UNIDAD DIDÁCTICA

Gestión de la cultura
de la innovación

Innovacion en el sector público

Subdirección de Proyección Institucional - ESAP
 Innovacion
en el sector público

Escuela Superior de Administración Pública Unidad Didáctica

ESAP Gestión de la cultura
de la innovación
Pedro Eugenio Medellín Torres
Director Nacional Autor
Santiago Amador
Fernando Guzmán Rodríguez
Subdirector Académico Corrección de estilo, acompañamiento
pedagógico, diseño instruccional, diseño
Jairo Díaz Pinzón gráfico y virtualización.
Subdirector de Alto Gobierno
Equipo Componente 1
Mauricio Vasco Moscovith Fortalecimiento del proceso
Subdirector de Proyección Institucional de capacitación virtual
Proyecto ESAP – CMA
Ruby Maritza Gerena Useche
Jefe Departamento de Capacitación Fecha última versión
Septiembre 2019

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presentados en este curso sean verídicos y que correspondan; sin embargo, y debido a la naturaleza
dinámica de internet, ESAP - CMA no puede responsabilizarse por el correcto y adecuado funcionam-
iento de los mismos.

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 Tabla de contenido

Objetivo de aprendizaje - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 5
Resumen- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6
Tema 1. Contexto de la Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - 7
1.1. Definición de Cultura de la Innovación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 8
1.2. Comunicación de la Cultura de la Innovación- - - - - - - - - - - - - . 11
Tema 2. Condiciones favorables para la Innovación Pública - - - - - 14
2.1. Habilitadores de la Cultura de la Innovación- Enfoque i21:- - - . 15
2.2. Liderazgo en la Innovación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 25
2.3. Incentivos para la Innovación Pública- - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 27
 2.4. Experimentación en el sector público- - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 30
2.5. Gestión del riesgo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 33
2.6. Co-creación y la retroalimentación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 36
2.7. Perfiles de los servidores públicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 38
2.8. Espacios Físicos para la Innovación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 40
Tema 3. Unidades de Innovación Pública - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 42
3.1. Caracterización de las Unidades de Innovación Pública - - - - - . 43
3.2. Estudios de caso- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . 46
Glosario- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 48
Lista de Referencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 49
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OBJETIVO DE
APRENDIZAJE
Definir los parámetros a través de los cuáles se
gestiona y promueve una cultura de la innovación
en un contexto público, a través de conceptos
teóricos y estudios de caso, clarificando las es -
trategias para la implementación de una cultura
innovadora.

5

RESUMEN
Una vez el estudiante ha comprendido el concep -
to de innovación pública y su contexto actual en
Colombia, es fundamental que se familiarice con la
gestión de una cultura de la innovación para que
pueda entender cómo las organizaciones del orden
público empiezan a transformarse y logran soste -
ner a largo plazo la innovación como disciplina y
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como una práctica sistemática. Esta Unidad ade -
más de introducir conceptos base para entender
la gestión de la cultura de la innovación profundiza
sobre las condiciones y acciones que toman o de -
berían tomar las entidades públicas para estable -
cer una estructura y ambiente laboral que faciliten
la innovación.
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Tema 1
Contexto de la cultura
de la innovación

En general, la innovación requiere más que la intención de las organizaciones de hacer las cosas de forma
diferente. De ahí, que se haya mencionado en repetidas ocasiones en la unidad anterior que la innovación
debe tener un carácter sistemático para que sea acogida dentro de una organización.

La innovación no surge en el vació y requiere de un contexto que la habilite y promueva, una parte muy
importante de ese contexto es La Cultura de la Innovación que, aunque tiene componentes que dependen
de factores difíciles de controlar, puede ser gestionada y promovida de manera consciente y estratégica en
las organizaciones.

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1.1. Definición de cultura de la innovación

Al interior de las organizaciones existe una cultura, que en muchos casos se entiende como un conjunto
de acciones y valores que determinan cómo las personas en la organización se relacionan a nivel interno y
externo (Parker & Bradley, 2000). Sethibe & Steyn (2016) encuentran que el Clima organizacional está relacio -
nado con varios factores:

• Comportamientos, actitudes y sentimientos de las personas.

• Las percepciones compartidas sobre las políticas de las organizaciones.

• Normas y prácticas promovidas por una organización.

Por su parte, Martins & Terblanche, (2003) mencionan que existen OCHO dimensiones que componen la
cultura de una organización, como se explica en el siguiente gráfico:

Dimensiones de la cultura organizacional

Medios para
Misión y Ambiente
lograr los
visión externo
objetivos

Relaciones
Liderazgo interpersonales

Imagen de la Necesidades y
Procesos de
organización metas de los
gestión
empleados

Grafica 1 Dimensiones de la cultura organizacional Fuente: Adaptado de (Martins & Terblanche, 2003).

8

En este sentido, para promover la innovación en
una organización como parte de su enfoque es -
tratégico debería promoverse una Cultura organi -
zacional proclive a la Innovación. Esta, puede ser
definida como “…una cultura donde los valores,
costumbres y supuestos compartidos por un gru -
po de personas conducen a nuevas ideas o al cam -
bio organizacional” (Bason, 2018 p. 153).
La cultura de la innovación, por tanto, no es algo
que suceda de forma espontánea; por lo contrario,
debe ser intencional, planeada y compartida. Orga -
nizaciones como Google no llegaron a ser ejemplos
de compañías con cultura innovadora de la noche
a la mañana, si bien muchas de las prácticas y polí -
ticas que los hacen innovadores nacieron espontá -
neamente, estas prácticas debieron ser institucio -
nalizarlas para que se volvieran hábitos para todas
las personas al interior de la organización, en espe -
cial cuando la organización creció. Estos son los 8
principios de Google para fomentar una cultura de
la Innovación (Markman, 2018):
• Piensa 10X. Esto implica una mentalidad de
mejorar las cosas no en un 10% si no x 10 ve -
ces, al final lo que buscan es que los produc -
tos se repiensen por completo.
• Haz el lanzamiento y sigue escuchando.
Lanzar rápido las innovaciones y seguirlas
mejorando.
• Compartir todo lo que se pueda. Para Goo -
gle la colaboración es clave para innovar y por
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eso diseñan y trabajan sobre plataformas
colaborativas, tanto como el equipo interno
como con actores externos.
• Contrata las personas correctas. Contratar
a los mejores que estén alineados con los va -
lores de la empresa.
• El modelo 70/20/10. Los proyectos se divi -
den en 70% dedicados a la operación princi -
pal, 20% relacionado con la operación prin -
cipal y 10% desligado de las operaciones
principales. Esta división permite promover
que se piense en cosas distintas a la opera -
ción principal.
• Buscar ideas en cualquier lugar. Esto im -
plica salir de la oficina y dejar que personas
externas traigan ideas.
• Usa datos no opiniones. Miden todo y usan
datos para tomar decisiones.
• Concentrarse en los usuarios, no en los
competidores. Lo más importante para Goo -
gle es tener una cantidad amplia de usuarios
felices y esto lo hacen con una misión de me -
jorar vidas.
Por supuesto que estos principios no aplican para
todas las organizaciones, pero todas las organiza -
ciones que deseen innovar, incluso en el sector pú -
blico deberían definir cuáles son esas estrategias,
valores o principios que les van a permitir generar
costumbres en su equipo para promover la inno -
vación y la creatividad. Una de la forma de hacerlo
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es pensar en las 5 dimensiones que ayudan a estructurar un plan de cultura de la innovación (Martins & Ter -
blanche, 2003): la estrategia, la estructura, los mecanismos de apoyo, los comportamientos que promueven
innovar y la comunicación. Como se puede ver en la gráfica, es indispensable que todas estas dimensiones
se definan bajo una misma sombrilla estratégica para llegar al mismo objetivo de crear una cultura que fo -
mente la innovación.

Determinantes de la cultura
organizacional para la innovación

Comportamientos
Mecanismos Comunicación
Estrategia Estructura que promueven
de apoyo interna
la innovación

Visión y Flexibilidad Recompensas por Generación Comunicación

Misión reconocimiento de ideas abierta
Libertad Permiso al error
Propósito Disponibilidad
Aprendizaje
Equipos de recursos
cooperativos Tomar riesgos
Competitividad
Cambio
Manejar
el conflicto

Grafica 2 Determinantes para la innovación Fuente: Modificado de Martins & Terblanche (2003)

Para fomentar e institucionalizar la cultura de la Innovación en el sector público, las instituciones como la
OECD y NESTA han estudiado diferentes casos para dar recomendaciones a las entidades públicas. Estas son
algunas de las acciones recomendadas por GovLab, desde el gobierno de los Estados Unidos de América
(Noveck & Verhulst, 2016):

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a.  Adoptar modelos de lo privado para entre-
nar y promover equipos que fomenten la
innovación. Estos equipos pueden estar li -
derados por los Jefes de Talento Humano o
jefes de Gestión del conocimiento. Para esto
recomiendan: 1) Ayudar a los servidores a
identificar problemas que les interese resol -
ver, 2) Expandir la innovación abierta por la
organización y 3) Organizar los equipos para
que puedan resolver problemas de forma
más rápida.
En resumen, una cultura de la innovación no es
otra cosa que un ambiente organizacional que
promueve y facilita la creatividad y la innovación.
Ésta a su vez, debe ser planeada e institucionali -
zada para que se convierta una práctica del día a
día en la forma como la organización se relaciona
con sus actores al interior y al exterior. Y en el sec -
tor público la cultura de la innovación se vuelve
además fundamental para facilitar el cambio en
las entidades públicas (Aher & Luoma-Aho, 2017),
para llevarlas a ser más modernas y responder a

b.  Incrementar la disponibilidad de habilida- los retos de cada vez más complejos.

des altamente demandadas. Esto implica

principalmente reconocer los talentos ocul -
tos que ya existen en las organizaciones y
transformar los procesos de selección para
atraer nuevos talentos. Adicionalmente, re -
quiere empezar a ofrecer capacitación en te -
mas nuevos para el Gobierno como tecnolo -
gías de cuarta generación y Diseño centrado
en las personas.
Entonces a lo que se llama gestión de la cultura de
la innovación en esta unidad es al conjunto de es -
trategias y actividades que necesitan ser gerencia -
das para lograr pasar de una cultura organizacio -
nal tradicional a una que fomente la creatividad y
la innovación.

1.2. Comunicación de la cultura de la innovación

Si bien las organizaciones pueden pensar y ejecutar actividades para promover una cultura innovadora si
no las comunican con sus actores de interés están destinadas a fallar. De hecho, dentro de los lineamientos
establecidos por el Icontec para generar un Sistema de Gestión de I+D+i (investigación, desarrollo e innova -
ción) se encuentra establecer una estrategia de comunicación y difusión para la innovación. Dentro de las
actividades que propone la norma técnica del Icontec se encuentran:

11

Tomado de la NTC 5801 (Icontec, 2008)
• “A nivel interno: El propiciar espacios de co -
municación formales e informales entre la
organización y sus partes interesadas, es
importante para que la organización tenga
un proceso de I+D+i abierto y se divulgue en
toda la organización
• La alta dirección debe asegurarse de que se
establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de
que la comunicación se efectúa considerando
la eficacia del sistema de gestión de la I+D+i
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• Para el recurso humano: Facilitar la comuni -
cación de ideas, información y aportes del
personal.”
En ese sentido, la comunicación en las entidades
públicas juega un rol indispensable para fomentar
una cultura innovadora en la medida que esta:
• Permite que los servidores públicos puedan
compartir sus ideas.
• Promueve que líderes de las entidades pue -
dan comunicar su visión y estrategia a los de -
más servidores públicos.
• Facilita comunicar el proceso y proyectos de
innovación al interior y afuera.
• Visibiliza los logros alcanzados a través de la
innovación. Esto es muy importante porque
hace posible que la innovación en las entida -
des públicas gane adeptos y los servidores
públicos lo vean como una ganancia más que
como una carga.
• Divulga constantemente el proceso de
innovación.
Linke y Zerfass (2011) afirman que para que sea
más efectiva para promover la innovación, la co -
municación interna debe adaptarse a los diferentes
perfiles en la organización. Pues, algunas personas
están más involucradas que otras en los procesos
de innovación y es importante reconocer el nivel
de involucramiento para diseñar herramientas de

comunicación específicas para cada público. Ellos
dividen el nivel de involucramiento en 4 fases: Con -
ciencia (sé que existe la innovación), entendimiento
(comprendo qué es), aceptación (sé que puede ser
parte de mi día a día) y acción (me involucro activa -
mente en los procesos de innovación).
También resaltan la importancia de tener un mo -
delo de comunicación bidireccional. Esto es crucial
para crear una cultura de innovación, ya que la es -
trategia de comunicación debe procurar no solo
comunicar el proceso y los proyectos resultado
de la innovación; si no debe escuchar las ideas y
preocupaciones de los servidores públicos para in -
corporarlas o en la misma estrategia de comunica -
ciones o en el proceso de innovación de la entidad.
Entendiendo entonces que la comunicación de la
innovación es una tarea donde cada actividad y es -
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de la innovación
trategia debe pensar en el objetivo y la audiencia,
algunas de las acciones puntuales que se pueden
tomar en una entidad pública a la hora de comuni -
car la cultura de la innovación son:
a.  Reuniones de equipo para compartir nuevas
ideas.
b.  Presentaciones de los logros alcanzados a
través de la innovación.
c.  Tener un espacio dedicado en la intranet.
d.  Generar una agenda cultural constante sobre
innovación con talleres y charlas.
e.  Eventos públicos de ideación y co-creación.
f.  Espacios físicos para exponer proyectos o
ideas
g.  Líneas de comunicación más directas con los
líderes o con quien gestiona el proceso de la
innovación.
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Tema 2 Condiciones favorables para

la innovación pública

Para gestionar la cultura de la innovación es fundamental ubicar en el centro de la estrategia a las personas
tanto a los grupos de interés externos, pero sobre todo los internos, pues los servidores públicos deben ser
los primeros en promover una cultura tal. Innovar implica esfuerzos adicionales para los servidores públi -
cos, por lo que gran parte del éxito de una cultura de la innovación es su adopción de la forma más fluida
posible. Para explicar este fenómeno Stewart-Weeks & Kastelle (2015) usan la metáfora de “contagiarse con
un virus”, el virus de la innovación. Ese proceso de contagio a través del cual puede expandirse la cultura de
la innovación ocurre de la siguiente forma:

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a.  Agarrar el virus. Para propagar ese virus de
la innovación las entidades deberían expo-
nerse al virus, es decir, necesitan participar
de actividades y consultar información don -
de la innovación pública sea el tema central.
Mezclarse con otros infectados, invitar a
quienes ya están innovando a compartir sus
experiencias.
b.  Bajar las defensas del sistema inmune. La
mayoría de las organizaciones están prepara -
das para no cambiar. Bajar el sistema inmuno -
lógico es precisamente fomentar el cambio y
realizar cambios, como por ejemplo crear nue -
vos cargos o pareas para ejecutar innovación.
c.  Inspirarse. Inspirarse para innovar también
requiere acciones más puntuales, como tener
permiso, la innovación más que promoverse
debe permitirse y generar canales definidos
para que los actores puedan involucrarse. Te-
ner valor, normalmente innovar requerirá ir
en contra de algo, por lo que se hace muy re -
levante promover la valentía individual y gru -
pal. Por último, crear oportunidades, esto
significa facilitar espacios para que aquellos
que ya están motivados y tienen la energía
puedan innovar dentro de sus labores de for -
ma que se sientan seguros al hacerlo.
d.  Hacer las cosas. Es la parte más difícil, pues
implicará que muchos deban luchar con la
cultura organizacional previa donde no se
promueve el cambio. Es por esto que debe
haber roles de implementación en los equi -
pos, personas preocupadas porque los pro -
yectos de innovación se hagan realidad, ya
que este es el fin último de la innovación.
Como ya se mencionó en la unidad anterior, la in -
novación pública tiene factores que la habilitan,
muchos de estos factores están relacionados con
la cultura de la innovación pues se relacionan con
generar condiciones favorables para que el am -
biente laboral y las personas permitan la innova -
ción al interior de las organizaciones públicas. En
esta sección abordaremos estas condiciones para
la innovación.

2.1. Habilitadores de la cultura de la innovación- Enfoque i21:

1.  Cultura de la experimentación. La cultura de la experimentación implica desarrollar y testear ideas y

soluciones constantemente de manera sistemática, como capacidad de una organización para adap -
tarse a la complejidad y al cambio constante. Aunque parte de la experimentación implica algo de
intuición es deseable que las soluciones planteadas estén generalmente sustentadas en una hipótesis

15

de intervención y respaldadas por una Teo -
ría del Cambio estratégicamente definida.
La investigación es una buena guía para la
experimentación pues le da algo de rigor. La
experimentación permite probar los efec -
tos de una intervención para corregirla en la
marcha y si funciona escalarla. De igual ma -
nera, tanto el proceso como los resultados
de las experimentaciones deben ser siste -
matizados para que la organización apren -
da tanto del éxito como del fracaso y pueda
establecer si debe ponérsele fin, modificar -
la en la marcha o continuarla y escalarla. La
experimentación debe ser flexible, pero a su
vez disciplinada y rigurosa. (Kamensky, 2019)
2.  Catalizadores de la innovación. Es impor -
tante que dentro de las organizaciones algu -
nos individuos o grupos estén dedicadas de
manera estratégica a fomentar la innovación.
Esas personas pueden proveer información,
generar o sistematizar conocimiento, ense -
ñar y transferir metodologías al resto de los
equipos, estructurar e implementar un siste -
ma de incentivos, promover conversaciones
y liderar el cambio. Esos catalizadores pue -
den ser de dedicación exclusiva y permanen -
te, conformando cargos, grupos o unidades
de Innovación (como los centros o labora -
torios de innovación). También pueden ser
de dedicación parcial o temporal, caso en el
cual se les encargan funciones de fomento
de la innovación a servidores que trabajan
en las distintas unidades de la entidad pero
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de la innovación
que son delegados y entrenados para pro -
mover la innovación in situ.
3.  Reducción de jerarquías. La administración
pública suele ser bastante jerárquica. Existen
generalmente estructuras verticales con je -
fes, subjefes y coordinadores de área e inclu -
so grados en la carrera administrativa. Aun -
que es mejor para la innovación aplanar un
poco las jerarquías, esa es una realidad difícil
de cambiar en la administración actual. La in -
novación sin embargo requiere al menos una
cultura menos jerárquica, donde cada indivi -
duo o la mayoría de ellos puedan proponer
más libremente nuevas ideas y tener crédito
y reconocimiento por ese trabajo. En estos
casos los jefes o coordinadores deben pro -
mover un ambiente propicio para que la in -
novación sea bien recibida y protegida. Hacer
menos jerárquicas a las organizaciones impli -
ca fortalecer un nuevo tipo de liderazgo.

4.  Liderazgo de la innovación. La innovación
requiere de un liderazgo no sustentado en
autoridad sino en la capacidad de guiar el
cambio y la adaptación, conformar equipos,
inspirar, asumir y controlar el riesgo. (Ka -
mensky, 2019). La innovación requiere de
un liderazgo capaz de ceder el poder en la
generación de ideas en los equipos de traba -
jo y dar respaldo y retroalimentación a esas
ideas generadas. El líder en este caso no es
quien da las órdenes, sino quien habilita un
ambiente seguro para la experimentación,
garantizando recursos, incentivos y dispo -
sición para la innovación. El liderazgo de la
innovación promueve el cambio y media en
las tensiones que ese cambio genera y esta -
blece parámetros para minimizar el riesgo
de la innovación.
5.  Tolerancia al fracaso y gestión del ries-
go. Si se da la posibilidad de experimentar
debe darse también la posibilidad de fallar.
Sin embargo, la tolerancia al fracaso no debe
confundirse con la tolerancia de la incompe -
tencia (Kamensky, 2019), por lo que deben
generarse parámetros para hacer rigurosa la
experimentación y para contar con el recur -
so humano y técnico idóneo. Debe también
crearse un marco de experimentación que
prevea y atienda los riesgos que esta conlle -
va, especialmente cuando se involucran re -
cursos públicos.
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Innovacion
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de la innovación
6.  Enseñar de innovación y sus herramien-
tas. Si bien la innovación puede surgir de
manera espontánea, existen herramientas y
metodologías que permiten hacerla de ma -
nera sistemática. Enseñar conceptos básicos
de innovación, algunas de las metodologías
que la posibilitan y mejora en las competen -
cias tecnológicas resulta fundamental. En al -
gunas entidades existen procesos de capa -
citación constante, presencial o virtual, y es
una buena práctica incluir módulos de inno -
vación Pública dentro de esos procesos de
formación. Entre más conocimiento sobre la
innovación y sus herramientas mejor la ca -
pacidad de la organización para innovar. Es
importante elevar el nivel de los servidores
públicos en temas como Pensamiento de Di -
seño y diseño centrado en las personas, Eco -
nomía o ciencias del Comportamiento, Pen -
samiento Sistémico, Metodologías Ágiles,
ciencia de datos, inteligencia artificial, Block
Chain, story telling, intra-emprendimiento
y en modelos de innovación pública, entre
muchos otros temas.
7.  Prototipado rápido y el beta constante.
Generar un proyecto, una Política Pública
o una intervención o simplemente cambiar
una práctica institucionalizada en el Estado
puede tomar mucho tiempo y eso hace com -
plicado que las estrategias se adapten a la
realidad cambiante y compleja. A veces esas
estrategias no funcionan y corregirlas resulta
costoso en tiempo y en recursos invertidos.
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de la innovación

Por eso es importante generar prototipos nuales de funciones, en los pactos de des -
de esas estrategias, para testear con sus po - empeño, en los contratos (para el caso de
sibles usuarios el diseño y el impacto de las los contratistas) b) promover que se confor -
mismas. Los prototipos en su primera versión men equipos de trabajo de diversas áreas, c)
no tienen que ser complejos, pueden ser tan dar campo, así sea en parte del tiempo, que
sólo una primera parte de una estrategia más el servidor público pueda crear nuevas es -
grande y pueden hacerse con pocos recursos trategias por fuera de su rol tradicional, re -
y no requieren necesariamente el despliegue servando algo del tiempo de trabajo. d) per -
de tecnología. Es importante agilizar la cons - mitir y fomentar lugares de encuentro y
trucción inicial de esos prototipos, darle vida trabajo conjunto.
de manera rápida a las estrategias, e ir tes -
teando y corrigiendo (iterando) en la marcha,
con participación de potenciales usuarios o
beneficiarios de la estrategia. Este enfoque
prototipado también sugiere entender las
estrategias, incluso las que se encuentren
en fase de implementación y escalamiento,
como sujetos en continua evolución (versión
Beta o versión de prueba) y requiere que se
creen los procedimientos e instancias para
garantizar que así sea.

8.  Flexibilidad de roles. La administración pú -

blica funciona con cargos y roles muy especí -
ficos y con un esquema de división temática
y funcional del trabajo bastante pronuncia -
da. Los manuales de funciones de los cargos,
o las expectativas de los jefes o coordinado -
res asignan las personas tareas muy puntua -
les. Si se le asigna a una persona la ejecución
de tareas repetitivas e inflexibles se reduce
su capacidad de crear nuevas formas, por lo
que es recomendable lo siguiente: a) Incluir
funciones o tareas de innovación en los ma -

18

9.  Enfoques centrados en el usuario. En la
médula de la Innovación está el enfoque de
diseño centrado en el usuario. Muchas veces
la Administración Pública genera soluciones
que no atienden a las verdaderas necesida -
des de los ciudadanos o que buscan solu -
cionar los problemas de la administración
y no de los individuos. Por el contrario, este
enfoque implica poner a los individuos en
el centro, conocer a fondo sus problemas y
construir soluciones con ellos y para ellos.
(DNP, 2019). Este enfoque se sustenta en la
generación de empatía entre el servidor pú -
blico o el innovador social y las necesidades
de los ciudadanos involucrados. Esa empa -
tía puede ser un incentivo para que los ser -
vidores públicos o innovadores sociales se
sientan inspirados para generar soluciones a
esos problemas.
10.  Existencia de procesos de innovación.
Las entidades públicas tienen manuales de
procesos, planes de transformación organi -
zacional o modelos integrados de gestión y
dentro de esos instrumentos, es una buena
práctica incluir procesos de innovación ata -
dos o coincidentes con los procesos de ges -
tión del conocimiento. Crear e implementar
el proceso de innovación contribuye a darle
un carácter sistemático a la misma y darles
legitimidad e institucionalidad a los grupos
de innovación.
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Innovacion
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de la innovación
11.  Acceso a tecnología. Es claro que la inno -
vación no necesariamente implica el uso de
tecnología, pero también es verdad que ésta
puede ser habilitante de la misma. La tecno -
logía en ese sentido amplio incluye hardwa -
re (como celulares o impresoras 3D), sof -
tware (como programas de geoestadística,
aplicaciones (como redes sociales o mapas)
diseño o analítica de datos), sistemas como
(Block Chain, o sistemas de información con
algoritmos de búsqueda) disciplinas (como
la analítica o ciencia de datos), Perspectivas
(como el Big Data), modelos integradores
(como Internet de las cosas (IoT) o ciudades
inteligentes). Que las herramientas tecnoló -
gicas, el conocimiento y las habilidades rela -
cionadas estén presentes en la entidad le da
más capacidades de innovación a la entidad.
12.  Disponibilidad de nuevos talentos. Aun -
que no existe un perfil específico para ser
innovador introducir nuevos talentos, raros
para la Administración Pública, puede ayu -
dar a catalizar la innovación. Diseñadores
gráficos, diseñadores de servicios o indus -
triales, programadores, científicos de datos,
expertos en contenidos digitales, entre otros)
pueden darle herramientas nuevas a la inno -
vación y fortalecer a los equipos misionales
o administrativos para enfrentar el cambio.

14.  Fomento del Intraemprendimiento. Al in -
13.  Vocación de servicio y sentido de propó-
sito. No es un secreto que muchas veces los
servidores públicos y contratistas se des -
conectan con la esencia de la misión de las
entidades, por eso resulta muy importante
incentivar entre los servidores públicos la
vocación por el servicio a partir de ponerlos
en contacto con hechos y personas inspira -
dores relacionados con la actividad misional
de la entidad. La idea es que los servidores
públicos entiendan el impacto directo o in -
directo que su quehacer diario tiene en la
solución de problemas sociales o en la me -
joría de la calidad de vida de otras personas.
20
Innovacion
en el sector público
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de la innovación
También es importante involucrar a todos
los servidores públicos, incluso a aquellos
de áreas administrativas o de apoyo en el
entendimiento de los contextos y proble -
máticas que la entidad atiende. Programar
por ejemplo salidas de campo para poner en
contexto a los servidores públicos, o traer
emprendedores sociales relacionados con
la misionalidad de la entidad, es una buena
práctica.
terior de las entidades debe fomentarse que
los servidores o grupos de ellos se convier -
tan en emprendedores públicos (Intraem -
prendedores por estar dentro de la misma
organización) que ideen, desarrollen e im -
plementen proyectos de impacto, alinea -
dos con la misionalidad de la entidad. Bajo
el modelo de intraemprendimiento (Nesta,
2019), o intraemprendimiento corporativo
como es conocido (Futurizable, 2018), se les
permite a algunos servidores destinar una
porción de tiempo de trabajo a realizar pro -
yectos propios que terminen en prototipos
de soluciones a alguna problemática misio -
nal de la entidad. Este modelo de intraem -
prendimiento es implementado por muchas
empresas privadas a lo largo del mundo y es
considerado como uno de los catalizadores
de la innovación, pues aprovecha el talento
y la capacidad interna de las entidades.
 Innovacion
en el sector público
UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación

15.  Perfilación de los miembros de la organización. Existen distintas pruebas que permiten clasificar
a los servidores públicos según su rol preferente en los procesos de creación e innovación. Entre ellos
está la prueba de Basadur que, luego de un cuestionario de preguntas divide a las personas en 4 gru -
pos (ver imagen): los generadores, los conceptualizadores, los optimizadores y los implementadores.
Aplicar este tipo de prueba y perfilar a los servidores es muy útil pues por un lado le permite a cada
uno conocer sus fortalezas y su rol dentro del procesos de innovación y por el otro les recuerda a los
miembros de la organización que la innovación es de todos y no solo de aquellos con perfiles creativos.

Implementador Generador
“Llevando acabo las cosas” “Empezando / Arrancando”

Optimizador Conceptualizador
“Traduciendo ideas “Desarrollando ideas y
abstractas en soluciones conceptos”
y planes de acción”

Fuente de la Imagen: Test de Basadur, en Inusual.com

16.  Descentralización de la innovación. La innovación debe formar parte del ADN de toda la organi -
zación y no sólo restringirse a un área o grupo específico. Aunque los laboratorios o grupos de inno -
vación son catalizadores de la innovación, no debe entenderse que esta última es exclusiva de esos
grupos. Es una buena práctica que existan en todas las dependencias personas capacitadas para
adelantar procesos de innovación y que en el caso de existir laboratorios esas personas puedan estar
vinculadas parcialmente, conformando una comunidad. En cada área de la entidad (administrativa o
misional) debe experimentarse e implementarse metodologías de innovación para mejorar los pro -

21

cesos internos, las políticas y los proyectos
misionales al exterior de la entidad. Es una
buena práctica permitir la conformación
temporal de grupos interdisciplinarios en las
distintas áreas que se conviertan en células
de innovación.
17.  Fomento de la innovación orgánica. A ve -
ces se cree que la innovación es simplemente
la instrucción de la alta dirección de probar
algo nuevo o la implementación de una nue -
va solución tecnológica, que en los dos casos
viene de arriba hacia abajo. Sin embargo, en
muchos casos la innovación viene de abajo
hacia arriba cuando servidores tienen una
idea para solucionar un problema cotidiano
y la implementan, a veces sin ser conscientes
que están haciendo innovación. Esta innova -
ción de abajo hacia arriba es poderosa por -
que aprovecha los talentos de los servido -
res, parte de la cercanía que estos tienen con
los problemas del día a día y pueden surgir
en cualquier parte de la organización y ser
vital en momentos de crisis cuando no hay
espera. Para lograr que esa innovación no
sea anecdótica y esporádica sino más bien
sistemática y permanente pueden tomarse
acciones de fomento. Hacer un censo de los
talentos y aprender a oír y a observar a los
servidores es fundamental para fomentar la
innovación orgánica. Una buena práctica es
implementar estrategias para descubrir esas
innovaciones o ideas que tienen los mismos
servidores y ayudarles a concretarlas, a ace -
22
Innovacion
en el sector público
UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación
lerarlas, a implementarlas, a escalarlas y en
muchos casos a institucionalizarlas. Una
forma de hacerlo es crear un semillero de
innovación donde los mismos servidores
pueden postular sus ideas o prototipos para
recibir el apoyo de la entidad en su imple -
mentación.
18.  Cultura de la co-creación (Interna y abier-
ta). Aunque existe la presión de sobre salir
individualmente, hoy en día es fundamen -
tal trabajar de manera colaborativa entre
distintos actores para construir soluciones
que aborden distintas perspectivas y apro -
vechen distintas fortalezas. Muchos de los
problemas a enfrentar son de carácter com -
plejo e involucran distintos elementos que
se mezclan en la realidad. Esa complejidad
requiere colaboración en tres niveles. En el
nivel de cada área se requiere aprovechar
la diferencia de talentos y de disciplinas de
los servidores pues los problemas no suelen
ser únicamente de un área del conocimien -
to y aun cuando lo fueran la perspectiva y
la lógica de otra especialidad puede brindar
nuevas soluciones. Como los problemas no
se dividen artificialmente por la forma en
la que la administración pública divide en
silos las competencias entre áreas o entre
entidades en un segundo nivel es necesa -
rio abordar las problemáticas mediante la
integración horizontal de esas áreas o enti -
dades para la co-creación de soluciones. Por
último, resulta fundamental aprovechar la

capacidad innovadora de emprendimientos,
empresas, emprendedores sociales y organi -
zaciones del sector privado y de la sociedad
civil, que muchas veces tienen menos res -
tricciones a la innovación que las entidades
del sector público. Distintos actores por fue -
ra de la administración pública tienen por un
lado conocimiento cercano de los problemas
y por el otro han desarrollado prototipos de
soluciones para los mismos. La co-creación
con los ciudadanos no es sólo una poderosa
herramienta de innovación abierta e inspira -
ción para las entidades públicas sino además
es un precursor de la participación, el traba -
jo conjunto y la transparencia. Existen me -
todologías e instancias de co-creación que
permiten esa colaboración con los ciudada -
nos. Los talleres de integración de cadenas
de valor, los talleres abiertos de pensamien -
to de diseño y las conocidas Hackatones son
algunos de ellos.
19.  Descomposición de los problemas en pro-
blemas tratables. Para abordar un proble -
ma desde las metodologías de innovación
centrada en el usuario es decisivo saber en
qué escala o nivel se está abordando dicho
problema. El enfoque centrado en el usuario
implica generalmente escoger un nivel del
problema en el que existan individuos y sus
necesidades involucrados. Por ejemplo, no
enfocarse de manera directa en el problema
23
Innovacion
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UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación
de “el desempleo” genérico, sino a lo mejor
atender una de sus causas para una pobla -
ción específica, por ejemplo, las personas
con discapacidad. Muchas veces los proble -
mas estructurales de nivel muy alto dificul -
tan la generación de soluciones puntuales
por lo que es recomendable hacer un mapa
del problema y entender sus causas y ver si
la innovación puede operar mejor en ese ni -
vel. A continuación, se muestra un mapa de
entendimiento de un problema, donde se
descompuso el problema general (La baja
tasa de reciclaje y aprovechamiento en Bo -
gotá) en muchos problemas, mapeando to -
das las personas, instituciones, lugares y ob -
jetos relacionados con el problema
intentando entender su incidencia en el pro -
blema general.
Fuente: Unidad Administrativa especial de Servi -
cios Públicos- UAESP

Descomponer un problema de nivel alto en
varios problemas de nivel bajo ayuda a incen -
tivar la aplicación de estrategias de innova -
ción pues permite centrarse en usuarios con -
cretos, a prototipar soluciones específicas y a
testear su impacto en una de las variables del
problema. Fragmentar el problema también
le da sentido de posibilidad a los servidores
públicos que encuentran una tarea concreta
y evitan la inacción que se genera frente a un
problema estructural muy grande frente al
cual no se sabe por dónde empezar.
20.  Cultura de datos. Los datos son habilitan -
tes de la innovación pública y la innovación
social pues proveen materia prima para el
entendimiento de los problemas y para ge -
nerar soluciones. Algunas entidades tienen
políticas incipientes de recolección, análisis
y apertura de datos y la cultura del valor y la
utilización de los datos es muy baja. Fara fo -
mentar la innovación es recomendable crear
esa cultura de datos, e implementar estra -
tegias para garantizar la recolección alista -
miento y puesta a disposición de los datos
relevantes para la gestión de la entidad (Nes -
ta,2019)
21.  Caja de herramientas metodológicas.
Existe un sinnúmero de metodologías de in -
novación, algunas para el entendimiento de
los problemas, otras para el entendimien -
to del sistema y del contexto, otras para el
entendimiento del comportamiento de las
24
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de la innovación
personas otras para el diseño de prototipos,
otras para la implementación y la iteración
de las soluciones. Es una buena práctica ir
formando una caja de herramientas que fa -
ciliten la implementación de estas metodo -
logías y ponerla a disposición de los servi -
dores de la entidad e incluso a otros actores
externos. Esas herramientas metodológicas
ayudan a volver sistemático y riguroso el
proceso de innovación. Se pueden desarro -
llar metodologías propias, adoptar una ya
existente y adaptar a las necesidades de la
entidad metodologías diseñadas por otros.
El pensamiento de diseño, el pensamiento
sistémico, las ciencias del comportamiento y
las metodologías agile cuentan con distintas
herramientas que vale la pena incorporar.
A continuación, se enlistan unas páginas de labo -
ratorios de innovación, agencias o empresas dedi -
cadas a este tema que pueden servir como fuente
de consulta, de metodologías o de inspiración para
la innovación pública:
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de la innovación

Tabla 1

La 27 Region http://www.la27eregion.fr Gobierno francés

Universidad NYU de
Gov Lav http://www.thegovlab.org
Nueva York

Nesta https://www.nesta.org.uk Inglaterra

States of Change https://states-of-change.org Internacional

egovlab https://www.egovlab.eu/index.php/en/ Internacional

Vinnova https://www.vinnova.se/en/ Suecia

MediaLabPrado https://www.medialab-prado.es Madrid

Laboratorio de Gobierno https://www.medialab-prado.es Chile

de Chile
Veeduria Distrital,
LABcapital http://labcapital.veeduriadistrital.gov.co/
Bogotá

A continuación, se hace la ampliación temática de algunos de esto factores habilitadores.

2.2. Liderazgo en la innovación

Ya se ha hablado lo difícil que puede ser transformar la cultura organizacional por una que le apueste a la in -
novación en el sector público. Por esto, el liderazgo para iniciar e inspirar este cambio es fundamental; pero
cobra mayor importancia cuando se trata de gestionar la cultura de la innovación. Deben ser los líderes de
las organizaciones los primeros en apostar por la innovación para que faciliten el acceso a recursos permi -
tan a los servidores públicos trabajar de forma diferente. Sin embargo, el peso del liderazgo de la innovación

25
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de la innovación

no debe recaer solo sobre los líderes de la organización, sino de una persona o un equipo de personas que
tenga como responsabilidad gestionar la cultura de la innovación, en algunos casos se les conoce como uni -
dades de innovación, de ellos se hablará más adelante.

Hay diferentes modelos de liderazgo que pueden ayudar a las entidades a lograr sus objetivos de cultura de
la innovación. Uno de ellos es el liderazgo transformacional, se trata de motivar a través de la inspiración a
que los equipos sigan unos valores corporativos y cumplan sus metas más allá de lo esperado. Lo clave de
esta clase de liderazgo para fomentar la innovación es que los líderes sean capaces de: articular una visión,
tengan claro por qué innovan y lo comuniquen, y brinden apoyo personalizado (Sarros, Cooper, & Santora,
2008), que promuevan a nivel individual incentivos para motivar a los servidores públicos.

Otra forma de liderar la innovación es desde abajo hacia arriba (Bottom-up), esto sucede cuando quienes
están más motivados para innovar son personas que no están en cargos de autoridad alta. Normalmente
están motivados por la consecución de resultados diferentes y empiezan como líderes informales, ganando
espacio formal de liderazgo a medida que muestran resultados (Borins, 2002).

Un modelo ideal de liderazgo de la cultura de la innovación incluiría ambos enfoques, donde los cargos con
autoridad puedan eliminar las barreras de la burocracia y la política; mientras quienes viralizan e imple -
mentan la cultura de la innovación son aquellos líderes invisibles que vienen de cargos que conocen más la
operación diaria de la entidad pública.

26
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de la innovación

De hecho Bason (2010), propone cuatro roles del liderazgo de la innovación que pueden jugar papeles diver -
sos, pero igualmente importantes para fomentar la cultura de la innovación.

Tabla 2

CARÁCTER CONCIENCIA CAPACIDAD CO-CREACIÓN

Formular una visión que
El visionario
demande innovación.
Esperar que los admi -
Invertir en capacidades
nistradores sean inno -
para innovar.
vadores profesionales.

Pensar e implementar
Involucrar gerentes en el Extender una licencia
El facilitador estrategias de
diálogo sobre innovación. para innovar.
innovación.

Aplicar lenguaje de
El innovador Crear espacios para
innovación a resolver Aceptar la divergencia.
360 problemas.
innovar.

Empoderar al equipo Reclutar y desarrollar Fomentar la experi -

Ingeniero de para crear sus propias una diversidad de mentación a pequeña
conocimiento prácticas. talento. escala y el aprendizaje.

Fuente: Tomado y modificado de Bason (2010)

2.3. Incentivos para la innovación pública

Las organizaciones pueden poner en orden el liderazgo y la estructura de la organización para facilitar la
innovación, pero si los servidores públicos no se sienten recompensados por hacer las cosas de forma dife -
rente, la cultura de la innovación tal vez nunca permanezca en el largo plazo en una organización. Por esto
los incentivos para la innovación pública son la segunda condición para gestionar la cultura de la innovación.

En una cultura organizacional tradicional en el sector público los incentivos para las innovaciones exitosas
son muy pocas, a diferencia de en el sector privado. El gobierno es dueño de cualquier desarrollo o modelo
generado, así que los servidores públicos no pueden ser accionistas ni socios en sus propias innovaciones,

27
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de la innovación

reciben salarios fijos y si las bonificaciones o premios por trabajar en proyectos de innovación son mínimos
o casi inexistentes. Por otro lado, los incentivos negativos en caso de que fallen pesan aún más (Sandford,
2001), puede impedirles crecer laboralmente, estar en riesgo de ser investigados o incluso perder sus traba -
jos. Esto hace que en la balanza innovar sea poco atractivo para un servidor público, por lo cual, al plantear
una cultura de la innovación este sistema de incentivos negativos y positivos debe ser intervenido, se trata
de hacer la innovación más “sexy” para el servidor público.

Para entender cómo incentivar a los servidores públicos es importante sus motivaciones, en la siguiente
tabla se muestran cuatro perfiles de los servidores públicos según sus motivadores encontrados por Perry
y Hondeghem (2008) (Casebourne, 2014).

Perfiles del servidor público

Samaritanos Comunitarios Patriotas Humanitarios

Empatizan con El servicio Publico Los motiva el Interesados en la

personas poco y Cívico es parte deber y trabajar justicia social
privilegiadas de su Identidad por el bien público

Figura 3. Perfiles Fuente: modificado de Casebourne (2014)

28

Estos incentivos no necesariamente deben ser
económicos. Aunque hay una creencia de que un
factor que motiva a los servidores es la presión de
hacer más con menos presupuesto o de hacer más
por obtener mayor presupuesto; en su estudio
Demircioglu & Audretsch (2017), de hecho demos -
traron que estadísticamente ni la abundancia ni la
escases de recursos económicos son realmente
factores determinantes para desencadenar pro -
cesos de innovación en el sector público. Así, que,
si bien asignar un presupuesto a los equipos que
innovan en las entidades es indispensable para la
innovación, ofrecer recursos económicos como in -
centivo para los servidores públicos o reducir sus
presupuestos en otros frentes no va a incentivar la
innovación.
Al largo plazo esos incentivos negativos hacia el
fracaso en la innovación requerirían modificacio -
nes en políticas públicas; sin embargo, hay accio -
nes que las entidades públicas pueden tomar para
ofrecer incentivos positivos para fomentar la inno -
vación (Sandford, 2001):
• Premios para los servidores públicos más
innovadores: estos dan reconocimiento pú -
blico y generan orgullo en las personas.
• Permitir participar de concursos y premios
externos: es similar a la anterior, solo que el
reconocimiento ya no es solo frente a sus pa -
res sino, a un sector industrial o frente a los
ciudadanos.
29
Innovacion
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UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación
• Crear un fondo o ficha presupuestal co-
mún para la innovación: esto lo pueden ha -
cer un grupo de entidades o individualmente.
Se crean fondos para que los servidores pú -
blicos con proyectos de innovación concur -
sen por recursos económicos para financiar
la ejecución de sus proyectos.
• Hacer de la innovación responsabilidad de
toda la organización: cuando la innovación
está en las manos de unos pocos esto pue -
de generar descontentos, por lo que crear
convocatorias y proyectos que involucren a
la mayor cantidad de servidores públicos es
beneficioso.
• Aprender de afuera: dar la oportunidad a
los servidores públicos de que se capaciten
participando en espacios externos a la orga -
nización, como en cursos de innovación o pa -
trocinar la participación en eventos en otras
ciudades.
• Crear competencias por retos: plantear re -
tos públicos de las entidades para que sean
resueltos bajo el modelo de competencia
(Nesta, 2019). Esto además de generar mo -
tivación a través del espíritu competitivo,
genera reconocimiento y en algunos casos
están acompañados por entrenamiento o
mentorías, que dan recompensas relaciona -
das al aprendizaje.
 Innovacion
en el sector público
UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación

2.4. Experimentación en el sector público

La siguiente condición que es clave para la innovación es permitir la experimentación. El sector privado y
la ciencia han entendido muy bien que en orden de generar nuevos conocimientos, productos o procesos
es necesario probar nuevas tecnologías y formas de trabajo y experimentar para comprobar si funcionan o
no. Sin embargo, esta mentalidad de probar y de experimentar no está tan arraigada en el sector público.
Como valor dentro de una cultura de la innovación, la experimentación se convierte en un canal para tomar
decisiones sobre la innovación con datos y no como se hace tradicionalmente que es casi que un acto de fe
dictado por la intuición (Sahni, Wessel, & Christensen, 2013).

Gestionar una cultura de la innovación implica generar un ambiente de trabajo donde las personas de una
organización puedan adaptarse para responder rápido a los retos públicos, proponiendo nuevas ideas y
probándolas rápido y a bajo costo. La experimentación puede servir como instrumento dentro de la cultura
de una organización para 1) un gobierno más ágil, 2) ser más novedosos a bajo costo, y 3) Aprender del fra -
caso. Pero, para gestionar la cultura de la innovación es importante que la organización proponga métodos
y mecanismo bajo los cuales los servidores públicos puedan experimentar.

30
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de la innovación

Para entender cómo un experimento puede funcionar en diferentes escalas Nesta (2019) desarrolló una
matriz (figura 4.), donde proponen evaluar las soluciones que se prueban respecto a su funcionalidad (Si
funciona y responde al problema) y su escala (pequeña y simple o amplia y compleja). Esta matriz, es solo un
ejemplo de cómo se pueden organizar los experimentos para ser planeados y medidos, disminuyendo la in -
certidumbre y generando parámetros estándar dentro de las organizaciones que facilitan más la innovación.

Formas de usar experimentos

Lo que funciona

Testear Evaluación
características de impacto

Pequeña Gran escala

escala y simple y complejo
Entender
comportamientos
y motivaciones de
los usuarios

El problema

Figura 4. Experimentación 1. Fuente: tomado y modificado de Nesta (2019)

31
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de la innovación

Para Colombia, recordemos que en el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 también se resalta la importan -
cia de la experimentación para abordar la incertidumbre y la complejidad de los retos de carácter público.
En este caso la experimentación se comprende en un ciclo de 3 actividades: 1) explorar, 2) probar y 3) vali -
dar las ideas, buscando así, encontrar evidencia para solucionar de forma acertada los desafíos públicos. Y
como ya se mencionó en la unidad anterior, esta experimentación debe ser adaptativa, basada en evidencia
y abierta:

Características del proceso

de experimentación

Adaptativo

Experimentación

Abierto Basado en
evidencia

Figura 5. Fuente: Tomado de (DNP, 2019)

32
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de la innovación

Sin embargo, tener mecanismos para enmarcar los experimentos no los hace 100% fáciles de hacer, introdu -
cir la experimentación en la administración pública siempre será un reto pues su propósito es evaluarlo, así
concentrarse en lo que fracasa para aprender de esto. Pero entender que aprender del fracaso es útil para
el sector público es un gran reto cuando normalmente en la ley y la política pública este se castiga, entonces,
experimentar requiere promover la valentía y el compromiso como valores en los servidores públicos (Potts
& Kastelle, 2010).

2.5. Gestión del riesgo

Pero una de las grandes barreras para experimentar en el sector público es la resistencia para tomar
riesgos. De hecho, esa aversión al riesgo está relacionada con miedo en diferentes frentes de la cultura
organizacional (Nesta, 2019), como se explica en la siguiente tabla:

Miedos relacionados
con el riesgo

Miedo a tener
Miedo al otro
fricción con
colegas

Miedo a lo
nuevo
Riesgo Miedo al
fracaso

Miedo a la Miedo a tener

libertad fricción con
colegas

Figura 6. Riesgo Fuente: modificado de Nesta (2019)

33

Por esto, gestionar el riesgo de la innovación se
convierte en una condición indispensable para
promover una cultura de la innovación en cual -
quier organización de orden público, puesto que se
ha demostrado que gestionar el riesgo y controlar -
lo resulta en mayores posibilidades de éxito de los
procesos de innovación (Kalvet & Lember, 2010),
esto a su vez, genera un ambiente laboral donde
hay mayor confianza en la innovación de carácter
experimental.
Uno de los mecanismos más frecuentes usados en
las entidades públicas para disminuir el riesgo es
transferir las responsabilidades de transferencia
de tecnología y manejo de recursos financieros a
empresas privadas a través de un contrato o alian -
za; sin embargo este modelo normalmente no es
el mejor para aprovechar al máximo la innovación
como instrumento (Kalvet & Lember, 2010), pues
quienes conocen mejor los retos públicos suelen
ser los servidores públicos y los ciudadanos. Por
eso, se recomienda que se establezcan parámetro
de gestión del riesgo para que las entidades públi -
cas puedan innovar desde el interior y usando su
propia infraestructura.
La OECD (2017) recomienda las siguientes condi -
ciones para una gestión exitosa del riesgo:
• Establecer precondiciones sobre lo que signi -
fica el éxito.
• Incluir financiación adecuada y condiciones
claras para esto.
34
Innovacion
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de la innovación
• Implementar nuevos procesos para mitigar
la incertidumbre.
• Incluir el prototipado (testear e iterar) dentro
del procesos de innovación.
• Una orientación estratégica que asegure que
innovar en un área no tenga consecuencias
no previstas en otras áreas.
Por su parte, la Comisión Europea recomienda que
debe dentro de la cultura de la innovación haya
incentivos en forma de recompensa directamente
relacionadas al riesgo, esto para disminuir el am -
biente de miedo y promover el tomar riesgos de
forma controlada. Así mismo, recomiendan 3 ac -
ciones principales que se pueden tomar para ges -
tionar el riesgo (Kalvet & Lember, 2010):
a.  Definir y evaluar los riesgos, esto quiere decir
identificar la naturaleza del riesgo, sus cau -
sas, la probabilidad de que ocurra y sus po -
sibles consecuencias en caso de que suceda.
b.  Por cada riesgo identificado asignar estrate -
gias para disminuir su probabilidad y delegar
responsabilidades para que esto sea posible.
c.  Definir acciones para disminuir sus conse -
cuencias en caso de que suceda, incluso,
prever cómo cubrir los costos de tales con -
secuencias.
Para caracterizar los riesgos, en el mismo reporte,
la Comisión Europea caracteriza una serie de posi -
bles tipos de riesgos que se podrían enfrentar en
el sector público.

Tipo de riesgo Definición
Se refiere a dificultades
técnicas, que una tecnología
desarrollada o transferida no
Riegos tecnológicos cumpla con los requerimien -
tos, no se pueda terminar o
que no solucione el problema
por el cual se pensó.
Cuando se entregan resulta -
dos por debajo de lo esperado
Riesgos sociales y ya sea por problemas al inte -
organizacionales rior de la organización o por -
que los usuarios no adoptaron
correctamente la solución.
Riesgos asociados a la deman -
Riesgos del mercado da de las soluciones y la oferta
en la cadena de suministro.
Relacionados a poder asegurar
financiación para los proyectos
Riesgos financieros de innovación y poder cumplir
con los presupuestos.
35
Innovacion
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UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación
Ejemplo para mitigar riesgos
• Tener ciclos de revisión constantes y
frecuentes.
• Contratar proveedores bajo esquemas
que permitan exigir calidad más que
cumplimiento de tareas.
• Elegir cuidadosamente los equipos de
trabajo dentro de la organización.
• Realizar estudios de mercado a priori.
• Recibir retroalimentación constante de
los usuarios.
• Incrementar la transparencia en los
procesos.
• Promover la competencia en las cade -
nas de suministro para tener mayores
opciones.
• Revisar las diferentes opciones de fi -
nanciación y contratación disponibles
para cada caso desde etapas tempra -
nas.
• Tener planes de contingencia en caso
de exceder el presupuesto.
 Innovacion
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UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación

Tipo de riesgo Definición Ejemplo para mitigar riesgos

Normalmente ocurren en pro -
yectos de gran escala. Se refie - • Tener espacios de constante autoevalua -
re a cuando un error cometido ción entre los equipos de trabajo. En es -
por un actor del proyecto
Riesgos de turbulencia pecial con alianzas interinstitucionales.
desencadena que los demás
actores se vean en dificultades • Incluir en el proyecto seguros y cláusu -
y tengan que reevaluar sus las de cumplimiento contractuales.
prioridades.

Fuente: Elaboración propia.

2.6. Co-creación y la retroalimentación

Como se evidenció en condiciones anteriores, para asegurar una cultura de innovación basada en la ex -
perimentación y que gestione el riesgo es necesario involucrar a actores externos a la organización, como
proveedores y usuarios, desde etapas tempranas del proceso creativo y hasta la implementación de los
proyectos de innovación. Es por esto que la quinta condición para gestionar una cultura innovadora es la
co-creación y recibir retroalimentación constantemente.

Esto va muy de la mano con la innovación abierta y
el pensamiento de diseño (Design Thinking), pues
implica poner en el centro de la cultura de la in -
novación la vocación por el servicio a las personas
y abrir las puertas de la organización para permi -
tirles a otros participar del proceso de innovación.
Sahni et ál. (2013) afirman que una vez hay un ca -
rácter experimental en la cultura de innovación
de las organizaciones públicas, tener bucles con
retroalimentación específica sobre las innovacio -
nes se vuelve altamente valioso; pues, le permite a
los directores y políticos entender más allá de los
votos la opinión de los ciudadanos respecto a lo
que funciona y no funciona en las novedades que
están ejecutando, para hacer ajustes en la marcha.
Para esto mismo sirve la co-creación, para involu -
crar ciudadanos, sector privado y organizaciones
de la sociedad civil desde etapas tempranas en
compartir ideas y opiniones sobre un reto de ca -
rácter público. Para Bason (2010) el proceso que
facilita la co-creación tiene 7 pasos:

36
 Innovacion
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UNIDAD DIDÁCTICA Gestión de la cultura
de la innovación

1.  Enmarcar, esto es ponerle un marco de referencia y objetivos a la co-creación.

2.  Conocer, entender los retos y posibles soluciones propuestas por otros.

3.  Alizar, la información que se ha obtenido a momento.

4.  Sintetizar, resumir los resultados de la co-creación.

5.  Crear, hacer realidad las soluciones.

6.  Escalar, Ampliar el impacto y alcance geográfico de los proyectos

7.  Aprender, incorporar los aprendizajes a lo largo del proceso en la solución final.

Lo que se busca con la co-creación es que al ser partícipes del proceso de innovación, los ciudadanos se
conviertan no solo en una fuente de información; si no en copropietarios de ella (OECD, 2017), como se
ilustra en la siguiente figura, para la OECD la diferencia está en una cultura organizacional tradicional lo que
normalmente se haría es imponer una solución que ya ha creado el gobierno; mientras que la co-creación
permite que la solución la den los usuarios de esta.

Modelos de creación
de soluciones

Modelo Hacia los

Tradicional usuarios
Las soluciones vienen Solución
desde las organizaciones
para los consumidores

Modelo Con los

co-creación usuarios
Las soluciones vienen Solución
desde los consumidores
para el resto del público

Figura 7. Modelos de creación de ideas Fuente: modificado de OECD (2017)

37

Otro instrumento que permite recolectar retroali -
mentación constantemente es a través de prototi -
pos. Estos también vienen del diseño y lo que bus -
can es representar la apariencia o funcionalidad de
un nuevo producto o servicio para generar pruebas
sobre esto, pueden ser rápidos, de bajo costo y de
bajo riesgo si así se planean (Nesta, 2019). Un pro -
totipo entonces debería cumplir con lo siguiente: 1)
poner a prueba una solución, 2) probar más de una
característica de la solución 3) incluir criterios de
evaluación, 4) probarse con los usuarios reales, y
5) generar aprendizajes sobre lo que funciona o no.
Aunque idealmente un proceso de innovación pue -
de incluir ambas estrategias, cualquiera de las dos
que se elija (co-creación y prototipos) en la gestión
de la cultura de la innovación va a permitir recolec -
tar opiniones y retroalimentación por parte de los
actores involucrados en una solución.
2.7. Perfiles de los servidores públicos
Pero más allá de las condiciones dadas dentro de la
organización para generar Cultura de la innovación,
deben existir capacidades en el talento humano
para la innovación. Entonces, promover nuevos co -
nocimientos en los servidores públicos se convierte
en una tarea crítica para incentivar la innovación.
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Innovacion
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de la innovación
Al interior de las organizaciones, los equipos en -
cargados de llevar a cabo actividades de innova -
ción deben tener diversas capacidades para que
este sea multidisciplinario y los proyectos tengan
más probabilidades de tener éxito (Sandford,
2001). Por supuesto que estas habilidades varían
de acuerdo a las metas de cada equipo y el proyec -
to que necesite, sin embargo, algunas disciplinas
se repiten en los equipos que ejecutan innovación
(Acevedo & Dassen, 2016). Algunos de los conoci -
mientos que deberían existir en las organizaciones
públicas para cultivar la innovación son:
• Antropología o sociología.
• Diseño gráfico.
• Diseño de servicios.
• Desarrollo de software.
• Ciencia de datos.
• Negocios.
• Marketing o publicidad.
Siendo este el caso, las entidades públicas debe -
rían empezar a entrenar a los servidores públi -
cos en estas áreas de conocimiento e incorporar
personal nuevo con el conocimiento ya adquirido.
Pero no solo los conocimientos prácticos son im -
portantes para crear un ambiente propicio para la
innovación. Para gestionar la cultura de la innova -
ción, los líderes (especialmente los encargados de
recursos humanos) deberían identificar las habili -
dades y motivaciones de cada uno los servidores

públicos para poder involucrarlos en actividades
afines a ellos. Para esto, existen varios instrumen -
tos que perfilan a las personas según sus habilida -
des para la innovación.
Una de esas categorizaciones por perfil son las
10 caras de la innovación desarrollado por Tom
Kelley (2014), socio fundador de IDEO, una de las
firmas consultoras en diseño e innovación más
importantes a nivel internacional. El propone que
existen 10 perfiles que diferentes que aportan a
generar cultura de la innovación y gestionar pro -
yectos, a estos los divide en grupos grandes, las
personas que aprenden, las que organizan y las
que implementan:
1.  Antropólogos: son las personas que disfru -
tan estando en campo, experimentando los
problemas y las soluciones. Son especial -
mente buenos entendiendo y reformulando
los retos de innovación.
2.  Experimentadores: se encargan de testear
diferentes escenarios para solucionar los
problemas, es un tomador de riesgos contro -
lado es invita a otros a colaborar en el proce -
so de experimentación.
3.  Polinizadores: son buenos conectando ac -
ciones y personas. Pueden traer conectar
conocimientos de diferentes industrias y ha -
cerlas funcionar en nuevas ideas.
4.  Atletas: los incansables solucionadores de
problemas, cuando se les presenta un reto
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de la innovación
son recursivos y encuentran la forma de re -
solverlo conservando el orden y la calma.
Son determinados y perseverantes.
5.  Colaboradores: personas que realmente va -
loran al equipo por encima de lo individual.
Son facilitadores para el trabajo en equipo y
animan a otros a aportar desde habilidades
aún inexploradas por el equipo.
6.  Directores: entienden el panorama amplio.
Por lo tanto, son buenos identificando opor -
tunidades, proponiendo estrategias y des -
cubriendo talentos en las personas. Deben
inspirar para que la innovación suceda.
7.  Arquitectos de experiencia: se concentran
en crear experiencias inolvidables, ya sea a
través de un espacio, un producto o un ser -
vicio. Pueden transformar algo ordinario y
algo distintivo.
8.  Diseñadores de escenario: siempre buscan
formas de avivar los espacios de trabajo.
Buscan intervenir los espacios y la forma
como trabajan las personas para favorecer
la colaboración y la innovación.
9.  Cuenteros: capturan la imaginación de otros
a través de las narrativas, ya sea a través de
piezas gráficas, historias, videos, etc. Son
indispensables para comunicar emociones,
valores y objetivos alrededor del trabajo del
equipo.
10.  Cuidadores: su principal habilidad es la em -
patía. Tienen una facilidad especial para re -
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de la innovación

lacionarse con las personas y son claves para 2.8. Espacios físicos para la Innovación
entender las necesidades de los usuarios e
involucrarlos en el proceso de innovación.

Por último, es importante reconocer que gestionar

Una segunda aproximación para perfilar las habili -
la cultura de la innovación no debe dejar atrás el
dades requeridas en una cultura innovadores es la
diseño de los espacios de trabajo. Las empresas de
de Basadur y Gelade (2006). Ellos proponen un per -
Silicon Valley como Google y Facebook tienen claro
filamiento basado en cuatro etapas que ellos atri -
que parte de crear la cultura organizacional colabo -
buyen a los procesos de pensamiento innovador y
rativa y dinámica que buscan es a través del diseño
argumentan que para que se pueda gestionar una
de los espacios. Las universidades también han en -
cultura innovadora al interior de la organización,
tendido la importancia del diseño de sus espacios,
deben existir personas que se identifiquen con ha -
por esto, normalmente los salones de dibujo del
bilidades en cada uno de los cuadrantes del gráfi -
departamento de Arquitectura son diferentes a los
co, de lo contrario el proceso de innovación no se
magistrales del departamento de derecho.
completará en la organización. Adicionalmente, de -
sarrollaron una prueba a través del cual las perso -
Cuando pensamos en una oficina de cualquier en -
nas pueden responder una serie de preguntas para
tidad del gobierno probablemente a nadie se le
conocer con cuál de los perfiles se identifican más:
ocurra pensar en un espacio remotamente pare -
Generadores, conceptualizadores, optimizadores o
cido al de una oficina de Google, de hecho, proba -
implementadores.
blemente ni siquiera estén imaginando un lugar de
trabajo agradable, pero si innovar implica que los
Sin importar el instrumento que decidan utilizar las
gobiernos deben cambiar la forma en la que hacen
organizaciones para perfilar el talento humano con
las cosas, entonces estos espacios de trabajo tam -
el que cuentan, es importante hacer uso de estas
bién deberían ser modificados.
herramientas para poder balancear las diferentes
habilidades en la organización y gestionar la cultu -
El diseño de los espacios de trabajo no solo hace
ra de la innovación de forma eficiente.
que sean más “bonitos”, el diseño de un espacio
cambia la forma en la que las personas trabajan
y se relacionan entre sí. Las oficinas de una em -
presa normal se diseñan entonces según su fun -
ción y el sector al que pertenezcan, mientras que
las oficinas de un centro o laboratorio de innova -

40

ción usualmente son espacios más diversos y con
puntos de encuentro para facilitar la colaboración
(Wagner & Watch, 2017). Para diseñar espacios que
promuevan la innovación Oksanen & Ståhle (2013),
estos deben contar con 5 características:
• Permitir la colaboración y la comunicación
constante entre personas.
• Deben ser fácilmente modificables y flexibles
• Espacios inteligentes. Conectados a través de
tecnología y/o pensados análogamente para
generar conocimiento.
• Espacios atractivos, tanto funcionalmente
(seguros y saludables) como estéticamente.
Figura 8. Adaptabilidad en los espacios del Laboratorio de Gobierno de Chile. Fuente: Sitio web Laboratorio de
Gobierno de Chile
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de la innovación
• Que cuenten una historia, deben reflejar los
valores asociados a la innovación.
Los laboratorios de innovación pública que se es -
fuerzan por diseñar espacios que promueven la
innovación normalmente ofrecen su espacio como
un servicio. Este es el caso del Laboratorio de Go -
bierno de Chile, donde tienen espacios de audito -
rio, trabajo colaborativo y salas de reuniones que
están al servicio de las entidades públicas chile -
nas, esto les permite difundir su cultura de la inno -
vación a través de los invitados a su sede y brindar
beneficios adicionales a los servidores públicos
que quieran aplicar los principios de la innovación.
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de la innovación

Tema 3Unidades de
innovación pública

Para incorporar la innovación a las entidades públicas y destinar personas al desarrollo de esta se han utili -
zado distintas maneras o tipologías. El siguiente cuadro muestra las principales tipologías:

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Tipologías

Ficha
Proceso Programa Intraemprendimiento
Presupuestal

Convocatoria de
Semillero de
Grupo Centro innovación Laboratorio
innovación
abierta

Se habló ya de que para gestionar una cultura de
la innovación es necesario que haya un liderazgo
de la innovación, sin embargo, es importante que
haya un grupo de personas encargadas de ejecu -
tar las actividades relacionadas con la innovación y
que implementen las estrategias de la gestión de la
cultura de la innovación.
En la NTC 5801, se establece como lineamiento del
Sistema de Gestión de la Innovación la creación de
una Unidad de Innovación y una Unidad de gestión
de la Innovación, la primera que ejecuta proyectos
y la siguiente que gestiona los procesos de innova -
ción y la cultura de innovación. Puede que las mis -
mas personas hagan parte de ambas unidades, así
como que puede que las responsabilidades aso -
ciadas a la innovación no sea su trabajo de tiempo
completo, eso lo decide cada organización (ICON -
TEC, 2008)Desarrollo e Innovación (I+D+i. Tras esta
necesidad de tener grupos de trabajo dedicados a
la innovación los gobiernos han empezado a crear
estas unidades de innovación pública.
3.1. Caracterización de las unidades de
innovación pública
Las Unidades de innovación pública son un fenó -
meno relativamente nuevo; por tanto, su estudio
es muy reciente. Según Tõnurist, Kattel, & Lember
(2017) algunas de las razones por las cuales que se
crean estas unidades responde a:

43

• El conflicto entre las estructuras antiguas y las
estructuras que se requieren para innovar.
• Los cambios externos requerían nuevos
aprendizajes a nivel interno.
• El creciente número de laboratorios de inno -
vación pública motiva a que otras organiza -
ciones creen los suyos.
• La necesidad de facilitar la financiación de la
innovación creando nuevas estructuras orga -
nizacionales.
A lo largo del mundo se pueden encontrar con di -
ferentes nombres, Laboratorios, Equipos, Centros,
Vive Labs, Data Labs, etc. Sin embargo, aunque
hay varias definiciones no hay consenso sobre qué
diferencia a las unas de las otras, en el mejor de
los casos se reconoce que los Laboratorios se di -
ferencian de otro tipo de Unidades de Innovación
en que tienen un carácter experimental, es decir
se enfocan en probar soluciones de forma rápida y
por esto mismo, en ocasiones están enfocados en
las personas.
Una de estas definiciones es la dada por Schuur -
man & Tõnurist (2017), quienes definen un Vive Lab
o Living Lab como “organizaciones enfocadas en
la práctica que facilitan y fomentan la innovación
abierta y colaborativa, así como ambientes y esce -
narios físicos, donde ambos la innovación abierta
y los procesos de innovación con los usuarios pue -
dan ser estudiados y sujetos de experimentación, y
donde nuevas soluciones están siendo desarrolla -
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de la innovación
das” (Schuurman & Tõnurist, 2017, p. 8). Y definen
los Laboratorios de Innovación como “…agentes
de cambio dentro del sector público que operan
con amplia autonomía en establecer sus propios
objetivos y métodos de trabajo. Están estructural -
mente separados del resto del sector público y se
espera que atraigan financiación externa” (Schuur -
man & Tõnurist, 2017, p. 9). Sin embargo, recono -
cen que la estructura y objetivos cambia notoria -
mente de un caso a otro.
Aunque, es evidente la falta de consenso frente a
lo que sucede en la práctica con lo que definen los
investigadores, se han realizado diferentes estu -
dios de caso para intentar caracterizar las tipolo -
gías de unidades de innovación pública. McGann,
Blomkamp, & Lewis (2018) establecieron dos crite -
rios bajo los cuales se pueden dividir las unidades
de innovación pública: 1) Según el enfoque de los
métodos que usen y 2) según su cercanía con el
gobierno, puesto que hay un espectro de grupos
de innovación pública que pertenecen 100% al
gobierno y otros completamente independientes,
según su estructura y financiación, lo que tienen
en común es que todos buscan la generación de
valor público.
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Enfoque según los métodos:​ Enfoque según cercanía al Gobierno

Design-Led: métodos de Diseño. Centrado en el Controlados por el Gobierno: supervisión direc -
usuario. Co-crear soluciones. ta y completamente financiado por el gobierno.​

Gobierno abierto / Data Labs: análisis de datos. Dirigidos por el Gobierno: supervisión directa.
Uso de herramientas digitales.​ Parcialmente financiados por el Gobierno.​

Laboratorios basados en evidencia: política

Habilitados por el Gobierno: supervisión parcial.
pública basada en evidencia. Métodos rigurosos.
Parcialmente financiados.​
Experimentos controlados.​

​ étodos combinados: todos los anteriores más

M Independientes: sin supervisión ni fondos del
métodos propios. Gobierno.​

Fuente: Adaptado de (McGann et al., 2018)

Pero como se mencionó antes, solo los laboratorios Recomendación: para profundizar sobre los pará -
parecieran tener una misión clara de ejecutar pro - metros para analizar y establecer un Laboratorio
totipos o experimentos; sin embargo, otro tipo de de Innovación Pública se recomienda al estudiante
unidades de innovación como los equipos o los cen - consultar la Guía Práctica de Nesta, donde se en -
tros están más dedicados a promover una cultura cuentran metodologías e instrumentos para fun -
de innovación dentro del gobierno y la creación de dar y gestionar un equipo o laboratorio de innova -
políticas públicas para el fomento de la innovación, ción pública (Nesta, 2014).
enfocándose más en actividades relacionadas a la
investigación y la generación de capacidades en los
servidores públicos (Acevedo & Dassen, 2016). En
Colombia este es el caso del Equipo de Innovación
Pública del DNP o del antiguo Centro de Innovación
Pública Digital de MinTIC, de los cuales ya se habló
en la anterior unidad.

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3.2. Estudios de caso Métodos: su acercamiento metodológico es desde

el diseño Centrado en los Humanos, con un alto
enfoque en usuarios que se encuentran en situa -
ción de vulnerabilidad o desventaja. Usan méto -
1.  El Public Policy Lab dos también que viene de:

• Pensamiento de diseño.

• Diseño de servicios​.

• Co-creación​.

Relación con Gobierno​: fondos de diferentes en -

tes del gobierno local y por filantropía a través de
donaciones. Este esquema de financiamiento hace
que esté controlado por el Gobierno, pero no de -
pende 100% de él. Adicionalmente, ser financiado
por un conjunto de entidades en vez de por una
sola, les da mayor libertad en cuanto a los retos
que pueden abordar y fnanciar.

Productos: investigaciones para influenciar política

Fuente: página web del Public Policy Lab
pública y​ pilotos y recomendaciones para escalar.

Lugar: ​Estado Unidos​, New York

Página web: http://publicpolicylab.org/

Fundación: 2011​
Misión: comprometidos con crear bienestar pú -
blico. Construir capacidad en Human Centered
Innovation​
Siendo un laboratorio que se encuentra adentro
de una organización del gobierno, es importan -
te resaltar que el Public Policy Lab hace las veces
tanto de promotor de la Cultura de la Innovación
como ejecutor de proyectos de innovación de ca -
rácter experimental. Su forma de combinar ambos
objetivos es enseñando a través de la práctica, es
decir que los servidores públicos aprenden nuevas
herramientas mientras desarrollan el proyecto.

46

2.  The Behavioural Insights Team
Fuente: página web The Behavioural Insights Team
Lugar: ​Reino Unido.
Fundación: 2010​
Misión: informar política pública, mejorar servi -
cios e impactar vidas a través de insight de com -
portamiento
Métodos​: se han especializado en economía del
comportamiento y análisis de datos, para entender
los problemas, experimentar y entregar insights.
Su rol más como consultor hace que no se espe -
cialicen en métodos para implementar o escalar
soluciones.
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Relación con Gobierno​: empezó con fondos 100%
del gobierno, ahora han transitado a un modelo
mixto de financiación entre Gobierno, filantropía,
Nesta y sus empleados​. Esta última es interesante,
ya que es un modelo que no se ve en el sector pú -
blico a menudo.
Productos: correr experimentos para probar
ideas de política pública para generar ahorros. In -
vestigación.
Página web: https://www.bi.team
Es interesante que el Behavioural Insights Team
pasó un proceso de transición para asegurar su
sostenibilidad en el tiempo en el cual funciona
como una entidad mixta que se administra más
como un organismo privado e independiente al
gobierno. Al funcionar como una firma consultora,
ven a las agencias del gobierno más como un clien -
te, esto a su vez, les ha permitido expandirse con
oficinas en diferentes continentes, e influyendo la
política pública en varios países.

GLOSARIO
Ambiente laboral u organizacional: los elemen -
tos en un espacio laboral (espacial o físico) que de -
terminan la forma en la que las personas en él se
relacionan.
Comunicación Interna: es el proceso y activida -
des que se diseñan para la divulgación de las acti -
vidades al interior de una organización, así como
los canales y protocolos que se usan para permitir
la comunicación entre las personas dentro de la
organización.
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I+D+i: son las siglas que sintetizan Investigación,
Desarrollo e Innovación. Estas tres acciones en
una organización son las relacionadas a la genera -
ción de conocimiento e innovaciones.
Insight: anglicismo usado en diferentes campos
del conocimiento que literalmente traduciría “Vis -
tazo al interior”. Se usa para nombrar declaracio -
nes que resultan de un descubrimiento sobre un
fenómeno que era aparentemente obvio, pero es
sorprendente e inspirador.
NTC: son las siglas para Norma Técnica Colombiana.
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de la innovación

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