JUEGO DE LA CERVEZA

Andrés Aguilar, Katherine Guzmán, Cindy Manotas, Elmer

Pacheco.

Ing. Rene Amaya

Universidad del Norte, Barranquilla.

INTRODUCCION

Desde el inicio de la competencia industrial, ha sido indispensable el desarrollo

de estudios y modelos capaces de integrar efectivamente las distintas partes o
porciones de un mismo mercado para la correcta satisfacción del cliente con un
producto conforme a todos sus requisitos de calidad como a su vez en un
tiempo adecuado para ambas partes. Inicialmente, dicho proceso de
organización y ejecución simultánea no es un problema con solución a simple
vista, dándole paso a la importancia consecuente del perfeccionamiento de las
cadenas de suministros.

En cualquier mercado, es raro observar un ente capaz de actuar por sí mismo,

el cual dependa de sus únicas funciones para conseguir ganancias; pero
aunque básicamente esta es la funcionalidad base de una empresa, obtener su
materia prima, procesarla y vender posteriormente un producto terminado que
le genere utilidad, hay que observar el entorno en general, lo que se encuentra
al inicio y al final de la cadena antes de llegar a un consumidor muy selecto y
especifico. De aquí, que cualquier altibajo en el mercado puede ser vital para el
funcionamiento óptimo de una empresa como a su vez puede perjudicar la
obtención de utilidad por una simple baja en la demanda, por dar un ejemplo en
concreto.

A continuación, se analiza a fondo la naturaleza de las cadenas de suministros

por medio de la puesta en práctica de una actividad didáctica denominada el
“Beer Game”, en la cual se simula una cadena de suministros muy simple, con
solo cuatro entes influyentes en el producto final, en este caso la cerveza, cuya
naturaleza de acción y especificaciones serán aclaradas más adelante pero
estos son los fabricantes, los mayoristas, los minoristas y los detallistas, en ese
orden respectivamente.

El juego consiste, en simular el funcionamiento de los 4 entes durante 20

semanas aproximadamente, con tiempos estipulados de 4 semanas para la
llegada del pedido solicitado como a su vez la mercancía enviada tiene cierta
relación con el inventario a disposición y las entregas que llegaron en la época
solicitada. Además, se evalúa la utilidad obtenida por cada ente participante de
la cadena con connotaciones ya definidas las cuales son el Precio de Venta ($
10 UM), Costo Unidad en Inventario ($ 1 UM) y el Costo Faltantes ($ 10 UM).

ANALISIS

CADENA DE SUMINISTRO

Secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas
y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.
[1]

BEER GAME
 ANALISIS CUALITATIVO

Para realizar un análisis profundo de la simulación de esta cadena de

suministro en las que se abastecía cervezas, se realizó un estudio detallista del
comportamiento de todas las variables que se manipulaban en cada uno de los
componentes de la cadena. Además había que tener en cuenta que los pedidos
para cada uno de los eslabones trabajaban con un tiempo de reabastecimiento
de 4 semanas para poder llegar a cumplir con los pedidos atribuidos .

 FABRICANTE
Conocidos por ser el eslabón inicial de la cadena de suministros, este es de vital
importancia en términos de calidad del producto ya que básicamente es aquel
que corre con la producción del bien o servicio requerido por el cliente, este a su
vez requiere un nivel de eficiencia positivo en líneas generales para que su
producción sea adecuada y se cumpla acorde con las exigencias monetarias,
físicas y de espera del cliente. En el Beer Game, su función está encaminada
principalmente en el cumplimiento de las exigencias en demanda que presenten
los mayoristas, estos deben surtirlos de la manera adecuada para que estos
también puedan ejecutar sus funciones sin contratiempos, en el desarrollo de la
experiencia además, fue inevitable no notar la gran cantidad de inventario
presente con el paso de las semanas influyendo directamente en los costos.

Los que hicieron parte de este grupo, llevaron a cabo un análisis previo, con el
objetivo inicial de tomar decisiones acerca de la cantidad óptima a producir, lo
cual es directamente reflejado en los costos de faltantes y de inventarios, y de
igual forma repercute en el nivel de servicio, es decir en los tiempos de entrega
y el cumplimiento de los pedidos, percibidos por los clientes finales, quienes
finalmente son el objetivo común de toda la cadena de suministro.
 MAYORISTA
El mayorista en una cadena de suministro es el eslabón del proceso que se
encarga de unificar el flujo de información y de productos en proceso entre el
minorista y el fabricante. Tal como se apreció en el Beer game los mayoristas
se encargaban de la recepción de ordenes de pedido por parte de los minorista
y a su vez a estos se les entregaban productos en proceso correspondiente a
la cantidad solicitada, de igual forma los mayoristas realizaban un trámite de
información a los fabricantes en donde se les solicitaba un pedido de cierta
magnitud, el cual debido a las políticas de la actividad, eran de esperarse a un
término de 4 semanas. Los mayoristas debido a su ubicación en la cadena de
suministro no tienen contacto directo con el consumidor final pero de por sí
tienen la función de mantener una base de inventario para lograr suplir con lo
solicitado por los minoristas y evitar caer en faltantes. Los mayoristas
representan un eslabón de suma importancia, así como se pudo observar en la
actividad, ya que en la realidad además de hacer parte del flujo de información
o de producto su intervención en el proceso agrega valor al producto
terminado.

 MINORISTA
El minorista es el que se encarga de proveer lo que le llega por medio del
mayorista al detallista. El volumen de ventas resulta de la venta al menudeo. Se
debe tener en cuenta que el minorista no tiene contacto directo con el
consumidor final, aunque incluye la venta directa de los bienes a estos, sino que
le despacha a los detallistas quienes son los que tienen contacto directo con los
clientes, y por lo tanto no se conoce los requerimientos del mercado. Por lo
tanto, es preciso mantener un nivel de inventario necesario para poder proveerle
al detallista lo que solicite, aunque esto siempre no sucede, por lo que se puede
incurrir en faltantes, habría ventas perdidas.
  DETALLISTAS O DISTRIBUIDOR FINAL
Los detallistas son la última escala en la cadena de distribución, son
aquellos en contacto con el consumidor final y por ende pueden influenciar
al mercado, potenciándolo o frenándolo mediante estrategias de marketing,
en los objetos que comercializan. En este caso el detallista se abastece de
una cantidad de producto mediante un minorista y responde a la demanda
directa de uno o más clientes, por lo cual debe pronosticar con cuidado la
demanda futura para obtener los pedidos óptimos a realizar, aun cuando
generalmente se encarga de vender los productos de manera individual o
en cantidades muy pequeñas. Es también el encargado de dar precios de
venta a los productos; al estar en contacto directo con los clientes, debe
contar con un buen servicio al cliente, control de la calidad de los productos
y excelentes campañas publicitarias. En el ‘Beer Game’ se encargaba de
recibir los pedidos del cliente, entregar el producto y solicitar nueva
mercancía al minorista, procurando la menor cantidad de inventario y
productos faltantes para no incurrir en gastos innecesarios.

ANALISIS CUANTITATIVO

El objetivo del análisis cuantitativo es realizar una observación general de cada

uno de los valores obtenidos para cada elemento de la cadena de suministro
haciendo énfasis en la variación de la demanda, los costos de faltantes y los
coeficientes de variación y desviación estándar.

 FABRICANTES
A continuación se presenta una gráfica en la cual se involucra el
comportamiento del inventario, pedido, demanda, y ventas perdidas
respectivamente. Posteriormente se realizan unos cálculos que serán
resumidos en la tabla del promedio y la desviación de cada uno de los
registros de los mismos.

Semanas Inventario Pedido Demanda Vtas Perdidas

sem 1 16 16 16 0
sem 2 4 0 0 0
sem 3 8 10 12 4
sem 4 4 8 8 4
sem 5 16 4 4 0
sem 6 0 20 30 14
sem 7 10 12 12 2
sem 8 8 15 12 4
sem 9 4 20 20 16
sem 10 20 20 20 0
sem 11 12 20 16 4
sem 12 15 25 20 5
sem 13 20 15 12 0
sem 14 23 10 8 0
sem 15 35 0 0 0
sem 16 60 0 0 0
sem 17 75 0 0 0
sem 18 85 0 0 0
Total 415 195 190 53
Al observar los datos recopilados del eslabón numero uno de la cadena,
identificamos un aumento excesivo en la cantidad de productos manejados en
el inventario, como a su vez es posible evidenciar la gran cantidad de pedidos
perdidos, debido a insuficiencia en los inventarios, aunque se observe como
algo contradictorio con la ayuda de la gráfica se evidencia que inicialmente la
demanda fue en gran aumento imposibilitando una respuesta optima por el
eslabón de los fabricantes, y al momento de tomar medidas correctivas, se optó
por incrementar la producción pero al final se encontró con una disminución
inesperada de la misma demanda que genero el exceso de inventario. En pocas
palabras, hubo una mala lectura del mercado, los métodos de pronóstico
implementados estuvieron en total diferencia con la demanda y lo que se
supone debió ser la respuesta óptima.

Utilidad fabricante

UTILIDAD
Costos Ingresos
Costo de Inventario = (# Und Inv)($ 1 UM) Und Vend = Dem+ Rep - Vts Perd
Costo de Inventario = $ 415,00 Und Vend = 142
Costo de Faltantes = (# Uds Faltantes)($ 10 UM) Ventas = (Und Vend)($ 10 UM)
Costo de Faltantes = $ 530,00 Ventas = $ 1.420,00
Costo Total = (Cst Inv) + (Cst Faltante)
Costo Total = $ 945,00
Utilidad = $ 475,00

Nivel de servicio
 Inventario Pedido Demanda
µ 23,056 10,833 10,556
σ 24,962 8,549 8,833
Coef. Variación (σ/µ) 1,083 0,789 0,837

Bullwhip = (Coef Var. Pedido) / (Coef Var. Demanda)

Bullwhip = 0,943023805

Nivel de Servicio = (Demanda - Vtas Perdidas) /Demanda

Nivel de Servicio = 0,72105263 72,11%

El incremento en variabilidad en dirección "upstream" (Bullwhip) del fabricante

en la cadena de suministro es de 0,943. Esto nos permite inferir en la variación
del flujo del pedido de nuestro cliente, todo esto gracias a un mal pronóstico
sujeto a la expectativa errónea que tenía la empresa sobre el comportamiento
del mercado. Además, podemos destacar la presencia de utilidad en la
empresa, con ganancias positivas en el transcurso de las 18 semanas ejercidas
laboralmente, pero destacando que una muy buena lectura del mercado
hubiese podido aumentar significativamente esta cifra.

 MAYORISTA
A partir de los datos recolectados en la actividad de clase se pudo realizar la
siguiente gráfica la cual permite observar el comportamiento de la cantidad de
inventario, la demanda, los pedidos realizados, las ventas perdidas y
recuperaciones a lo largo de las 19 semanas que se ejecutó el Beer Game.

vtas Recuperacione
semanas inventario pedido demanda perdidas s
sem 1 16 16 8 0 0
sem 2 12 0 4 0 0
sem 3 12 12 10 0 0
sem 4 6 8 4 0 0
sem 5 6 4 8 2 0
sem 6 16 30 16 4 0
sem 7 0 12 8 8 0
sem 8 8 12 4 0 0
sem 9 8 20 10 2 0
sem 10 4 20 16 12 0
sem 11 16 16 10 0 2
sem 12 8 20 8 0 0
sem 13 8 12 2 0 0
sem 14 16 8 0 0 0
sem 15 30 0 1 0 0
sem 16 41 0 0 0 0
sem 17 56 0 0 0 0
sem 18 70 0 0 0 0
sem 19 78 0 0 0 0

Mayoristas
90

80

70

60
inventario
50 pedido
demanda
40 vtas perdidas
Axis Title
Recuperaciones
30

20

10

0
1 3 5 7 9 11 1 3 1 5 17 1 9
m m m m m
se se se se se sem sem sem sem sem

Como se puede observar en la gráfica anterior durante el transcurso de las

19 semanas de trabajo nunca existió una constante en ninguna de las
variables presentes. Para los inventarios durante las primeras 14 semanas
 estuvieron fluctuando entre 0 y 16 canastas de cerveza por semana pero de
ahí en adelante se evidenció un incremento considerable debido a la mala
planificación de pedidos realizados semanas anteriores. En cuanto a los
pedidos realizados durante las primeras 14 semanas se evidenció una
variabilidad en donde se fue acumulando inventario por lo cual se ve que de
la semana 15 en adelante los pedidos fueron de cero canastas a raíz del
gran número de productos que se encontraba almacenado. Para las ventas
perdidas no se presentaron a lo largo de la actividad, exceptuando en las
semanas 5, 6, 7, 9 y 10 en donde la última mencionada hubo unas pérdidas
de 12 canastas debido al poco inventario existente para dicha etapa del
juego. Por último solo se pudo recuperar ventas en la semana 11 donde
además del pedido solicitado en dicha semana se enviaron dos canastas de
cerveza adicionales.

Utilidad Mayorista

UTILIDAD
Costos Ingresos
Costo de Und Dem+ Rep - Vts
(# Und Inv.)($ 1 UM)
Inventario = Vend = Perd
Costo de Und
$ 411,00
Inventario = Vend = 83
Costo de Faltantes (# Uds. Faltantes)($ 10 Ventas (Und Vend)($ 10
= UM) = UM)
Costo de Faltantes Ventas
$ 280,00
= = $ 830,00
(Cst Inv.) + (Cst
Costo Total =
Faltante)    
Costo Total = $ 691,00    
  Utilidad = $ 139,00

Nivel de servicio mayorista

 Inventari Demand
o Pedido a
µ 21,6315 10 5,7368
Σ 22,9327 8,9193 5,2476
Coef. Variación
(σ/µ) 1,0601 0,8919 0,9147

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var.

Bullwhip = Demanda)
Bullwhip = 0,975073794

Nivel de Servicio
= (Demanda - Ventas Perdidas) /
(Demanda
  )    
Nivel de Servicio
= 0,7431 74,31%  

A partir de los datos calculados anteriormente se puede observar que con

respecto al Bullwhip se obtuvo un valor de 0,975, lo que quiere decir que
existe una estrecha relación entre lo pedido y lo demandado, además de
que las fluctuaciones de la demanda son elevadas. En cuanto al nivel de
servicio se puede concluir que no fue el óptimo debido a que se dio un
considerable número de ventas perdidas, todo esto como consecuencia de
la mala planificación y los pronósticos errados.

 MINORISTA
De acuerdo a la información recolectada durante la dinámica del Juego, se
dispuso a realizar una gráfica que plasme el comportamiento de la cantidad de
Inventario, la demanda, los pedidos llevados a cabo, y las Ventas perdidas
presentadas, cuando no se pudo satisfacer los requerimientos del cliente.
 Minoristas
60

50

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Inventario Pedido Demanda Vtas Perdidas

Vtas
Semanas Inventario Pedido Demanda Perdidas
sem 1 16 8 4 0
sem 2 16 4 8 0
sem 3 12 10 4 0
sem 4 12 4 4 0
sem 5 12 8 10 0 Tal como se
sem 6 10 20 12 2
observa en la
sem 7 4 8 8 4
sem 8 10 4 8 0 gráfica y en la
sem 9 6 10 4 0
Tabla mostradas
sem 10 8 16 8 0
sem 11 16 10 4 0 anteriormente,
sem 12 12 8 4 0 es propicio
sem 13 12 2 2 0
sem 14 18 0 0 0 afirmar que
sem 15 22 1 0 0 referente al
sem 16 38 1 0 0
sem 17 40 0 0 0
Inventario, de la
sem 18 50 0 0 0 semana 3 a la 5
sem 19 50 0 0 0
muestra un
Total 364 114 80 6
comportamiento
constante, luego desciende considerablemente, mostrando un pico en la
semana 7. Esto se justifica porque tanto en la semana 6 como en la 7, se
generó una demanda mayor, la cual no pudo suplirse al 100%, generando
ventas perdidas, posteriormente desde la semana 9 a la 19 se presenta un
aumento progresivo y de grandes cantidades, la causa principal de ello es que
al observar que hubo un descenso en la cantidad de inventario disponible y de
ventas perdidas en 2 semanas seguidas, se toma la decisión de realizar
pedidos grandes, observándose un pico en la semana 6, posteriormente es
notorio que luego tiene un comportamiento descendiente, luego aumenta,
volviéndose a presentar un pico en la semana 10, de allí en adelante se tomó la
decisión de no pedir o solo hacerlo con una sola unidad. En general se puede
concluir que en este eslabón de la cadena de suministro, no hubo una
planeación adecuada, no hubo un balanceo efectivo entre oferta y demanda,
falta de comunicación también es evidente. El exceso de inventario se debió a
un poco o nula coordinación entre cada uno de los miembros.

Utilidad Minorista.

UTILIDAD
Costos Ingresos
Costo de Und Dem+ Rep - Vts
(# Und Inv)($ 1 UM)
Inventario = Vend = Perd
Costo de Und
$ 364,00
Inventario = Vend = 79
Costo de Faltantes (# Uds Faltantes)($ 10 Ventas (Und Vend)($ 10
= UM) = UM)
Costo de Faltantes Ventas
$ 60,00
= = $ 790,00
Costo Total = (Cst Inv) + (Cst Faltante)    
Costo Total = $ 424,00    
  Utilidad = $ 366,00

Nivel de Servicio.

Inventari Demand
o Pedido a
µ 17,444 6,333 4,444
σ 12,552 5,657 3,792
Coef. Variación
(σ/µ) 0,720 0,893 0,853

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var.

Bullwhip = Demanda)
Bullwhip = 1,046874207

Nivel de
Servicio = (Demanda - Ventas Perdidas) /
(Demanda
  )    
Nivel de
Servicio = 0,925 92,50%  

De acuerdo a los cálculos llevados a cabo y mostrados anteriormente, y

referente al Bullwhip el cual fue de 1,046, el cual permite afirmar que las
fluctuaciones en los pedidos son muy altas y existe una amplificación de la
demanda a los otros eslabones de la cadena. Las causas principales de ello en
este eslabón de la cadena de suministro, según la experiencia vivida, se debe
a un mal pronóstico de la demanda y la información parcial, esto se debe a que
se pronosticó la demanda observando la orden pasada de su cliente directo y
 no la demanda del consumidor final. El error en el pronóstico de su cliente es
incorporado a su propio pronóstico.

El nivel de servicio fue del 92,5%, se obtuvo como era de esperarse un alto
nivel de servicio, ya que se trató de mantener siempre un nivel de inventario
alto.

 DETALLISTAS O DISTRIBUIDOR FINAL

 Detallistas
30

25

20
Inventario
Pedidos
15
Demanda
Ventas perdidas
10

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
m m m m m
se se se se se se
m
se
m
se
m
se
m
se
m
 Semanas Inventario Pedido Demanda Vtas Perdidas Ingresos Costo por faltantes Costo por inventario
sem 1 16 4 4 0 40 0 16
sem 2 16 8 4 0 40 0 16
sem 3 16 4 4 0 40 0 16
sem 4 16 4 4 0 40 0 16
sem 5 16 10 8 0 80 0 16
sem 6 12 12 8 0 80 0 12
sem 7 12 8 8 0 80 0 12
sem 8 12 8 4 0 40 0 12
sem 9 8 4 4 0 40 0 8
sem 10 8 8 4 0 40 0 8
sem 11 14 4 4 0 40 0 14
sem 12 20 4 4 0 40 0 20
sem 13 20 2 4 0 40 0 20
sem 14 24 0 4 0 40 0 24
sem 15 28 0 4 0 40 0 28
sem 16 28 0 4 0 40 0 28
sem 17 28 0 4 0 40 0 28
sem 18 26 0 4 0 40 0 26
sem 19 22 0 4 0 40 0 22

Es importante resaltar que para el ejercicio de ‘Beer Game’ en la estación de venta

al Detal o Distribuidor Final, no se tuvieron Ventas perdidas por lo que no se
incurrió en el costo por faltantes a lo largo de las 19 semanas ensayadas; por
ende para obtener la utilidad solo se tiene consideración de los ingresos por
ventas y del costo del mantenimiento del inventario, determinados por $10/unid y
$1/unid-sem respectivamente.
Utilidad Detallista.

UTILIDAD
Costos Ingresos
Costo de Und Dem+ Rep - Vts
(# Und Inv)($ 1 UM)
Inventario = Vend = Perd
Costo de Und
$ 342,00
Inventario = Vend = 88
Costo de (# Uds Faltantes)($ 10 Ventas (Und Vend)($ 10
Faltantes = UM) = UM)
Costo de Ventas
$ 0,00
Faltantes = = $ 880,00
(Cst Inv) + (Cst
Costo Total =
Faltante)
Costo Total = $ 342,00
Utilidad = $ 538,00

Nivel de Servicio.

Inventario Pedido Demanda

µ 18,000 4,211 4,632
σ 6,532 3,824 1,509
Coef. Variación
(σ/µ) 0,363 0,908 0,324

(Coef Var. Pedido) / (Coef Var.

Bullwhip = Demanda)

Bullwhip = 2,806707

Nivel de
Servicio = (Demanda - Ventas Perdidas) /
(Demanda)
Nivel de
Servicio = 1 100%
Gracias a estos cálculos es apreciable que el eslabón de Detallista en la cadena
de suministros 2 tuvo un excelente nivel de servicio pues no presento ventas
perdidas, cumpliendo con la demanda sin retrasos. En cuanto a las utilidades, al
no haber costos innecesarios y al mantener un inventario aceptable durante la
mayoría de la simulación, logrado mediante un control minucioso de lo que era
pedido con anticipación y tratando de pronosticar adecuadamente la demanda
futura, se obtuvieron $538.

Haciendo un análisis de la variación del promedio y desviación estándar durante el

tiempo desarrollado se logró obtener que el efecto bullwhip dio como resultado
2.806, lo que implica una amplificación de la demanda hacia el siguiente eslabón
de la cadena de más del doble del requerido por el cliente, esto se explica por la
necesidad de mantener un stock de seguridad, en caso de que la demanda
fluctuase de manera irregular en algún momento.

En general, en la sección de Distribución Final, el ambiente se mantuvo bastante

calmado, recibiendo los requerimientos del cliente que se hacían cada vez más
apresurados, pocos fueron los momentos en los que las situaciones se volvían
confusas pero al llevar un claro registro de las ordenes entrantes/salientes y el
inventario a inicio de la semana, el orden en la sección se restablecía rápidamente
antes de atender una nueva orden del cliente; los pronósticos siempre tenían en
cuenta los costos de mantenimiento de inventario, la forma de la demanda y la
obtención de un inventario pequeño de seguridad. Se presionaba un poco al
proveedor de forma que este enviase la mercancía a tiempo antes de seguir las
actividades en la sección.

Conclusiones

Para determinar el desempeño de la cadena de suministros 2, se debe tener en

cuenta el cumplimiento individual de los miembros de la cadena, además del
desarrollo general de la misma; es por esto que se realizará un análisis individual
inicialmente para luego pasar a una vista global del sistema.

Durante la simulación se pudo apreciar que en la sección de Fabricación no se

encontraba preparada para un aumento o disminución sorpresiva en la demanda
de su cliente inmediato, por lo que se encontró en una situación en la que perdió
ventas y tuvo más de una vez reponerle a sus clientes la semana siguiente,
mientras que en otras ocasiones se llenaba de inventario generándoles un costo
muy grande en el mantenimiento de los mismos y sin una demanda lo
suficientemente grande como para hacerse cargo de los productos; este problema
se debió a una falta de planificación en la producción y un pronóstico pobre de la
demanda, lo que afecta directamente a sus clientes.

En la sección de Mayoristas inicialmente se contaba con buenos pronósticos pero

se pudo apreciar un ritmo de trabajo lento, lo que generó un cuello de botella y al
igual que la fábrica conto con poca preparación ante cambios abruptos, al trabajar
de manera más lenta, esto afectaba tanto a su proveedor como a su cliente pues
los pedidos no eran enviados a tiempo o se enviaban con retrasos y a estos no les
llegaba inventario suficiente para cumplir con su demanda. Las decisiones del
equipo generaron un alto costo de mantenimiento de inventario y ventas perdidas,
se puede decir que se tuvo órdenes generadas por inseguridad al no cumplir con
la demanda en semanas anteriores.

En el caso del Minorista un análisis inadecuado de la demanda, generó

pronósticos erróneos al momento de realizar los pedidos a su proveedor, esto se
produjo al momento de generar órdenes grandes de manera inesperada, esta
sección basó su juicio en la demanda de su cliente directo y no en la de su cliente
final por lo que generó un desequilibrio para los eslabones que la precedían, esto
a su vez repercutió en su nivel de inventario final, creando costos innecesarios a
esta sección.

Finalmente Detallistas, mantuvo un buen contacto con su cliente final, cumpliendo

con la demanda cada semana, evitando ventas perdidas y si bien al final
empezaba a acumularse un poco de inventarió este no repercutía en gran medida
en la utilidad de la sección. Esto demuestra que si bien el objetivo de la sección se
cumplió, esto no tiene en cuenta la situación en el que se encuentra el resto de la
cadena y si bien el cliente al final, recibió a tiempo y de manera conforme su
pedido, el desempeño general de la cadena fue muy pobre.

El ejercicio del ‘Beer Game’ es un claro ejemplo de todas las situaciones que
pueden ocurrir en la administración de una cadena de suministros real, donde, los
cuellos de botella, los retrasos o el Lead Time, los pronósticos de la demanda, la
comunicación entre eslabones, entre otros muchos factores, influyen en el
desempeño general y local de las empresas que conforman la cadena; es por ello
que es esencial el desarrollo de buenos sistemas logístico que ayuden a mantener
la cadena en óptimas condiciones, donde la comunicación permita a cada
integrante de la misma, enfocar sus prioridades y preferencias en el óptimo
colectivo, más que en el local, de manera que a largo plazo, todos los miembros
de la cadena se beneficien de igual manera.

Referencias

[1] CHOPRA, S y MEINDL, P. Administración de la Cadena de Abastecimiento:

Estrategia, Planeación y Operación, 3ª Ed. Pearson Educación, México, 2008.

[2] Measuring the bullwhip effect in the supply chain/Jan C. Fransoo and Marc J.F.
Wouters