1

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL CAFAM

BOGOTA

2018
 2

TABLA DE CONTENIDOS

1. Caracterización organizacional........................................................................................................2
a) Misión y visión...............................................................................................................................3
Misión.................................................................................................................................................3
Visión..................................................................................................................................................3
b) Sector económico...........................................................................................................................3
c) Reseña histórica de Cafam............................................................................................................4
2. Diagnostico estratégico......................................................................................................................5
a) PESTEL..........................................................................................................................................5
b) POAM.............................................................................................................................................6
c) PCI..................................................................................................................................................7
d) DOFA..............................................................................................................................................8
e) Modelo de las 5 fuerzas.................................................................................................................9
f) PEEA............................................................................................................................................10
6. Análisis corporativo.........................................................................................................................12
a) Estrategia corporativa.................................................................................................................13
b) Objetivos corporativos................................................................................................................14
7. Estructura organizacional...............................................................................................................15
a) Descripción de los cargos............................................................................................................16
b) Perfiles de los cargos....................................................................................................................17
c) Proceso de selección.....................................................................................................................19
d) Mapa de capacitación de los colaboradores...............................................................................22
8. Elementos de control de los objetivos.............................................................................................22
a) Matriz de planeación e indicadores de control y seguimiento..................................................22
b) Propuesta de mejoramiento de los objetivos e indicadores.......................................................24
9. Bibliografía.......................................................................................................................................25
 3

1. Caracterización organizacional

Cafam es una corporación autónoma de derecho privado, sin ánimo de lucro, cuyo objeto es la

promoción de la solidaridad social entre patronos y trabajadores, atendiendo a la defensa de la

familia como estructura y núcleo familiar social desde el punto de vista del cumplimiento de los

deberes de sus miembros, de su preparación para la vida y de su protección económica, por

medio del otorgamiento del subsidio en dinero o en especie y/o ejecución de obras y la

prestación de servicios sociales, para lo cual organiza, hace inversiones y ejecuta los actos

necesarios al desarrollo de su objeto.

a) Misión y visión

Misión

Contribuir a mejorar la calidad de vida de los trabajadores afiliados, sus familias y la

comunidad.

Para lograrlo, Cafam proporciona bienes y servicios de calidad, mediante unidades  estratégicas

de servicio competitivas, que actúan con filosofía corporativa y colaboradores idóneos y

comprometidos.

Visión

Ser siempre la primera caja de compensación del país

b) Sector económico

La actividad económica en Colombia se clasifica en tres grandes grupos o sectores, el sector

primario, el sector secundario y el sector terciario, que a su vez se subdividen según las

características en común que tienen los productos o servicios de algunas entidades, existe una
 4

división clásica que se refieren al nivel de explotación o transformación de las materias primas o

al tipo de servicio que se presta; En el sector primario se encuentran todas las industrias

extractivas y/o mineras, es decir todas aquellas que tienen relación directa con la extracción de

materias primas necesarias para otras industrias, en el segundo sector se pueden encontrar las

industrias que están encargadas del tratamiento y trasformación de estas materias primas y en el

sector terciario están ubicadas todas las empresas prestadoras de servicios. De una forma más

específica se puede decir que algunos de los sectores existentes son: alimentos, agropecuario,

servicios, industrial, transporte, financiero, comercial, construcción, minero-energético y

comunicaciones entre otros.[ CITATION Fel16 \l 9226 ]

En este caso puntual, en el que se está analizando a Cafam, se tiene que esta es una entidad

dedicada a la prestación de diversos servicios desde la de compensación familiar, en donde se

incluyen alguno como la comercialización mediante los supermercados, la prestación de

servicios educativos por medio de colegios y universidades, así como también la prestación de

servicios turísticos y hoteleros, lo que la clasificaría como una organización (grupo tres), pero al

mismo tiempo su actividad o sector se ve reducida a la prestación de servicios, aunque también

utiliza otros insumos productivos. Según la clasificación de la DIAN las empresas que utilizan se

dedican a la prestación de servicios de diferente índole, se clasifican con el código CIIU 6499:

Otras actividades de servicio financiero, excepto las de seguros y pensiones n.c.p. [ CITATION

Ins12 \l 9226 ].

c) Reseña histórica de Cafam

Cafam nace como empresa, pasada la mitad del siglo XX, en donde incursionó en mercadeo

durante 1957 con la apertura de una pequeña farmacia ubicada en la calle 51, la cual años más

tarde se convertiría en supermercado, siendo una compañía pionera en el establecimiento de

 5

medianas superficies comerciales en la ciudad de Bogotá; posteriormente Cafam concentro su

modelo de crecimiento, basado en la diversificación empresarial, en donde empieza su proceso

de expansión, con la apertura de su segundo punto de venta, ubicado en la Avenida Chile, para

continuar con aperturas esporádicas de supermercados, para que en años posteriores, bajo la

dirección general de Arcesio Guerrero Pérez, la empresa adquiriera un gran lote ubicado en el

barrio la Floresta de Bogotá, en donde se dio la construcción de una gran superficie, inaugurando

uno de los más modernos y grandes Supermercado de la capital. Actualmente, pasadas más de 5

décadas de trayectoria en este sector, los Supermercados Cafam conforman la más grande cadena

de mercadeo social del país, con más de 70 puntos de venta a su disposición

en Bogotá, Madrid, Soacha, Facatativá, Chía, Zipaquirá, Centro de Vacaciones Cafam Melgar, y

ahora con presencia nacional en Pereira, Cartagena y con algunos eventos puntuales en Medellín,

Armenia y Bucaramanga. Adicionalmente, bajo un modelo de diversificación industrial, Cafam

se ha consolidado como caja de compensación familiar, mediante la cual ofrece servicios

turísticos, de salud, asa como también relacionado con la educación, dándose el establecimiento

la fundación universitaria Cafam, la cual marcaría un hito representativo para la compañía,

puesto que con el conjunto de inversiones que se están realizando a lo largo y ancho del país,

está demostrando su poder de mercado, adaptación al cambio y diversificación del portafolio de

productos y servicios, para generar mayor valor para los clientes.

2. Diagnostico estratégico

a) PESTEL

Un análisis de PESTEL es un marco o herramienta utilizada por los especialistas en marketing

para analizar y supervisar los factores macro ambientales (entorno de marketing externo) que
 6

tienen un impacto en una organización. El resultado de esto se usa para identificar amenazas y

debilidades.

DIAGRAMA PESTEL
P- POLITICOS E- ECONOMICOS S-SOCIOPOLITICOS

 Apoyo coyuntural a las  Inflación controlada, lo  Coyuntura social

actividades relacionadas que mantiene la que permite el
con el turismo. capacidad adquisitivo de desarrollo de
los clientes. actividades como
 Fomento a las el turismo, a su vez
instituciones educativas  Crecimiento del PIB en que la educación
para aumentar los turismo. asume un rol muy
indicadores de calidad. importante en la
sociedad.
T-TECNOLOGICOS E-ECOLOGICOS L-LEGALES

 Inversiones en  Nuevas  Marco jurídico que

innovación y desarrollo. reglamentaciones para el reglamenta las
 Entrada de nuevas uso de bolsas plásticas actividades de
empresas con mayores en los supermercados. comercialización
avances tecnológicos a un  Construcciones de bienes y
menor precio. turísticas amigables con servicios.
el medio ambiente.

b) POAM

El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodología que permite

identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de

su impacto e importancia. Un grupo estratégico puede determinar si un factor en el entorno

constituye una amenaza o una oportunidad para la Cafam.

CAPACIDADES OPORTUNIDADE AMENAZAS IMPACTO

 7

S
Alto Medio Bajo
Alt Medi Bajo Alt Medi Bajo
o o o o
ECONOMICOS
Crecimiento del sector X X
Estabilidad del sector X X
Inflación X X
Competencia X X
SOCIALES
Desempleo X X
Sistema educativo X X
Seguridad X X
GEOGRAFICOS
Calidad de las vías X X
Conectividad regional X X
Migraciones X X
Condiciones X X
climáticas
TECNOLOGICOS
Comercio electrónico X X
Investigación y X X
desarrollo
Telecomunicaciones X X
Resistencia al cambio X X

c) PCI

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades

de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los

factores que afectan su operación corporativa.

El PCI examina cinco categorías a saber:

1.                La Capacidad Directiva

2.                La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

 8

3.                La Capacidad Financiera

4.                La Capacidad ambiental

5.                La Capacidad del Talento Humano

CAPACIDAD FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

Orientación empresarial
Planeación de actividades
Sistema de información
Calidad
Comercialización
Precio
Disponibilidad de crédito
Rentabilidad
Costos de producción
Disponibilidad de recursos
Conocimiento sobre el tema
Prácticas sostenibles
Capacitación
Remuneración
Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo Alt Medio Bajo
o o o
DIRECTIVA
X X
X X
X X
COMPETITIVA
X X
X X
X X
FINANCIERA
X X
X X
X X
GESTION AMBIENTAL
X X
X X
X X
FACTOR HUMANO
X X
X X

d) DOFA

La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser aplicado por

toda compañía, ya que permite tener los enfoques claros de cuáles son los aspectos buenos y

malos de empresas como Cafam, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos

negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.

 9

Fortalezas Debilidades
 Liderazgo en el segmento de cajas de  Cobertura de la marca Cafam a lo
compensación con un poder de largo del territorio nacional.
mercado del 38 %.  Poca inversión en publicidad en
 Diversificación del portafolio de comparación con compañías rivales.
servicios ofrecidos.  Altos costos en la prestación de
 Posicionamiento de la marca Cafam algunos servicios.
en diversos ámbitos (Ventas, turismo,  Infraestructura limitada en algunas
IPS, educación) regiones.
Oportunidades Amenazas
 Alta fidelidad por parte de las  Otras cajas de compensación familiar
empresas colombianas a la caja de en las regiones.
compensación.  Disminución de los costos de servicio
 Aumento del ingreso per cápita. por parte de la competencia.
 Coyuntura de paz, lo cual aumenta la  Modelos de integración vertical y
demanda de servicios turísticos y horizontal por parte de otras cajas de
hoteleros. compensación.
 Diferenciación de la marca.  Llegada de empresas extranjeras que
masifiquen la prestación de servicios.

e) Modelo de las 5 fuerzas

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta para analizar la competencia de

una empresa. Se basa en la economía de la organización industrial (IO) para derivar cinco

fuerzas que determinan la intensidad competitiva y, por lo tanto, el atractivo (o la falta de ella) de

una industria en términos de su rentabilidad. Una industria "poco atractiva" es aquella en la que

el efecto de estas cinco fuerzas reduce la rentabilidad general. La industria menos atractiva sería

una que se acerque a la "competencia pura", en la que los beneficios disponibles para todas las

empresas se dirigen a los niveles normales de beneficio.

 10

Fuerza Acción
1. Poder de negociación de los clientes Canales de distribución pensados
exclusivamente para llegar a todos los clientes
a nivel regional.

2. Poder de negociación de los Adquisición de subsidiarias para abastecerse

compradores de insumos en el tiempo.

3. Amenaza de nuevos competidores Posicionamiento de marca a nivel nacional

y/o para guardar lealtad hacia ella.

4. Amenaza de productos sustitutos Diversificación de los productos y servicios e

innovación en los mismos para mejorar el
portafolio ofrecido.

5. Rivalidad entre los competidores Adecuación a los gustos y preferencias de los

clientes antes que los rivales.

f) PEEA

La matriz PEEA es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se

necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz

PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y

fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas,

FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una

organización.

Factores internos Cafam:

Fortaleza financiera (FF) Ventaja competitiva (VC)

1. Capital humano de trabajo +6 1. Calidad de los servicios -1
 11

+2 ofrecidos
-2
2. Deudas +4 2. Cuota de mercado de Cafam
-3
3. Liquidez +4 3. Posicionamiento de marca e
imagen
4. Inversión +4
-4
4. Lealtad del consumidor
Promedio:
-2,5
Promedio:

Factores externos Cafam:

Estabilidad ambiental (EA) Fortaleza de la industria (FI)

1. Demanda de los consumidores -2 1. Innovación +3

2. Inflación -3 2. Estabilidad financiera +4

3. Barreras de entrada al mercado -2 3. Conocimiento tecnológico

+2
4. Reformas tributarias -6 4. Oportunidades de crecimiento +5

Promedio: -3,25 Promedio: +3,5

Eje X= VC+FI X=3,5-2,5 = 1

Eje Y= FF+EA Y = 4-3,25= 0,75

Coordenada (1, 0.75)

 12

PERFIL AGRESIVO

6. Análisis corporativo

Para un correcto análisis corporativo, es importante conocer la cultura organizacional de

Cafam, en donde se encuentra que:

Cafam promueve a través del departamento de Recursos Humanos que los colaboradores se

sientan a gusto y motivados realizando actividades de promoción ofreciendo incentivos ya sean

de orden económico de reconocimiento. La cultura organizacional de compañía se enfoca en:

 La organización como una familia

 La necesidad de generar empleo y promover el desarrollo de la caja de compensación

 Lealtad y aprecio por la empresa

 Reconocimiento y motivación de sus integrantes

 13

 Innovación, calidad y un atractivo servicio

La cultura organizacional de Cafam no se basa sólo en la maximización de los beneficios, la

compañía entiende que su esencia estructural se caracteriza por el recurso humano y su forma de

comunicación con la comunidad y factores sociales que aseguran el mantenimiento de la

organización al largo plazo, con miras en la innovación y el desarrollo sostenible. Se desarrolla y

promueve una cultura donde su esencia es la ética y los principios y valores que referencia a la

organización de una manera íntegra y transparente.

a) Estrategia corporativa

Cafam ha vivido épocas de crisis a lo largo de su posicionamiento como caja de

compensación familiar la cual presta una gran cantidad de productos y servicios, tal como se

describió en su portafolio. La crisis vivida en el 1999 incentivó a los accionistas a analizar la

situación de gastos, realizando así una configuración en los costos de operación. Cafam se pudo

regular a este tipo de entorno a través de una regulación de precios especializada para

transformar cada uno de los servicios ofrecidos de manera competente, además se seguían

implementando sistemas de crédito e interés; un factor importante es el control y monitoreo de la

seguridad día a día que junto a la denegación de incorporación del capital extranjero (lo que

mantiene el factor de nacionalidad colombiana), respondiendo al nuevo proceso de producción

económica, la globalización, con rápidas decisiones entorno a la innovación y desarrollo de los

servicios ofrecidos.

La esencia del proceso evolutivo que estaba viviendo la organización se concentró en la

construcción de una posición sostenible en la que el sector terciario de servicios, con sus recursos

y falencias, logre sus objetivos a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas
 14

externas, es decir, la planificación estratégica que hace referencia a las posibilidades viables en

un entorno cambiante. Se puede destacar dentro de una publicación hecha por el periodico

Portafolio la siguiente afirmación hecha por un calificador respecto a las medidas tomadas para

responder a los diferentes tipos de entorno que vivía la compañía:

“La calificadora considera que la positiva dinámica de negocios en los últimos años, el bajo

endeudamiento financiero y la capacidad de generación de flujo de caja, le permitirían a Cafam

realizar inversiones en ampliaciones por unos 30.000 millones de pesos, con recursos propios o

con una mínima contratación de deuda.” Portafolio (2010)

La empresa puede adaptarse a los gustos de sus consumidores y clientes a través de sus

grandes proveedores: Cristalería Peldar S.A., Incauca S.A., Producto Quaker, Tretapak,

Pepsicola Panamericana, Enka Colombia, Titan Steel Coporation, entre otras.

Se puede determinar que la organización ofrece un gran entorno laboral donde se presencia

una conducta ética reciproca lo cual deriva una relación benéfica recíproca.

b) Objetivos corporativos

El propósito principal de Cafam es establecer relaciones sociales que se puedan basar en la

confianza mutua y esto se logra a través de 4 principios generales:

 Integridad y transparencia, en la organización se hace lo correcto de manera

responsable, honesta, clara y recta de acuerdo a las políticas de la compañía. La

empresa se relaciona abiertamente con sus grupos de interés de manera

transparente, justa y digna.

 15

 Corresponsabilidad, el capital humano es corresponsable con la compañía en la

conservación el ambiente ético y la transparencia de las acciones colectivas. Bajo

la lealtad otorgada a la compañía se defienden los actos responsables de los

compañeros de trabajo y a su vez, se imparte la obligación de auto-monitoreo y

reporte de cualquier acción que vaya en contra del referente ético.

 Coherencia y congruencia, la directriz de acciones de la compañía son serias y

coherentes a los valores corporativos que la caracterizan, así como sus estrategias.

Se fortalece su cultura organizacional a través de una sincronización de las

comunicaciones y debidas acciones que se emprenden para construir un ejemplo

de desarrollo.

 Inclusión y diversidad, la organización respeta la individualidad, diversidad y

dignidad de las personas en un ambiente de mutuo reconocimiento de las

obligaciones y derechos de los integrantes. Se reconocen las mejores

oportunidades para un mutuo enriquecimiento al alcance espacial donde la

organización se pueda incorporar y desarrollarse.

7. Estructura organizacional

La empresa Cafam, tal como se ha mencionado anteriormente cuenta con presencia en algunas

regiones del país, de forma distinta dependiendo de la diversificación establecida, es decir, según

las necesidades de cada región, razón por la cual se delimitan una serie de oficinas

administrativas, las cuales se encuentran localizadas en sectores industriales y comerciales de

bienes y servicios claves para su eficiente distribución. La fuerza de trabajo de Cafam cuenta con

2913 asalariados. Los tipos de contrato que poseen se distribuyen de la siguiente manera: 31,59%
 16

poseen contratos fijos, 31,03% poseen contratos temporales, 30,24% tienen contrato de

distribución, el 5,53% tienen contrato outsourcing y el 1,61% son practicantes SENA.

Gráfico sobre organigrama central de la compañía1. Creado por la autora

PRESIDENCIA
PRESIDENCIA
COLSUBSIDIO
COLSUBSIDIO

Compañas
Compañas
Relacionadas
Relacionadas

COMPENSAR
COMPENSAR

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN DE
DE
SOSTENIBILIDAD
SOSTENIBILIDAD
COMFENALCO
COMFENALCO

DIRECCIÓN AUDITORIA
DIRECCIÓN AUDITORIA
COMFACUNDI
COMFACUNDI

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN SUPERMERCADOS
PLANEACIÓN SUPERMERCADOS
PLANEACIÓN EXITO
EXITO

DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
DESARROLLO GRUPO
GRUPO EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
DESARROLLO YY SURA
NUEVOS
NUEVOS NEGOCIOS
NEGOCIOS SURA

SECRETARIA
SECRETARIA GENERAL
GENERAL COMFANDI
COMFANDI

JUMBO/METRO
JUMBO/METRO

VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA FINANCIERA
FINANCIERA Y
Y
LOGISTICA
LOGISTICA Y
Y EJECUTIVA
EJECUTIVA COMERCIAL
COMERCIAL GESTION HUMANA
GESTION HUMANA
TÉCNICA
TÉCNICA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA
DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN

VICEPRESIDENIA
VICEPRESIDENIA
NACIONAL VENTAS
NACIONAL VENTAS

a) Descripción de los cargos

Las estancias de la compañía se conforman por: la Asamblea de Accionistas, la Junta

Directiva, el Presidente, el Comité Ejecutivo, y el Personal Directivo. El primero es la mayor

estancia dentro de la jerarquización administrativa que es responsable de la elección de la Junta

1
Basado en el modelo de jerarquización expuesto en el informe de Cafam
 17

Directiva, mientras que esta aprueba y adopta las medidas necesarias respecto al gobierno de

Cafam; además, supervisa y controla la gestión de las diferentes áreas, programas y estrategias a

ejecutar para el pleno desarrollo a largo plazo y por último nombra al presidente junto a la

aprobación de su personal directivo.

El presidente es el encargado de establecer los planes, fijar los objetivos y determinar las

acciones a completar; además, dirige, direcciona, controla y supervisa el desempeño de Cafam

(en especial al Comité Ejecutivo). El Comité Ejecutivo es el encargado de realizar las directrices

fijadas, cumple con el papel del órgano asesor del presidente, determina los lineamientos de la

planeación estratégica, realiza y aprueba los proyectos de inversión propuestos (ya sea una

campaña promocional o publicitaria) y, por último, conforma a los comités que sean necesarios

para el seguimiento de tareas específicas. Para finalizar, el personal directivo precisa los

objetivos para cada área dirigida, aplican procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos

planeados y orientan el comportamiento de sus funcionarios.

Se puede observar una estratificación de los gerentes de nivel superior para las 3 primeras

estancias, mientras que los dos restantes se encargan de hacer realidad los objetivos a través de la

coordinación de los departamentos y la optimización de los recursos implementando estrategias

validas, es decir, ejercen el papel de gerentes de nivel medio. Los gerentes de primera línea y

líderes de oficina varían según la administración regional que se implante en cada oficina

administrativa y/o productiva a nivel nacional, dependiendo del área organizacional

correspondiente.

b) Perfiles de los cargos

 18

Para perfilar los cargos dentro del grupo Cafam, es de gran importancia tener en cuenta cada

uno de los valores organizacionales, puesto que desde allí se darán las especificaciones y

requisitos que se deben cumplir, para ocupar un lugar determinado, dentro del esquema

organizacional de la compañía.

El orden jerárquico dentro de Cafam es sumamente importante, pero a diferencia de muchas

otras compañía, la jerarquía no expresa algún tipo de subyugación entre el jefe y el empleado, en

donde este último se encuentra bajo un sistema autoritario y cuadriculado que solo le permite

desempeñar sus tareas sin dar cabida a la innovación; sino que por el contrario, dentro de Cafam

es de suma importancia establecer un orden de reporte con la finalidad de bloquear las fugas de

información, las cuales puedan dar lugar a malas interpretaciones de los valores y la cultura

organizacional de la compañía. A lo largo de la historia de la empresa se han desarrollado

interesantes sistemas de innovación jerárquica, teniéndose como resultado un exitoso modelo

implementado, el cual se desarrolla bajo el método “los lideres si importan” (Velázquez, O.

2012), en donde los jefes son los primeros en recibir la información organizacional, con la

finalidad de transmitirla a sus empleados a cargo de la forma más procesada y detalla posible, lo

cual permita una acogida a los cambios en la cultura organizacional de manera ágil y exitosa bajo

una sencilla matriz de reporte, dirigiéndose la información sistémicamente bajo una especie de

intranet de líderes.

A lo largo de su historia, Cafam por medio de su sistema de administración estratégica, en

donde se incluye la gestión del talento humano, se ha preocupado por generar alto valor para sus

clientes, teniéndose la implementación de un exitoso modelo de la cultura organizacional, el cual

ha podido ser coherente con la misión y la visión de la compañía, gracias al eficiente manejo del

talento humano, donde se ha permitido innovar y cambiar con el transcurso del tiempo, pero sin
 19

alterar el principio fundamental de la organización, el cual es promover una cultura de respeto

por el otro, en nunca se perderá la humanización del individuo, sin importar sus capacidades,

rango o habilidades, puesto que cuentan con mecanismos altamente calificados para velar por el

cumplimiento de cada una de las metas propuestas como empresa.

Es posible observar entonces, que una compañía si puede generar procesos altamente

calificados y eficientes por medio de una adecuada gestión del talento humano, ya que esta

permite impartir los valores organizacionales dentro de una cultura sistema, la cual se encarga de

orientar cada una de las actividades que se deban desempeñar de forma acertada, impidiendo que

existan fuga de información dentro de la empresa por medio de una figura líder, la cual ejecute

una veeduría bajo los principios de responsabilidad organizacional dentro de los parámetros de

las políticas previamente establecidas para el correcto desempeño en las tareas asignadas.

c) Proceso de selección

En una fase inicial en el proceso de gestión de los recursos humanos, se ha mencionado,

acerca del reclutamiento de personas, el cual puede entenderse como la etapa en donde se busca

incluir nuevas personas en la empresa de acuerdo con las necesidades de mano de obra en un

área productiva determinada, transición en la cual el área, debe encargarse de diseñar un plan

estratégico donde se incluyan el total de actividades que debe desempeñar cada una de las

personas dentro de la organización, para que de la mano de los lideres 2 a cargo se capaciten y

puedan desarrollar sus labores de la forma más eficientemente posible. Una vez exista una

vinculación entre el personal y la empresa, es beneficioso para los niveles de productividad

organizacional, que exista un sistema de pagos compensatorios (no necesariamente deben ser

monetarios) para aquellos que se encuentran realizando de forma óptima sus tareas, puesto que
2
Según Chiavenato (P. 215-218), la figura de los lideres es de suma importancia dentro de la organización, puesto
que permiten orientar de forma eficiente cada uno de los procesos productivos que deban ejecutarse.
 20

de esta forma reflejan su compromiso con los valores organizacionales y los procesos llevados a

cabo dentro de la compañía; dicho método de compensaciones es posible establecerlo por medio

de un proceso de monitoreo, el cual se encuentra a cargo del área de la gestión de talento

humano, la cual debe hacer revisiones periódicas a la ejecución de responsabilidades por parte

del empleado, para así determinar el nivel de suficiencia con las que son llevadas a cabo.

Para el presente caso de estudio se tiene al grupo Cafam, el cual es un conglomerado

empresarial prestador de servicios colombiano con presencia en algunas regiones del país, en

donde se ha encargado de diversificar su portafolio de servicios para los clientes, en donde se

incluye la administración de fondos de inversión, hotelería y turismo, y gestión de todo tipo de

seguros, teniéndose una serie de subsidiarias tales como, ips Cafam, agencia de viajes Cafam,

Fundación universitaria Cafam, Colegio Cafam, entre otros. En la actualidad se constituye como

la tercera caja de compensación más grande del país, en donde su poder de mercado llega

aproximadamente al 38% del segmento total que existe en Colombia, dando resultados altamente

positivos sin importar la coyuntura económica que este atravesando la nación, puesto que con su

gran diversificación e innovación, han logrado de llegar de forma eficiente y precisa a cada uno

de los clientes por medio de su talento humano, el cual por medio de los valores

organizacionales, ha podido interactuar acertadamente con cada uno de los grupos de interés

(stake holders) presentes en el medio.

Tal como ya se ha mencionado, los valores organizacionales son parte transversal y

fundamental para el desarrollo de cada una de las actividades dentro de Cafam, ya que solo por

medio de ellos pueden conseguirse cada una de las metas trazadas en el corto, mediano y largo

plazo. Una caja de compensación más amable y humana es el lema bajo el cual se fundamenta la

compañía, puesto que si no existe una articulación entre el producto y las personas, de nada
 21

serviría los esfuerzos encaminados a mejor la productividad y eficiencia tanto para la banca

como para las personas, esto debido a que el ser humano adquiere gran parte de la atención

dentro de la empresa; Solo es posible impartir una cultura organizacional sólida, clara, coherente

y posible, en conexión directa con los valores establecidos, teniéndose la integridad,

transparencia, respeto por las personas, actitud de servicio, trabajo en equipo, alto desempeño,

orientación al cliente, actitud positiva y confianza, los cuales son viables por medio de la gestión

del talento humano, la cual, desde el proceso de reclutamiento y selección del personal, se

encarga de impartir, promover y evaluar dichos valores en cada uno de los empleados con la

finalidad de cumplir los más altos estándares de calidad organizacional.

Las políticas de gestión de talento humano dentro de Cafam, son bastante especificas en los

altos niveles de respeto por las personas, es decir, se le considere bajo su condición de humano,

el cual a pesar de encontrarse en un ambiente y bajo una estructura jerárquica (la cual es

necesaria para el correcto funcionamiento y articulación pertinente entre las diferentes áreas de la

empresa), nunca pierde su identidad como persona y es tratado bajo los principios de ética y

moral establecidos como parte de un contrato social universal (Cabrera, R. p. 121-123). Dentro

del proceso de gestión de talento humano, las políticas de reclutamiento, selección,

compensación y evaluación, incluyen una constante aplicación de pruebas psicotécnicas, las

cuales están diseñadas para reflejar tanto el nivel de inteligencia, las habilidades y capacidades

de cada uno de los empleados, con la finalidad de ubicarlos dentro de un marco estratégico en la

gestión del conocimiento, en el área y/o lugar de la empresa, en donde más a gusto se van a

sentir, mejor van a desempeñar su trabajo, tienen las cualificaciones necesarias, pero más

importante, podrán adoptar los valores organizacionales de la mejor forma posible, lográndose
 22

un camino acertado entre las políticas, la misión, la visión y los valores de la compañía, la cual

en este caso es Cafam.

 23

d) Mapa de capacitación de los colaboradores

CAPACITACIÓN DE LOS
COLABORADORES CAFAM

Objetivo principal de la Principales funciones de

capacitación: la capacitación:
 Lograr la adaptación  Promover el
de todo el talento Objetivos específicos de la desarrollo integral
humano de la capacitación: del personal.
organización en  Propiciar y
determinadas  Incrementar la fortalecer el
funciones para la productividad. conocimiento
ejecución de tareas  Promover un necesario para el
específicas dentro de ambiente de mayor desarrollo de
la organización. seguridad. labores.
 Facilitar la  Perfeccionar al
supervisión del colaborador en su
personal. puesto de trabajo.

8. Elementos de control de los objetivos

a) Matriz de planeación e indicadores de control y seguimiento

 24

Objetivos corporativos Estrategias Actividade Responsable Recursos Fechas Indicador

s
Producción y/o distribución Inicio Final
Disminuir los costos de Crear alianzas Buscar Gerente de Plan estratégico 01/06/201 31/12/2016 14
=0,56
distribución de los servicios estratégicas con menores distribución de costos de 6 25
ofrecidos para el segundo compañías afines precios en de servicios. distribución
semestre del año 2017 en un al sector los
25%. servicios Gerente Implementación
distribuidos financiero de nuevas 56%
tecnologías
Capacitar Gerente de
al personal talento Manuales de
para que humano desempeño
hagan
mejor sus
tareas
Objetivos corporativos Estrategias Actividade Responsable Recursos Fechas Indicador
s
Mercadeo Inicio Final
Llegar a ser la caja de Establecerse en la Contar con Gerente de Crear un plan 01/06/2016 31/12/2016 42
=0,55
compensación con mayor mayor cantidad de personal mercadeo de crecimiento 76
segmento de mercado a nivel regiones posibles calificado en el territorio
nacional pasando, duplicando en Colombia en cada Gerente de nacional
la cobertura. región a la talento
Diversificar a un que se humano 55%
mayor nivel el quiera
portafolio de acceder
servicios ofrecidos
Objetivos corporativos Estrategias Actividade Responsables Recursos Fechas Indicador
s
Finanzas Inicio Final
Disminuir la cartera en un 30 Aumentar la Establecer Gerente Generar 01/06/2016 31/12/2016 5
=0,16
% como producto de las distribución de un modelo financiero procesos 30
 25

diversas inversiones que se bienes y servicios de dinámicos con

han ejecutado en el territorio integración Departament los proveedores
nacional vertical y o de logística e integrarse a
Disminuir los horizontal Gerente de ellos 16%
costos de con la mercadeo
distribución de losfinalidad de
bienes y servicios tener a la
ofrecidos disposición
todos los
servicios.
Objetivos corporativos Estrategias Actividade Responsables Recursos Fechas Indicador
s
Talento humano Inicio Final
Capacitar 900 trabajadores a Elaborar un nuevo Elaborar Gerente de Auditores 01/06/2016 31/12/2016 670
=0,74
nivel nacional sobre las nuevas manual de jornadas talento 900
actividades desarrolladas capacitación más reflexivas humano Talleres
eficiente para el en donde se
proceso integren
cada una de 74%
las áreas de
Cafam

b) Propuesta de mejoramiento de los objetivos e indicadores

 Producción y/o distribución: Establecer una mayor cantidad de alianzas estratégicas.

 Mercadeo: Iniciar un plan de expansión real que permita cumplir las metas de acuerdo a las barreras de entrada del mercado.

 Finanzas: Contraer el flujo de inversiones con la finalidad de subsanar la cartera.

 26

 Talento humano: Aumentar la cantidad de conferencistas y espacio para hacer talleres.

 27

9. Bibliografía

Chiavenato, I. & Villamizar, G. (2000). Introducción a la teoría general de la administración.

México: McGraw-Hill.

Dolan, S., Cabrera, R., Cabrales, A., León, M. & Trápaga, C. (2014). La gestión de personas y

del talento: la gestión de los recursos humanos en el siglo XXI. Madrid: McGraw-Hill,

Interamericana de España.

Griffin, R., Phillips, J. & Gully, S. (2017). Comportamiento organizacional: administración de

personas y organizaciones. México: Cengage Learning Editores.

Hellriegel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2017). Administración: un enfoque basado en

competencias. México D.F: Cengage Learning.

Fermini, L. (2014). Administración y organización: un enfoque contemporáneo. Buenos Aires,

Argentina: Cengage Learning.

Forte, V. (2016). La gestión del conocimiento en las organizaciones. Barcelona: Marcombo.

Valencia, J. (2011). Reorganización de la empresa. City: Editorial Trillas Sa De Cv.