quiere decir que deben estar cualificadas y preparadas.
1.2. EL CONCEPTO DE CALIDAD

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio
que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir
con expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían estar
referidas a los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación,
la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
Algunos consumidores podrían preferir algunas propiedades o características,

mientas que otros podrían preferir otras, pero en ocasiones existen ciertas propiedades o
características que siempre deben ser satisfechas para que un producto o servicio pueda
ser considerado de calidad. Por ejemplo, en un restaurante, por más exquisita que sea la
comida, si la atención es mala o lenta, difícilmente habrá algún consumidor que
considere al restaurante como de calidad.
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En general, podríamos decir que un producto o servicio es de calidad cuando

cuenta con insumos de primera, cuenta con un diseño atractivo, cuenta con una buena
presentación, es durable en el tiempo, y está acompañado de un buen servicio al cliente,
a tal grado que satisface necesidades, gustos y preferencias, y cumple o sobrepasa
expectativas en el consumidor.
Tipos de calidad:
Calidad que se espera: se da cuando existen propiedades y características que los
consumidores dan por sentado que encontrarán en los productos o servicios. Cuando
encuentran estas propiedades y características, los consumidores quedan satisfechos,
pero cuando no las encuentran, quedan muy insatisfechos.
Calidad que satisface: se da cuando existen propiedades y características que los

consumidores solicitan específicamente. Cuando están presentes estas propiedades y
características, los consumidores quedan satisfechos, pero cuando no está presente,
quedan insatisfechos. La calidad que satisface cumple con las expectativas del
consumidor, pero sin llegar a superarlas.
Calidad que deleita: se da cuando existen propiedades y características que los

consumidores no solicitan porque no saben que puedan existir, pero que cuando están
presentes y agradan, los consumidores quedan muy satisfechos; sin embargo, si no las
encuentran, no quedan insatisfechos. La calidad que deleita supera las expectativas del
consumidor.
1.2.1. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

La calidad aparece como principio de una empresa en el siglo XXI y se encuentra
vinculado a aquella organización que busca consolidarse, crecer y desarrollarse para
tener éxito. Los principios de gestión de calidad son las grandes premisas que se utilizan
para transmitir por la alta dirección de la organización.
Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento en

el que se implemente la norma la empresa no se debe resentir. Para que dicha norma le
pueda ser útil a la organización tiene que tomarse no como un sistema que se debe
implementar sino como un sistema de referencia. Lo deseable es que sea un proceso de
mejora continua en el cual la norma actúe como parte del principio de organización de la
calidad.
Hasta antes del 2008 se manejaban ocho principios de calidad, a partir de este año
se redujo a siete, los cuales son los siguientes:
 Enfoque en el cliente.
Cuando pensamos en calidad, encontramos diversas definiciones y diferentes
puntos de vista. Lo que muchas personas no saben, es que la calidad no es una
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palabra aislada dentro de un sistema. Es una palabra que está unida a una
pregunta: ¿calidad para quién?
Cuando pensamos de esta manera, es mucho más fácil entender el concepto de

calidad y lo que significa el principio de “enfoque en el cliente”. Todo el Sistema
de Gestión de la Calidad busca intensificar el enfoque al cliente, con el fin de
aumentar su satisfacción. Esto tiene que quedar muy claro para toda la
organización en todos y cada uno de sus procesos, procedimientos y actividades.
Los empleados deben conocer y ser conscientes de la importancia que tiene el

enfoque al cliente dentro del SGC, y cómo esto impacta en la satisfacción de los
clientes. Este hábito comienza a ser real cuando es conducido por el liderazgo, lo
que nos lleva al segundo de los 7 principios de la Gestión de la Calidad.
 Liderazgo.
El liderazgo no solo hace referencia a los miembros de la Alta Dirección, o a las
personas que están a cargo de los diferentes equipos de trabajo. Muchas
personas, dentro del sistema, asumen posiciones de liderazgo para proponer
cambios, acciones y resultados.
Un Sistema de Gestión de la Calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las

personas en el proyecto. Por ejemplo, si un nuevo empleado entra a la
organización, y no hay alguien que asuma el “Liderazgo” y lo incorpore dentro
de las buenas prácticas de calidad, ¿cómo sabrá este empleado que la calidad es
tan importante para la organización?
 Compromiso de las personas.

Si su organización cuenta con líderes de calidad, las personas hablarán al
respecto, en todas las actividades, y los resultados se harán evidentes.
Imaginemos que el área de producción está comprometida en un proyecto para
aumentar la productividad. Si ellos consiguen alcanzar el objetivo, a través de
prácticas de calidad, eso será un incentivo para que otros departamentos crean
que el sistema funciona, lo cual contribuye a crear el compromiso de las personas
dentro de la organización con la calidad.
 Enfoque de procesos.
La normalización en una organización se da cuando se establecen procesos.
Hacer una merienda en casa es fácil. Hacer un número extraordinarios de
bocadillos, para que estén presentes en todas las tiendas de cadena del mundo,
asegurando que todos tengan el mismo sabor, es un gran desafío… un desafío de
calidad, que solo es posible lograr con el enfoque de procesos.
Las personas comprometidas tienden a buscar la comprensión de los procesos y
cómo pueden contribuir a la calidad, por lo que la adhesión al SGC es mucho
más rápida y fluida.
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 Toma de decisiones basadas en evidencias.

Monitorear y medir los procesos es una actividad que se debe llevar a cabo todos
los días, y por todos los empleados de la organización.
Gracias a la medición de la eficacia del sistema, es posible encontrar fallas, o lo

que no está dando resultado. La toma de decisiones basadas en evidencias, debe
ser una cultura en la organización.
 Mejora continua.
“Lo que se puede medir se puede mejorar y controlar”. Pero ¿mejorar para
quién? Es más fácil analizar la respuesta de estas preguntas cuando se cumple
con los otros principios de la Gestión de la Calidad.
Si la organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla con el

objetivo de satisfacer a los clientes, es preciso pensar siempre en la mejora
continua. Las mejoras son esenciales para lograr gestionar personas y procesos.
 Gestión de relaciones.
Una organización y sus proveedores desarrollan una relación de dependencia y
beneficio mutuo, que aumenta la capacidad de ambos para generar valor.
La implementación de la norma puede ayudar a establecer una base sólida para

mejorar la calidad y la satisfacción del cliente, gracias al principio de Gestión de
relaciones.
La formación y la capacitación son formas con las cuales las organizaciones

pueden generar y arraigar principios de calidad en la organización.
1.2.2. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

En la actualidad existen retos y sobre todo de la competencia en las
organizaciones, lo cual permite enfrentar la alta competencia, tanto nivel nacional como
internacional.
La buena calidad es una cualidad que debe tener cualquier servicio para obtener un
mayor rendimiento en su funcionamiento y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas
necesarias para satisfacer las necesidades del cliente.
La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera

satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para
una gestión integral. Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para
lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar
la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los
procesos. También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan
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de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la

satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo. Una excelente manera es
implementar un sistema basado en la norma ISO 9000, ya que está busca la
estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro de la organización.
La norma ISO
La ISO 9000 es una norma internacional que se aplica a los Sistemas de Gestión
de Calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad
con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita
administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que

cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los
usuarios). Estas normas se cumplen de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una
entidad no gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento.
Ventajas
La satisfacción del cliente.– a través de la entrega de productos que cumplan con
los requisitos que establecieron.
Reducción de costes.– mediante la mejora continua en los procesos y la

consiguiente eficacia operativa resultante.
Mejora en las relaciones entre las partes interesadas.– incluyendo personal,

clientes y proveedores.
Conformidad legal.– a través de la comprensión de cómo afecta el impacto de los

requisitos legales y reglamentarios en la organización y sus clientes.
Mejora en la gestión de los riesgos.– a través de una mayor consistencia y

trazabilidad de los productos y servicios.
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Credenciales de negocio demostrables.– verificación independiente frente a las

normas reconocidas.
Posibilidad de obtener más negocios.– en particular cuando las especificaciones de

adquisición requieren de certificación como condición para el suministro.
Pero detrás de todo este enorme esfuerzo hay un profundo cambio cultural, uno de
cuyos pilares es la calidad personal de cada uno de los que trabajan en la empresa. Se
puede decir que calidad personal es la manera o la forma de cómo se hacen las
actividades y labores diarias, que asegure hacer las cosas bien, y a la primera. Para
mejorar la calidad personal se debe revisar continuamente las actitudes, conductas,
compromisos, competencias, valores y métodos de trabajo. Y todo esto es necesario
hacerlo con ciertas directrices.
Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan

mejorar el actual nivel de desempeño.
Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dónde se encuentra un

individuo respecto a un plan para mejorar su estándar de calidad.
Comprobar la satisfacción de los demás con los esfuerzos realizados para la

satisfacer sus demandas.
Descubrir las causas raíces que puedan generar errores en el desempeño, para
reducirlos, corregirlos y/o eliminarlos completamente.
Realizar las labores con más eficacia, lo que implica conocer el alcance de nuestro
trabajo y los resultados que dé él se esperan.
Utilizar bien los recursos, evitando malgastar el tiempo, el dinero, los materiales y
otros recursos que nos corresponda manejar.
Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.
Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza.
Exigir calidad así mismo y a los demás.
CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un
precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del
agente.
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La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más
representativos. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan
en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto. Calidad
consiste en libertad después de las deficiencias.
De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad
es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso,
calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos,
etc.
Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que

estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser
tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no
conformidad detectada es una ausencia de calidad.
La calidad es: Cumplir con los requerimientos que necesita el cliente con un
mínimo de errores y defectos.
Importancia de la calidad: Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es
satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las
organizaciones la importancia de tener calidad en todas ellas.
Reducción de costos.
Automáticamente los costos se reducen ya que la organización tendrá menos
reproceso, con esto, las piezas que se desechaban, ahora serán utilizadas, las personas
que se encargaban de volver a reprocesar dichas piezas, ahora podrán dedicarse a la
producción y el tiempo que le dedicaban a este mismo los podrán utilizar para innovar
nuevos productos o mejorar sus sistemas de producción, también ocasionando un ahorro
en el tiempo y los materiales ocupados para la elaboración del producto.
Disminución en los precios.

Como consecuencia en la reducción de costos, ocasionado por el menor uso de
materiales, por la reducción en los reprocesos, por el menor desperdicio y por el menor
desgaste humano, la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto
o servicio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia, con un precio competitivo, con
productos innovadores y cada vez más perfeccionados, el mercado reconoce la marca
creando una confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que
redunda en una presencia sobresaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
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Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta

probabilidad de permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los
consumidores.
Generación de empleos.
Al mejorar la calidad, con un precio competitivo, con presencia y permanencia en
el mercado, se pueden proporcionar más empleos, que a su vez demuestra un
crecimiento en la organización y cumple íntegramente con uno de los objetivos de la
empresa.
Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad pueden ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte, se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra
parte, puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la
empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado,
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es

el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Establece de la
siguiente manera: «Calidad es satisfacer al cliente. ¿Cómo? Cumpliendo con los
requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta dónde? Hasta donde la acción
tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el límite».
Principios de la calidad
Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección pueda
utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño.
1. Enfoque al cliente:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo:
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección de la organización. Deben
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del personal:

El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre,
es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus habilidades
sean usadas para el beneficio de la organización.
4. Enfoque basado en procesos:
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Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las
actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión:

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un
objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
6. Mejora continua:
La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones:

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
1.2.3. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD.

En términos generales, se entiende por evaluación el proceso mediante el cual se
intenta obtener un juicio de valor o una apreciación de la bondad de un objeto, de una
actividad, de un proceso o de sus resultados. Este proceso pone de relieve las cualidades,
ventajas y debilidades de aquello que se evalúa. La evaluación permite obtener
información fiable para la toma de decisiones en las tareas relacionadas con el desarrollo,
mantenimiento y gestión de servicios de información. La evaluación es una herramienta
de toma de decisiones. La evaluación es el proceso de identificar y reunir datos acerca de
servicios o actividades específicas, estableciendo criterios para valorar su éxito y
determinando el grado hasta donde el servicio o actividad cumple sus fines y objetivos
establecidos. El proceso de evaluación requiere como punto de partida plantearse cuales
son los fines reales que se persiguen. Para evaluar es necesario disponer de un referente
con el que comparar. La evaluación se suele basar en la toma de datos sobre los resultados
obtenidos, que permitan llegar a conclusiones que redunden en la mejora de la
organización.
Evaluar la gestión de calidad en ISO, es un elemento relevante de la norma, y tiene

una importancia vital para la mejora continua de las organizaciones. Los procesos de
supervisión de recursos y la medición de resultados, proporcionan datos sobre el
rendimiento del sistema, que reflejan la evolución de la organización en términos de
objetivos estratégicos.
Estos resultados, son la base para la toma de decisiones acertadas, que conducen a la
mejora continua. La pregunta es: ¿Cómo evaluar la gestión de calidad en ISO, y el
rendimiento de los procesos para promover la mejora continua? Para esto se contemplan
cuatro pilares fundamentales para lograr este objetivo:
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¿Qué debemos medir y monitorear?

El éxito de una organización depende de sus procesos. Ellos son responsables del
producto o servicio ofrecido. La adopción de técnicas de medición y monitorización de
procesos, tiene como objetivo conocer las variables de cada proceso crítico y cómo los
resultados de estas impactan en los objetivos de calidad de la organización y las
necesidades del cliente. Son estas variables de procesos las que deben ser medidas y
controladas.
La norma ISO 9001 dice que la organización debe utilizar métodos para el
seguimiento y la medición de procesos críticos, o sea aquellos que tienen impacto directo
en los requisitos del cliente y los objetivos de calidad. El objetivo es mostrar que los
procesos están logrando los resultados planificados, con base en los objetivos de calidad.
¿Cómo hacer las mediciones?

Para medir y controlar procesos, es necesario definir lo que es importante, para
hacerle seguimiento. A través de las variables de proceso, que afectan el producto o
servicio, se obtienen datos de rendimiento. Estos datos, deben transformarse en una
relación matemáticas: los indicadores clave de rendimiento.
Para identificar los indicadores, debemos tener en cuenta los requisitos del cliente,
la política y los objetivos de calidad, y los requisitos propios de la norma ISO 9001.
Algunos ejemplos de indicadores que debemos seguir son: la disponibilidad del servicio,
la tasa de retorno de productos defectuosos, las llamadas de reclamaciones producidas en
un periodo de tiempo determinado y el coste por unidad del producto, entre otros.
Es importante crear una forma de registro para recopilar estos datos, y otras
informaciones necesarias para la evaluación de los procesos, y establecer instrumentos de
medición y control. Para controlar y medir, se deben establecer puntos de referencia y
rendimiento o metas.
El conocimiento de los procesos, ayuda a la organización a saber los valores

óptimos de los objetivos y de los indicadores que definen la eficiencia y la eficacia de
ellos. Eficiencia significa un buen rendimiento, con respecto al uso adecuado de los
recursos, sin desperdicios o excesos. Un proceso eficaz, genera bienes y servicios con
calidad.
¿Qué hacer con los resultados?

Con los resultados de seguimiento y medición, la organización será capaz de
entender el rendimiento de cada proceso, con lo cual será posible tomar las decisiones
adecuadas para la mejora, como la asignación de recursos a uno o varios procesos para
alcanzar los objetivos establecidos.
Los malos resultados son generadores de ejecuciones de planes de acción para

corregir problemas identificados. El PDCA (Plan–Do–Check–Act = Planificar-Hacer-
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Verificar-Actuar), es la forma de llevar a cabo el plan de acción y las acciones correctivas,

para mejorar los resultados de los procesos.
Realizando estas acciones correctivas, la medición, el seguimiento y el análisis,

deben llevarse a cabo de nuevo para verificar que estas acciones han surtido efecto.
Evaluación de desempeño, mejora continua y mapeo de procesos

El objetivo de la medición, la vigilancia y la monitorización del rendimiento, es
mejorar los procesos en forma continua, añadiendo valor al producto. Aumentar el valor
del producto, significa clientes satisfechos, productos de calidad y objetivos de calidad
alcanzados, lo que se traduce en productividad y rentabilidad.
Lo que no añade valor al producto se considera residuo, gasto, perdida o exceso. Es

decir, reducción de la competitividad. Recordar que la gestión de procesos es una de las
mejores maneras de mantener lograr que su organización sea competitiva y esté centrada
en obtener mejores resultados.
1.3. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS.

Con presión continua sobre los márgenes en los diferentes sectores donde se aplica el
Sistema de Gestión de Calidad (SGC), muchas compañías se enfocan en mejorar el servicio al
cliente, como una manera de retener clientes mientras que incrementan ingresos.
Tomar completa ventaja de los ciclos de vida de productos y clientes es ahora más
importante que nunca, aunque muchos negocios se pierden oportunidades de ingresos, incapaces
de mantenerle el ritmo a la demanda de servicios o incapaces de identificar los clientes más
valiosos y sus necesidades. Las soluciones de administración del servicio le ayudan a coordinar
todos los procesos de su centro de servicio, para asegurar el mejor uso de los recursos y
materiales, en el tiempo adecuado, por el menor costo posible, con el mayor retorno, y todo,
orientado a mejorar la satisfacción del cliente.
Ya sea que ofrezca servicio en campo o tenga un centro de servicio en su ubicación, la

Administración del Servicio mejorada le ayudará a controlar sus obligaciones contractuales,
niveles de servicio acordados y garantías, beneficiando a su organización de muchas formas.
1.3.1. Características de los Servicios

Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y
que el mercadólogo debe tomar en cuenta) son cuatro: 1) Intangibilidad, 2)
inseparabilidad, 3) heterogeneidad y 4) carácter perecedero.
1. Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se

pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco
pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos
y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello,
esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
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compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de

satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese
motivo, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad
del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el
equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la
tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo
intangible".
2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen.

En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo
tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables . Por
ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un
peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor-cliente es
una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el
cliente afectan el resultado.
3. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar

menos estandarizados o uniformados que los bienes . Es decir, que cada servicio
depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa
en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede
variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como
su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el
grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día. Por estos motivos, para el
comprador, esta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del
consumo . Para superar esta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar
los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en
todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan
brindar mayor uniformidad, y, en consecuencia, generar mayor confiabilidad.
4. Carácter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no

se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario . Por ejemplo, los minutos u
horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos
en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad
no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es
fluctuante puede causar problemas . Por ese motivo, el carácter perecedero de los
servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda
plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de
precios a los ejecutivos de servicios .
1.3.2. El momento de la verdad.

El momento de la verdad es: El preciso instante en que el cliente se pone en
contacto con nuestro servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión
acerca de la calidad del mismo.
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Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano.

Cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento
de la empresa (infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.), es también un momento de
la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se requiere controlar cada
momento de la verdad.
El cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas, departamentos,

problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese
momento y a partir de ello califica la calidad del servicio. El servicio debe buscar como
estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfacción de las necesidades
prácticas y personales del cliente.
Cuando las necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la verdad,

se le conoce como momento crítico de la verdad. Los momentos de la verdad no se
presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, lo que
permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar los servicios.
La forma más sencilla de representarlos es a través del ciclo del servicio.
El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con

base a la experiencia del cliente en el servicio. El ciclo de servicio es la secuencia
completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al solicitar un
servicio.
El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con
nuestro servicio. Así como hay centenares de momentos de la verdad en un día
determinado, hay también ese número de ciclos de servicio. El ciclo de servicio nos
permite visualizar la panorámica general de nuestros momentos de la verdad, identificar
el momento de la verdad en el que se participa directamente con los clientes, así como
determinar áreas de oportunidad que permitan mejorar el servicio.
1.3.3. El triángulo del servicio.

Cuando se trata de implementar dentro de cualquier empresa un modelo a seguir
para captar mayor cantidad de clientes a través del servicio, entonces salen a relucir las
diferentes estrategias que estas logran llevar a cabo, lo que no implica que todas den un
resultado cabal o positivo en todas sus ejecuciones; es por ello que siempre sale a relucir
el modelo que es exitoso a través de los años: el triángulo del servicio.
Triángulo del servicio es el nombre con que se le conoce a una de las estrategias
más llamativas y efectivas que se implementan dentro de las empresas, porque logra
reunir todas las características necesarias para brindar una atención al usuario de real
calidad, por lo que se considera totalmente efectiva.
15
CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
Es también considerado un proceso en el que se le da cabida a responder las

interrogantes acerca de la atención al usuario, en el que se denotan elementos como el
personal que interfiere en dicho proceso, cuáles son los sistemas de servicio que maneja
la organización, en qué se basa la estrategia de servicio de la entidad, así como también
una serie de pasos a seguir para obtener las ventajas del buen servicio.
Triángulo del servicio: elementos
En este breve paso por el proceso que se denomina triángulo del servicio existen
una serie de pasos a seguir para poder lograr captar en su totalidad a los clientes:
Cliente: Es lo primero que debemos saber, a quién nos estamos dirigiendo, cuáles
son las acciones que le motivan, de modo que pueda ser entendible y también
comprender cuáles son las necesidades que le rodean, porque a través de esto
concretaremos todos los procesos de venta.
La oferta/servicio: Debemos evaluar qué es lo que vamos a vender y bajo cuáles

paradigmas, pues partiendo de este se pueden desarrollar las pautas para poder conocer
cuáles son los atributos que posee tu producto o promoción que te diferencia
enormemente de la competencia. Esto es lo que el cliente en cuestión también
considerará al momento de comprar.
Sistema de servicio: Cuyo valor de referencia es de gran magnitud al momento de

hacer todas las debidas entregas de locales, muebles, inmuebles, entre otros.
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CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
El Personal: Uno de los temas más importantes a resaltar es quién va a realizar

todo el proceso de compra, porque debe ser alguien profesional y de categoría, para que
pueda ser afable al cliente que ingresa a nuestra organización por cualquier canal.
1.4. EL CLIENTE COMO MERCADO Y PRODUCTOR.

Pese a que muchos tipos de servicios tienen la posibilidad de mejorar, se debe de
concientizar al cliente del rol que cumple en las transacciones de los mismos. Sucede que cuando
el cliente aporta elementos al proceso que solo pueden ser suministrados por éste, se convierte en
coproductor del proceso de servicio, siendo en parte responsable del proceso y su resultado.
Es por ello que, para lograr los resultados deseados del servicio, ambas partes (el cliente y
el proveedor de servicios) deben trabajar de manera integrada. Se debe informar al cliente sobre
lo que tiene que hacer, el momento exacto de su participación (con respecto a utilizar
eficientemente los recursos del proveedor de servicios) y de qué manera debe proceder, así como
entender qué tipo de factores deberá incorporar al servicio (por ej. Información o el mismo
cliente actuando como parte del servicio).
De esta manera se evidencia la necesidad que tiene el proveedor de servicios de orientar al

cliente para prevenir cualquier experiencia negativa en el servicio.
Para tener un cliente satisfecho es primordial una definición clara del proceso y un acuerdo
entre el cliente y el proveedor de servicios, desde el inicio del servicio.
¿Qué sucede cuando el cliente se fastidia cuando se le hace participar en el servicio como
coproductor?
Un aspecto importante para disminuir la molestia relacionada a la participación del cliente
es el enfoque que se le haya dado al diseño del servicio.
Muchas organizaciones cometen el error de diseñar su servicio en función a su estructura.

Dividen el proceso en etapas que son atendidas por diferentes empleados, mientras el cliente debe
ir trasladándose de uno a otro y volviendo al anterior en caso se presente algún error u omisión.
Estos traslados, esperas, enmiendas, son en esencia desperdicio, no agregan ningún valor al
proceso. Y como si no fuera suficiente, este hecho da la imagen de una organización disgregada,
donde el cliente pasa por varios funcionarios, teniendo que repetir en muchas ocasiones el mismo
parlamento y no reflejando un servicio personalizado.
En cambio, si se diseña un servicio en función al cliente, se establecerán los momentos de

su participación sólo cuando agregan valor; así se podrán eliminar todas aquellas tareas que son
desperdicio. No se realizará duplicidad de actividades, y se entregará al proveedor de servicios
sólo lo pertinente, mientras que el desperdicio de movimiento o los tiempos de inactividad serán
eliminados o estarán a cargo de un empleado, ya que el cliente no aporta nada haciéndolo por sí
mismo.
17
CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
En conclusión, se recomienda analizar y diseñar o rediseñar el servicio teniendo en cuenta

la participación del cliente, y limitándola a aquellas intervenciones que agregan valor.
1.4.1. Participación del cliente en operaciones de servicio.

La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el
proceso y el grado en que participa. Es especialmente importante para muchos procesos
de servicio, en particular si el contacto con el cliente es (o debería ser) alto. Un buen
punto de partida para aumentar la participación del cliente es hacer que el proceso se
vuelva más visible para el éste. Permitir que los clientes vean lo que normalmente
permanece oculto a su vista forma parte del diseño del servicio de una cadena
canadiense de restaurantes de comida rápida. Ahí se puede ver a los trabajadores en un
lugar de trabajo sanitario y ordenado asando la carne, y uno puede elegir el tipo de
ingredientes adicionales que desee. Un paso aún más audaz consiste en permitir que los
clientes participen en procesos seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto,
en procesos de mostrados.
Posibles desventajas
La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos,
ofrecer al cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona
trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Lidiar con las necesidades específicas de
cada cliente puede hacer que el proceso se vuelva más complejo y divergente.
Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más
complicado si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida.
La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados
al cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad (favorables o
desfavorables). Sin la protección contra influencias externas, la productividad del
proveedor de servicios puede disminuir y los costos, aumentar. Dichos cambios hacen
que las habilidades para las relaciones interpersonales sean un requisito indispensable
para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles más altos de habilidad tienen
un costo. Es posible que revisar la distribución de las instalaciones sea una inversión
necesaria, ahora que la administración de las percepciones de los clientes forma parte
importante del proceso.
Si la participación de los clientes requiere de presencia física, éstos pueden

determinar el tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse. Si el servicio se
entrega al cliente, las decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a formar parte de
la estrategia del proceso. ¿Se atenderá al cliente sólo en el local del proveedor del
servicio? ¿Los proveedores del servicio irán al local del cliente? ¿O el servicio se
suministrará en un tercer lugar? Es posible que sea necesario contar con muchas
instalaciones descentralizadas pequeñas, cercanas a las distintas zonas de concentración
de los clientes, si éstos acuden a los proveedores del servicio. De lo contrario, la
capacidad de servicio debe ser móvil. Cualquiera de los métodos incrementa los costos.
Aunque es frecuente que los contadores públicos trabajen en las oficinas de los clientes,
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CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
es probable que tanto el tiempo como el lugar se conozcan con mucha anticipación,
además de que hay que considerar los gastos de viaje en los costos.
Posibles ventajas
A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más enfocado en
el cliente pueden aumentar el valor neto para éste. Algunos clientes desean participar
activamente en el proceso de servicio y tener control sobre éste, en particular si esto les
reporta ahorros tanto en precio como en tiempo. El gerente debe evaluar si las ventajas
superan a las desventajas, juzgándolas en función de las prioridades competitivas y la
satisfacción del cliente. El gerente también debe estar consciente del posible uso de
tecnologías emergentes para facilitar una mayor participación del cliente.
Mejores capacidades competitivas. Dependiendo de la situación, una mayor

participación del cliente puede significar mejor calidad, entrega más ágil, mayor
flexibilidad e incluso costos menores. Los clientes se encuentran cara a cara con los
proveedores del servicio y pueden hacer preguntas, presentar peticiones especiales en el
acto, proporcionar información adicional e incluso ofrecer consejos. Dicho cambio crea
una relación más personal con el proveedor del servicio y el cliente participa en
garantizar la prioridad competitiva de calidad consistente.
Si la personalización y la variedad se valoran en gran medida, la participación del

cliente puede ayudar. Algunos procesos se pueden diseñar para permitir a los clientes
presentar sus propias especificaciones del servicio o producto, o incluso participar en el
diseño de éste. Un buen ejemplo es la industria de las viviendas diseñadas y construidas
al gusto del cliente. Éste participa activamente en el proceso de diseño e inspecciona el
trabajo en proceso en diversas ocasiones. Si hay una amplia variedad de servicios o
productos disponibles, los clientes seleccionan lo que más se ajusta a sus preferencias
personales. En efecto, “eligen sus propios comestibles”.
Así como el contacto activo con el cliente y la atención personalizada incrementan

los costos, en otros sentidos pueden reducirlos. El autoservicio es la opción de muchos
comerciantes minoristas, como las gasolineras, supermercados y servicios bancarios. A
menudo llamado “enfoque de la barra de ensaladas” en la productividad, sustituye los
esfuerzos del proveedor del servicio por los del cliente. Los fabricantes de productos
(como juguetes, bicicletas y muebles) también prefieren permitir que el cliente realice el
ensamble final porque los costos del producto, envío e inventario con frecuencia son
menores, como lo son también las pérdidas por daños. Los ahorros se trasladan a los
clientes como precios más bajos. Por supuesto, algunos clientes prefieren desempeñar
una función más pasiva, como el servicio completo en una gasolinera en un día invernal,
a pesar un costo más alto.
Tecnologías emergentes. En un mercado donde los clientes conocen de tecnología

y la usan, las compañías pueden entablar ahora un diálogo activo con los clientes y
convertirlos en socios para la creación de valor. Los clientes son una nueva fuente de
19
CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
competencia en dichos procesos. Para aprovechar las competencias de los clientes, las
compañías tienen que mantener un diálogo continuo con ellos. También deben revisar
algunos de sus procesos tradicionales, como los sistemas de precios y facturación, para
tener en cuenta el nuevo papel que desempeñan sus clientes. Por ejemplo, en las
relaciones de empresa a empresa, Internet cambia las funciones que las compañías
desempeñan con otras empresas. Los proveedores de Ford son ahora colaboradores
cercanos en el proceso de desarrollar nuevos vehículos y ya no son proveedores pasivos
de materiales y servicios. Lo mismo aplica a los distribuidores. Wal-Mart hace algo más
que distribuir los productos de Procter&Gamble: comparte la información diaria sobre
las ventas y trabaja con Procter&Gamble en la administración de inventarios y las
operaciones de almacenamiento.
1.4.2. El principio del Iceberg.
El efecto iceberg empresarial es una relación causa-efecto, en la que los elementos

ocultos no visibles de las empresas son la causa y los elementos visibles son los efectos
y resultados que se producen, por ello es necesario que profesionales y empresarios se
sumerjan sin temor en las profundidades de sus empresas y se ocupen de atender las
verdaderas causas que impactan en sus resultados.
Entendiendo la Teoría del Iceberg de Ernest Hemingway o Teoría de la

omisión que la usaba como técnica narrativa que consistía en que contaba un poco pero
bajo sus palabras había mucho más, es decir, insinuaba más que explicaba; esta teoría se
ha extrapolado a otros ámbitos de la vida y, por supuesto, también al entorno
empresarial y profesional.
Esta teoría nos dice que la clave reside debajo de la superficie y aparece luego
en la parte visible, es decir, el autor de una obra debe saber mucho más de la historia de
la que luego va a contar.
Un iceberg, como concepto, es un bloque de hielo desprendido de un glaciar o de

una costa helada que flota a la deriva del mar y del que sólo una novena parte de su
volumen total sobresale del agua. Consta de dos partes, una que emerge a la superficie
del mar y se observa a simple vista y, otra parte, que queda sumergida bajo el mar pero
que un componente esencial.
Cuando vemos un iceberg, lo que realmente vemos es una pequeña parte y

admiramos su belleza pero muchas veces no somos conscientes de lo que está debajo,
igual que sucede con el éxito que atrae las miradas pero detrás hay muchos elementos
que deben darse para obtener ese resultado de éxito final.
Para alcanzar el éxito debemos seguir y trabajar los siguientes valores:

Trabajo duro
Empeño
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CUATRIMESTRE
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Persistencia
Paciencia
Sacrificio
Esfuerzo
Perder el miedo a equivocarnos
Frustración
Autosuperación
Buenos hábitos
Disciplina
Dedicación
Control de expectativas
El 10 % de nuestras acciones visibles y comunicadas deberían reflejar el 90%

de nuestros pensamientos y esfuerzos, igual que un iceberg empresarial en el que el 10
% equivale a la parte visible y el 90% equivale a la parte oculta no visible.
Todos estos valores si los ponemos en práctica con constancia para alcanzar
nuestros objetivos y, así se lo transmitimos a los clientes para que, también, ellos
consigan el éxito en sus empresas y proyectos profesionales, diferenciando unos
elementos visibles que explican el cómo y el por qué se hacen las cosas en la empresa,
de otros elementos invisibles que son difíciles de explicar pero influyen en el
comportamiento de los miembros de la empresa y constituyen el inconsciente
organizacional.
ELEMENTOS VISIBLES DEL ICEBERG EMPRESARIAL

La empresa es como un iceberg, su parte visible está compuesta por elementos
tangibles y observables públicamente, pero también otros aspectos operacionales y
tareas.
Misión
Visión
Objetivos y metas
Estrategias
Valores corporativos
Planes operativos
Procedimientos
Resultados
Instalaciones
Tecnología
Estructura organizativa
Desempeño
Identidad Corporativa
Recursos Financieros
Ambiente Laboral
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CUATRIMESTRE
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Tamaño
Trato con los clientes
ELEMENTOS INVISIBLES DEL ICEBERG EMPRESARIAL

La empresa, también, como un iceberg tiene su parte oculta o invisible que está
compuesta por componentes intangibles ocultados públicamente y también otros
aspectos sociales y psicológicos.
Competencias
Confianza
Emociones
Valores personales
Creencias limitantes
Percepciones
Necesidades
Tradiciones
Relaciones interpersonales
Motivaciones
Poder e impacto de liderazgos
Normas
Historia
Sentimientos
Actitudes
El efecto iceberg empresarial es una relación causa-efecto, en la que los

elementos ocultos no visibles de las empresas son la causa y los elementos visibles son
los efectos y resultados que se producen. Es necesario que profesionales y empresarios
se sumerjan sin temor en las profundidades de sus empresas y se ocupen de atender las
verdaderas causas que impactan en sus resultados.
La parte no visible del iceberg empresarial representa las Fortalezas y

Debilidades, que facilitan o dificultan el logro de los objetivos, el desempeño y la
introducción de cambios, que son los que producen los efectos o resultados de la parte
visible del iceberg empresarial, que se generan entrenando, desarrollando y capacitando
al capital humano de la empresa.
Los caminos del profesional y del empresario no son fáciles y lo que se ve es el

resultado final después de un gran recorrido y mucho tiempo y esfuerzo invertido en sus
empresas y proyectos profesionales.
1.5. La estrategia de servicio

Las estrategias de servicio al cliente efectivas deberían enfocarse tanto en el modo en
que el negocio gestiona a sus clientes como en la necesidad de capacitar adecuadamente a los
empleados.
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CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
La opinión del cliente es una parte valiosa de cualquier estrategia efectiva de servicio al
cliente ya que, al saber cómo se sienten los clientes acerca del negocio, se pueden cambiar
las cosas que no les gustan y promover los aspectos que les hacen seguir interesados por la
marca.
Las estrategias de servicio al cliente no sólo analizan cómo utilizar la información

extraída de los comentarios de los clientes, sino que también se plantean cómo obtendrá sus
opiniones. Algunas empresas emplean encuestas, mientras que otras consideran que hablar
con los clientes puede ser más efectivo.
¿Qué es la atención al cliente?

La atención al cliente es parte de un buen servicio al cliente y se basa en una visión,
unos objetivos y un plan de acción que son definidos y sobre los que se realiza un
seguimiento.
La atención al cliente es un componente esencial en el éxito del negocio, algo que

confirman los siguientes datos:
 El 86% de los consumidores dejan de hacer negocios con una empresa debido a
una mala experiencia del cliente.
 El 40% de los clientes dice que una mejor interacción con los empleados del
servicio es su factor clave para gastar más con la empresa.
 El 78% de los clientes en línea recomiendan una marca a amigos y otros
contactos después de una gran experiencia del cliente.
 El 73% de los clientes mencionó al personal grosero e incompetente como la
razón principal por la que dejan de confiar en una marca.
Cómo mejorar la atención al cliente en una empresa: estrategias y actividades.

Definir una estrategia de servicio al cliente es un paso clave para mejorar la satisfacción
de los consumidores. Entre las actividades que pueden llevarse a cabo en este marco
estratégico se incluyen las siguientes:
Crear una visión de servicio al cliente.

Es importante comunicar la visión de servicio al cliente a los empleados, ya que ellos
deben comprender cuál es la visión y los objetivos de la organización para el servicio al
cliente y comprender su responsabilidad para ayudar a lograr esa visión.
Evaluar las necesidades del cliente.

Las organizaciones a menudo fallan y desperdician recursos valiosos, creando productos
y servicios que pensaban que el cliente quería, solo para descubrir que no era lo que el
cliente quería en absoluto. El truco es averiguar qué es lo que quiere el cliente, y, para ello,
nada mejor que preguntarles. De esta forma se puede conocer su percepción de los servicios
que se brindan y determinar cuáles son sus necesidades y expectativas.
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CUATRIMESTRE
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Formar y preparar a los empleados.

Es importante evaluar a los empleados y garantizar que posean la disposición y el
conjunto de habilidades para ayudar a respaldar un entorno de servicio al cliente sólido. En el
marco de las estrategias de servicio al cliente, hay que aceptar que la formación es tan
importante como una buena selección de personal, porque las habilidades se pueden enseñar,
pero la actitud y la personalidad no.
Establecer metas para el servicio al cliente.

Las estrategias de servicio al cliente ayudan a crear y reforzar una cultura de servicio.
Una vez que se identifican las necesidades y expectativas del cliente y se mide su
satisfacción, es hora de crear objetivos para alcanzar los niveles deseados y mantenerlos.
Recompensar y reconocer un buen servicio, que premie la empatía, dedicación y

alineación con los objetivos de la estrategia de servicio al cliente de la compañía.
Claves de la atención al cliente

Empresas como Amazon, Zappos o Harley Davidson suelen mencionarse cada vez que
se habla de una estrategia de servicio al cliente que funciona. Algunas de las claves de estos
negocios de éxito para atraer y fidelizar son:
 Ofrecer a todos sus empleados un excelente conocimiento del producto.
 Capacitar a los empleados en la empatía del cliente.
 Construir una infraestructura que dé soporte un excelente servicio al cliente,
de chatbots, a opciones de autoayuda optimizadas y llamadas en lugar de
largos tiempos de espera. El outsourcing de esta función es otra alternativa a
tener en cuenta.
 Tratar de resolver los problemas de los clientes en su primer punto de
contacto.
 Empoderar a sus empleados para hacer felices a los clientes.
 Cumplir las promesas.
 Personalizar al máximo.
5 estrategias de servicio al cliente que funcionan
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CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL
Conocer las estrategias de servicio al cliente que nos permitan mantener intacta nuestra
cartera actual de clientes y, por supuesto, ampliarla no es tan sencillo como parece. Los
directivos y el director ejecutivo que se dedican a liderar empresas de comunicación,
publicidad y marketing lo saben muy bien y, así, cada día investigan y mejoran las clásicas
estrategias de servicio al cliente para adaptarlas a un entorno social, económico y
comunicativo tan globalizado como exigente.
A continuación se muestran algunas estrategias de servicio al cliente reinventadas y

adaptadas a las nuevas reglas del juego del siglo XXI.
1. Cuidar a nuestro valioso equipo humano

“El bien más valioso de una empresa es su equipo humano”.
Rodearnos del mejor personal para cada tarea, cada área y cada proyecto que abordemos
como líderes o gerentes es importante, pero esta importancia crece de forma exponencial
cuando hablamos del servicio de atención al cliente. Contar con personas que conocen
perfectamente las estrategias de servicio al cliente es lo idoneo y, también, la clave del resto
de estrategias de fidelización que pongamos en marcha en el seno de nuestra organización.
2. Hablar el lenguaje de los clientes

Una estrategia básica reinventada que cada día ponen en práctica miles de empresas
multinacionales en el mundo es hablar el lenguaje de sus clientes, pero no nos referimos sólo
al idioma, sino a adaptar el mensaje a los usos, costumbres, historia y cultura de la
comunidad idiomática que conforma el grueso de tu clientes.
3. Facilitar la comunicación bidireccional

¿Sabes por qué casi el 100% de las empresas invierten presupuesto y talento en
mantener perfiles corporativos en las redes sociales? Para facilitar la necesaria comunicación
bidireccional que tiene que existir entre una empresa y sus clientes. La gestión de la
comunicación a través de cualquier medio de comunicación digital es, así, algo fundamental
y debe ser otro de los pilares fuertes en los que se apoyen tus estrategias de servicio al
cliente.
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CUATRIMESTRE
ING. JESUS ABEL

4. Promover y mejorar la comunicación interna
Todos somos conscientes de que la comunicación interna fluida es la clave para
mantener unidos y remando en la misma dirección a los profesionales de las distintas áreas
de nuestra empresa. Pero no todo el mundo es consciente de que la comunicación interna
también forma parte de esas estrategias de servicio al cliente que a todos nos gustaría
dominar. ¿Por qué? Muy sencillo: si las demandas de los clientes no se pueden canalizar a
los diversos departamentos de la empresa para que sean atendidas debidamente, de poco
servirá invertir tiempo, dinero y talento en mejorar la formación de nuestros directivos para
que mantengan el mejor servicio de atención al cliente del mundo.

5. Aprovechar el Big Data
El Big Data o almacenamiento, organización e interpretación de enormes bases de datos
sobre las tendencias de consumo se ha integrado de forma natural en las nuevas estrategias
de servicio al cliente. El motivo es muy simple: ahora las empresas podemos conocer las
demandas, preferencias y deseos de nuestros clientes incluso antes de que surjan de forma
consciente.
26

Sistemas de Calidad Iso - Unidad 1

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA 3ER

NOMBRE DE LA ASIGNATURA SISTEMAS DE CALIDAD ISO

PROPÓSITO(S) GENERAL(ES) DEL CURSO

1.- CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

El capital humano: que establece el valor que aportan los integrantes de la

Recursos técnicos: son las herramientas, dispositivos o máquinas en los que se

En la gestión de calidad existen diferentes elementos que resultan

Las auditorías son procesos documentados que determinan lo cerca o lejos

1.2. EL CONCEPTO DE CALIDAD

Algunos consumidores podrían preferir algunas propiedades o características,

En general, podríamos decir que un producto o servicio es de calidad cuando

Calidad que satisface: se da cuando existen propiedades y características que los

Calidad que deleita: se da cuando existen propiedades y características que los

1.2.1. FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

Los principios de la gestión de calidad no pueden ser cerrados, en el momento en

Cuando pensamos de esta manera, es mucho más fácil entender el concepto de

Los empleados deben conocer y ser conscientes de la importancia que tiene el

Un Sistema de Gestión de la Calidad, fallará si no trabajan para involucrar a las

 Compromiso de las personas.

 Toma de decisiones basadas en evidencias.

Gracias a la medición de la eficacia del sistema, es posible encontrar fallas, o lo

Si la organización desea que su Sistema de Gestión de la Calidad cumpla con el

La implementación de la norma puede ayudar a establecer una base sólida para

La formación y la capacitación son formas con las cuales las organizaciones

1.2.2. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera

de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la

El objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones que

Reducción de costes.– mediante la mejora continua en los procesos y la

Mejora en las relaciones entre las partes interesadas.– incluyendo personal,

Conformidad legal.– a través de la comprensión de cómo afecta el impacto de los

Mejora en la gestión de los riesgos.– a través de una mayor consistencia y

Credenciales de negocio demostrables.– verificación independiente frente a las

Posibilidad de obtener más negocios.– en particular cuando las especificaciones de

Fijar objetivos personales de calidad, es decir, establecer metas que permitan

Establecer cuentas de calidad personal, que permita saber dónde se encuentra un

Comprobar la satisfacción de los demás con los esfuerzos realizados para la

Involucrarse en el trabajo y cumplir con las promesas.

Reforzar la autodisciplina, terminando en forma eficiente lo que se comienza.

Exigir calidad así mismo y a los demás.

CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que

Disminución en los precios.

Como consecuencia de las ventajas antes mencionadas, la empresa tiene alta

Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es

3. Participación del personal:

4. Enfoque basado en procesos:

5. Enfoque de sistema para la gestión:

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones:

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:

1.2.3. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD.

Evaluar la gestión de calidad en ISO, es un elemento relevante de la norma, y tiene

¿Qué debemos medir y monitorear?

¿Cómo hacer las mediciones?

El conocimiento de los procesos, ayuda a la organización a saber los valores

¿Qué hacer con los resultados?

Los malos resultados son generadores de ejecuciones de planes de acción para

Verificar-Actuar), es la forma de llevar a cabo el plan de acción y las acciones correctivas,

Realizando estas acciones correctivas, la medición, el seguimiento y el análisis,

Evaluación de desempeño, mejora continua y mapeo de procesos

Lo que no añade valor al producto se considera residuo, gasto, perdida o exceso. Es

1.3. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS.