Caso 01 Semana 01 Siebel

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO
DIRECCIN ACADMICA
ESCUELA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN / ESCUELA DE INGENIERA
DIPLOMADO EN INNOVACIN E INTEGRACIN TECNOLGICA

INNOVACIN E INTEGRACIN TECNOLGICA
CASO DE ESTUDIO
ESCUELA DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

UNIVERSIDAD DE STANFORD
Caso Nmero: HR-14
SIEBEL SYSTEMS: LA CULTURA COMO PILAR DEL XITO
Nuestra preocupacin nunca fue hacer dinero, ni lograr participacin en el mercado o los
competidores este fue un intento por hacer una gran compaa y una gran compaa necesita una
cultura realmente slida como una roca que permanezca intacta en los malos tiempos.1
- Tom Siebel, fundador y CEO de Siebel Systems
La empresa se fija metas aparentemente imposibles, pero t sabes que las alcanzaremos y en el
proceso, aprenderemos mucho. La gente llega a Siebel, primero y principalmente, por la oportunidad
de aprender y entrar en contacto unos con otros... si no quisieran eso, se iran a Hewlett Packard. 2
- Empleado de Siebel Systems
Tom Siebel, el fundador y Presidente Ejecutivo de Siebel Systems de 37 aos de edad, estaba en su
oficina de San Mateo, California una soleada maana de enero en el invierno del ao 2001.
Reflexionaba sobre el fenomenal xito de la compaa desde su fundacin en 1993. Siebel Systems se
haba convertido en el proveedor lder en el mundo de aplicaciones eBusiness de software,
desarrollando y vendiendo soluciones que permitan a las empresas establecer nuevas relaciones con
clientes y servir a sus clientes existentes de manera rentable. Durante los cinco aos anteriores, las
ganancias de Siebel haban aumentado a una tasa compuesta de aproximadamente 110% hasta
alcanzar $1,800 millones en el 2000. La compaa encabez la lista 1999 de Empresas en Rpido
Crecimiento de Fortune; y en el ao 2000 fue la tercera. Siebel Systems haba excedido las
1
Entrevista con Tom Siebel, fundador y CEO, 26 de octubre de 2000
2
Entrevista con un empleado annimo de Siebel Systems, Noviembre de 2000
CIBERTEC Escuela de Tecnologas de la Informacin / Escuela de Ingeniera Pgina 1
Este caso fue escrito por Victoria Chang bajo la supervisin del catedrtico Charles OReilly en la Escuela de Negocios para
Graduados de Stanford, como base para discusin en clase.
Diplomado de Titulacin Innovacin e Integracin Tecnolgica
expectativas de ganancias de los analistas todos los trimestres sin falta desde que Tom Siebel puso a
la compaa en la bolsa en 1996. El precio de sus acciones subi ms de 400 por ciento en 1999
(Anexo 1). Siebel Systems tambin atrajo a los mejores y ms brillantes profesionales del Silicon
Valley, mostrando una tasa de crecimiento en el nmero de empleados del 100% por ao (Anexo 2).
Tom Siebel pensaba que la nica manera de construir la mejor compaa de software del mundo era
establecer los niveles ms altos de satisfaccin del cliente. Quera que sus empleados compartieran
sus valores de respeto por el cliente, as que construy una cultura corporativa nica en la cual el
cliente era el rey y reinaba un profesionalismo consumado. A diferencia de otros Presidentes
Ejecutivos de la empresa del Silicon Valley, que se alejaron de culturas empresariales ms
tradicionales, Tom Siebel cre una empresa donde los empleados se cean a estndares muy altos
de profesionalismo y conducta personal.
El nfasis pro el profesionalismo toc todos los aspectos de la cultura, incluyendo temas de etiqueta
en la oficina y comportamiento personal. Por ejemplo, los empleados sus reas de trabajo limpias y
no coman en sus escritorios. Adems, los empleados mantenan una apariencia personal impecable
los visitantes a las oficinas de Siebel Systems nunca veran personas vestidas en pantalones cortos,
camisetas o sandalias. Por el contrario, los empleados que interactuaban con clientes deban vestirse
con un estilo formal de ropa de negocios. Todas estas prcticas tenan el propsito de transmitir un
profesionalismo depuradsimo y darle a Siebel Systems una ventaja competitiva en el mercado.
Dichas prcticas crearon una impresin distinta en los clientes de Siebel Systems. Cuando entras en
un edificio de Siebel Systems, t sabes que ellos toman en serio el negocio. 3
Siete aos despus del lanzamiento de Siebel Systems, Tom Siebel mir en retrospectiva a la cultura
que haba creado con tanto trabajo y se sinti seguro de que sta haba contribuido con el tremendo
xito de la empresa. Sin embargo, mirando hacia delante, se preguntaba cmo mantendra la cultura
de Siebel, especialmente ante el enorme y continuo crecimiento del nmero de empleados. En el ao
2001, se estimaba que la fuerza laboral de la empresa nuevamente se duplicara y el 65% de dicho
crecimiento tendra lugar fuera de San Mateo. Tom Siebel se preguntaba qu deba hacer para
conservar la integridad de la cultura de Siebel Systems en estas circunstancias?
3
Entrevista con un cliente annimo de Siebel
GESTION DE LA RELACION CON CLIENTES
No obstante que Siebel Systems categoriza a sus productos dentro del mercado de Software de
aplicaciones eBusiness, muchos analistas tambin se refieren a sus productos como software para la
Gestin de la Relacin con Clientes (Customer Relationship Management, CRM por sus siglas en
ingles). El software CRM le permiti a las empresas manejar de manera efectiva los ciclos de vida de
los clientes, que incluan identificar, dirigir, atraer, sealar, brindar servicios y retener a los clientes
de una empresa. La premisa detrs del software CRM fue hacer que los clientes fieles demandaran
no slo los niveles ms altos de servicio personalizado, sino tambin mltiples formas de
comunicarse con las otras empresas de la misma manera que ellas queran (por Internet,
personalmente, por telfono, al por menor, computadoras de mano, etc.), cuando stas quisieran y
con cualquier moneda o idioma.
A lo largo de la historia, las empresas desplegaron aplicaciones CRM por departamentos o por
canales (por ejemplo, personalmente, por Internet, telfono, asociados). Las aplicaciones
individuales aadieron valor al negocio pero no tanto valor como una solucin de multi-canales
integrados. Las aplicaciones individuales no le daban a la empresa el perfil completo del cliente (por
ejemplo, un representante de servicio al cliente no podra ingresar el nombre de un cliente y ver
inmediatamente una historia consolidada de las interacciones del cliente con la compaa). El
software CRM desarrollado por proveedores como Siebel Systems tena dos beneficios clave que le
permitieron a las organizaciones desarrollar relaciones ms fuertes con los clientes. Este tipo de
software le permiti a las empresas mejorar la respuesta a sus clientes e integr canales y funciones
dispares, de manera que todas las unidades de una empresa, junto con sus socios de canal, pudieran
trabajar juntas para llegar a comprender las necesidades de sus clientes. 4
SOFTWARE CRM
El software CRM inclua Automatizacin del Marketing, Automatizacin de la Gestin de Ventas (o

automatizacin de la Fuerza de Ventas) y Servicio y Soporte. La Automatizacin del Marketing inclua
el manejo de campaas, gestin y seguimiento principal, gestin de contenidos, personalizacin y
anlisis de datos. Ayudaba a los especialistas en marketing reduciendo los costos del contacto con los
clientes (eficiencia) y mejorando la efectividad de la interaccin con los clientes a travs de una
informacin amplia y accesible sobre los clientes. La Automatizacin del Marketing logr estas
4
Craig Wood, Meter von Schilling, Christopher C. Shilakes y James Lawson, CRM Software, 24 de octubre de 2000, p.2
metas, permitiendo la creacin de campaas ms rpidas, mejor captacin de prospectos y menores

costos asociados a un nuevo marketing. La Gestin de Ventas ayud a los representantes de ventas a
convertir a los prospectos en clientes, mediante proyecciones, gestin del contacto con clientes,
gestin de cotizaciones, generacin de propuestas y anlisis de datos. El Servicio y Soporte inclua
centros de contacto con clientes y centros de llamadas, manejo integrado de llamadas/web/e-mail,
registro, seguimiento y resolucin de llamadas y herramientas para el autoservicio de los clientes.
Los productos en el espacio CRM resuelven las necesidades de compaas relativas a la interaccin
con sus clientes a travs de tres plataformas de entrega: fsica, telefnica y a travs de Internet. La
plataforma fsica se refiere al correo directo y al contacto cara a cara. La telefona se refiere al centro
de llamadas y comunicaciones mviles. La Internet incluye comunicaciones IP (protocolo Internet),
como el e-mail, datos basados en la web y entrega de aplicaciones, chateo y voz en IP. Las funciones
y las plataformas de entrega se combinaron de manera impecable en una matriz de tres por tres
(Anexo 3).5
EL CRECIMIENTO DEL MERCADO CRM Y LA INTERNET 6
CRM era uno de los segmentos de mayor crecimiento en la industria del software. El mercado CRM
era parte del mercado de software para empresas de $ 89,000 mil millones7
El agresivo crecimiento del mercado en el ao 1999 y el crecimiento proyectado al ao 2004, fueron

impulsados en parte por el advenimiento de la Internet. La Internet mostr la necesidad de una
estrategia de distribucin multi-canales en trminos de relaciones con los clientes, as como la
necesidad de un software CRM. La Internet revolucion el software CRM, tanto para el proveedor
(por ejemplo, para Siebel Systems) como para usuario final (clientes y proveedores de servicios que
se beneficiaran con el uso del software CRM). Desde el punto de vista del proveedor, los
competidores llevaron rpidamente al mercado nuevos productos, entre ellos la gestin del correo
electrnico y la personalizacin, de tal manera que los proveedores existentes (como Siebel
Sistemas) debieron incorporar una igual o mejor funcionalidad para el uso de Internet dentro de sus
productos. La Internet tambin increment la importancia de las normas (tales como XML) que
integraban aplicaciones y datos diferentes. Esto hizo que los proveedores como Siebel Systems
5
Ibidem
6
Muchos de los datos mencionados en esta seccin han sido extrados de CRM Software de Craig Wood et al
7
El software de empresas se refiere a aplicaciones que sirven para funciones corporativas clave e implican informacin
centralizada compartida por muchos usuarios corporativos
debieran trabajar de ms cerca con los clientes y competidores, en lugar de centrarse en software de
propiedad. Los proveedores tambin debieron apalancar nuevos modelos de negocio, como precios
en base a suscripciones y entregas inmediatas, con el fin de triunfar en el nuevo y competitivo
mundo de la Internet.
La Internet tambin revolucion el software CRM desde el punto de vista del usuario final. Esta
aument el nmero de puntos de llegada de los clientes, tales como el email, mvil, chateo a travs
de la web y messaging. Esta explosin de puntos de llegada de clientes hizo que las empresas
integraran su seguimiento a los clientes. Los sitios web tambin debieron incluir opciones para el
servicio al cliente de fcil acceso y amigables para el usuario, adems de informacin detallada y
actualizada sobre los productos. Asimismo, las empresas que tuvieron los mejores tiempos de
respuesta en lnea y de mejor calidad tambin ganaron una ventaja competitiva. Los proveedores
que le dieron a los clientes las herramientas para llenar las expectativas cada vez ms grandes de los
clientes, dominaron el mercado CRM. La Internet tambin permiti a las empresas recoger grandes
cantidades de informacin diferente sobre los clientes, desde informacin bsica como nombre y
direccin hasta preferencias de compras detalladas de cada cliente. Los proveedores que permitieron
a las empresas agregar esta informacin de una forma til con resultados mensurables gozaron de
una creciente demanda de sus productos.
TOM Siebel
Tom Siebel vivi en un suburbio de clase media alta en Chicago. En 1975, se gradu en la Universidad
de Illinois con un ttulo en historia. Aos ms tarde, regres a la Universidad de Illinois para obtener
su grado de Magster en Administracin de Negocios y de Maestro en Ciencias con especialidad en
Informtica. Siebel descubri una afinidad por la tecnologa; frecuentemente permaneca despierto
hasta las cuatro de la maana en el laboratorio de informtica. Despus de graduarse en 1983, inici
su carrera como consultor de servicios tcnicos en una empresa hasta entonces desconocida llamada
Oracle, convirtindose en su segundo empleado en su oficina de Chicago. El trabajo de Siebel
consista en ayudar a los clientes a emplear tecnologa de base de datos para solucionar problemas
de informacin. Siebel termin vendiendo los productos con los representantes de ventas. En 1985,
se convirti en el principal vendedor de Oracle en todo el mundo. Continu sobresaliendo en varias
posiciones dentro de Oracle, desde asociaciones estratgicas hasta posiciones en marketing.
En mayo de 1988, Siebel pas a ser el vice-presidente de marketing directo de Oracle. l determin
que su fuerza de ventas necesitaba desesperadamente herramientas para acceder de manera
eficiente y efectiva a la informacin sobre clientes, productos y competidores. Junto con su equipo,
evalu los productos de ventas en el mercado, pero encontr que todos eran inadecuados. En 1989,
su equipo decidi construir el software en casa, denominndolo OASIS (Oracle Automated Sales and
Information System). OASIS ayud a Siebel a ganar el Premio MVP de Oracle cuando la productividad
aument 40%, la divisin lleg a 149% de su cuota y los ingresos aumentaron de $ 12 millones a $ 23
millones. Siebel experimento una tremenda demanda por su software de ventas desde otras
compaas tambin y le propuso a Larry Ellison, Presidente Ejecutivo de Oracle, comercializar este
software. Ellison no mostr inters porque las empresas estaban gastando millones de dlares en
sistemas para back-office, destinados a mejorar los sistemas de manufactura y contabilidad en lugar
de sistemas de cara al cliente como OASIS. Siebel dej Oracle y avanz hacia otras tentativas
empresariales. Despus de un breve parntesis, primero como presidente de operaciones y luego
como Presidente Ejecutivo de Cayenne Systems8, una compaa multimedia privada, Siebel lanz
Siebel Systems en 1993, que tena como producto principal la Automatizacin de la Fuerza de Ventas.
LA ESTRATEGIA DE SIEBEL: SATISFACCIN DEL CLIENTE AL 100% Y LA VIEJA ESCUELA.
Tom Siebel lanz Siebel Systems junto a un ex veterano de Oracle, Pat House. Su objetivo principal
era ayudar a las empresas a adquirir, retener y servir mejor al cliente, construyendo segn Siebel-
una compaa de alta calidad que fuera conocida por ser lder en eBusiness que lograra los niveles
ms altos de satisfaccin al cliente9. Desde el inicio, Siebel centr su atencin en las necesidades del
cliente. Antes de pensar en la lnea de productos de Siebel Systems, Siebel y House salieron a
entrevistar ejecutivos de las reas de informtica y ventas de grandes corporaciones, preguntndoles
qu clase de productos queran. Siebel not que sus acciones fueron revolucionarias en la industria
del software:
La industria del software, como regla, ha hecho un trabajo muy pobre en cuanto al lograr la
satisfaccin del cliente... es una industria que se ha centrado en la tecnologa y en la
funcionalidad y se ha enfocado en s misma de una manera muy cerrada...Nuestro objetivo es
fundar una compaa de software que se distinga en el mercado en trminos de satisfaccin
del cliente... no es nuestra principal preocupacin cun inteligentes somos o cmo
desarrollamos una gran tecnologa, nuestra atencin est totalmente centrada en servir al
cliente.10
8
Cayenne Systems cambi de nombre posteriormente a Gain Technology
9
Entrevista con Tom Siebel
10
Sitio Web de Siebel Systems (www.siebel.com/about-siebel/ce_pr.html) y entrevista con Tom Siebel
En muchos aspectos, la experiencia de Tom Siebel en Oracle fue una leccin de cmo no crear una
cultura empresarial. La cultura Oracle, observ Siebel, se caracterizaba por desacuerdos internos,
guerras interdepartamentales y una actitud de el fin justifica los medios. Siebel y su equipo
gerencial, muchos de los cuales haban trabajado anteriormente en Oracle, queran construir una
empresa notoriamente diferente a la cultura disfuncional que haban percibido en Oracle. Sobre
todo, queran poner al cliente primero y crear un ambiente de comunicacin abierta y respetuosa a
lo largo de toda la fuerza laboral, con insistencia en una conducta tica y corts, as como un
propsito en comn.
Tom Siebel tambin crea firmemente en lo que l denominaba la vieja escuela de construir un
negocio. Esto significaba centrarse en la generacin de efectivo y ganancias. Debido a que el equipo
que fund la empresa tom la mayor parte de su compensacin en forma de acciones, Siebel
Systems haba gastado solamente un total de $ 1.8 millones cuando lanz su primer producto en
cuyo momento se convirti en efectivo y permaneci as de ah en adelante. Siebel describi su
disciplinado enfoque de los negocios de la siguiente manera:
Estamos construyendo un negocio en el contexto de cien aos de la historia de los negocios,

no slo sobre la base de lo que est pasando en los mercados financieros actualmente...este
modo de pensar tiende a moderar tu comportamiento un poco... hemos estado empleando
sistemas de valor que funcionaron en economas agrarias, industriales y post-industriales11
Siebel Systems aplic muchas polticas destinadas a reforzar la responsabilidad en los gastos. Por
ejemplo, compras mayores a los $ 10,000 requeran de licitaciones de por lo menos tres proveedores
y deban contar con la aprobacin final de un vice-presidente y un ejecutivo senior.
LOS PRODUCTOS DE SIEBEL SYSTEMS
En el desarrollo de productos, Siebel Systems obtiene sus ingresos de los derechos pagados por
licencias de software y la venta de sus servicios de mantenimiento y soporte, instalacin y
capacitacin tcnicos. En el ao 2000, las licencias representaron el 2% de los ingresos, mientras que
los servicios representaron el 38% de los mismos. A pesar de que la dimensin de cada contrato
variaba considerablemente, una tpica venta de software podra ser por 1 milln de dlares, con
11
Discurso de Tom Siebel en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Stanford, Noviembre de 2000
muchos contratos que ascendan a ms de $ 10 millones, llegando algunos a alcanzar la cifra de $ 30

millones. Aproximadamente, el 50% de las ventas de software de Siebel eran para os clientes
existentes. Para los aos 1999 y 2000. Siebel dominaba tanto los mercados altos como medios.
Desde su creacin, Siebel Systems se concentr en el desarrollo interno de productos. Slo en los
ltimos aos, la empresa empez a realizar unas cuantas adquisiciones dirigidas, con el fin de ampliar
la funcionalidad de su lnea de productos. Lanz su primer producto de automatizacin de la fuerza
de ventas en abril de 1995, llamado a Siebel Sales Enterprise (SSE), dirigido al mercado SFA ms alto.
El producto funcionaba en redes cliente7servidor y le permita a los representantes de ventas
organizar los datos de clientes, acceder a datos de productos, escribir propuestas de ventas y generar
cotizaciones. En diciembre de 1996, Siebel lanz Siebel Service Enterprise, una aplicacin para el
soporte de actividades del servicio a clientes. El nuevo producto proporcionaba herramientas para
automatizar los centros de llamadas, centros de ayuda al cliente y operaciones de soporte a clientes.
En marzo de 1998, la empresa lanz Siebel Marketing Enterprise (SME), aplicacin que permita a los
clientes supervisar la efectividad de los programas de ventas y marketing a travs de herramientas
que ayudaban a los gerentes en el anlisis de datos de sus sistemas informticos de ventas y
marketing. Durante este perodo, Siebel tambin lanz una lnea de versiones para mercado vertical
de sus productos, las cuales fueron elaboradas a la medida de industrias especficas.
En 1997, Siebel puso a la venta productos que incorporaban una interfaz para buscadores de
Internet, lo que significaba que el cliente poda acceder y navegar a travs de las aplicaciones Siebel
desde cualquier buscador estndar. Con Siebel 98, la compaa incorpor una interfaz para
buscadores de Internet en todos sus productos. En diciembre de 1999, la empresa lanz Siebel 99,
una versin totalmente basada en la web de la lnea de productos Siebel. Siebel 99 le permita a los
clientes almacenar aplicaciones Siebel en un servidor de red en lugar de cargar copias de la aplicacin
en computadoras individuales. En abril del ao 2000, la empresa lanz Siebel 2000 que inclua
aplicaciones del producto Siebel 99, tales como una familia de herramientas de comercio electrnico
y servicios. En ese momento, la empresa tambin lanz una iniciativa denominada Siebel
Everywhere, con el objetivo de hacer que las aplicaciones Siebel estn ubicua mente disponibles, de
manera que cualquier dispositivo conectado a Internet o a la intranet del cliente pueda acceder a las
aplicaciones de Siebel. Para el ao 2000 Siebel haba vendido la ms completa gama de productos
CRM en la industria. Logr esta variedad gracias principalmente a desarrollos internos y a nueve
adquisiciones de nicho estratgicas. Los productos CRM de la empresa incluan 147 productos de
aplicacin de mdulos horizontales, de industrias especficas y de mercado medio (Anexo 5).
No obstante que los analistas continan llamando Productos CRM a los productos de Siebel, a
mediados de 2000, Siebel renombr sus productos pro software para aplicaciones eBusiness, o la
aplicacin de la informtica para maximizar los negocios y el comercio. Observamos lo que es CRM
(Gestin de las Relaciones con Clientes) y decimos que es una fraccin de lo que hacemos, seal
Pat House, Co-Fundador y Vicepresidente Ejecutivo de Siebel Systems. Quieres ser capaz de aplicar
la informtica para mejorar tus ventas y servicios, lo cual es mucho ms amplio que simplemente
manejar clientes12. El nuevo paquete de productos Siebel combinaba CRM, gestin de relaciones
con socios (Partner Relationships Management, PRM por sus siglas en ingls) y software de
integracin de aplicaciones empresariales, as como herramientas personalizadas. Estos nuevos
productos ayudaron a las empresas a administrar y coordinar las ventas, el marketing y los servicios
al cliente a lo largo de todos los canales de comunicacin y puntos de contacto con clientes,
incluyendo Internet, centros de llamadas, ventas de campo y canales de servicios, adems de canales
de distribucin.13
EL PANORAMA DE COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS CRM
La meta de Siebel era capturar por lo menos el 50% del mercado en cada rea de producto en la que
competa la empresa, porcentaje que sera calculado en base a los ingresos por licencias de software
de los cinco proveedores lderes en cada categora. Con dicha medida, Siebel Systems haba
alcanzado las siguientes participaciones de mercado en el ao 2000: Automatizacin de la fuerza de
Ventas, 75%; Servicio y Soporte a Clientes. 60%; Automatizacin del Marketing, 35%, Servicio de
Campo 51%; Configuracin de Productos, 26%; eService, 28%; Gestin de las Relaciones con Socios,
51% y Mercado Medio, 53%.
Los analistas de Merrill Lynch dividieron el panorama de competencia de los productos CRM en tres
categoras: los Inventores, los Innovadores y los Invasores (Anexo 6). Los Inventores
presentaron la primera generacin de software CRM con productos cliente/servidor, habiendo
lanzado sus productos a inicios de la dcada de los 90 antes del surgimiento de la Internet. Se inclua
a compaas como Siebel Systems, Pivotal y Quintas. Los analistas consideraron que los
Innovadores eran la ltima generacin de software CRM construido con una arquitectura
puramente basada en Internet14. Los innovadores crearon las aplicaciones eBusiness o herramientas
12
Ambar Howle, Siebel: No slo somos CRM, en Computer Reseller News 12 de jun. 2000, p.84
13
La mayor parte de la discusin sobre los productos Siebel fue extrada directamente de un caso de estudio anterior de
Stanford: Eric Marti, Siebel Systems, Inc., Stanford University Graduate School of Business Case Study, Noviembre de
1999, p. 9
14
Wood, et al, op. Cit., p. 15
para crear empresas punto.com. En un inicio, muchos Innovadores centraron su atencin

principalmente en requerimientos especficos de e-business, como herramientas para manejar e-
mails de los clientes (eGain y Kana), sistemas de manejo de contenidos (Vignett) y configuraciones de
productos (Seletica). Estas compaas planearon expandir sus productos y servicios hacia reas ms
complejas en el futuro. Otros Innovadores ofrecieron una amplia gama de productos y en esta
categora se incluyeron competidores como Broadvision.
Los Invasores eran compaas que haban construido productos exitosos en otros mercados de
software. Los Invasores eran los proveedores ms grandes de Planeamiento de Recursos
Empresariales o ERP (Enterprise Resource Planning), tales como SAP, Oracle, People Soft, J.D.
Edwards y Baan. Las empresas de ERP experimentaron un tremendo crecimiento a inicios de los 90,
cuando empezaron a penetrar en todo el mercado. La lnea de productos de Siebel inclua amplias
funciones y herramientas que permitan la perfecta integracin con los sistemas ERP para back-
office, tales como el sistema SAP R/3 y las Aplicaciones Oracle. No obstante, con propsitos de
posicionamiento competitivo, los proveedores de ERP alegaron que podan ofrecer productos CRM
que trabajaran de manera ms efectiva con sus propios sistemas ERP de back-office.
Aunque existan muchos competidores CRM en el mercado, Tom Siebel estaba seguro del liderazgo
de Siebel, especialmente frente a uno de sus competidores de mayor dimensin, Oracle.
Hoy en da, todo lo que tienen (Oracle) es una nota de prensa que publican una vez al ao
en primavera, en la que dicen que son la solucin ms grande del mundo... Si Oracle tuviera
productos que fueran funcionalmente equivalentes a los nuestros con las caractersticas de
performance de los nuestros, estaran vendiendo muchos productos, y no es as 15
En efecto, algunas personas, incluyendo a Tom Siebel, explicaron cmo Oracle haba engaado a la
prensa con una reciente nota sobre sus ingresos, Victoria para los productos CRM de Oracle: Crecen
166% en el Trimestre Recientemente Anunciado. En al nota de prensa, Oracle cita a 3Com.,
Excite@Home y a Bellsouth como sus grandes y fabulosos nuevos clientes. Sin embargo, estos
clientes se encuentran entre los principales clientes de Siebel y han desplegado los productos de
Siebel en todas las reas de sus empresas, y slo usan los productos de Oracle en las divisiones ms
pequeas.16 Cuando se le pregunta por otros competidores, Siebel responde los resultados de
nuestros competidores han sido risibles17
15
16
Ibid
17
Ibid
LOS VALORES FUNDAMENTALES DE SIEBEL
El compromiso de Tom Siebel con la satisfaccin del cliente estaba profundamente arraigado dentro
de la cultura de la compaa. Desde el comienzo, Siebel y los primeros ejecutivos de la empresa
haban tomado cuidadosas medidas para que la satisfaccin del cliente sea el elemento central de la
cultura corporativa de Siebel. Queran crear una cultura fundamentalmente opuesta a lo que Tom
Siebel denominaba la cultura corporativa patolgica de Silicon Valley. Siebel haba observado que
muchas empresas de Silicon Valley mantenan una cultura en la que sus empleados sentan cierto
crdito por haber sido lo suficientemente afortunados de haber participado en uno de los milagros
econmicos ms grandes de la historia. Siebel sostuvo al respecto:
Yo quera construir una cultura compuesta por profesionales competentes y con

experiencia, que estuvieran individual y colaborativamente comprometidos con todo lo que
fuera necesario para asegurar que los clientes tuvieran xito... La arrogancia es un gran
problema en Silicon Valley; como efecto secundario del xito del mercado, estas personas
empiezan a creer realmente que son visionarios y grandes empresarios18
Al contrario de la actitud de la arrogancia que percibi entre mucha de la gente que trabajaba en
Silicon Valley, Tom Siebel mantuvo un sentido de humildad con respecto al xito de Siebel Systems,
reconociendo que dependa en gran medida de que hemos estado en el lugar correcto en el
momento correcto y de haber podido arreglrselas para no desperdiciar la oportunidad.
Se trata de suerte" (Sobre el xito de Siebel Systems) Les apuesto que s. Quizs algunas
veces nosotros construimos nuestra suerte. Pero no se equivoquen, hemos lanzado una
moneda cada da de estos siete aos y siempre nos ha tocado cara. Estadsticamente es
imposible, pero es verdad. Creo que nuestra preocupacin central en slidos valores
fundamentales -tica laboral, satisfaccin al cliente y profesionalismo- han contribuido a
tener un ambiente lleno de suerte, pero sigue siendo suerte de todos modos. 19
A medida que Siebel Systems continu creciendo, Tom Siebel y el equipo de alta gerencia
comprendieron la importancia de una clara identificacin y comunicacin de Los valores
fundamentales de Siebel. Con este propsito, a fines del ao 2000 Siebel inici la creacin de un
18
Thomas M. Siebel, Cyberhouse Rules, Forbes ASAP, 27 de noviembre de 2000
19
Thomas M. Siebel, Cyberhouse Rules, Forbes ASAP, 27 de noviembre de 2000
panfleto llamado Los Valores Fundamentales de Siebel. Tom Siebel trabaj con un grupo
multifuncin al compuesto por ms de setenta empleados, a fin de desarrollar el panfleto de 45
pginas. Durante la conferencia de la empresa para todos los empleados en enero de 2001,
transmitida por la web a todas las oficinas de Siebel alrededor del mundo, Tom Siebel dedic
aproximadamente cuarenta y cinco minutos a discutir los valores fundamentales de Siebel y a
continuacin reparti copias del panfleto a todos los empleados de Siebel. Los valores
fundamentales de Siebel eran satisfaccin del cliente, cortesa profesional, profesionalismo y
orientacin a las metas y a la accin.
A pesar de que Tom Siebel se consideraba a s mismo como el ejecutivo que tiene la responsabilidad
principal de la conservacin de los valores fundamentales de la empresa, los altos ejecutivos en su
conjunto le comunicaron a los empleados un consistente mensaje al respecto. Un empleado observ
que todos los ejecutivos principales compartan los pensamientos de Tom y apoy activamente los
valores fundamentales de la empresa. Los ejecutivos principales de Siebel Systems, es decir el Co-
Fundador, Vice-Presidente del Directorio y Vice-Presidente de Planeamiento Estratgico, Pat House,
el Vice-Presidente Ejecutivo de Marketing de Productos, David Schmaier, el Vice-Presidente de
Marketing Bruce Cleveland y el Presidente y Gerente Central de Operaciones, Paul Wahl, todos
entienden la importancia de la cultura corporativa y la refuerzan entre la gente que tienen a su
cargo en las reuniones, se puede or frecuentemente al ejecutivo de la alta gerencia responder a
una propuesta preguntando cmo sta le da valor al cliente o cmo ayudar al cliente a lograr el
xito, refiere el empleado.
SATISFACCION DEL CLIENTE
Siebel Systems ha desarrollado muchas prcticas operativas para respaldar su compromiso con la
satisfaccin del cliente. Los representantes de ventas, por ejemplo, no recibieron sus comisiones
completas hasta un ao despus de la venta y slo la reciban si los puntajes de satisfaccin del
cliente alcanzaban las exigencias predeterminadas. Aproximadamente el 30% de la compensacin
total de un vendedor dependa directamente de la satisfaccin del cliente. Los representantes de
ventas (llamados Gerentes de Distrito o DM por sus siglas en ingls) continuaron estando
estrechamente involucrados con una cuenta de cliente durante todas las fases de la implementacin
y se responsabilizaron por generar negocios con sus cuentas en el Futuro.
Para respaldar su compromiso con la satisfaccin del cliente. Siebel Systems cre un rol denominado
Gerente Tcnico de Cuenta (TAM por sus siglas en ingls). Los TAM posean una rara combinacin de
conocimientos tcnicos y de servicio al cliente. Eran llevados a una cuenta despus que el contrato
haba sido firmado, para trabajar de cerca con los Gerentes de Distrito de Siebel y cualquier tercero
que fuera parte de la implementacin. El TAM actuaba como el experto de software e
implementacin residente, teniendo como responsabilidad asegurarse que los sistemas sean
correctamente implementados. Todos los TAM emitan un informe semanal a la alta gerencia de
Siebel Systems sobre el estado de sus cuentas, calificando la salud del cliente como en rojo,
amarillo o verde. Una cuenta calificada como en verde era una cuenta saludable que no requera
de una accin inmediata de la gerencia. Una cuenta en amarillo necesitaba un intenso escrutinio por
parte de la gerencia y requera de un plan de accin del equipo de implantacin para detallar los
pasos a seguir que llevaran al cliente a la categora de verde. Una cuenta que era clasificada como en
rojo era vista como una situacin de crisis que requera una atencin inmediata e ilimitada de todos
en la organizacin hasta que se resolvieran los problemas del cliente.
Numerosos aspectos de la cultura de Siebel Systems le recordaban a los empleados la suprema

importancia del cliente. Todos los afiches en las oficinas de Siebel de todo el mundo prevenan de los
clientes. Estos iban desde memorias anuales de las empresas clientes hasta los logos de los clientes.
Las salas de conferencia en todas las oficinas de Siebel tenan nombres de clientes; para nombrar
slo a algunas mencionaremos el saln MCI, el saln Charles Schwab y el saln Bank of America.
Las comunicaciones de Siebel Systems, como las memorias o informes anuales, los sitios web, los
avisos impresos y los avisos televisivos tambin se centraban en el cliente. Por ejemplo, la memoria
anual de Siebel inclua fotos y hojas de datos completas de los representantes de los clientes, as
como historias de xito de los clientes. Tom Siebel se opuso, con todo propsito, a la prctica
tradicional y public notas y fotos sobre los clientes en materiales de divulgacin de la compaa en
lugar de mostrar a los ejecutivos de Siebel y publicar las noticias de la empresa. Siebel sostuvo al
respecto:
Los informes anuales y las comunicaciones estn dirigidos a nuestros empleados cuando
me siento con nuestra agencia de publicidad, le explico que le estamos hablando a nuestros
empleados aqu este es el mensaje estamos comunicando nuestros valores, nuestra
cultura, lo que es importante aqu.20
Siebel esperaba que sus empleados hagan todo lo que fuera necesario para resolver el problema de
un cliente21 Un ex gerente de producto describi las expectativas de Siebel de la siguiente manera:
20
21
Panfleto de los Valores Fundamentales de Siebel Systems
si un cliente necesita algo, t dejas todo lo que estabas haciendo para asegurarte que el cliente
quede contentoy eso significa que tienes que dejar una cena muy importante para subirte a un
avin y volar hasta Corea para llevar de la mano a un cliente a lo largo de una implantacin de
software, t lo hars.22
Siebel significa que los problemas son tuyos, Desde el primer da te dicen que si un cliente o
prospecto llama a Siebel por un problema o pregunta y de alguna manera se dirige a ti, ste se
convertir en tu problema, recuerda el empleado. La dedicacin de Siebel Systems a la satisfaccin
del cliente ha dejado una notable impresin entre los clientes de la empresa:
Jams ha habido ocasin en la que haya tenido una oportunidad de negocios en la que no
haya podido levantar el telfono y hacer que alguien de Siebel Systems me ayude con una
respuesta. Ellos tienen gente muy dedicada y centrada en la resolucin de mis problemas de
negocios y estn dispuestos a dirigir sus actividades de desarrollo futuras hacia la satisfaccin
de mis necesitadas.23
Desde la primera reunin de descubrimiento hasta el ltimo da de capacitacin, me sent

como si tuviera un socio tan apasionado y comprometido con el xito de la implementacin
del eBusiness Siebel, como lo era yo.24
Siebel Systems es una de las compaas de Software ms profesionales con las que he
trabajado Ninguna otra compaa de software est tan comprometida con la satisfaccin
total del cliente25
La satisfaccin del cliente es fundamental en la cultura de Siebel Systems y se hizo muy

evidente durante nuestra relacin. En efecto, trabajar con Siebel Systems ha sido como
trabajar con un socio. No ha sido la clsica relacin proveedor-cliente26
El hecho por el cual el equipo de Siebel Systems particip en la mesa dedicada a hacer de la
implementacin un xito, dej una gran impresin. Siebel mide su xito de acuerdo a la
22
Entrevista con un ex Gerente de Producto de Siebel Systems
23
Vicepresidente de Informtica de una compaa de comunicaciones con sede en EEUU
24
Gerente de Proyecto de una compaa de bienes de consumo con sede en Francia
25
Director de CRM de una compaa de servicios financieros con sede en el Reino Unido
26
Gerente central de sistemas de negocios en una empresa de comunicaciones con sede en EEUU
satisfaccin del cliente Ese compromiso indica que son un verdadero socio de negocios, no
simplemente un proveedor vendiendo algo27
Puedo decir, gracias a su respuesta inmediata a nuestras preguntas, que el personal de

Siebel est comprometido con nuestro xito y satisfaccin. Cuando tenemos un
requerimiento, el seguimiento es fabuloso28
Siebel no slo espera que sus empleados hagan todo lo posible por hacer a los clientes felices, l
tambin practica lo que pregona. l siempre estuvo disponible para sus empleados si stos lo
necesitan para satisfacer a los clientes. No importa quin eres dentro de la organizacin seala un
empleado, Puedes levantar el telfono y llamar a Tom Siebel si crees que su ayuda har feliz a un
cliente es as como valora Tom al cliente en efecto, puedes hacer lo mismo con cualquier
ejecutivo de la alta gerencia. De manera similar, Siebel Systems tiene una poltica de puertas
abiertas que significa que los empleados pueden interrumpir reuniones en cualquier momento,
especialmente por un tema importante y particularmente si implica la satisfaccin del cliente. Las
cuentas grandes de ms de un milln de dlares tienen un ejecutivo seor de Siebel Systems
totalmente dedicado a dicha cuenta.
Con su intensa preocupacin por la satisfaccin del cliente, Siebel Systems se haba convertido en
una adepta a equipos virtuales de movilizacin rpida para la solucin de problemas o el desarrollo
de nuevas oportunidades en base a la retroalimentacin proporcionada por el cliente. Al final de
cada trimestre los altos ejecutivos se renen para revisar los resultados del anterior trimestre y
planifican los siguientes trimestres, seala el empleado. El primer tema que toca en estas
reuniones es siempre los niveles de satisfaccin del cliente y la retroalimentacin del cliente. La
gerencia siempre est preparada para hacer lo que sea necesario con la empresa, si un nuevo rumbo
puede ayudar a nuestros clientes a tener mayor xito.
Para obtener datos objetivos sobre los niveles de satisfaccin del cliente, Siebel Systems contrat
inicialmente una empresa en Palo Alto, California, llamada Prognostics, para hacer encuestas
peridicas a los clientes. Cuando algo es importante, hay que medirlo dice Siebel. La medicin ha
jugado un rol invaluable dentro de toda esta tela que hemos tejido sobre el tema de satisfaccin del
cliente. La medicin progresiva de la satisfaccin del cliente nos permite ver dnde necesitamos
mejorar29
27
Vicepresidente de marketing corporativo en una empresa de tecnologa de la informacin con sede en EEUU
28
Gerente de Tecnologa de la Informacin de una empresa de energa con sede en Canad
29
Sitio Web de Siebel Systems (http://www.siebel.com/about-siebel/ce_pr.html) y entrevista con Tom Siebel
Cada seis meses, se recogan datos de 400 a 500 clientes del total de 2,500 clientes de Siebel, con el
fin de medir la brecha de lealtad ola diferencia entre cun importante era un aspecto particular de
la experiencia propia de cada cliente y el nivel de satisfaccin del cliente con respecto a dicho
aspecto. Prognostics informaba cun satisfechos estaban los clientes con los departamentos
especficos de Siebel e incluso cun satisfechos estaban con personas especficas. Estas encuestas
arrojaron puntajes de satisfaccin del cliente ms altos que los resultados de las otras empresas de
software, con un 99% de los clientes de Siebel expresando satisfaccin.
En el ao 2000, Siebel se asoci a una nueva empresa llamada SatMetrix Systems para medir la
satisfaccin del cliente. En diciembre de 2000, Siebel invirti en SatMetrix, convirtindose en
propietario minoritario del software de gestin de experiencia sobre clientes. Siebel tambin firm
un contrato de distribucin con SatMetrix, por el cual Siebel Systems ofrecera un producto pre-
integrado denominado Siebel SatMetrix e Surveys (Siebel SatMetric encuestas electrnicas)
destinado a que los clientes a su vez puedan medir el nivel de satisfaccin de sus clientes. Este
producto les permitira a los clientes de Siebel determinar cmo han evolucionado los niveles de
satisfaccin desde que se implementaron las Aplicaciones Siebel eBusiness y, asimismo, aprender
cmo mejorar la efectividad de los productos Siebel. Los clientes de Siebel informaron haber tenido
significativos retornos de inversin despus de diez meses de usar las aplicaciones Business de
Siebel. En promedio, los clientes reportaron un incremento de 16% en sus ingresos, un aumento de
21% en productividad de los empleados y 21% ms en satisfaccin del cliente.
PROFESIONALISMO Y CORTESIA PROFESIONAL
De manera consecuente con la dedicacin de la empresa por lograr la satisfaccin del cliente, Siebel
Systems mantuvo un compromiso con el profesionalismo y la cortesa profesional. En palabras de
Siebel:
El profesionalismo es la forma en que te vistes, la forma en que realizas tu presentacin, la

forma en que escribes el cdigo. Quiero trabajar con un grupo de gente que se pare firme y
lance un tiro de 100 metros cada vez que le pasen la pelota. Ya lo hemos logrado, pero las
cosas aqu no se hacen sin pensar. La gente en esta empresa es metdica y se ven como
profesionales jugando con los mejores de cada deporte, lanzando tiros calculados y sabiendo
lo que hacen, al igual que Michael Jordan y Tiger Woods, no como un grupo de nios 30
30
La Cortesa Profesional implica polticas de puertas abiertas para todas las reuniones y pisos
abiertos con el fin de promover la conversacin entre los empleados. Esto tambin significaba que
los empleados deban usar siempre un tono constructivo y respetuoso en todas las comunicaciones
ya sean las reuniones e incluso en los emails. A los empleados de Siebel tambin se les permita
cometer errores, lo cual respaldaba una cultura en la que dominaba una rpida ejecucin y
propensin a la accin.
Para mantener una imagen profesional consistente en toda la empresa, las cien oficinas de Siebel
Systems en todo el mundo estaban alfombradas de color azul y tenan las paredes de color blanco
hueso. Las computadoras eran grises y los muebles de madera clara y el ratio de cubculo a oficina
era de cuatro a uno. En la casa matriz en San Mateo, las oficinas deban estar siempre impecables y
ordenadas todos los das, no importando si esa tarde deba entregarse un proyecto muy exigente o si
estaban trabajando para un cliente muy grande. El cdigo de profesionalismo se aplicaba a la
vestimenta del empleado tambin. Tal como se lee en el panfleto de los valores fundamentales de
Siebel, Nos vestimos con un estilo profesional para mostrar respeto a nuestros clientes, socios y
colegas y para demostrar respeto por el proceso en el que estamos comprometidos. Cada individuo
va vestido apropiadamente segn su funcin.
Cuando se le pregunt a un ex empleado de Siebel por qu Siebel Systems enfatizaba la importancia

de la apariencia personal y la vestimenta formal, ste consider que esta poltica era parte integral
de la visin de futuro y de la estrategia de dirigirse a los vice-presidentes de ventas de las
corporaciones ms grandes. Estas personas han sido los ltimos en los Estados Unidos en usar traje
formal todos los das y Siebel quera que sus empleados se identifiquen con estos clientes
potenciales. En segundo lugar, a mediados de los 90, el mercado de CRM todava tena que ser
dominado por un nico jugador. Siebel Systems quera que sus empleados luzcan ms profesionales
que los de otras empresas nuevas, como Remedy, Clarify y Vantive. Al comprar costosos sistemas de
misin crtica como el sistema SFA, los clientes estaban apostando a largo plazo por el futuro del
proveedor y su software. Cuando las empresas que son parte del Fortune 500 gastan ente cinco y
cien millones de dlares en software, necesitan tener confianza en que la compaa seguir cerca de
ellos para brindarles respaldo en el futuro. El objetivo principal en un inicio era crear la apariencia
de que Siebel ya era el lder en el mercado, ya era victorioso, era el tipo de compaa que se
estableca para tener una larga permanencia en el tiempo y creando esa apariencia, terminas
creando una realidad, dijo un ex gerente de producto de Siebel. Esta misma persona revel que
Siebel Systems seleccion las ferias comerciales ms importantes, a las que asista anualmente y
compraba un stand dos veces ms grande que los de la competencia, con el fin de reforzar la imagen
de profesionalismo longevidad y dominio del mercado que tena la compaa.
Al preguntarle sobre la cultura corporativa de Siebel Systems, Tom Siebel respondi con conviccin:
Cuando la gente se baja del avin proveniente de Munich o de Nueva Cork, piensa que est
en un ambiente profesional... luego van a otras compaas en las que se encuentran pelotitas
de hule en el hall y gente vestida en jeans... as que regresan y compran nuestros
productos...vamos al trabajo a realizar nuestras aspiraciones profesionales, no a pasarla
bien... podramos tener grupos de encuentro y clases de yoga y yo podra tocar la guitarra en
la banda de rock durante el almuerzo campestre de la compaa. Pero en lugar de eso
estamos tratando de crear buenos productos clientes satisfechos y empleados leales... Creo
que lo estamos logrando31
ORIENTADOS A LAS METAS Y A LA ACCION
La cultura laboral de Siebel Systems estaba orientada hacia la consecucin de metas y hacia la accin
y asimismo, orientada al futuro. Esto implicaba fijarse objetivos agresivos pero alcanzables, llegar a
las reuniones a tiempo y bien documentos, flexibilidad para cambiar el rumbo rpidamente y tener
iniciativa de lderes. Estos valores crearon una cultura que mezclaba la iniciativa individual con las
decisiones consensuadas, pero daba prioridad a la firmeza, convirtiendo a los altos gerentes en los
rbitros de las decisiones cuando no se llegaba a un consenso:
En las reuniones de Siebel Systems, los participantes son libres de presentar suposiciones y
propuestas y frecuentemente lo hacen. Esta es la forma como nos conectamos como
profesionales y llegamos a las mejores decisiones. Nos alentamos mutuamente e
interactuamos. Producimos resultados. La reunin no termina hasta que se toma la decisin.
Con cualquier informacin que tenemos, aunque sea fragmentada, tomaremos una decisin
y no la extenderemos para la siguiente reunin. Si se llega a un consenso evidente con la
gente que asiste a la reunin, ser una decisin por consenso. Si no llega a un consenso, la
decisin ser responsabilidad de la persona con mayor rango en la reunin. En ese momento,
31
Los Valores Fundamentales de Siebel, p. 41
se tendr un consenso y todos y cada uno de nosotros estar completamente comprometido

con la ejecucin de dicha decisin32
A la luz de la orientacin de Siebel hacia la accin, la empresa busc empleados que pudieran dirigir
el show con un poco de sentido. La atraccin de Siebel segn un empleado- s que aunque la
empresa es bastante centralizada, a ti te dan un pedazo de la torta y t debes dirigir el show en ese
pedazo de torta; nadie estar ah dndote instrucciones. Si produces ingresos y brindas satisfaccin
al cliente, tendrs mucho espacio para dirigir tu rea del negocio. Un ex gerente de producto
agreg, Como gerente de producto, tienes mucha responsabilidad, puesto que ningn ingeniero
arregla una mquina sin una orden de nosotros... yo haba estado slo unos pocos meses ah y tuve
que ver de cerca negocios multimillonarios y result ser algo no trivial que le ocurra con regularidad
a los gerentes de producto
PRACTICAS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Tom Siebel le dio tanto valor a la cultura corporativa, que asumi la responsabilidad principal por
desarrollarla y mantenerla, con el apoyo de los otros altos ejecutivos. Recursos Humanos es
principalmente responsable por la infraestructura pago de los empleados y seleccin del personal,
sealo Siebel aadiendo, pero no estn involucrados en la ingeniera y comunicacin de la cultura
corporativa; yo percibo que ese es mi trabajo Sin embargo, muchas de las prcticas de la gerencia
de Recursos Humanos de la compaa estaban en concordancia con los valores fundamentales de
Siebel Systems.
CONTRATACIN
Aunque la cultura de Siebel no era la cultura tpica del Silicon Valley, la empresa tena mucho xito
contratando nuevos empleados. Nos va muy bien, coment Siebel, Yo considero que este es un
estupendo lugar para trabajar, tal como lo demuestra la tasa de crecimiento del nmero de
empleados, los altos niveles de satisfaccin de los empleados y nuestra baja tasa de cambio de
personal.33 En 1999, Siebel Systems contaba con tres mil empleados. Para noviembre del ao 2000,
el nmero de empleados se haba ms que duplicado a casi siete mil empleados y la compaa
32
Los Valores Fundamentales de Siebel, p. 41
33
Ibid
estimaba que el nmero se volvera a doblar para fines de 2001. En trminos de contratacin de
personal gerencial, la compaa atrajo exitosamente a importantes talentos de empresas como SAP y
Oracle, Paul Wahl, por ejemplo, Presidente y Gerente Central de Operaciones de Siebel Systems
haba trabajado anteriormente como Presidente de SAP America, Inc.
Siebel quera gente inteligente, preocupada por los detalles, minuciosa y trabajadora. Realiz uno de
los mayores y ms exitosos esfuerzos por contratar profesionales con MBA aceptaron la oferta de
trabajo de Siebel (de un total de 148 ofertas distribuidas), provenientes principalmente de las
mejores escuelas de negocios del mundo, como Stanford, Harvard y Wharton. Siebel Systems
contrat a estos profesionales para posiciones de gerencia liderazgo. La empresa invit a los
candidatos a las oficinas de Siebel un sbado para una segunda vuelta de entrevistas. A los
candidatos se les ofrecieron los empleos ese mismo da.
La empresa condujo un reclutamiento tcnico en las universidades, en busca de los mejores talentos
en ingeniera e informtica. Tom Siebel tambin les dio a sus empleados responsabilidad en lo
referente a la contratacin de personal. Un miembro del personal de comunicaciones recuerda que
durante las reuniones de la empresa, Siebel exhortaba a sus empleados a recordar quines eran sus
amigos ms talentosos brillantes para llamarlos a ser parte de Siebel. El aporte ms importante que
pueden darle a Siebel Systems hoy en da es traer a sus amigos y conocidos ms talentosos a trabajar
en la compaa, les deca Siebel. Los empleados que traan gente para ser contratada reciban nada
menos que $ 5,000 como pago por sus esfuerzos si el candidato decida ser parte de Siebel.
CONSERVACIN DE LOS EMPLEADOS
Los empleados de Siebel tenan sueldos excepcionales dentro del mercado y muchos paquetes de
acciones de empleados valan millones en el 2000, aspectos que contribuyeron con la baja tasa de
cambio de personal que tena Siebel en comparacin a las otras empresas de Silicon Valley. La tasa
de cambio de personal en Siebel era de 8 a 10%, mientras que el promedio de Silicon Valley era de 15
a 20%. Sin embargo, Tom Siebel no quera basarse slo en incentivos econmicos para conservar a
sus empleados. Quera construir una empresa que fuera reconocida internacionalmente por ser un
excelente lugar donde trabajar, independientemente de los incentivos econmicos. Tambin crea en
formar gerentes desde dentro de la empresa. En el ao 2001, Siebel orden que el 60% de los
nombramientos de vice-presidentes sea con personal interno.
Siebel tambin desarroll encuestas internas sobre satisfaccin del personal y en junio del ao 2000,
solicit la ayuda de una firma externa para medir la satisfaccin de los empleados cada seis meses.
Plane usar los resultados como una herramienta para los gerentes de mayor rango, de manera
similar a los resultados de las encuestas externas para medir la satisfaccin del cliente. Quiero ser
capaz de mirar a los gerentes y empleados y hacerles entender que estoy interesado en la
satisfaccin interna de los empleados, seal Siebel, y quiero que los empleados entiendan que
para m es importante la reduccin de la brecha de satisfaccin del empleado.34 En la primavera del
ao 2000, la firma externa encuest al azar a aproximadamente mil empleados y el 78% de estos
empleados respondieron a la encuesta. En las encuestas siguientes, las cuales se realizaron en el
cuarto trimestre de 2000, se encuest al 100% de los empleados. A los empleados se les pregunt
sobre la gestin, el trabajo en equipo, el ambiente de trabajo en Siebel, la capacitacin, las
compensaciones y los beneficios. Los resultados de la encuesta fueron abrumadoramente positivos,
identificndose muy pocas reas que deban mejorar. El 95% de los empleados respondieron que
recomendaran activamente Siebel como lugar de trabajo a sus amigos, mientras que el 90% de los
empleados sealaron que estaban orgullosos de trabajar para Siebel Systems.
La encuesta para medir la satisfaccin evalu las brechas entre las expectativas de los empleados y
los niveles de satisfaccin de los mismos. Cuando la empresa vea brechas mayores a 2.0 (la norma
aceptable para la encuesta), elaborbamos juntos un plan de accin y lo empezbamos a ejecutar,
seal Siebel.35 Casi todas las reas de la encuesta arrojaban brechas menores a 2.0, con muchas
brechas por debajo de 1, indicando niveles sumamente altos de satisfaccin de los empleados en
dichas reas. Entre las reas que destacaban se inclua: los gerentes tratan a la gente con dignidad y
respeto (.80) los gerentes son receptivos a nuevas ideas (.60), los gerentes son decididos (1.0) y
el equipo de alta gerencia pone la satisfaccin del cliente como prioridad principal (.70). Un rea
con una brecha inaceptable fue capacitacin y desarrollo (2.32). Otras reas de oportunidad incluan
comunicacin, fijacin de metas a nivel de departamento, medicin del desempeo y los
subsiguientes premios basados en los resultados de la medicin del desempeo. Algunos empleados
sentan incertidumbre acerca de cmo podran ser promovidos, debido al constante influjo de
empleados externos con experiencia de la industria, dijo un antiguo gerente de producto. Tom
Siebel present los resultados de la primera encuesta a empleados en una reunin general con todos
los empleados en octubre de 2000, la cual fue transmitida por la web a todas las oficinas de Siebel en
el mundo. La presentacin de los resultados de las encuestas realizada por Tomo fue muy bien
recibida; fue una fuerte seal de la compaa indicando que se preocupaba por lo que pensaban los
empleados, observ un empleado.36 Tomamos estas medidas muy en serio, seal Siebel en un
discurso ante la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Standford. No vamos a crecer por el
34
Ibid
35
Ibid
36
Entrevista con un empleado annimo de Siebel Systems
afn de crecer... graduamos el crecimiento de acuerdo a la satisfaccin de los clientes y empleados...

si vemos tensiones en cualquiera de estas reas, reduciremos el crecimiento.
Para mejorar el nivel de satisfaccin de los empleados, Siebel form el grupo denominado El Crculo
de Fundadores en marzo de 2000. El grupo estaba conformado por aproximadamente setenta
empleados elegidos mediante un corte transversal de la compaa, provenientes de todas las reas y
niveles, desde ingenieros hasta gerentes de producto. Tom Siebel seleccion personalmente a los
miembros del grupo y ser parte del mismo era la forma de reconocimiento ms alta de la compaa.
Viajaban dos veces al ao fuera de la ciudad a lugares como Palm Springs, California para pasar de
tres a cuatro das revisando exhaustivamente las encuestas y cometarios de los empleados. Siebel
confiaba en el trabajo del grupo de lite, comentando: Voy a revisar esta informacin de las
encuestas a empleados con ellos (el Crculo de Fundadores) en detalle, ver cada comentario por
escrito que haya hecho cada persona... Voy a buscar la orientacin de estas personas... qu clase de
programas podemos introducir para hacer de este lugar un lugar de trabajo an mejor?37
Siebel slo conservaba a los mejores empleados. La empresa instituy una poltica llamada el 5%
inferior a mediados del ao 2000, por la cual los gerentes deban recortar a los empleados cuyo
desempeo no se ajustaba a las expectativas. La razn para la poltica del 5% inferior se explica por la
rpida tasa de contratacin de Siebel y se cree que esta tasa de contratacin, mayor a 100% por ao,
produca potenciales errores. Esta poltica fue creada teniendo como modelo a compaas como
General Electric, que eliminaba peridicamente el 10% de sus empleados. Es una prctica de
negocios saludable, si mantienes a esas personas (al 5% inferior) dentro, bajarn la calidad de todos
los empleados... tenemos buenas cifras de satisfaccin de los empleados porque cada seis meses
enviamos a los errneamente contratados a Oracle, bromeaba Siebel.38 Cada seis meses, los
gerentes de Siebel deban presentar listas de sus empleados en orden de mrito (rankings) y todas
las listas entregadas eran enviadas a los niveles ms altos. Los ejecutivos de mayor rango decidiran
qu empleados despedir. Cuando los empleados son elegidos, se van inmediatamente, dijo un
empleado.
CAPACITACION
Debido a la baja evaluacin obtenida por el aspecto de capacitacin y desarrollo, Tom Siebel nombr
a Laird Matthews, anteriormente responsable de capacitacin de ventas, como vice-presidente de
37
38
Discurso de Tom Siebel en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Stanford
educacin de empleados en noviembre de 2000. Matthews centrara sus esfuerzos en darles a los
empleados conocimiento sobre los productos y habilidades personales como negociacin y
realizacin de presentaciones. Mathews tambin plane elaborar un programa de capacitacin en
liderazgo para gerentes.
Cuando llegaban nuevos empleados a Siebel, participaban en la orientacin para empleados recin
contratados. El departamento de Recursos Humanos conduca dicha orientacin una vez a la semana
todos los lunes. Esta se realizaba en medio da. Durante esta orientacin, los representantes no slo
les comunicaban a los nuevos empleados la tpica informacin de Recursos Humanos, como sus
beneficios y vacaciones, sino que tambin les lean los valores fundamentales de Siebel. Asimismo,
reciban un amigo que los ayudaba a aclimatarse rpidamente al nuevo ambiente.
Mediante los resultados de la encuesta a empleados, Siebel Systems reconoci la necesidad de

mejorar la capacitacin y desarrollo, as como el acceso a la informacin. La empresa desarroll un
portal para empleados llamado MySiebel.com a inicios de 2000, el cual inclua informacin de
Recursos Humanos, beneficios, informacin sobre productos, informacin sobre la competencia y
muchos otros recursos. MySiebel.com no slo era una fuente central que daba informacin sobre la
compaa, sino tambin un foro para comunicar los valores fundamentales de Siebel. Se requera que
cada empleado tomara diez das al ao de capacitacin formal en el desarrollo de habilidades
gerenciales de negociacin, gerencia de proyectos y manejo de tiempo. En el ao 2000, la empresa
empez a implementar la capacitacin profesional para los empleados en lnea a travs de
MySiebel.com., incluyendo 72 programas de instrucciones informticas para usuarios finales sobre
los productos y servicios Siebel Systems. Los empleados estudiaran estos programas y recibiran la
certificacin por los productos y servicios Siebel. Los planes de Siebel contemplaban basar las
evaluaciones trimestrales de los empleados en el nmero de programas aprobados por stos y cada
empleado deba terminar y aprobar cinco unidades por trimestre (cada unidad requera de unas
cuatro horas). Los empleados eran premiados por pasar estas unidades. Cada unidad tena un valor
en puntos y los empleados podran cobrar sus puntos con mercadera de marca Siebel y de otras
marcas (cmaras, televisores, accesorios para deporte, etc.). En el ao 2001, Siebel haba reducido la
brecha de satisfaccin de empleados en el rea de capacitacin de 2.32 a 1.72 y Ed Urban, el vice-
presidente de recursos humanos, lo atribuy al xito de MySiebel.com.
Algunas reas funcionales como ventas y las contrataciones de profesionales con MBA recibieron una
capacitacin ms formal cuando fueron contratados. El programa de capacitacin para empleados
con MBA se denomin Programa de Liderazgo de Siebel, constando de cuatro semanas de
capacitacin que cubra todo desde los valores de Siebel hasta informacin de productos detallada.
Como es usual, estos profesionales trabajaron en varias reas de la empresa por algunos trimestres y
luego rotaron por toda la organizacin. El propsito del programa era crear futuros lderes para
Siebel.
PAGO DE INCENTIVOS BASADO EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE
En trminos de la compensacin general de los empleados de Siebel, stos reciban sueldos

competitivos, bonos y opciones de acciones. El bono se basaba en la evaluacin del desempeo del
empleado y en la satisfaccin del cliente. Los empleados podan recibir bonos de 50 a 100% de sus
salarios bsicos, dependiendo de los niveles de satisfaccin del cliente. El perodo de adjudicacin de
opciones para acciones era de cinco aos, con un perodo de un ao para poder comprarlas y
adjudicaciones trimestrales de ah en adelante.
Siebel no realizaba evaluaciones de desempeo de 360 grados, pero s tena un proceso de fijacin
de metas estructurado. Al inicio de cada trimestre, el staff ejecutivo se reuna para discutir las metas
trimestrales de Siebel. Luego, los gerentes de departamento establecan metas para sus
departamentos y los empleados seguan sus metas individuales. Los empleados especificaban de
cuatro a seis objetivos principales cada trimestre y le daban a cada objetivo un peso porcentual
basado en su importancia para las metas general de la empresa. Todos los objetivos eran publicados
en MySiebel.com, la intranet de la empresa, para que todos los empleados vean los objetivos de sus
compaeros de trabajo incluyendo los de Tom Siebel y otros ejecutivos. Al final de cada trimestre,
los gerentes evaluaban sus informes directos en base a logros en comparacin con los objetivos
trazados para el trimestre.
En Siebel Systems, la satisfaccin de las expectativas de los clientes era trabajo de todos. Por
ejemplo, la gente de servicios responsable de determinados clientes o regiones era compensada en
base a la satisfaccin de los clientes que atenda. El 50% de los bonos de los gerentes de producto
dependa de los resultados de las encuestas de satisfaccin del cliente y de las mejoras de las brechas
encontradas en dichas encuestas.
MIRANDO AL FUTURO
Mientras Tom Siebel miraba la puesta de sol desde su oficina en San Mateo, pensaba en los siete mil
empleados de Siebel trabajando en ms de treinta pases y en ms de cien oficinas en todo el mundo.
Estaba orgulloso del arduo trabajo y los grandes logros de estas personas. Tambin estaba orgulloso
de la cultura corporativa creada por l y sus ejecutivos de mayor rango, sin igual gracias a su solidez y
profesionalismo. Se preguntaba qu tendra que hacer para mantener la integridad de esta cultura a
medida que la organizacin continuara creciendo.
*****

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