TEMA 1

LA GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS:
INTRODUCCIÓN
2 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

I. INTRODUCCIÓN. REVISIÓN HISTÓRICA

En este primer tema vamos a intentar dar respuesta a una serie de preguntas
tales como: ¿qué son los recursos humanos?, ¿Por qué su gestión es importante para
las organizaciones, como evolucionado esta función, qué objetivos persigue su gestión,
entre otras.

Vamos empezar tratando de dar respuesta a la pregunta ¿qué son los recursos
humanos? Cuando hablamos de recursos humanos nos estamos refiriendo a todas y
cada una de las personas que trabajan en una organización, esto es, al personal de la
misma, independientemente del nivel o del puesto de trabajo que ocupen dentro de la
jerarquía de la organización.

No podemos olvidar que, como todo factor organizativo, sólo un recurso que se
suele minimizar porque tienen un coste, pero al mismo tiempo son personas, y la
complejidad de su naturaleza hace difícil encontrar el equilibrio entre coste-inversión
para garantizar el éxito de la gestión de los mismos. De ahí las distintas denominacio-
nes y la evolución que la función ha experimentado a lo largo del tiempo. Pasemos a
comentarla brevemente.

La importancia que las empresas están concedido a la gestión de las personas

es relativamente reciente. La función de Personal ha aparecido lentamente durante la
primera mitad del siglo XX, se ha profesionalizado durante la segunda mitad, se ha
convertido en Función de Recursos Humanos y se le reconoce un papel estratégico en
el presente siglo.
3 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

La aparición de la función: 1890- 1950

La industria emergente (en EE.UU) utilizaba una mano de obra numerosa y no

especializada. Los métodos de trabajo tenían una base empírica, fundamentalmente a
partir de principios del siglo XX. El rendimiento de los obreros era bajo. Hacia 1880,
gracias a ingenieros tales como F.W, Taylor, surge la Organización Científica del Traba-
jo. Como resultado de sus experiencias, puso de manifiesto que podía aumentarse la
eficacia del trabajo de los operarios. Sus métodos se basaban en la segmentación de
las tareas, la especialización de los empleados y la recompensa a partir del rendimien-
to. La organización científica del trabajo permitía así maximizar las capacidades de los
asalariados.

Con el Taylorismo, el aumento en el tamaño de las organizaciones y la creciente

sindicalización, surgen los servicios de Personal. Las tareas principales de este nuevo
servicio eran la búsqueda y selección de empleados, la asignación de tareas, análisis de
los problemas de rendimiento (estudios de fatiga, por ejemplo) y la formación. La fun-
ción de Personal surge a principios del siglo XX cuando el director de la empresa no se
encuentra ya en condiciones de gestionar todas estas nuevas tareas que las grandes
empresas exigen respecto a los empleados.

Las experiencias de Elton Mayo relativas al impacto de las condiciones de traba-

jo sobre la producción, así como las aportaciones de otros investigadores (Maslow,
Herzberg, Likert…) dieron lugar al nacimiento de las Relaciones Humanas que empeza-
ron a sacudir levemente los férreos cimientos de la OCT.

El Despegue de la Función: 1950-2000

Después de 1945 se observa un impulso de las “relaciones laborales o industria-

les”, conjunto de actividades que se derivan de la sindicalización y del papel reconoci-
do a los actores sociales. Los factores que han influido en el desarrollo de los servicios
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de Personal son muchos: el tamaño de las organizaciones con una administración cada
vez más compleja, la mejora de las condiciones de trabajo de los empleados, la espe-
cialización del trabajo, la evolución organizacional, el desarrollo de la legislación labo-
ral, la acción de los sindicatos, el progreso tecnológico, la creciente diversidad de la
fuerza de trabajo y de sus expectativas, etc.

Para hacer frente a actividades más numerosas, más variadas, más delicadas, la
función se profesionaliza. Después de los años de crecimiento, donde la Gestión de los
Recursos Humanos se facilita por la importancia del “tema en sí”, la función debe per-
mitir a la empresa adaptarse a los años de crisis. Los años que van desde 1975 al 2000
están marcados por un cuestionamiento de las prácticas anteriores y por una profunda
renovación.

La crisis ha subrayado la importancia estratégica de la calidad de la gestión de

los recursos humanos y permite dar valor a la función. Los nuevos profesionales de la
GRH se sitúan en una posición cercana a la dirección general. El Jefe de Personal pasa a
ser Director de Recursos Humanos, miembro destacado del comité de dirección.

Cuestionamiento y reconocimiento: años 2000 y siguientes

La responsabilidad del director de RRHH es la de permitir a la empresa responder a

los desafíos del entorno cuando éste es turbulento:

• las mutaciones tecnológicas que alteran los equilibrios, cuantitativos y cualitati-

vos, entre las personas disponibles y las necesidades de competencias;
• la mundialización que exacerba la búsqueda de la eficacia máxima y la creación
del mayor valor añadido posible reduciendo todo lo posible los costes, espe-
cialmente de los empleados;
• el entorno económico, discontinuo y caótico, que impone variaciones brutales y
poco previsibles de actividad, a las que hay que adaptarse lo más rápidamente
posible y sin sobrecostes excesivos;
5 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

• el envejecimiento progresivo de la población activa con un alargamiento de la

vida profesional;
• la evolución de las corrientes socioculturales y de los valores y expectativas de
los empleados con la búsqueda aumentada de la plenitud profesional y la di-
versidad de las aspiraciones y comportamientos individuales;
• las expectativas de las partes implicadas que exigen una empresa socialmente
responsable.

Como “socio empresarial” a principios del segundo milenio, la DRH se convierte en

el garante del “capital humano” y de un nuevo “pacto social” durante el primer dece-
nio.

Definición

De ahí que definamos la Gestión de Recursos Humanos como una disciplina o

una función empresarial que tiene, como ámbito de estudio y/o de aplicación de las
políticas y prácticas destinadas a atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados
en una organización.

En términos generales podemos decir que integra los siguientes elementos:

1. La administración de personal tradicional (selección, formación o compen-

sación).

2. El desarrollo del personal.

3. Una filosofía de gestión específica que valora al componente humano como

el activo más importante de una organización y que considera que los seres
humanos son capaces y desean crecer y desarrollarse.

4. La integración de la función de personal en la dirección estratégica.

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En definitiva, a pesar de que siempre han existido personas en las organizacio-

nes, hemos visto que no siempre se les ha dado la importancia que, actualmente, un
amplio número de empresas asigna a sus trabajadores; o, al menos, no a todos los ni-
veles. Hoy en día se acepta la creencia de que los trabajadores constituyen un recurso
valioso y muchas veces irreemplazable. Por ello, la gestión de recursos humanos ha
pasado a ser un asunto crucial, un recurso estratégico que debe estar vinculado a los
objetivos generales de la empresa.

LAS CUATRO GRANDES METAS DE LA FUNCIÓN

Las misiones o metas de la función de recursos humanos pueden ser examina-

das a partir de dos ejes: la orientación hacia el presente o el futuro, y el enfoque sobre
los hombres o sobre los procesos

1. Administrar eficazmente

Una de las responsabilidades más importantes asignadas a esta función es la de

la administración eficaz. La función de recursos humanos moviliza a los medios huma-
7 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

nos y materiales y debe presentar una productividad ejemplar. A lo largo de las últimas
décadas y gracias a la implantación y desarrollo de las nuevas tecnologías aplicadas a
esta función se ha observado una mejora significativa tanto su eficacia como en su
eficiencia administrativa. La gestión centralizada, lenta y poco reactiva, ha dado lugar a
organizaciones descentralizadas, más flexibles de respuesta más rápida y más operati-
vas. Las plantillas de esta función se han reducido progresivamente conforme sus
competencias han ido mejorando. La reconfiguración del S. I. R. H. (Sistema de infor-
mación de recursos humanos) apoyado en intranet ha abierto nuevos espacios de pro-
greso. La transformación digital ha facilitado la participación de los empleados direc-
tamente en su gestión.

2. Desarrollar la motivación de los empleados

Desde una perspectiva cliente-proveedor, todo empleado debe ser considerado

un cliente interno cuya satisfacción es esencial para el éxito de la empresa. Es necesa-
rio conocer sus expectativas y, en particular hoy en día, sus necesidades de equidad,
de empleabilidad, de realización, de ética y de retroalimentación.

3. Facilitar el cambio

El éxito de las acciones de cambio emprendidas por las organizaciones va a de-

pender de la medida en que se tenga en cuenta al factor humano en todas las etapas
de cada proyecto de cambios. Para ser un agente de cambio, la dirección de recursos
humanos debe dedicar una parte importante de su actividad a facilitar los comporta-
mientos novedosos más eficaces a implantar una cultura de cambio y transformación,
y de ayudar a la jerarquía. Así mismo la dirección de recursos humanos debe contribuir
a reducir los riesgos psicosociales.

4. Implantar la estrategia

Para poder llegar a ser un socio estratégico, la dirección de recursos humanos

debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y hacer que la es-
trategia de recursos humanos sea un soporte para la estrategia de la empresa. Esto
implica que la dirección de recursos humanos participe en la definición de la estrategia
de la empresa. Para ello, debe hacer ver al resto de socios estratégicos las implicacio-
nes que para el factor humano pueden tener los distintos escenarios estratégicos;
también debe disuadir a la empresa de llevar a cabo elecciones cortoplacistas, destruc-
toras de valor a medio y largo plazo. Debe velar por la valorización del capital humano.
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2. FUNCIONES Y ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

Es evidente que las unidades encargadas de la gestión de recursos humanos no se

caracterizan por su homogeneidad, consecuencia de los diversos planteamientos –o
filosofías- de gestión de personas que se han ido configurado a lo largo de su reciente
historia. No obstante, podemos encontrar un conjunto de funciones que son comunes
a todas ellas, como son:

• Planificación de recursos humanos

• El análisis de puestos de trabajo.

• La gestión de empleo en la organización.

• La actualización de competencias y el desarrollo de los empleados.

• La evaluación de los resultados de los empleados.

• La retribución de los recursos humanos.

• La gestión del conflicto.

2.1. La Planificación de Recursos Humanos

La planificación de recursos humanos tiene como fin determinar, desde un pun-

to de vista cuantitativo y cualitativo, las necesidades de empleados a corto y medio
plazo, a partir de los objetivos y de la estrategia de la organización.

Se trata de uno de los procesos básicos para la gestión de recursos humanos ya

que la información que proporciona es fundamental para el desarrollo de otras activi-
dades. La planificación de RRHH nos aportará información sobre (a) cuántos emplea-
dos necesitamos y qué características deben presentar; (b) planes de carrera de los
empleados; y (c) necesidades de formación de la plantilla.
9 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

2.2. El análisis de puestos de trabajo

El análisis de puestos es un proceso continuado de estudio y análisis de los dis-

tintos puestos de trabajo de la organización con el fin de determinar tanto su conteni-
do (qué se hace, cómo se hace y por qué se hace) como los requisitos más importantes
para su desempeño. La información recogida para cada puesto se concreta en la Des-
cripción del puesto, que es la piedra angular de muchas actividades de recursos huma-
nos (reclutamiento, selección, formación, valoración de puestos, retribución, planes de
carrera…)

2.3. La gestión del empleo en la organización

Una de las actividades más habituales y comprometidas en la gestión de recur-

sos humanos es la gestión del empleo, bien cuando se hace necesario incorporar a
nuevos empleados a la organización, bien cuando los efectivos superan las necesida-
des a corto/medio plazo de ésta. Son muchas las ocasiones en las que la empresa se ve
necesitada a contratar a nuevos empleados, bien como consecuencia de la planifica-
ción previa, bien por bajas puntuales que se producen a lo largo del año. En estos ca-
sos, el departamento de recursos humanos debe emprender tanto actuaciones de
búsqueda de candidatos (reclutamiento) como de evaluación de éstos (selección) y su
incorporación.

Por otro lado, momentos económicos como los actuales obligan a las empresas
a tener que reajustar sus plantillas con objeto de poder hacer frente a una menor acti-
vidad económica. En este contexto, las actuaciones pueden variar desde las más ex-
tremas (despidos o extinciones de contrato) hasta las más flexibles (reparto del traba-
jo).
10 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

2.4. La actualización de competencias y el desarrollo de los empleados.

La formación y el desarrollo de los recursos humanos son dos áreas que se con-
sideran fundamentales para conseguir una fuerza de trabajo preparada y motivada
pero que, por otro lado, están muy condicionadas por la situación económica de la
empresa. Cuando las empresas van bien, la formación y el desarrollo son una inversión
que revertirá en mejores resultados individuales y generales. Por tanto, se considera
clave detectar las necesidades de formación de la plantilla, diseñar planes de forma-
ción adecuados y valorar sus resultados. Sin embargo, en momentos de incertidumbre
o de estancamiento, estas actividades pasan a ser gastos que es necesario reducir.

2.5. La evaluación de los resultados de los empleados.

La evaluación de los resultados de los empleados es, hoy en día, una importan-
te actividad en la gestión de RRHH para las empresas, debido fundamentalmente a su
repercusión en dos ámbitos fundamentales: la compensación variable en función de
los resultados individuales y la actualización de competencias para un mejor ajuste con
el puesto de trabajo/otros puestos futuros.

2.6. La retribución de los recursos humanos.

La retribución es quizás la contrapartida principal que la empresa debe asignar

a cada empleado a cambio de sus aportaciones a ésta. En función del estatus del pues-
to y de las condiciones acordadas contractualmente, la retribución estará condicionada
no sólo por el valor del puesto de trabajo, sino también por las contribuciones perso-
nales y por el rendimiento. Si la empresa quiere dar una valor estratégico a la retribu-
ción en la empresa, debe hacer que ésta sea internamente equitativa, externamente
11 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

competitiva y motivadora. Con ello conseguirá atraer, retener y motivar a buenos em-
pleados.

2.7. La gestión del conflicto.

Es lógico pensar que la gestión de RRHH, al tratar con personas, deba hacer frente
a todo conflicto que surja en las relaciones entre empresa y empleados. De ahí que se
deba diferenciar entre el conflicto individual y el colectivo.

Algunas de las tareas que se suelen llevar a cabo son: atención de quejas y recla-
maciones, tratamiento de los contenciosos, relaciones con el comité de empresa, es-
tablecimiento de convenios colectivos, etc.

2.8. Administración de Personal frente a Gestión de Recursos Humanos

La evolución que ha experimentado la Gestión de Recursos Humanos desde sus oríge-

nes (principios del siglo XX) hasta nuestros días ha dado lugar a la aparición de diversos
modelos o filosofías de gestión que, aunque respondieron a modelos industria-
les/históricos dados, no han provocado su desaparición sino, más bien, su adaptación a
las circunstancias de cada momento.

A grandes rasgos, podemos hablar de dos grandes filosofías de gestión, la gestión o

administración de personal, más próxima a un modelo clásico, y la Gestión de Recursos
Humanos, más adaptada a la situación actual.

Estos dos modelos se podrían esquematizar tal como se muestra en el siguiente cua-
dro:
12 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

Gestión de Personal Gestión de Recursos Humanos

Perspectivas del tiempo y de la • Corto plazo • Largo plazo

planificación
• Reactiva • Proactiva

• Ad hoc • Estratégica

• Marginal • Integrada

Contrato psicológico • Sumisión • Compromiso

Sistema de control • Control externo • Auto-control

Perspectiva de las relaciones con • Pluralista (colectiva) • Unitaria (individual)

los empleados

Estructura preferida • Mecanicista • Orgánica

• Centralizada • Descentralizada

• Definición formal de roles • Roles flexibles

Roles • Profesional, especialista • Integrado en la línea

Criterio de evaluación • Reducción de los costes • Utilización máxima

Fuente: Guest (1987)

Por tanto, no podemos afirmar que el término Gestión de Recursos Humanos

recoja un simple cambio de denominación llevado por las modas (como sí lo hace la nue-
va Gestión del Talento), sino que se puede interpretar como el paso del estatuto del per-
sonal, entendido hasta entonces como un gasto o coste, a un concepto de variable estra-
tégica.

3. CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS A LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Como ya se apuntaba en el modelo de Schuler y Jackson, es difícil entender la

gestión de las personas si no analizamos ésta desde un punto de vista contingente. Es
decir, difícilmente podremos gestionar adecuadamente esta función si no la situamos
13 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

en su contexto externo e interno. Es decir, todo proceso de gestión, no sólo la relativa

a las personas, debe verse como una unidad y sujeto a múltiples fuerzas y aconteci-
mientos que van a contribuir a moldear las políticas y prácticas de recursos humanos.
Estos factores condicionantes se encuentran tanto dentro como fuera de la organiza-
ción.

3.1. Influencias de carácter externo

Entre los principales factores externos que pueden influir en las actividades de
recursos humanos podemos destacar la economía, la competencia, la demografía de la
población activa, los valores sociales o la legislación. Comentemos brevemente algunas
de ellas.

La economía

Las economías regionales, nacionales o supranacionales suelen tener una in-

fluencia clara sobre las actividades de recursos humanos. Una economía fuerte suele
llevar aparejado unos índices de desempleo bajos, niveles salariales relativamente ele-
vados, mayor preocupación por la búsqueda y retención de buenos empleados, mayor
inversión en formación y desarrollo, etc.

Por el contrario, cuando la situación económica es mala, existe menos presión

por la búsqueda de candidatos cualificados, pues el mercado de trabajo cuenta con
excedentes de personas cualificadas, hay menor presión salarial, y menor preocupa-
ción por la formación y el desarrollo.

La competencia internacional

La gestión de las personas no sólo depende del contexto más próximo sino
también de la economía internacional. Así, la influencia de los países asiáticos o los
tratados de libre comercio entre EEUU, Canada y México son claro ejemplo de ello. Por
14 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

este motivo, las empresas que se mueven en mercados globales deben ser más com-
petitivas, flexibles y deben revisar continuamente sus actuaciones en el ámbito de la
gestión de las personas para maximizar los resultados.

3.2. Influencias de carácter interno

Son diversos los factores internos que pueden influir en la efectividad de las ac-
tuaciones en materia de gestión de las personas. Algunas de las más importantes son
el apoyo de la alta dirección, la estrategia de la empresa, la cultura organizacional, la
tecnología y estructura o el tamaño de la organización.

Apoyo de la alta dirección

Es bien sabido que es la alta dirección la que determina la importancia que ten-
drá la gestión de las personas en la organización. Si ésta resta importancia al papel de
los empleados en los resultados de la empresa, la dirección de RRHH tendrá poco peso,
poco presupuesto y verá muy limitada su actuación. Por el contrario, una percepción
más positiva de los empleados con respecto a su peso en los resultados de la organiza-
ción suele favorecer la creación de departamentos de RRHH más vinculados a la direc-
ción estratégica de la empresa, con mayor presupuesto y con apoyo a las políticas y
actividades que esta desarrolle.

Estrategia

Las organizaciones cada vez más están vinculando la gestión de las personas a
su estrategia organizacional. Esta estrategia va a determinar las características genera-
les que la empresa demanda a sus empleados. Así, por ejemplo, la estrategia informará
a los empleados sobre cuestiones relativas a sus comportamientos, tales como si de-
ben centrarse en los resultados a corto plazo o a largo plazo, en la calidad o en la can-
tidad, en la flexibilidad o en la rigidez. Así mismo, va a marcar el tipo de empleado que
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la empresa va a necesitar y cómo va a ser gestionado (estrategia de liderazgo en costes

vs diferenciación).

Cultura

La cultura organizacional representa el sistema de valores y creencia de la or-

ganización. Está fuertemente influida por la alta dirección, que es la que determina
qué valores son los prioritarios en la empresa, por lo que tendrá incidencia en la ges-
tión de las personas.

Tecnología y estructura

Por lo general, mediante el término tecnología se suele hacer referencia a los

equipos y conocimientos utilizados para producir bienes y prestar servicios. Es bien
conocido que la tecnología dominante en la fabricación de automóviles es la línea de
montaje, la cual influye en la forma de diseñar los puestos de trabajo y en el tipo de
empleados que se contratan, en los sistemas de retribución, etc. Algo similar ocurre
cuando pensamos en sectores de actividad como es el de los servicios; un sector como
el hotelero también va a necesitar de personas con unas competencias muy determi-
nadas, una gestión de los tiempos de trabajo muy específica y con unas condiciones
laborales muy ligadas a este sector.

El tipo de estructura organizacional también va a condicionar las actividades de

gestión de las personas. Así, las organizaciones estructuradas por departamentos de-
mandan unas políticas de recursos humanos diferentes a aquellas más orgánicas cen-
tradas en equipos de trabajo.

Tamaño

El tamaño de la organización es también un factor importante. Por lo general,

las organizaciones de mayor tamaño suelen adoptar actividades de RH más sofistica-
das, al tener que gestionar un mercado interno de trabajo más complejo.
16 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

4. LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los objetivos o fines de la GRH se pueden clasificar en tres categorías: explíci-

tos, implícitos y a largo plazo.

4.1. Objetivos explícitos

Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión

eficaz de los recursos humanos:

• Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir

las competencias que la organización necesita o necesitará en el futuro.

• Retener a los mejores empleados.

• Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la organiza-
ción y se impliquen en ella.

• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización.

Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es suficiente con contar

con un programa de reclutamiento consistente. Es necesario contar (y publicitarlo ade-
cuadamente) con programas de retribución y promoción atractivos para los candida-
tos.

Y evidentemente no basta con la atracción. Hay que diseñar y aplicar políticas

que retengan, motiven e impliquen a los empleados. De nada sirve invertir en acciones
de atracción de buenos candidatos si después no sabemos retenerlos.
17 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

4.2. Objetivos implícitos

Existen tres objetivos implícitos relacionados con las personas en la organiza-

ción: la mejora de la productividad, la mejora de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la legislación.

Productividad

Para cualquier organización, la productividad constituye un objetivo importan-

te. A través de la gestión de las personas puede articularse un conjunto de acciones
que conduzcan a una mejora de la productividad de las personas. De hecho, las empre-
sas más productivas se diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por el
tratamiento y orientación que dan a la gestión de las personas.

La mejora de la productividad no es sólo consecuencia de la decisión individual

de desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo, que se puede favorecer mediante incen-
tivos al esfuerzo, sino que en muchos casos dependerá de las competencias dominadas
por cada empleado, por lo que la selección, diseño del puesto y formación son claves
también.

Calidad de Vida en el Trabajo

Hasta hace algunos años discutir la naturaleza ingrata de muchos trabajos care-
cía de sentido. En tiempos de bonanza económica como la que se experimentó en Eu-
ropa las últimas décadas, uno de los objetivos de muchas empresas era intentar buscar
un equilibrio entre lo que las empresas demandaban a sus empleados (compromiso,
implicación, productividad) y lo que éstas le ofrecían a cambio (salario interesante,
posibilidades de desarrollo profesional, trabajos estimulantes, etc.). A este equilibrio
se le denominó Calidad de Vida Laboral, objetivo que las empresas han ido flexibilizan-
do y desvirtuando últimamente.
18 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

Cumplimiento de la normativa

En lo que respecta a la gestión de las personas, las organizaciones deben respe-

tar y acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legislación
afecta prácticamente a todas las funciones y actividades en la que está implicada la
gestión de las personas. La unidad de recursos humanos debe contar con personal es-
pecializado que asesore en materia legislativa a los responsables de recursos humanos
de la organización.

4.3. Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo se refieren a la rentabilidad y la competitividad, al

incremento de valor de la empresa y, en definitiva, a una mejora de la eficacia y efi-
ciencia de la organización. La gestión de las personas puede tener repercusiones im-
portantes en los resultados finales de la organización, a través de sus contribuciones al
logro tanto de los objetivos explícitos como implícitos.

5. TENDENCIAS ACTUALES Y FUTURAS

El mundo es claramente diferente del que conocíamos hace algunas décadas. El ritmo
de cambio no ha sido ni lento ni progresivo, sino más bien radical. Las nuevas
tecnologías están invadiendo las organizaciones a un ritmo inimaginable hace algunos
pocos años.
Desde un punto de vista demográfico, la fuerza de trabajo es, hoy en día, mucho
más diversa. Es posible encontrar, en algunas organizaciones, hasta cinco generaciones
diferentes formando parte de la misma plantilla. En otros casos, las empresas están
apostando por “deshacerse” de los grupos de edad mayores y trabajar con grupos de
edad más jóvenes, preparados y con grandes expectativas en términos de igualdad
salarial, trato y compromiso por parte de la empresa. Al mismo tiempo, sus
expectativas también son diferentes, con demandas crecientes en temas como la
calidad de vida.
En este último apartado vamos a intentar resumir cuáles son las tendencias
observadas en los últimos años, reflejo de estos cambios apuntados. Para ello vamos a
utilizar un estudio anual realizado por una importante consultora, Deloitte, que
anualmente realiza un estudio con miles de directivos y responsables de Recursos
19 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

Humanos para conocer cómo perciben estos cambios tecnológicos, sociales,

económicos y organizacionales y qué alternativas ofrecen, desde su óptica de gestión,
para atender a estos retos.
Atendiendo a los informes tanto de 2020 como de 2021, y centrándonos en las
respuestas europeas, podemos destacar las siguientes tendencias:
1. El Bienestar en el trabajo (76,7%)
2. La pertenencia (73,1%)
3. Crear y preservar el conocimiento. (72,1%)
4. Más allá de la recualificación (70%)

Pasemos a analizar brevemente cada una de ellas.

5.1. Diseñar el puesto de trabajo pensando en el bienestar de los

colaboradores.

El bienestar de los colaboradores es una de las mayores prioridades hoy en día

debido, en gran medida, a la extendida creencia de que ésta impulsa los resultados de
la organización. No obstante, muchas organizaciones están perdiendo la mayor
oportunidad para que el bienestar impulse esos resultados: integrar el bienestar en el
diseño del trabajo como tal.
La incorporación del bienestar en el trabajo lleva el
enfoque de la organización más allá de las intervenciones
de carácter individual para abordar el bienestar en un
contexto de equipo, más amplio, o para la organización en
general.
Para ello, las organizaciones deben reestructurar los
trabajos de tal modo que ayuden a los colaboradores no
solo a sentirse mejor sino a poder llegar a un rendimiento
superior, fortaleciendo los vínculos entre ese bienestar y
los resultados organizacionales y favoreciendo un mayor
sentimiento de pertenencia.
20 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

5.2. La pertenencia. Del confort a la conexión con la contribución.

Los esfuerzos que las empresas han realizado para favorecer la pertenencia se han
enfocado histórica y fundamentalmente en hacer que cada individuo se sintiera
respetado y tratado con justicia en un ambiente de trabajo inclusivo.
Aunque esta idea sigue estando en la base de muchas
empresas, las organizaciones líderes están forjando un vínculo
mucho más fuerte entre la pertenencia y los resultados
organizacionales fortaleciendo las conexiones de los
empleados con sus equipos y fomentando su sensación de
contribución a metas compartidas importantes.

5.3. Crear y preservar el conocimiento. Crear contexto en un mundo

conectado.

El conocimiento ha sido, y continuará siendo, un elemento fundamental en las

apuestas estratégicas de las empresas, cuando éste impulsa los resultados
organizacionales. El poder que tienen personas y máquinas cuando trabajan
conjuntamente ofrece la mayor oportunidad para la creación de conocimiento como
nunca en la historia. Sin embargo, las tecnologías avanzadas, los nuevos modelos de
organización del trabajo y los cambios en las nuevas generaciones de empleados han
convertido en obsoletas las perspectivas tradicionales de gestión del conocimiento.
Para capitalizar estos cambios, muchas organizaciones deben redefinir como
fomentar la creación del conocimiento para ayudar a maximizar el potencial humano
en el trabajo.

5.4. Más allá de la recualificación. Invertir en resiliencia para futuros

inciertos
La recualificación por ella misma puede ser un callejón estratégico sin salida. Renovar
las competencias de los empleados es una necesidad táctica, pero la recualificación no
puede ser un fin en sí mismo suficiente.
El ritmo de los cambios es demasiado rápido, que puede convertir en obsoletos los
esfuerzos por readaptar rápidamente a los empleados. Lo que se necesita es una
aproximación de desarrollo de los empleados que tenga en cuenta tanto la naturaleza
21 La Gestión de Recursos Humanos: Introducción

dinámica de los puestos de trabajo como el potencial dinámico de las personas para
reinventarlas.
Para poder conseguirlo con eficacia, las organizaciones deben focalizarse en construir
la resiliencia de los empleados tanto para el corto como para el largo plazo, un
enfoque que puede permitir a las organizaciones incrementar su propia resiliencia de
cara al cambio constante.