Sistema

MBA de Control
Procesos y Gestión
de Dirección y de la
DirecciónGestión
de Personas:
en la Empresa Auditoria de
Recursos Humanos
INDICE
1. Introducción y conceptos básicos
1.1. Introducción
1.2. Historia del Concepto de Auditoría de RRHH
1.3. ¿Por qué medir?
1.4. Definición de Auditoría
1.5. Criterios de Medida

2. Instrumentos y Metodología
2.1. Metodología de la Auditoría
2.2. Instrumentos para Auditar

3. La Importancia de la Cultura y la Estrategia

3.1. Concepto de Cultura
3.2. Estrategia
3.3. La coherencia entre la Cultura, la Estrategia y el plan de Acción

4. Modelo COP/IE de Auditoría de RRHH

4.1. Modelo COP/IE 93
4.2. Áreas auditadas siguiendo el modelo COP/IE

5. Conclusiones

6. Bibliografía
Objetivos

Introducción y conceptos Básicos

Los objetivos generales:

• Introducir al alumno en los principales conceptos relacionados con la

auditoría y su aplicación al ámbito de los recursos humanos.
• Entender las causas de su origen y desarrollo.
• Conocer sus características esenciales.

Instrumentos y Metodología

Los objetivos generales:

• Comprender la importancia de seguir una metodología científica en

relación al desarrollo de una auditoría.
• Conocer la metodología y algunas herramientas que, desde Recursos
Humanos, podemos utilizar para estructurar el trabajo de auditoría.
• Conocer cuándo se deben utilizar cada una de estas herramientas.
Objetivos

La importancia de la Cultura y la Estrategia

En este módulo, pretende reflexionar sobre la importancia que tiene la

Cultura y la Estrategia de una Organización a la hora de realizar una Auditoría
de RRHH, y en concreto a la hora de proponer el plan de Acción.

En toda Organización que tiene definido el proyecto de empresa (lo que

desea hacer), existen de manera más o menos estructurada dos elementos
en interacción constante: por una parte la Cultura “Lo que la empresa es
actualmente” y por otra la Estrategia “Lo que quiere conseguir”.

Ambos influyen y condicionan cualquier componente de la empresa y

por supuesto, de los Recursos Humanos. No hay Recurso Humano que
no se exponga a la Cultura y que no esté influenciado por las decisiones
estratégicas de la Empresa.

En este módulo se pretende:

• Concienciar de la importancia de conocer la Cultura y la Estrategia de

la empresa a la hora de realizar una Auditoría de RRHH.
• Realizar planes de acción adaptadas a la Cultura y Estrategia
Organizativa.
• Conocer las diferentes culturas y opciones estratégicas que puede
adoptar una Organización.

Al final del módulo encontrarás un cuestionario para evaluar lo aprendido

en este módulo.
Objetivos

Modelo COP/IE de Auditoría de RRHH

En este módulo, nos acercaremos al modelo integral de análisis de la función

de RRHH, propuesto por el Colegio Oficial de Psicólogos y el Instituto Empresa
(COP/IE).

Este modelo, basado en la metodología de análisis de indicadores o ratios

clave nos permite tener una visión global y de conjunto sobre las prácticas y
políticas, desarrolladas en el departamento de RRHH, facilitando la posibilidad
de llevar a cabo un plan de acción, en aquellas políticas y prácticas, donde
existan desviaciones al comparar los datos obtenidos con los valores de
referencia.

La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en

indicar fallos y formular problemas, sino en anotar sugerencias y soluciones
mediante el plan de Acción.

Por tanto, los objetivos generales del módulo son los siguientes:

• Dar a conocer el modelo de auditoría de RRHH basado en el modelo

COP/IE.
• Aprender a utilizar el modelo mediante la realización del caso práctico.
• Ser conscientes de la importancia de aportar sugerencias sobre las
decisiones a tomar en materia de RRHH, aportando información tanto
cuantitativa como cualitativa.
Sistema de Control
y Gestión de la Introducción
Dirección de
Personas: Auditoria En este módulo, de carácter introductorio, nos acercamos al
concepto de Auditoría: conoceremos su definición y presentamos
de Recursos los orígenes de la Auditoría de Recursos Humanos.

Humanos Nos acercaremos a los primeros pasos de la auditoría: desde los

intentos iniciales para la traslación de conocimientos y metodologías
del ámbito de la contabilidad al de los recursos humanos. Este
proceso histórico adquiere mayor relevancia cuando, tras descubrir
la importancia del cliente, la Dirección descubre al empleado.

Actualmente vivimos en una época en la que el nuevo entorno

1. Introducción y conceptos
básicos
económico se caracteriza por diferentes factores, entre ellos destaca:
• Una mayor globalización.
• La introducción de la tecnología junto con la innovación.
• El uso de las nuevas tecnologías.
• Una mayor competitividad.
• Ciclos de tiempos más cortos, etc.
En definitiva un montón de cambios vertiginosos y constantes que
además se producen a gran velocidad.

Estos y otros muchos más factores hacen que cada vez más en las
empresas cobre especial relevancia “los activos intangibles”: como
puedan ser el prestigio de una marca, la gestión del conocimiento,
las patentes, los procesos de I+D+I y sobre todo la gestión de su
“Capital humano”.

La mayoría de los profesionales de recursos humanos son

conscientes de que su departamento debe estar alineado con la
política estratégica de la compañía y contribuir con su gestión a la
implantación de la misma. Así mismo una gran parte de la partida
presupuestaria a nivel económica se origina de las políticas de
gestión y administración del personal. Bien, pues a pesar de todos
estos aspectos, aún hoy existen compañías que no saben cómo
actuar para ser más eficientes.

Por otro lado, no podemos olvidar que en momentos de crisis, cobra

especial relevancia saber en qué y cómo gastamos el presupuesto
destinado al departamento de rrhh y comprobar de qué manera ser
más eficiente optimizando los resultados obtenidos.

Por todo lo anteriormente expuesto, una de las acciones que

los directivos de RRHH pueden llevar a cabo para conseguir la
contribución estratégica es desarrollar y aplicar herramientas que
expliquen y demuestren de manera convincente el impacto de su
trabajo en la actividad empresarial.
 “
Una de estas herramientas es la realización de Auditorías de recursos
humanos y la utilización de Cuadros de Mandos.

1.2. Historia del Concepto de Auditoría de RRHH

Según el autor Miquel Porret (2012)1 el término de auditoría,
procede de la palabra escuchar, porque al principio al
profesional se le contaba lo que afectos contables o financieros El término de auditoría,
había acaecido al objeto de transmitir dicha información a un procede de la palabra
tercero interesado.
escuchar, porque al
Existen referencias documentadas de la existencia de dicho principio al profesional se
concepto desde hace muchos años y en diferentes culturas. le contaba lo que afectos
De hecho los primeros conocimientos nos llegan a través de la
cultura Egipcia, donde se intentaba medir impuestos, cosechas contables o financieros
etc… Posteriormente ya los griegos se encargaban de auditar había acaecido al objeto
los fondos públicos y el concepto sigue desarrollándose
pasando también por el imperio romano y por otras culturas. de transmitir dicha
información a un tercero
No obstante no es hasta la Ley Británica de Sociedades interesado.
Anónima de 1862 hasta cuando se le da carácter de profesión
independiente.

En España, el Tribunal de Cuentas y la Intervención General

de la Administración del Estado gestionan la Auditoría pública.
En nuestro país, los inicios de esta actividad como actividad
profesional se remontan hacia 1968. Otro hito importante que
contribuyó al desarrollo de esta profesión fue la adhesión a la
Comunidad económica europea en el año 1986 y que supuso
incorporar la legislación europea a las empresas españolas.

El concepto por tanto proviene del mundo económico,

originario por tanto del ámbito contable y financiero.

Según Poza Leida2, (1993) el Concepto Auditoría tienes las

siguientes características:
-- Es la expresión de una opinión.
-- Es la aplicación de unas normas y procedimientos
establecidos.
-- Es llevada a cabo por personal especializado como es la
figura del auditor.

Tiene por tanto una triple finalidad: Averiguar que se ha hecho

en el pasado, analizar lo que está ocurriendo en el presente y
por último, pero no menos importante recomendar a través
de un plan de acción, las posibles actuaciones que se quieren
mejorar.

1. Porret Gelabert Miquel “Gestión de personas: Manual para la gestión del capital humano.
Esic. P. 568.
2. De la Poza Lleida, José Mª “Principios de auditoría socio laboral”. Deuto Bilbao, 1993.

11
 Como he comentado anteriormente, uno de los principales problemas con los que se enfrenta Recursos
Humanos es que su influencia en el funcionamiento y rendimiento de una empresa es difícilmente medible.
Sin embargo el entorno económico actual les está obligando a crear valor para sus organizaciones. Todo esto
hace que se piense en auditar no sólo aspectos contables sino aquellos aspectos de la organización que tiene
que ver con la gestión. De ahí la evolución del concepto de Auditoría contable a Auditoría de gestión.

De la Auditoría de gestión se ha evolucionado a la Auditoría funciona, es decir realizar auditorías por cada una
de las funciones y departamentos existentes en la empresa.

Gráfico 1 3

Hacia la auditoria funcional...

Técnica
Quality audit
Comercial Stocks audit Financiera
Marketing audit Financial audit

AUDITORIAL
FUNCIONAL

Gestión Recursos
Empresarial Humanos
Managerial audit Sistema Social audit
Strategic audit Informatic audit Strategic audit

Una versión más sofisticada sería la realización de Auditoría en base a la cadena de valor según Michael Porter

Gráfico 2

La cadena de valor de Porter como soporte

P Infraestructura
A A
R C P Manejo de los RRHH
T O C
O
Ma

Y Desarrollo tecnológico L
rg

O
V
en

Suministros I
E A P
E
E C R
T I N
D I M
Comercial
V A Logística Logística T
O I R Operación y Servicio
D I Interna Externa E
R
Mar

A A Marketing S
E D S
gen

E
S S

3. Cantera Herrero, Javier: Del control externo a la auditoría de RRHH- en la Nueva gestión de RRHH., Gestión 2000. 1995 p. 381-382.
 1.3. ¿Por qué medir?
Los profesionales de RRHH estamos muy acostumbrados a realizar evaluaciones de parcelas concretas de
esta área, pero nos es más difícil contar un sistema global que nos permita medir aspectos de naturaleza más
intangible.

Sin embargo la Organización necesita medir y conocer los resultados de su gestión para poder proponer
cambios e introducir y adoptar mejoras.

Por eso, necesariamente si queremos que Recursos Humanos aporte valor añadido y contribuya positivamente
en la implementación de la estrategia necesitamos utilizar algún elemento que nos permita medir nuestra
aportación.

Para ello en el presente manual vamos a utilizar el modelo de trabajo que propone el Colegio Oficial de
Psicólogos/ IE (93)4, quienes han intentado solventar este problema utilizando el concepto de Competencias:

Las competencias permiten una visión más operativa y cuantificable. Entenderemos por competencias el
conjunto de 3 factores, según describe el autor Bomensath (1987).

• Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.

• Saber Estar o Ser: Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal.
• Saber Hacer: Conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del aprendizaje.

Las competencias las podemos traducir en comportamientos y los comportamientos son más fácilmente
medibles.

Ya que lo que no se mide no se gestiona; y lo que no se gestiona no se puede mejorar. Mientras que lo que se
puede medir se puede controlar y lo que se puede controlar se puede conseguir.

La herramienta de auditoría de recursos humanos nos permite tener un criterio claro que avale el motivo por
el cuál adoptamos una decisión y no otra. Nos ayudará a tomar decisiones encaminadas a obtener mejores
resultados en materia de recursos humanos.

Nos permitirá tener información del estilo de:

• ¿cuáles son las principales causas por las que los trabajadores abandonan la compañía?;
• Saber si estamos llevando una política retributiva adecuada con respecto al mercado de trabajo y a nuestra
competencia;
• Conocer si nuestros empleados se sienten contentos o no con la formación recibida y si ésta es de utilidad
para sus puestos de trabajo;
• Disponer de información sobre nuestros ratios de productividad;
• Sobre la salud laboral, accidentes laborales, incapacidades, bajas por enfermedad, etc…

En definitiva nos permitirá la posibilidad de diseñar planes de acción una vez conocidos nuestras desviaciones
y nos ayudará a tener más claro el camino por el que seguir.

4. Cantera Herrero, Javier: Del control externo a la auditoría de RRHH- en la Nueva gestión de RRHH., Gestión 2000. 1995 p. 381-382.

13
1.4. Definición de Auditoría
El autor Mee, John F5 (1958) define la auditoría de RRHH como “el análisis de las políticas y prácticas de personal
de una organización y evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento”.

Galán (2000)6“describe la auditoría socio laboral o auditoría de recursos humanos, como la actividad llevada
a cabo por expertos tantos internos como externos, que consiste en la evaluación de la gestión y políticas de
recursos humanos, su adecuación estratégica así como su revisión de obligaciones legales y contables rela-
cionadas, realizadas en una organización concreta, con el objeto de emitir una opinión y propuestas de mejora
utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoría”.

Nevado(1999)7, define la auditoría socio laboral, o auditoría de recursos humanos como “el instrumento de ges-
tión social que utilizando una metodología y herramientas parecidas a las aplicadas a otras auditorías permite
una mejor administración, gestión, eficacia y eficidiencia de los recursos humanos de la empresa”.

Otros autores como Harper y Lynch (1992)8 la definen como:

1. Un análisis de las políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de los recursos humanos de una organiza-
ción, así como una evaluación de su funcionamiento actual.
2. Con la finalidad de emitir una opinión profesional sobre si ha sido rentable o no todas las políticas llevadas
a cabo en materia de Recursos Humanos, en un periodo de tiempo determinado y si se justifica o no, las
inversiones o gastos realizados.
3. Así como sugerir acciones de mejora de la gestión y la rentabilidad de los recursos humanos.

Por tanto, entendemos por auditoria de rrhh como la herramienta que permite analizar si las decisiones
adoptadas en materia de rrhh son acertadas o no. Evidentemente cuando auditamos no sólo nos quedamos en
el análisis sobre si las políticas adoptadas son correctas o no sino que además en el caso de que dichas prácticas
supongan una desviación sobre el ratio de comparación (también llamado patrón) debe además adoptarse un
plan de acción.

En definitiva, la auditoría representa un sistema de investigación que, utilizando los indicadores adecuados,
compara la situación real con la situación objetiva u óptima permitiendo:

a) Observar las desviaciones con respecto al objetivo.

b) Proponer mejoras para su consecución, como veíamos antes.
El campo de acción que abarca dicho análisis suele abarcar tantas funciones de RRHH como la compañía tenga

Tipos de Auditoría

Existen diferentes formas de clasificación. Por ejemplo si atendemos al quien ejecuta dicho trabajo, podemos
encontrarnos con 2 tipos:

a) Internas. Realizadas por el departamento de Auditoría interno de la compañía. Concebida para ayudar a la
Organización a tener un mayor control interno.
b) Externas: Realizadas por auditores independientes. Normalmente atendiendo a exigencias de corte legal.

5. Mee, John F: “Personnel Handbook”, The Ronald Co, Nueva York 1958, p. 1077.
6. Mario Lado Campelo. “ Introducción a la Auditoría Sociolaboral. Una perspectiva desde los recursos humanos”. Bubock Publishing. 2013. Pag 15
7. Mario Lado Campelo. “ Introducción a la Auditoría Sociolaboral. Una perspectiva desde los recursos humanos”. Bubock Publishing. 2013. Pag 17.
8. Harper& Lynch “Información y auditoria de los recursos humanos”, nº 10 (La gaceta de los negocios). Madrid 1992.
Ambas tienes ventajas e inconvenientes. Por ejemplo mientras que en las auditorías internas existe un mayor
conocimiento tanto organizativo como del sector en donde se realiza la auditoría, también es cierto que puede
existir un menor punto de vista objetivo. Y por el contrario mientras que en las auditorías externas encontramos
un organismo que se comporta como “Fedatario”, pues da fe lo que acontece en la compañía, también es verdad
que tiene un menor conocimiento sobre el funcionamiento interno de la empresa.

También podemos clasificar las auditorías por el contenido o especialidad a tratar: Donde podemos citar:

• La Auditoría de cuentas: cuyo objetivo es analizar la información de contable de la empresa, con la finalidad
de emitir un juicio sobre la fiabilidad de la información encontrada y que se tenga que expresar ante terceros.
• La Auditoría Social, donde analizaríamos las políticas de recursos humanos y su adecuación o desviación a
indicadores de referencia. La auditoría social o de rrhh es una auditoría por tanto de corte operativo.
• La Auditoría de Prevención de riesgos laborales, que consiste en analizar, verificar y comprobar la fiabilidad
de la gestión de la Organización en materia de prevención de riesgos laborales así como su adecuación a la
Norma UNE 81.900.
• Auditoría Medio ambiental, que consiste en el análisis, verificación y comprobación de la fiabilidad de la
gestión de los procedimientos existentes en la Organización en materia de protección del medio ambiente.
• Auditoría de Calidad, que consiste en el análisis, verificación y comprobación de la fiabilidad de los datos de
la gestión de los procedimientos en materia de Calidad. Así como la comprobación del no cumplimiento en
materia legislativa.
• Auditoría de Responsabilidad social, donde se analiza, se evalúa y se informa sobre el comportamiento ético
de la empresa en materia de responsabilidad social corporativa, contrastando su comportamiento real con
el manifestado por la empresa a través de su código de conducta.
• Etc…

También se pueden clasificar en torno a la obligatoriedad de realizarlas. En este caso tenemos:

• Voluntarias:

Las realizan las empresas porque así lo deciden y no atienden a la adecuación de ningún tipo de normativa
legal. Las empresas pueden querer llevarlas a cabo como medida de control, para poder analizar y tomar
decisiones de manera más correcta.

• Obligatorias:

Se realizan cuando la empresa tiene que cumplir con determinadas normativas legales y por tanto así es
requerido. En muchos ocasiones es indispensable para la obtención de algún tipo de acreditación.

Y por último también podemos clasificarlas en función del departamento al que afecte, de tal manera que
podemos realizar auditorías que se llaman “Funcionales”. Aquí pueden destacar la Auditoría de RRHH, la Auditoría
del departamento Comercial, Auditoría del departamento de marketing, del departamento informático, etc…

15
1.5. Criterios de Medida

CRITERIOS Ratios: Ejemplo

Nº de empleados
Cantidad Rotación y nº de ingresos
Índice de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales…

Métodos de reclutamiento y selección.

Calidad (Cualitativos) Tipos de fuentes de reclutamiento.
Nivel de planificación en la formación.

Promedio de permanencia en la organización.

De tiempo Tiempo en cubrir vacantes
Tiempo de duración en valorar un puesto de trabajo

Costes directos del plan de formación.

De coste Coste de las fuentes de reclutamiento.
Coste del personal…

Podemos utilizar distintos criterios de medida a la hora de realizar la auditoría de recursos humanos y según
Chevenato, I.9 los criterios a utilizar son los siguientes.

Gráfico 3: “Estándares de Comparación.”

Proceso a seguir

1. Recogida de información: Hay que determinar los campos a tratar, elegir las fuentes de información y
escoger los ratios de gestión.

2. Análisis de la información: Se verifican los datos, se organizan y se estudia la coherencia que hay con la
estrategia y la cultura de la empresa.

3. Plan de Acción: Se delimita un mapa de deficiencias de gestión; se proponen líneas de mejora y se llevan a
cabo planes de acción.

Aún cuando la auditoría es una reunión y clasificación de datos correspondientes a las diferentes funciones
del departamento de RRHH. Lo importante no es la cantidad de datos recopilados, los cuáles por sí solos, serán
difícilmente interpretables, sino el método que se escoge a la hora de estructurar y agrupar dicha información.

Cuando la correlación de datos existentes en los procesos de RRHH, se extiende a otras áreas de la Organización
y se vincula a la estrategia de la compañía y a las otras áreas de la cadena de valor, hablamos del Cuadro de
mando (The Balanced scorecard).

9. Chevenato,I: po, cit,. Pp 546- 547.

 En los últimos años el concepto de cuadro de mando ha cogido cada vez más fuerza, gracias a las aportaciones
de Kaplan y Norton (1991)10 básicamente constituye un instrumento de medición, el cual permite relacionar
la estratégica corporativa con la ejecución actual que está llevando en la práctica la compañía, empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro grandes áreas temáticas:

1. Perspectiva financiera: Centrada en aspectos tales como la consecución de mejoras en productividad, en

incremento de unidades producidas/ vendidas, en la reducción de costes, etc…

2. Perspectiva de clientes: Centrada en indicadores de gestión sobre la mejora de la calidad que perciben los
clientes.

3. Perspectivas de Procesos internos. Centrada en mejorar los procesos internos que a su vez contribuyan a
mejorar desde la perspectiva de clientes.

4. Perspectivas de Formación y Desarrollo. Centrada en mejorar aquellos proceso que tienen que ver con
el aprendizaje y la formación de los trabajadores para a su vez contribuir a mejorar las tres perspectivas
anteriores.

Esta herramienta tiene sus orígenes en Francia, donde es conocida con el nombre de “Tableau de Bord. El
tablero de abordo aportaba información de corte eminentemente financiero. No obstante su evolución ha
hecho que además de aportar información financiera también se extienda su uso para mejorar la gestión
de la empresa en diferentes funciones o áreas, utilizándose otro tipo de indicadores de gestión de carácter
más cualitativo como lo que se pueden utilizar en recursos humanos.

El Informe de Auditoría

Una vez obtenida toda la información, ésta debe quedar por escrito a través de un informe que emitiremos
y que tendrá una clara estructura.

Los datos que pueden aparecer en el mismo, son:

• Título.

• Quién lo ha ejecutado, y por qué motivos.

• Qué empresa ha sido auditada.

• El alcance de la auditoría.

• Documentación que ha servido de soporte o norma en la que se ha basado el análisis en caso de que
procediera.

• Los resultados obtenidos.

• Medidas a implementar.

• Firma del auditor.

10. Kaplan R y Norton D “The balanced Scorecard. Translating Strategy into action”. Harvard Business Review, 70-1 Boston, 1991, pp. 71-79.

17
Ventajas de la Auditoría

Existen innumerables ventajas a la hora de realizar una Auditoría de RRHH. Cabe citar las siguientes:

a) Alineación de las políticas de RRHH con la estrategia corporativa, evitando que la empresa vaya por
unos derroteros y la función de recursos humanos de prioridad a funciones no estratégicas para la
compañía.

b) Permite conocer el grado de cumplimiento y de ajuste de las políticas de recursos humanos con los
indicadores de referencia y por tanto conocer las desviaciones.

c) Facilita la toma de decisiones, aportando un criterio objetivo en materia de recursos humanos, evitando
la arbitrariedad de la que en ocasiones es acusada la propia función.

d) Proporciona información fácilmente comparable, tanto en el tiempo (un año con respecto al anterior)
como con empresas de la competencia o análogas.

e) Mejora la imagen sobre la gestión de los profesionales de recursos humanos.

f) Mejora la transparencia en cuanto a la gestión se refiere.

g) Disponer de información con respecto a las áreas/ funciones problemáticas del departamento en el
caso de que las hubiere.

h) Reducción de costes con la implementación de los planes de mejora.

Limitaciones de la Auditoría de RRHH

a) Dificultades a la hora de medir de manera tangible aspectos que pueden ser considerados más intan-
gibles. Dificultades a la hora de asignar valores económicos a los procesos de selección, a la satisfacción
laboral, a la motivación de los empleados, al liderazgo manifestado por los directivos, etc…

b) Dificultades a la hora de interpretar los datos, o de no vincularlos a la estrategia corporativa, o a la cul-

tura, por desconocimiento por parte de RRHH.

c) Dificultades a la hora de encontrar un indicador de medida adecuado, que realmente mida aquello que
estamos buscando y no otras variables distintas.

d) Dificultades a la hora de la implementación de planes de acción, fruto del rechazo de quienes los ten-
gan que llevar a cabo. Por tanto dificultades a la hora de gestionar un nuevo cambio.
Sistema de Control
y Gestión de la Metodología de la Auditoría
Dirección de
Personas: Auditoria En este punto seguiremos a Gómez-Mejía, Balkin y Cardy11 (1997),
de Recursos quienes diferencian cuatro sistemas o métodos para la evaluación
del Sistema de Recursos Humanos de una empresa. Estos sistemas
Humanos o métodos son los siguientes:
• Método de los indicadores o ratios clave.
• Método de la reputación
• Método analítico
• Método estratégico

2. Instrumentos y
Metodología Método de los indicadores o ratios clave

Es el sistema más utilizado a la hora de realizar una auditoría, tam-

bién llamado Método de los ratios claves. Principalmente utiliza me-
didas cuantitativas relacionadas con la gestión del departamento de
recursos humanos.

El procedimiento para su desarrollo es el siguiente:

a) Escoger los indicadores que en función de la estrategia

corporativa sean clave. Por ejemplo si estamos en el sector de
la mecánica rápida uno de los indicadores a medir será sin duda
el nivel de siniestralidad que se produzca, entendiendo por ello
el nº de accidentes de trabajo.

b) A continuación tendremos que escoger la mejor manera de

realizar el cálculo, asegurándonos de que exista coherencia
entre lo que queremos medir y la forma numérica escogida.

c) Se debe formar al personal para que pueda recoger la

información pertinente que posibilite la obtención de los ratios
que buscamos. La implantación debe realizarse prestando
atención a las dudas del personal que participa en la recogida de
datos y en la realización de los informes. Una vez desarrollado
el flujo de trabajo, todo el proceso se realizará de forma fácil y
automática.

d) Finalmente se deben presentar los resultados. En este punto

debe tenerse especial cuidado en que la interpretación de los
resultados sea comprensible para los receptores (generalmente,
la dirección de la empresa), de forma que pueda ser una
herramienta práctica y útil en la toma de decisiones que afecten
11. Gómez-Mejía, Balkin y Cardy 1997 “Gestión de Recursos Humanos”. Ed: Prentice
Hall.

19
 “
la gestión de Recursos Humanos de la organización.

Como con cualquier método, su utilización tiene ventajas e

inconvenientes.

Ventajas:

1. Los datos que se presentan de manera cuantitativa dotan de

Una gestión de Recursos
objetividad a los procesos y son fácilmente defendibles. Humanos meramente
2. Una vez escogidos los ratios, y seleccionadas las fórmulas, resultadista puede ser
se convierte en un proceso fácilmente automatizable con el
consiguiente ahorro de tiempo.
perjudicial para los
3. Permite analizar la información en distintos momentos,
intereses generales de
pudiendo realizar estudios comparativos. Por ejemplo viendo una empresa; ya que
cómo ha evolucionado la rotación del año X con respecto al año puede ocasionar que el fin
X-1.
último sea la mejora más
o menos artificial de los
Inconvenientes: ratios obtenidos. Además,
la información recogida
puede no ser la correcta
1. En ocasiones necesitamos información de tipo cualitativa que si el personal implicado se
nos permita no sólo obtener un resultado cuantitativo sino
también tener información sobre las causas que han generado
siente presionado por los
un problema. resultados.
2. Los datos pueden ser interpretados de manera diferente, y
se pueden obtener inferencias erróneas, por lo que se debe
disponer de información adicional que arroje más luz evitando
las inferencias y basar nuestro análisis en la apreciación de los
hechos.
A continuación presentamos una selección de indicadores clave para la evaluación del sistema de gestión de Recursos
Humanos12:

•• Tiempo empleado para cubrir un puesto vacante (en días).

•• % de candidaturas externa vs % de candidaturas internas.
Selección de personal
•• Coste de las fuentes de reclutamiento.

•• Porcentaje de empleados que han recibido formación por ejercicio.

Formación •• Tipología de formación por categoría profesional
•• Coste del plan de formación.

Entorno laboral y seguridad •• Frecuencia e índice de gravedad de los accidentes laborales.

en el trabajo •• Gasto medio por trabajador destinado a seguridad del trabajador.

•• Índice de rotación de personal.

Eficacia Global •• Índice de absentismo laboral.
•• Ingresos brutos/netos por empleado.

Dentro de este enfoque se sitúa el modelo de Auditoría de Recursos Humanos basado en las competencias, que en
España han definido el Colegio Oficial de Psicólogos y el Instituto de Empresa.

Método de la Reputación

Consiste en auditar la gestión del departamento fijándose principalmente en la contribución que dicho departamento
es capaz de aportar a sus clientes internos.

Según este método la opinión de los usuarios (los grupos de interés) determina la calidad de los servicios aportados
por el departamento de RR.HH., por lo que la eficacia de la gestión se medirá por la reputación que el departamento
tiene entre sus clientes internos (en este caso).

La implantación de este método de evaluación requiere de las siguientes acciones:

a) Identificar a los clientes (grupos o individuos de interés) más importantes del departamento de RR.HH.

b) Recopilar información, mediante un estudio interno o externo, sobre el grado de satisfacción de los clientes
en relación a los servicios proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos. Entre las herramientas
utilizadas para obtener esta información están: los cuestionarios, las entrevistas de desvinculación, las entrevistas
a empleados, las reuniones de departamento, etc.

c) Recoger, analizar y sintetizar los datos obtenidos en el estudio para poder representarlos de forma gráfica.
d) Utilizar la información obtenida para mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el Departamento de Recursos
Humanos.

12. Tsui, A. y Gómez-Mejía, L.R. (1988). «Evaluating human resource efectiveness». En L. Dyer (Ed.), Human Resource Management: Evolving roles and
responsibilities. (Washington, DC: Bureau of National Affairs.

21
En este último punto, es importante destacar la importancia de un ágil y efectiva comunicación interna, de forma que
la información obtenida debe tener un reflejo explícito de cara a los empleados mediante acciones concretas para la
mejora de la calidad que todos los componentes de la organización deben conocer.

De no ser así, encontraremos mucha más resistencia y una colaboración menor cuando solicitemos de nuevo su
participación en reuniones, la realización de cuestionarios, etc.

Ventajas:

1. Se fija principalmente en la prestación del servicio que aporta el departamento.

2. Permite mejorar la imagen del departamento de RRHH.
3. Permite observar cuán focalizado está la Organización en la mejora de los procesos relacionados con la calidad.

Inconvenientes:

1. No analiza variables importantes para la Dirección como puede ser: el análisis de los costes, o la rentabilidad.
2. Esta metodología es costosa en tiempo, recursos y habitualmente se necesita la experiencia de agentes externos.

Método Analítico

Permite analizar el beneficio neto de los programas, prácticas y políticas del departamento.

El análisis que se realiza puede obtener información de corte monetario. En este caso, se intentan convertir los bene-
ficios en dinero. Ej Contabilidad de recursos humanos.

Pero el análisis también puede centrarse en comprobar los resultados de los programas, prácticas y políticas. Ej: Co-
nocer la satisfacción de los empleados con respecto a determinado programa.

Los pasos a seguir para su realización son los siguientes:

a) Especificar el programa o actividad de gestión de Recursos Humanos que se deseen evaluar.

b) Determinar las medidas de resultados que se utilizará para evaluar el programa o actividad de gestión de Recursos
Humanos.

c) Analizar estadísticamente el grado en el que un programa o actividad de GRH ha influido en la medida de los
resultados deseados.
Ventajas:

1. Permite convertir los beneficios en dinero.

2. Es fácilmente aceptado por la Dirección.

Inconvenientes:

1. Su alcance es limitado.
2. Es difícil traducir todos los beneficios a dinero.
3. Es un método complejo, dado la dificultad anterior.

Método Estratégico

Consiste en comprobar el grado de coincidencia entre los objetivos, políticas y estrategias del departamento de recursos
humanos con los que la empresa quiera llevar a la práctica e implementar en un periodo de tiempo determinado.

Por ejemplo:

Si la estrategia de una expresa pasa por:

• Expandir su red de comercialización y distribución de productos.

• Así como en diversificar el tipo de productos que quiere vender.

Estas dos tipos de estrategias afectarán directamente al departamento de recursos humanos quien tendrán que
centrar sus objetivos y priorizar en sus funciones y probablemente las áreas que mayor contribución realizarían a la
consecución de la estrategia serían: Él área de reclutamiento y selección o bien el de promoción interna (dependiendo
de si se opta por expandir la red de comercialización de manera interna o externa). Y la otra área prioritaria será el de
Formación, ya que habrá que formar en el conocimiento de los nuevos productos a comercializar.

Este método tiene una mayor carga de subjetividad que los que hemos venido viendo hasta el momento y la
valoración de los resultados de la gestión de Recursos Humanos se hace más complicada, por lo que la efectividad del
departamento se mide en relación a la eficacia para apoyar el desarrollo de la estrategia empresarial.

Para su desarrollo debemos seguir los siguientes pasos:

a) Identificar la estrategia global de la empresa.

b) Definir los procedimientos y políticas del Departamento de Recursos Humanos de forma que estén alineados con
los objetivos estratégicos de la empresa.

c) Modificar (si es necesario) los procedimientos y políticas del departamento de Recursos humanos para hacerlos
coincidir con los descritos anteriormente.

23
Ventajas:

1. Facilita el alineamiento entre el departamento de recursos humanos y la estrategia general de la empresa.

2. Mejora la imagen del departamento de cara al comité de dirección, al estar alineado al negocio.

Inconvenientes:

1. En las grandes empresas pueden coexistir en el tiempo diferentes estrategias lo que hace difícil la priorización de
los esfuerzos del departamento.

Como resumen, después de haber presentado los métodos de valoración de la función de Recursos Humanos,
podemos comentar que el tipo de empresa y la situación en la que se encuentre determinarán que método o suma
de ellos puede ser más adecuado.

2.2. Instrumentos para Auditar

Instrumentos de recogida de información:

Podemos utilizar las siguientes técnicas y herramientas: Cuestionarios, Observación documental, entrevistas,
cuadro de mando, técnicas de muestreo, información del exterior,.

Cuestionarios

Los cuestionarios permiten a través de las encuestas extraer datos y opiniones de las personas encuestadas.
Suelen ser una herramienta de partida y es aconsejable complementar la información obtenida utilizando otros
procedimientos como puede ser la observación de hechos y el análisis de información registradas.

Su principal ventaja es su coste, ya que con un coste muy reducido es capaz de obtener gran cantidad de
información; otra posible ventaja es que pueden ser anónimos lo que garantiza la libertad de expresión para el
encuestado y por tanto la obtención de información de manera más sincera. Así mismo su información puede
ser tratada a través de sistemas informáticos.

Como principal desventaja está la dificultad que puede suponer la confección de las preguntas así como que las
respuestas puedan dar cabida a todas las opciones posibles que existan a la hora de responder.

Entrevistas

Con esta técnica el auditor obtiene la información a través del proceso de comunicación oral. Mediante esta
técnica podemos obtener información relativa a diferentes categorías profesionales, se puede contrastar la
información obtenida, analizar incoherencias, etc…
En esta técnica, influye mucho la personalidad del auditor y su capacidad para generar un clima adecuado
permitiendo que los entrevistados manifiesten su opinión de manera amplia. Así mismo realizar una buena
introducción, explicando el motivo de la entrevista y manteniendo perfectamente informado al entrevistador
suele ser garantía de la obtención de informaciones más ricas, tanto en calidad como en cantidad.

También es importante que el auditor no sugiera posibles respuestas a las personas entrevistadas con el fin de
producir un sesgo en la obtención de información.

Una de las principales dificultades de ésta técnica es que tiene un coste más elevado por ejemplo que con
respecto al cuestionario y a veces tampoco es tan fácil entrevistarse con todo el mundo en el caso de que la
compañía tenga una gran dispersión geográfica.

Esta herramienta puede ser más o menos estructurada.

Observación documental

Su principal cometido es extraer información que esté recogida y por escrito mediante cualquier documento.
Bien sea en informes, diarios, memorias, expedientes, reportajes etc…

Con esta técnica podemos documentar la veracidad de los hechos que nos interesen.

Su principal inconveniente radica en los sistemas de gestión del conocimiento que la empresa disponga. Es decir
si la empresa dispone de un ERP (Enterprise, Resource, Planning), tendrá capacidad para obtener la información
solicitada de manera ágil y sencilla. No obstante muchas empresas no disponen de medios adecuados dónde
guardar y compartir la información por los que la obtención de la misma supone un gran esfuerzo.

Cuadro de mando

La información obtenida en el cuadro de mando nos ayudará a tomar decisiones a conocer dónde nos desviamos
para posteriormente desarrollar un plan de acción que corrija las desviaciones.

Con la información que nos facilita el cuadro de mando podremos diseñar las políticas de recursos humanos
más adaptadas a la política estratégica que la empresa quiera llevar a cabo.

A continuación mostramos un ejemplo de cuadro de mando:

Año anterior Presente año Diferencia

ABSENTISMO LABORAL Índice de absentismo: 3,10 2,9 0,2

Coste de la siniestralidad laboral: Accidentes de Trabajo 189.450 $ 171.034 $ -18-416 $

FORMACIÓN Hª destinadas a cursos 760 890 130

Nº de cursos 10 12 2

RECLUTAMIENTO Nº personas incorporadas 15 18 3

Índice de rotación 6,33 5,91 -0.42

Fuente: Adaptado de Miquel Porret Gelabert. “Recursos Humanos”. 2007. Pag 557

25
Técnica de muestreo

Utilizamos esta técnica cuando no tenemos la posibilidad de realizar un análisis de la totalidad de la información exis-
tente, para ello se escogen ciertos elementos de una población o universo. La idea es hacer extensible los resultados
obtenidos al resto del universo. La principal ventaja de este instrumento es la economía de recursos.

Información externa

Consiste en recoger información sobre la gestión que realizan otras empresas, que pueden ser o no de la competen-
cia, en materia de recursos humanos. Se puede realizar a través de la herramienta de “Benchmarking”.

Instrumentos de análisis.

A continuación presentamos alguna de las técnicas de que dispone el auditor para su análisis.

Diagnóstico de responsabilidades

Muestra las diferentes funciones del personal y todas las actitudes que las componen. Por ejemplo, dentro de la Pre-
vención de Riesgos Laborales existen subfunciones desde actualizar los planes de evacuación hasta llegar a tareas
muy concretas como renovar el botiquín cada cierto tiempo. Este desglose de tareas permite anticipar necesidades
futuras.

Flujogramas

Son representaciones gráficas o simbólicas de un proceso formador por diferentes operaciones y una serie de ac-
tividades y puntos de decisión lo que permite una mejor comprensión del sistema de control interno. Veremos una
aplicación concreta en el módulo de auditoría de procesos.

Diagrama de Pareto y árboles de causas o diagrama de causa efecto

Ambas herramientas se utilizan para diferenciar las causas de las consecuencias; que resulta muy útil para realzar un
diagnóstico de la situación.

El diagrama de Pareto representa una distribución de frecuencias. A continuación mostramos un ejemplo:

 Diagrama de Pareto. Accidentes de trabajo

100 % 100 %

% explicació n Tipos de
causas

0% 0%
Falta de Falta de Imprudencia Descuido Otros
protección formación

Diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa

Cuando se utiliza con la denominación de árbol de causas se representa en la parte izquierda el problema o suceso y
en la derecha la totalidad de las causas.

Cuando se utiliza la denominación de causa-efecto supone representar en una flecha horizontal la característica en
cuestión, para ir añadiendo las diferentes causas utilizando flechas más pequeñas y zonas secundarias y terciarias.

Reproducimos a continuación un diagrama causa-efecto de Nevado Peña (1999)13, en referencia a las causas de los
accidentes de trabajo:

Ausencias de Protecciones existentes

protecciones No respetadas
Reglas escritas
Ausencias
Reglas de control
escritas
Insu ciencia de No comprendidas
inversión

Ausencias
de formación
ACCIDENTES

Ausencias
Fatig
de formación

Inadaptación
Del puesto Alcoholismo

Di cultades
familiares
Descuidos Stress
Presunciones de fraudes

13. Nevado Peña Domingo (1999). “Control de gestión social. La Auditoría de Recursos Humanos”. Ed: UNIR.

27
Análisis multivariantes

Que vendrían a ser correlaciones, regresiones lineales, estadísticos descriptivos, etc.

En este módulo, pretende reflexionar sobre la importancia que tiene la Cultura y la Estrategia de una Organización a
la hora de realizar una Auditoría de RRHH, y en concreto a la hora de proponer el plan de Acción.

En toda Organización que tiene definido el proyecto de empresa (lo que desea hacer), existen de manera más o me-
nos estructurada dos elementos en interacción constante: por una parte la Cultura “Lo que la empresa es actualmen-
te” y por otra la Estrategia “Lo que quiere conseguir”.

Ambos influyen y condicionan cualquier componente de la empresa y por supuesto, de los Recursos Humanos. No
hay Recurso Humano que no se exponga a la Cultura y que no esté influenciado por las decisiones estratégicas de la
Empresa.

En este módulo se pretende:

• Concienciar de la importancia de conocer la Cultura y la Estrategia de la empresa a la hora de realizar una Audi-
toría de RRHH.

• Realizar planes de acción adaptadas a la Cultura y Estrategia Organizativa.

• Conocer las diferentes culturas y opciones estratégicas que puede adoptar una Organización.

Al final del módulo encontrarás un cuestionario para evaluar lo aprendido en este módulo.
Sistema de Control
y Gestión de la
Dirección de
Personas: Auditoria
de Recursos
Humanos
3. La importancia de la
Cultura y la Estrategia
Concepto de Cultura
La Cultura de empresa ha sido definida de formas muy diversas:
como la tradición y el clima, como el conjunto de valores, mitos,
simbolismos y normas compartidas, como la forma aceptada de
solucionar problemas, etc. Estas concepciones son válidas pero
parciales: la cultura es todo esto, pero englobado en un todo que
genera el espíritu comunitario, cohesionador y definidor de la
empresa.
La cultura es aquello que define a una empresa: cada empresa
se define, entre otras cosas, por su cultura. Por ello, la cultura
constituye el marco general que transmite sentido de identidad y de
pertenencia institucional.
La cultura proviene del verbo en latín “Colo”, que significa “Cultivar”
y se refiere principalmente al conocimiento humano.
Según Miquel Porret14, ha de entenderse como” la Totalidad de las
creencias, costumbres, conocimientos y saberes que comparten los
miembros de una sociedad y que se transmiten de generación en
generación a través de la enseñanza y el aprendizaje, resultando un
hecho distintivo de un grupo étnico, pueblo o comunicad con lengua
propia, tribu etc.”
Para los autores Menguzzato y Renau (1991)15, la cultura es el conjunto
de valores, creencias, actitudes y expectativas que son comunes
a todos o a la gran mayoría de los miembros de una empresa y
que constituyen una serie de normas tácitas que influyen en su
comportamiento.
Para Edgar Schein16 la Cultura de empresa integra:
• Los comportamientos, como son las relaciones, el lenguaje, los
rituales, la conducta etc.
• Las normas de trabajo y de relación.
• Los valores dominantes aceptados por la empresa.
• La filosofía que orienta la política de empresa.
• Las reglas de juego internas, como son las costumbres, los
sistemas de relación, etc.
• El ambiente o clima creado a nivel interno o en las relaciones
externas.
14. Porret Gelabert, Miquel. “ Recursos Humanos: Dirigir y gestionar personas en las
organizaciones”. Ed: Esic. 2007. Pag. 443.
15. Menguzzato, M y Renau, JJ (1991). “ La dirección estratégica de la empresa: un enfoque
renovador del Management”. Ed. Ariel. Barcelona.
16. Schien, E” La Cultura empresarial y el liderazgo”. Plaza& Janés. Barcelona. 1988
29
 Todos estos elementos, aunque a menudo implícitos e inconscientes,
juegan un papel decisivo en el funcionamiento de la empresa. Esto
implica que la cultura, como integradora de todos ellos, realice
funciones tan importantes como las siguientes:

Robins (1990)17:

• Delimitar las organizaciones, diferenciándolas entre sí.

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros.
• Permitir que las personas puedan establecer vínculos
y compromisos colectivos diferentes de los intereses
particulares.
• Dar estabilidad al sistema social de la organización con la
aportación de normas de actuación.
• Actuar como mecanismo regulador y controlador,
dando sentido, guiando y modulando las actitudes y el
comportamiento de los miembros.
• Regular y modular las respuestas de la organización al entorno.

¿Cómo se crea la Cultura organizativa?

Según los autores Nadler y Tushaman (1988),18

Cultura Organizativa la cultura de una empresa se crea debido a una serie de factores:

a) Externos: que tienen que ver con la cultura de país donde se

instaura la empresa, la zona geográfica y del sector donde
tenga su funcionamiento la empresa. También influyen aquí la
formación, experiencia de las personas que la integran.

b) Internos: El estilo de liderazgo de quien la dirija, así como

sus propios valores y comportamientos. También influye la
propia estructura organizativa, la política que desarrolle el
departamento de recursos humanos así como la estrategia de
la empresa junto con las relaciones con sus sindicatos.

c) Históricos: En realidad este factor es una sub división del factor

anterior. Aquí interviene el comportamiento, creencias y valores
de sus fundadores.

17. Teoría de la Organización: Estructuras, diseños y aplicaciones por Stephen P. Robbins

(1990, Hardcover. Pag 444.
18. Nadler, D; Tushman, M (1988). “ Strategic Organization Design. Concept, Tools& processes”.
Foresman and CO., Glenview.
 “
Funciones de la Cultura organizativa.

Según Porret Gelaber Miquel (2012)19, las funciones de la Cultura son

importantísimas destacando las siguientes:

a) Servir de guía a las personas que se incorporan a la Organización.

Las normas tácitas que imperan en cada empresa permiten
al individuo saber cómo comportarse ante determinadas
situaciones, reduciendo por tanto, su sensación de inseguridad
y permitiendo al sujeto comportarse como uno más del clan, La Cultura Empresarial
facilitando también su integración con el grupo.
sirve como pegamento
b) Sirve como pegamento de cohesión: entre los diferentes de cohesión: entre los
miembros de la empresa. Ya que el comportamiento del
sujeto es coherente con los objetivos organizativos y ayuda al
diferentes miembros
cumplimiento de los mismos. de la empresa. Ya que
el comportamiento del
c) Sirve como identidad corporativa y permite diferenciarse a una
empresa de las restantes. sujeto es coherente
con los objetivos
organizativos y ayuda
al cumplimiento de los
Tipos de Cultura Empresarial mismos.

Entre las muchas clasificaciones que pueden hacerse, la que

a continuación se refleja pretende hacer una síntesis lo más
comprensible posible. Según el autor Harrison (1972)20 y actualizado
en el 2007 por el autor Rodríguez Porras, JM21 y publicado por Porret
Miquel22 en varias de sus obras:

a) Cultura orientada al trabajo.

b) Cultura orientada hacia las normas.
c) Cultura orientada a las personas
d) Cultura orientada a los clientes
e) Cultura orientada hacia el poder.

Cultura orientada al Trabajo

La ideología de fondo que impera en este tipo de culturas es la

“Consecución de los objetivos”. Para ello la estructura organizativa
tratará de adaptarse y facilitar el logro de dichos objetivos.

19. Porret Gelabert, Miquel. “Gestión de personas” Ed. Esic. (ultima edición 2012). Pag
456.
20.. Harrinson, R:”Understanding your organization´s character”. (1972), Harvard Business
Review, mayo- junio pp (119-128).
21. Rodríguez Porras, J. M “ El factor humano en la empresa”. Deusto. Bilbao. 2007.
22. Porret Gelabert Miquel. “Gestión de personas”. Ed: Esic. Edición 2012, p. 457-460

31
En este tipo de culturas se valora el trabajo en equipo y la colaboración. Las organizaciones de este estilo son bastantes
flexibles. Está bien visto la innovación y la creatividad y no es tan importante analizar cómo se hacen las cosas.

Este tipo de culturas es fácil que se de en empresas que tienen que asumir un cambio vertiginoso, constante y dónde
la competencia es muy fuerte.

Cultura orientada hacia las normas

En este tipo de empresas existe una clara orientación hacia el cumplimiento de las normas que regulan los
procedimientos. Suelen ser empresas con un marcado carácter burocrático y menos orientadas a la consecución de
objetivos.

Este tipo de cultura puede verse en empresas que han mantenido cautivo el mercado con una administración pública
y su funcionamiento es así porque en su entorno no les obliga a competir con otros por la captación de clientes.

Cultura orientada hacia las personas

Este tipo de cultura se caracteriza por intentar satisfacer las necesidades de los miembros de la organización.
Son empresas que destacan por su capacidad de trabajo en equipo, su cooperación, y prima la confianza entre
los compañeros. Así mismo sus líderes manifiestan estilos de liderazgo participativos e incluso comportamientos
tendentes hacia el paternalismo. Los trabajadores sienten que forman parte de la familia y suelen tener tranquilidad
con respecto a la seguridad en el trabajo.

Cultura orientada hacia los clientes

En este tipo de empresas el cliente y su satisfacción en lo principal. Dentro de la empresa aparecen de manera
reiterada carteles que recuerdan al trabajador que “el cliente es lo primero”. Destacan por tanto la calidad de servicio,
su clara orientación al cumplimiento de fechas de entrega. Son organizaciones cuyo objetivo es adaptarse lo mejor
posible a los cambios y demandas constantes expuestas por parte de los clientes.

Cultura orientada hacia el poder

En este tipo de Organizaciones, las personas que ostentan el poder, querrán mantener a toda costa el control sobre los
demás, ejerciendo un estilo de liderazgo autocrático e intentando que las cosas se hagan tal y como estas personas las
piensan. Este tipo de empresas no suele contar con herramientas de comunicación claras y transparentes. Algunas
empresas de carácter familiar pueden funcionar bajo este tipo de cultura.

Otros modelos de Culturas: “El modelo de las cuatro culturas”

El modelo de las cuatro culturas de Narendra Sethia y Mary Ann Von Glinow en 1985 permite clasificar la cultura
organizativa atendiendo a dos variables:

a) Empresas cuya cultura se centra en el desempeño organizativo.

b) Empresas cuya cultura se centra en las personas.

Según McAdams, Jerry (1998)23, quien realiza una adaptación del modelo de las cuatro culturas de Sethia y Von
Glinow podemos destacar en las Organizaciones y en las unidades de negocio cuatro tipos de culturas distintas.

Cultura organizacional ¿Dónde estamos?

ALTO

INTEGRATIVA/
PATERNALISTA ALTO COMPROMISO
Enfocada
a la persona

APÁTICA EXIGENTE

BAJO ALTO

Enfocada a desempeño
organizative

Fuente: Adaptado de Sethia y von Glinow, 1985;pp.400-420. Original de Jerry L. Mc Adamns.

Cultura Apática:

La Cultura apática se caracteriza por no tener en consideración ni el desempeño organizativo ni al profesional, como
tal. Se sitúa por tanto en el cuadrante inferior izquierdo.

En este tipo de empresas son interesantes para los trabajadores desde el punto de vista de que suelen ser garantías
de un trabajo estable. Son empresas donde habitualmente no tienen una clara exigencia hacia modelos productivos
ni competitivos. Habitualmente los procesos de gestión de personas están estandarizados y sometidos a una norma
o convenio por lo que los mánagers tienen poca capacidad de maniobra en lo que se refiere a la aplicación de política
de recursos humanos que contribuyan a motivar y movilizar al personal

Es decir los procesos de promoción se llega por meritocracia en vez de por evaluar el desempeño de cada trabajador;
las evaluaciones de desempeño suelen realizarse de manera informal, subjetiva, no existiendo una herramienta
procedimentada; Así mismo por la forma de acceso a dichas organizaciones, los trabajadores cuentan con el empleo
de manera permanente.

Algunas de las empresas públicas podrían estar dentro de este epígrafe, como cualquier otra empresa que no tenga
una clara exigencia hacia la consecución de objetivos empresariales.

23. Mc Adamns, Jerry L. “Premiar el desempeño”. Ed. Díaz de Santos. 1998, p 53- 58

33
Cultura Paternalista:

La Cultura paternalista es aquella que se orienta hacia las personas y sin embargo no atiende tanto al desempeño
organizativo de éstas.

Se encuentra en el margen izquierdo superior de nuestro gráfico.

Estas empresas enganchan a la gente por el “buen ambiente” que impera en ellas. Son organizaciones dónde las
personas son consideradas de manera individual, teniendo en cuenta sus necesidades y a las que se reconoce sobre
todo la lealtad hacia el “clan” (empresa). La lealtad hacia la organización es casi más importante que el desempeño de
los trabajadores.

Algunas de estas empresas paternalistas son dirigidas en clave familiar, por lo que los puestos de máxima
responsabilidad son desempeñados por miembro de la familia o clan. Esta es sin duda una de las grandes desventajas
de este tipo de organizaciones dónde el desarrollo profesional se ve mermado por un auténtico techo de cristal.

No obstante son empresas donde es difícil que la gente se marche ya que según algunos estudios realizados antes de
la crisis, donde se analizaba las principales causas de permanencia en las empresas destacaba como primera causa:
“la excelente relación mantenida con el superior jerárquico”.

Cultura Exigente

Las culturas exigentes valoran por encima de todo el desempeño organizativo, no teniendo tanto en consideración la
persona que lo realiza.

Se encuentra localizada en el cuadrante inferior derecho de nuestro cuadro.

Estas empresas terminan agotando y asfixiando a sus trabajadores, ya que lo que prima es la productividad,
la competitividad individual frente a la colectiva, el control de tiempos, la consecución de objetivos. Los números
y el análisis de los mismos es una constante que incluso puede llegar a ser elemento desmotivador para algunos
empleados.

Este tipo de cultura desarrolla en sus trabajadores comportamientos mercenarios, sin ningún tipo de vinculación
emocional con la empresa, de tal manera que cuando surge una oferta laboral, los trabajadores acuden al mejor
postor sin ningún tipo de remordimiento.

Aquí tendría cabida empresas del sector seguros, telemarketing, consultoría, etc…

Cultura Integrativa o de Alto compromiso

Las culturas integrativas o de alto compromiso se caracterizan por tener en consideración ambas variables: es decir,
están orientadas tanto el desempeño organizativo como a las personas que conforman el equipo de trabajo.
Las compañías que tienen este tipo de cultura se encuentran ubicadas en el cuadrante superior derecho de nuestro
gráfico.

Son empresas que consiguen sus objetivos organizativos a través del compromiso que son capaces de generar en su
gente. Promueven el trabajo en equipo, el desarrollo personal y profesional, la conciliación de la vida familiar con la
laboral, etc…

Son aquellas empresas en las que probablemente a la mayoría d nosotros nos gustarían estar trabajando.

Esta información es necesaria para realizar posteriormente la Auditoria de RRHH. Ya que cada cultura nos va a
condicionar en cuanto a la obtención de datos a analizar y posteriormente a la hora de ver la viabilidad en la realización
de Planes de Mejora.

3.2. Estrategia

En cuantos a la estrategia, entendida como la organización de planes de acción, medios materiales y personales
para conseguir los objetivos del Plan de Empresa, el Modelo de O. Gelinier (1985)24 presenta las siguientes
posibilidades:

a) Especialización: profundizar en productos /servicios donde tiene mayor valor añadido. Es decir dedicarse
a la comercialización de productos con un alto grado de diferenciación. La principal debilidad de esta
estrategia es que la empresa pone todos sus esfuerzos en un único tipo de productos.

b) Integración Vertical: Desarrollarse en todos los procesos que conllevan la utilización de productos /
servicios finales. Es decir una empresa capaz de producir la materia prima, generar el producto elaborado
procedente de esa materia prima, posteriormente distribuirlo, llegando incluso a comercializarlo.

c) Integración Horizontal: Desarrollarse en la adquisición de partes / cuotas de mercado donde establecer los
productos y servicios finales. Es decir tratar de vender el mismo producto en diferentes mercados y con
diferentes posicionamientos que atraigan a tipologías distintas de clientes.

d) Concentración: Centrarse en actividades rentables olvidándose de las demás, centrándose en un número

reducido de mercados, de manera que se obtenga un volumen importante de ventas.

e) Diversificación concéntrica: Extenderse a otras actividades asociadas a la profesión u oficio de la empresa.

f) Diversificación Conglomerada: Extenderse a otras actividades sin relación aparente con las que ya
desarrolla.

g) Reducción: Eliminar aquellas actividades no rentables que amenazan el porvenir de la empresa.

h) Liquidación: Eliminar todas las actividades de la empresa.
i) Cambio total: Salvar aquello elementos básicos y en previsión ir a otros nuevos y totalmente distintos.

24. Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes de Octave Gélinier (1984)

35
 La tipología anteriormente descrita sobre estrategias no es, evidentemente, la única. De nuevo, ésta o
cualquier otra tipología que utilicemos nos debe ayudar a establecer “Hacia donde se dirige la empresa”, ya
que la utilización de una u otra estrategia empresarial nos va a condicionar de nuevo la realización de nuestra
Auditoria y por ende los planes de acción que se le propongan a la Empresa.

3.3. La coherencia entre la Cultura, la Estrategia y el plan de Acción

Como hemos comentado, antes de realizar una Auditoría de RRHH conviene examinar la Cultura Organizativa
existente.

Cantera (1995)25, plantea que antes de examinar una auditoría de recursos humanos se debe reflexionar sobre
tres ámbitos de actuación:

1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la empresa.
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia.

La auditoría de recursos humanos debe realizar un análisis sobre la cultura organizativa y la estrategia
empresarial, antes de proponer el plan de acción.

“La cultura se configura como una serie de rasgos comunes a todos o por los menos a la gran mayoría de
los miembros de una empresa y que son normas implícitas que influyen sobre los comportamientos de los
recursos humanos”.

Conviene localizar el material cultural qué ésta tenga y conviene analizarlo con detalle.

Algunos ejemplos de dónde buscar los encontramos en los siguientes aspectos:

• Historia,
• valores,
• símbolos,
• fundadores
• signos, etc…

Una vez identificada por cualquiera de las tipologías existentes, la Cultura organizativa, conviene realizar un
análisis de sobre la Estrategia que pretende acometer la Dirección.

“La estrategia se configura como un sistema que orienta a la organización durante un tiempo, estructurando
las decisiones, sistematizando las relaciones entre la empresa/sociedad y permitiendo identificar a los recursos
humanos con la empresa”.

Es decir conviene saber qué es lo que quiere conseguir la empresa en el futuro, porque no será lo mismo,
ni aplicaré el mismo plan de acción si la empresa se encamina hacia una diferenciación por medio de una
diversificación de productos o líneas de negocio, que si lo que pretende es liquidar una línea de negocio o
integrar una en otra.

25. Cantera Herrero, Javier. “Del control externo de la auditoría de RRHH”, en la “Nueva gestión de RRHH”. Gestión 2000, 1995, p380-381
También resulta de vital importancia analizar la coherencia que existe entre la actual Cultura y la Estrategia
a conseguir. A veces en las organizaciones pesa más el cómo se han venido haciendo las cosas y resulta muy
costoso conseguir cambios de comportamientos que serían los necesarios para acometer la nueva estrategia
empresarial.

Todos estos aspectos han de tenerse en consideración cuando se plantee la realización del plan de acción una
vez realiza la Auditoría de RRHH.

En muchas ocasiones los planes de acción no llegan a buen puerto, precisamente porque no se tienen en
cuenta estas dos variables y, por ejemplo, se plantean desarrollar cuestiones para las que la empresa todavía
no está madura.

En este módulo, nos acercaremos al modelo integral de análisis de la función de RRHH, propuesto por el
Colegio Oficial de Psicólogos y el Instituto Empresa (COP/IE).

Este modelo, basado en la metodología de análisis de indicadores o ratios clave nos permite tener una visión
global y de conjunto sobre las prácticas y políticas, desarrolladas en el departamento de RRHH, facilitando la
posibilidad de llevar a cabo un plan de acción, en aquellas políticas y prácticas, donde existan desviaciones al
comparar los datos obtenidos con los valores de referencia.

La función de la auditoría es, por tanto, doble pues no sólo consiste en indicar fallos y formular problemas, sino
en anotar sugerencias y soluciones mediante el plan de Acción.

Por tanto, los objetivos generales del módulo son los siguientes:

•• Dar a conocer el modelo de auditoría de RRHH basado en el modelo COP/IE.

•• Aprender a utilizar el modelo mediante la realización del caso práctico.

•• Ser conscientes de la importancia de aportar sugerencias sobre las decisiones a tomar en materia de
RRHH, aportando información tanto cuantitativa como cualitativa.

37
Sistema de Control
y Gestión de la 4. Modelo COP/IE de Auditoría de RRHH
Dirección de
Personas: Auditoria
de Recursos A continuación presentamos un modelo operativo de auditoría
de recursos humanos basado en competencias, así como en el
Humanos método de indicadores y definido en España por el Colegio Oficial de
Psicólogos y el Instituto de Empresa.

4.1. Modelo COP/IE 93

4. Modelo COP/IE de
Auditoría de RRHH
Cantera (1994)26 en el capítulo “Del Control externo a la
Auditoría de Recursos Humanos” hace un resumen del
modelo debatido y analizado por el grupo de trabajo Auditoría
de Recursos Humanaos del Colegio oficial de psicólogos el
Modelo COP/IE’93, cuyo esquema técnico surgía de una visión
tridimensional de la gestión y desarrollo de RRHH.

Este autor considera que un modelo operativo de auditoría

de recursos humanos “se debe basar en el concepto de
competencias como valor activo de una compañía”. Ya que la
competencias al ser comportamientos observables son más
fácilmente medible y observables

Bommensath (1987)27, describe las competencias como el

conjuntos de los 3 siguientes elementos. A saber:

• Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión.

• Saber estar o ser: Conjunto de actitudes fruto de la

sinergia del trabajo grupal.

• Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la

experiencia y del aprendizaje.

26. Cantera Herrero, Javier: Del control externo a la auditoría de RRHH- en la Nueva gestión
de RRHH., Gestión 2000. 1995 p. 381-397.
27. Bommensathe, H: Manager l´ intelligence de votre entreprise. Ed. Les editions
D´Organization, París. 1987
 GRÁFICO 1

SABER
Conjunto de Conocimientos
Técnivos y de gestión.

SABER ESTAR SABER HACER

Conjunto de actitudes Conjunto de habilidades
Fruto de la sinergia Fruto de la experiencia y
del trabajo grupal del aprendizaje

Spencer y Spencer28 define las competencias como “una característica subyacente de un individuo que está
causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o
situación”

Esta competencias a su vez, deben analizarse desde tres perspectivas distintas, dentro de las cuales podemos
encuadrar todas las funciones/ áreas de recursos humanos. Estas tres perspectivas fueron definidas por
Besseyre des Horts (1989)29.

GRÁFICO 2

Adquisición
Gestión que nos permite tener las
competencias adecuadas a los
objetivos de la empresa.

Desarrollo Estimulación
Facilitar las competencias que Movilización,
posibiliten los cambios y motivación y mantenimiento
reorientaciones estratégicas. de las competencias ya
exigentes para alcanzar los
objetivos de la empresa.

28. Spender, Lyle M y Sepencer, Signe M, “ Competence at work, models for superior performance”, John, Wiley &Sons, Inc, USA, 1993
29. Besseyre des Horts: “Gestión estratégica de Recursos Humanos”. Ed. Deusto/Aedipe. Bilbao 1989. Pp 222

39
 Sobre cada uno de los ámbitos de gestión de recursos humanos se desarrollan las áreas de actuación,
considerados como todos los subsistemas que conforman el flujo de los recursos humanos.

Para que la auditoría tenga validez, debemos entender que se trata de un proceso cíclico en el que analizaremos
y auditaremos todas las áreas preexistentes en materia de recursos humanos que tenga la compañía y además
las compararemos con los patrones propuestos para ese año, o realizando una comparativa con respecto al año
anterior, de tal manera que nos permita conocer las desviaciones.

Objetivos de la Auditoría de Recursos Humanos.

Según autores como Harper y Lynch30 (1992) los objetivos de una auditoría pasan por disponer de información
suficiente sobre los siguientes aspectos:

• Tener conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el número de sus componentes y sus
características.

• Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a cabo.

• Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organización.

• Análisis del clima laboral.

• Gestión de la política salarial y planes de incentivos.

• Estadísticas sobre siniestralidad y enfermedad laboral.

• Índice de rotación de personal y coste del mismo.

• Análisis del índice de absentismo laboral.

• Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas.

• Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

Procedimiento metodológico a seguir

Determinación de indicadores de gestión útiles

El objetivo fundamental en esta fase es el de decidir cuáles van a ser los indicadores claves, que vamos a utilizar
en nuestra empresa para medir la gestión llevada a cabo por el departamento de RRHH.

Para la búsqueda de indicadores se pueden usar diferentes metodologías, tipo Delphi, técnicas de dinámica
grupal, entrevistas, cuestionarios de opinión, análisis de registros, etc.

La parte complicada de esta etapa es encontrar el indicador que realmente mida aquello que queremos medir,
así como la formulación o creación nueva de un indicador.

30. Harper y Linch: “informatización y Auditoría de Recursos Humanos”. Manual de Recursos Humanos. La Gaceta de los Negocios, 1992.
Determinación de Indicadores de Referencia.

Una vez definidos los indicadores a medir y escogido las fuentes de información a través de las cuales se
obtendrá dichos indicadores, el siguiente paso es determinar cuál será el indicador de referencia.

Para ello se puede recurrir a las siguientes fuentes:

• La Dirección. Ya que dispondrá de las líneas estratégicas a seguir para el siguiente año.

• Objetivos de reducción planteados por los superiores que quieran mejorar la eficiencia, la productividad,
etc…

• Realizando un benchmarking y comprobando que hace el mejor en el indicador que nos interese. Por
ejemplo: cómo ha mejorado el índice de quejas y reclamaciones propuestas por clientes.

• A los Cuadro de mandos. De cada departamento.

• Etc…

Realización del proceso de Auditoría

Una vez escogidos los indicadores para cada área de RRHH es el momento de llevar a cabo en si misma el propio
proceso de auditoría y obtener información sobre los indicadores. Es el momento de realizar un análisis de la
información obtenida y de proponer un diagnóstico.

Importante señalar de nuevo, que el diagnóstico propuesto debe ser analizado teniendo en cuenta dos variables:

• La Cultura Organizativa que tenga la Empresa

• La Estrategia que persiga la Organización para el cumplimiento de sus objetivos.

Cuando analizo los resultados obtenidos de la auditoría debo saber en qué contexto me estoy moviendo, pues
no podré proponer las mismas medidas en el plan de acción por ejemplo en una empresa del sector público
que en el sector privado.

Tampoco podré definir las mismas medidas correctoras y/o preventivas si la empresa está pasando por un
momento de expansión o si por el contrario está pensando en eliminar alguna de las partes de su cadena de
valor.

Una vez realizado este proceso es el momento de pasar a la siguiente fase.

41
 Propuesta de Plan de Acción

Después de obtener los datos sobre los indicadores analizados y compararlos éstos con los patrones,
observaremos las desviaciones existentes y es ahí donde debemos adoptar un plan de acción, aplicando
medidas correctoras y/o preventivas.

4.2. Áreas auditadas siguiendo el modelo COP/IE

En el modelo COP/ IE se determinan que todas las funciones/ áreas de Recursos Humanos queden incluidas
desde esta triple perspectiva de análisis del departamento.

De tal forma que dentro de la perspectiva de:

• Adquisición, encontraremos las funciones y tareas propias del departamento que facilitan que las personas
dispongan de las competencias necesarias para el desempeño correcto de su puesto de trabajo.

• Estimulación: aquí encontraremos las funciones/ tareas de recursos humanos que ayudarán a la compañía
a que la gente esté motivada.

• Desarrollo: aquí se encontrarán las funciones/ tareas de recursos humanos que contribuyan a que los
individuos crezcan dentro de la Organización.

Adquisición Estimulación Desarrollo

8. Análisis estructural salarial.

1. Estructura organizativa.
2. Análisis puesto de trabajo.
3. Valoración de planificación de
Recursos Humanos.
4. Análisis de planificación de
Recursos Humanos.
5. Análisis de selección.
6. Análisis de la contratación.
7. Análisis de administración de
personal.
9. Análisis de evaluación
rendim./potencial.
10. Análisis de salud laboral. 16. Análisis de formación.
11. Productividad y condiciones 17. Análisis de las promociones.
de trabajo. 18. Análisis de los planes de
12. Análisis de calidad de vida carrera o sucesión.
laboral. 19. Análisis de la comunicación
13. Análisis ergonómico. interna.
14. Análisis económico de 20. Análisis de clima laboral.
Recursos Humanos.
15. Análisis estructura de
Recursos Humanos.

7 áreas 8 áreas 5 áreas

TOTAL 20 áreas
A continuación vamos a mostrar con un ejemplo cómo funciona el modelo:

Una empresa podría tener una gestión adecuada en el área de Adquisición, esto vendría a significar que la
empresa dispone de las competencias necesarias para conseguir la consecución de su estrategia.

Sin embargo, podría tener una gestión poco adecuada en el área de Desarrollo, lo que supondría que no
conseguiría los objetivos estratégicos, ya que no dispondría de las competencias desarrolladas para realizar de
manera óptima el trabajo encomendado.

Tipos de Índices y Ratios

Para poder medir cada uno de los procesos de recursos humanos descritos anteriormente dentro de cada una
de las 3 perspectivas de gestión necesitamos los Índices y ratios.

Estas variables tienen que tener las siguientes características:

• Ser Operativas: Las Cuantitativas, expresadas con un valor y unidad de medida; las Cualitativas, dicotomizadas
para expresar la presencia o ausencia de la misma, o categorizadas.

• Ser sencillas de calcular, o bien, ser de fácil acceso.

• Ser útiles: esto es, aportan una información analizable.

Evidentemente no todas las variables están indicadas para auditar todas las empresas. La utilización de una u
otras dependerá de:

• La disponibilidad de los datos.

• La Estrategia de la empresa.

• Su tamaño,

• La definición del problema o interrogante a analizar

• El mercado en el que se mueve la empresa

• La Competencia con la que se compare, en el caso de que se compare con el exterior, etc.

Los criterios de una Auditoría de Recursos Humanos son de 4 tipos:

43
 Ratios del Área de Adquisición
Según Thibaut 31(1994), podemos hablar de los siguientes ratios significativos que no sirven como muestra y
que en ningún caso pretenden ser exhaustivos.
A. ADQUISICIÓN
1. Estructura organizativa.
2. Análisis de puestos de trabajo.
3. Valoración de puestos de trabajo.
4.Análisis de la planificación de
Recursos Humanos.
5. Análisis de selección.
31. Thivaut, J,P: Manual de Diagnóstico en la empresa”. Ed. Paraninfo. Madrid. 1994
1. Plantilla total a fin de año por niveles jerárquicos.
2. Plantilla fija a fin de año por niveles jerárquicos.
3. Plantilla temporal a fin de año por niveles jerárquicos.
4. Plantilla mensual media del año por niveles jerárquicos.
5. Reparto de plantilla total a fin de año por antigüedad y por niveles jerárquicos.
6. Reparto de plantilla total a fin de año por edad y por niveles jerárquicos.
7. Reparto de plantilla total a fin de año por nacionalidad.
8. Reparto por sexo de la plantilla a fin de año.
9. Reparto de plantilla total a fin de año según estructura de cualificación.
10. Número de empleados de empresas de trabajo temporal.
11. Número de becarios.
12. Plantilla mensual media de trabajadores temporales.
13. Duración media en horas de contratos temporales.
14. Número de disminuidos físico/psíquico.
15. Reparto de personal por nivel de formación.
1. Número de puestos/plantilla.
2. Nivel medio de ocupantes por puestos.
3. Puestos descritos/puestos no descritos.
4. Nivel de definición de los puestos
5. Número de profesiogramas utilizados.
1. Tiempo de duración en valorar un puesto.
2. Relación puestos valorados/puestos no valorados.
3. Nivel de definición de la valoración del puesto.
4. Nivel de actualización de la valoración.
5. Nivel de utilización de la valoración.
1. Nivel de cálculo de plantilla en función de previsiones.
2. Nivel de aceptación cambio tecnológico en función de previsiones.
3. Relación absentismo/rotación en la planificación.
4. Relación cartera de pedidos/planificación.
5. Relación horarios/carga de trabajo.
1. Nivel de planificación de la selección.
2. Nivel de utilización del análisis de puestos para la selección.
3. Nivel de utilización de fuentes de reclutamiento.
4. Tasa de selección: Número de candidatos / Número de puestos.
5. Razón de selección: Número de candidatos válidos / Número de candidatos totales.
6. Nivel de utilización de pruebas de selección.
7. Nivel de utilización de criterios de decisión en selección.
8. Número de empleados rechazados/presentados.
9. Número de personas que no superan el período de pruebas.
10. Relación criterios de selección/rendimiento.

6. Análisis de contratación
7. Análisis de administración de
personal.
Ratios del Área de Estimulación
B. ESTIMULACIÓN
8. Análisis de la estructura salarial.
9. Análisis de la evaluación
rendimiento/potencial.
10. Análisis de salud laboral.
1. Número de contratos fijos/temporales.
2. Número de personas que no superan período de pruebas.
3. Número de empleos con contrato indefinido.
4. Número de empleos con contrato temporal.
5. Número de empleos para trabajos estacionales.
6. Número de empleos en empresas de trabajo temporal.
7. Número de empleos para menores de 25 años.
8. Número de empleos para mayores de 45 años.
1. Nivel de utilización del inventario de Recursos Humanos.
2. Composición del inventario de Recursos Humanos.
3. Nivel de coherencia contrato/tipo de puesto.
4. Nivel de conocimientos del empleado sobre el reglamento interno.
5. Nivel de actualización del reglamento interno.
6. Nivel de control en el cálculo de paga variable.
7. Nivel de confirmación pago de nóminas.
8. Nivel de comprobación de anticipos.
9. Nivel de protección de los sistemas informáticos.
10. Nivel de cumplimiento fecha de pago.
11. Nivel de cumplimiento de pagos en los plazos legales.
1. Remuneración mensual media de todo el personal.
2. Tasa de evolución: remuneración media año 1/remuneración media año
3. Comparación con tasa de inflación.
4. Remuneración mensual media por niveles jerárquicos.
5. Reparto de número de empleados por escalas de remuneración.
6. Diferencia de salarios (relación entre la media del 10 de los empleados con
remuneración más elevada y el 10 de los empleados con salarios más bajos).
7. Top-salary: suma total de las diez remuneraciones más elevadas.
8. Porcentaje total fijo/variable.
9. Porcentaje total de la remuneración que depende de forma total o parcial de su
rendimiento.
10. Suma media anual de la participación de la empresa adquirida por el empleado.
1. Nivel utilización de una evaluación formalizada.
2. Niveles jerárquicos de utilización.
3. Número de personas/plantilla total con evaluación.
4. Nivel de periodicidad de la evaluación.
5. Nivel feed-back de los resultados para el personal.
6. Nivel de participación con sus apreciaciones.
7. Nivel de utilización para promoción/carrera.
1. Número de accidentes de trabajo por niveles jerárquicos.
2. Número de jornadas perdidas por accidentes de trabajo.
3. Número de accidentes durante el trayecto.
4. Número de jornadas perdidas por accidentes durante el trayecto.
5. Número de incapacidades permanentes como resultado de los accidentes.
6. Número de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año.
7. Número de empleados de la empresa con afecciones patológicas de carácter
profesional.
8. Tasa de frecuencia de accidentes laborales: Número de accidentes con paro del
trabajo/miles de horas de trabajo.
9. Tasa de gravedad: Número de jomadas pérdidas por accidentes laborales/miles de
horas de trabajo.
10. Índice de gravedad: Total tasa de IPP/Total horas trabajadas x 1.000.000.
45

11. Productividad y condiciones de
trabajo.
12. Análisis de la calidad de vida
laboral.
13. Análisis ergonómico.
14. Análisis económico de Recursos
Humanos.
15. Análisis estructura de Recursos
Humanos.
Ratios del Área de Desarrollo
C. DESARROLLO
16. Análisis de la formación.
1. Número de huelgas.
2. Número de días de huelga: (Duración de la huelga x Número de huelguistas).
3. Tasa de importancia de la huelga: Número de huelguistas/Plantilla total.
4. Tasa de intensidad de la huelga: Número total de días de huelga/Número de
huelguistas.
5. Tasa de propensión a la huelga: Número de jomadas de huelga/Total plantilla empresa.
6. Indicador específico área: Plantilla huelguistas de A/Plantilla total de A.
1. Horas de trabajo semanales por niveles jerárquicos.
2. Número de trabajadores que se benefician de un sistema de horario variable.
3. Número de trabajadores a tiempo parcial.
4. Número de días de vacaciones.
5. Número de días de permisos.
6. Número de horas extras.
7. Número de horarios nocturnos.
1. Número de máquinas/personas.
2. Nivel de polivalencia media: número de máquinas que gestiona una misma persona.
3. Número de accidentes por mala utilización de la máquina.
4. Nivel de obsolescencia maquinaria.
5. Nivel de frecuencia de cambios.
6. Nivel de reconocimiento médico: duración/período.
1. Productividad: Gasto de personal + Cargas sociales / Valor añadido.
2. Valor añadido / Plantilla productiva.
3. Valor añadido / Total plantilla.
4. Conjunto salarial + Cargas año n / Conjunto salarial + Cargas año n - 1.
5. Producción año n / Producción año n - 1.
1. Coste de servicio personal por empleado: Total costes de servicio de personal/Número
de empleados.
2. Gastos en servicios médicos.
3. Gastos en transporte de personal.
4. Nivel de medios materiales en la función de personal.
5. Número de personas de Recursos Humanos/Número de empleados.
1. Porcentaje masa salarial dedicada a la formación.
2. Nivel de planificación de la formación.
3. Nivel de utilización de un diagnóstico de necesidades.
4. Número horas de formación/Plantilla total.
5. Número horas de formación por niveles jerárquicos.
6. Número horas de formación por estructura cualificación.
7. Número horas de formación por área funcional/jerárquica.
8. Número empleados con formación retribuida.
9. Número empleados con formación sin retribuir.
10. Porcentaje hora dentro/fuera de jornada.
11. Nivel de planificación en la evaluación de la formación.
12. Número horas por tipología de formación.
13. Porcentaje formación externa/formación interna.
14. Nivel de innovación en el diseño de cursos.
 1. Número empleados promocionados durante el año a una categoría superior.
2. Número de cambios (traslados).
3. Número de remociones.
17. Análisis de la promoción.
4. Número de promociones/Número selección externa.
5. Número de promociones/Número amortización puesto.
6. Número de empleados de una promoción trianual.

1. Número de candidatos por promoción.

2. Porcentaje de promocionados en carrera.
18. Análisis de planes de carrera o
3. Tiempo medio de promoción en carrera.
sucesión.
4. Nivel de formación en proceso de carrera.
5. Nivel de utilización de plan de carrera/selección externa.

1. Nivel de información periódica a todo el personal.

19. Análisis de la comunicación interna.
2. Nivel de información puntual sobre estrategia de empresa.
3. Tipos de medios de comunicación ascendente.
4. Tipos de medios de comunicación descendente.
5. Tipos de contenido informativo.
6. Nivel de información en reuniones periódicas.
7. Nivel de sugerencias a la dirección.

1. Tasa general de absentismo: Días de ausencia/Total días trabajados.

2. Tasa de plantilla masculina.
3. Tasa de plantilla femenina.
4. Tasa de absentismo por niveles jerárquicos.
5. Absentismo (nº de días por cada causa).
6. Tasa general de rotación.
20. Análisis de clima laboral.
7. Tasa de rotación masculina.
8. Tasa de rotación femenina.
9. Tasa de rotación por niveles jerárquicos.
10. Análisis de despidos (n.° por cada causa).
11. Para la empresa de prestaciones complementarias (enfermedades/vejez).
12. Tasa de actividad en obras sociales internas.

47
Sistema de Control
y Gestión de la Conclusiones
Dirección de
Personas: Auditoria A continuación mostramos el nº de indicadores y ratios dentro de
de Recursos cada perspectiva y a su vez dentro de cada área.

Humanos
A. ÁREA ADQUISICIÓN.

1. Estructura organizativa 15

2. Análisis puesto de trabajo 6

5. Conclusiones 3. Valoración puesto de trabajo 5

4. Planificación Recursos Humanos 5

5. Selección de Recursos Humanos 10

6. Análisis de contratación 8

7. Análisis de administración de personal 11

TOTAL 60

B. ÁREA ESTIMULACIÓN.

8. Análisis estructura salarial 10

9. Análisis evaluación rend./potencial 7

10. Análisis salud laboral 10

11. Análisis productividad y cond. Trabajo 6

12. Análisis calidad vida laboral 7

13. Análisis ergonómico 6

14. Análisis económico de Recursos Humanos 5

15. Análisis estructura Departamento de RRHH 5

TOTAL 60
C. ÁREA DESARROLLO.

16. Análisis de formación 14

17. Análisis de promoción 6

18. Análisis planes de carrera 5

19. Análisis comunicación interna 7

20. Análisis clima laboral 12

TOTAL 44

Tras el análisis de los ratios expuestos anteriormente, se puede afirmar que una auditoría de Recursos Humanos
que estudie estos 160 ratios dispondrá de una visión global de la gestión del departamento y permitirá al Director de
Recursos Humanos dispones de la información necesaria para tomar decisiones de manera objetiva y teniendo claro
la dirección a seguir.

49
Sistema de Control
y Gestión de la 6. Bibliografía
Dirección de
Personas: Auditoria Módulo 1
de Recursos
Humanos • Albizu Gallastegui, E. y otros (2001). Dirección Estratégica de
los Recursos Humanos. Madrid: Pirámide.
• Candau, P. (1985). Auditoría Social. , Paris: Vuibert Gestion.
• Cantera Herrero, F. J. (1995). «  El Control Externo a la
Auditoría de Recursos Humanos». Nueva Gestión de
Recursos Humanos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
6. Bibliografía • - (1989). «  Avenir et devenir de l`Audit Social: tendances
et evolutions. Liaisons sociales  ». Politiques sociales et
pratiques d`entreprise, pp.93-103
• De La Poza Lleida, J. M. (1993). Principios de Auditoría
Sociolaboral. Bilbao: Editorial Deusto.
• Galindo Martín Miguel Angel, (2008). « Diccionario de
economía aplicada ». Editorial Economista, pp 48.
• Lado Campelo Mario (2013). “ Introducción a la auditoría
Sociolaboral. Una perspectiva desde los RRHH”. Bubock
Plublising. Pp. 11-43.
• Sainz, D. J. (1990). « La auditoría Social». Nuevas tendencias
de gestión de recursos humanos, pp. 701-710

Módulo 2

• Albizu Gallastegui, E. y otros (2001). Dirección Estratégica de

los Recursos Humanos. Madrid: Pirámide.
• Gómez-Mejía, L. R., Balkin D. B. y Cardy, R. L. (1997). Gestión
de los Recursos Humanos. Madrid: Prentice-Hall.
• Nevado Peña, D. (1999). Control de Gestión Social: La
auditoría de los Recursos Humanos. .Cuenca: Ediciones de la
Universidad de Castilla-La Mancha.
• Sanchez Runde,C.(2000).«La Medición de las Prácticas de
RRHH».Capital Humano, junio, núm.134, pp.22-32.

Módulo 3

• Pineda, P. (2003). Auditoría de la Formación. Barcelona:

Ediciones Gestión 2000.
• Porret Miquel (2007). Recursos Humanos, Dirigir y gestionar personas en las Organizaciones: Esic.
• Thevenet Maurice (1992). Auditoría de la cultura empresarial:. Díaz de Santos.

Módulo 1

• Nevado Peña, D. (1999). Control de Gestión Social: La auditoría de los Recursos Humanos. .Cuenca: Ediciones
de la Universidad de Castilla-La Mancha.
• Ordoñez, M. (1995). La Nueva Gestión de RRHH. Gestión 200. pp 369-397.
• Porret Miquel (2007). Recursos Humanos, Dirigir y gestionar personas en las Organizaciones: Esic. pp 564
• Santiago D. de Quijano de Arana (2006). Dirección de Recursos Humanos y Consultoría en las Organizaciones.
Icaria.

51
Arturo Soria 245 – 28033 Madrid
T.+34 915931545
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