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ITIL Foundation v3 Notas del Estudiante

Índice

Estrategia del Servicio .............................................................................................. 2  

Las 4 P’s de la estrategia ...................................................................................... 2  
Portafolio de Servicios .......................................................................................... 4  
Elementos del portafolio de Servicios ............................................................... 6  
El rol del Gestor de Productos (Products Manager) .......................................... 7  
Gestión de la Demanda (Demand Management) ................................................. 8  
Los Patrones de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuario ........................... 9  

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Estrategia del Servicio

El eje central del Ciclo de Vida del Servicio es la Estrategia del Servicio, la cual establece el
camino para el desarrollo de las capacidades principales de un proveedor de servicio. En esta
etapa se discuten los conceptos para entender el rol de la Estrategia del Servicio en el Ciclo de
Vida del Servicio.

Imagina que tienes la responsabilidad de una organización de TI. Esta organización puede ser
interna, externa, comercial o no lucrativa. ¿Cómo puede decirse la estrategia para servir a los
clientes, todos tienen necesidades y demandas especificas? ¿Cómo definir la estrategia de servicio
para reunir todas ellas?

El libro de la Estrategia del Servicio provee una guía que ayuda a responder estas preguntas.

Las 4 P’s de la estrategia

Los puntos de entrada para la estrategia del servicio son referidas a “las cuatros Ps “ del
Mintzberg:

Perspectiva - describe una visión y una dirección. Una perspectiva estratégica articula la filosofía
del negocio para interactuar con el cliente o la forma en la cual se proveerán los servicios. Por
ejemplo, un proveedor de servicios compartidos (tipo II) para una firma jurídica global puede
adoptar la perspectiva estratégica de, ‘ser el mejor proveedor de servicio en su clase para nuestra
firma jurídica’. El CIO determinó que lo más valioso para su negocio es un cierto tipo de proveedor
de servicios. Fijando una perspectiva de competir contra otros proveedores específicos en la
industria, no sólo redujo el campo de alternativas competentes, sino también crea su propia
distinción en las mentes de sus clientes.

Posición - describe la decisión para adoptar una postura bien definida. ¿Debe el abastecedor
competir en base a valor o por bajo costo? ¿Servicios especializados o una gran gama de
servicios? ¿Debe el valor ser en polarización negativa hacia utilidad o garantía? Un proveedor de
servicio interno (tipo I) restringido a la unidad de negocio puede adoptar una posición basada en
conocimientos técnicos del producto o en su capacidad de entender al cliente. El CIO de la firma
jurídica puede optar por una posición basada en las necesidades: oferta centrada en servicios
jurídicos basados en el conocimiento, la colaboración y la gestión de documentación.

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Plan - describe los medios para convertirse del ‘así estamos’ al ‘debe ser’. Un plan puede detallar,
‘¿Cómo ofrecemos servicios de gran valor o de bajo costo?' O en el caso de la firma jurídica,
‘¿Cómo alcanzamos y ofrecemos nuestros servicios especializados?'

 
 
Patrones - describe una serie de decisiones y acciones consistentes en un periodo de tiempo. Un
proveedor de servicio que ofrece continuamente servicios específicos con un conocimiento
profundo está adoptando una estrategia ‘de alto valor' o ‘calidad superior’. Un proveedor de servicio
que ofrece continuamente servicios formales y confiables está adoptando una estrategia de una
‘alta garantía’.

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Portafolio de Servicios
El portafolio de servicios representa los compromisos e inversiones hechas por un proveedor de
servicios para todos sus clientes y mercado. Este representa los compromisos contractuales
actuales, nuevos desarrollos de servicios y los planes de mejora de servicio iniciados por la Mejora
Continua del Servicio (CSI). El portafolio también incluye los servicios de terceras partes, los cuales
son parte integral de la oferta de servicios entregada a los clientes.

El portafolio de servicios es el sistema de gestión más crítico, usado para soportar todos los
procesos y describe al proveedor de servicios en términos de valor para el negocio. Este articula
las necesidades del negocio y la respuesta del proveedor a las mismas. Por definición, los términos
de valor del negocio corresponden a los términos del mercado, proveyendo un significado para
comparar la competitividad del servicio con los proveedores alternos. Para actuar como la base
para la toma de decisiones, un portafolio de servicios clarifica o ayuda a clarificar las siguientes
preguntas estratégicas:

• ¿Por qué un cliente compra estos servicios?

• ¿Por qué nos compran estos servicios?
• ¿Cuáles son los precios o los modelos de cargo?
• ¿Cuáles son mis fortalezas o debilidades, prioridades y riesgos?
• ¿Cómo utilizamos los recursos y las capacidades?

La Gestión del Portafolio ayuda a priorizar las inversiones y la asignación de recursos para la
mejora. Cambios al portafolio son gobernados por políticas y procedimientos.

El portafolio requiere de ciertas disciplinas financieras, necesarias para evitar hacer inversiones
que no generen valor. El portafolio de Servicios representa la habilidad y prontitud de un proveedor
de servicios para servir a sus clientes y mercado. Este está dividido en tres fases: Catálogo de
Servicios, Nuevos Servicios a desarrollarse (pipeline) y los Servicios retirados.

El portafolio debe formar parte del Sistema de Gestión o Gestión de Conocimiento del Servicio
(Service Knowledge Management System – SKMS) y está registrado como un documento en el
Sistema de Gestión de la Configuración (Configuration Management System – CMS).

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El portafolio de servicios debe contener información relativa a cada servicio y su actual estatus en
la organización. Las opciones de estatus en el Portafolio pueden incluir:

• Requerimiento
• Definido
• Analizado
• Aprobado
• Registrado
• Diseñado
• Desarrollado
• Construido
• Probado
• Liberado
• Operando u operacional
• Retirado

Los clientes y usuarios solamente tienen acceso a esos servicios que se encuentran en el
Portafolio de Servicios que se encuentran entre los estatus “Registrado” y “Operando”. El personal
que colabora en la etapa de la estrategia del servicio (Service Strategy) y el diseño del servicio
(Service Design) necesita acceso a todos los registros del Portafolio de Servicios, así como otras
áreas importantes como Gestión de Cambios (Change Management)

Aunque el Portafolio de Servicios es diseñado en la etapa de Diseño de Servicios (Service Design),

es gestionado en la estrategia del servicio (Service Strategy) por el Proceso de Gestión del
Portafolio de Servicio (SPM).

El portafolio de servicios representa todos los recursos comprometidos o que serán liberados en
varias etapas por el Ciclo de Vida del Servicio (Service Lifecycle). Cada fase requiere de recursos
para completar proyectos, iniciativas y contratos. Esto es muy importante en el aspecto de
gobernabilidad de la Gestión del Portafolio de Servicios (SPM). El portafolio debe tener una mezcla
exacta de servicios en el catálogo y en el desarrollo de los nuevos servicios para asegurar la
viabilidad financiera del proveedor de servicios. El catálogo de Servicios es la única parte del
portafolio que recupera los costos u obtiene ganancias o beneficios.

La Gestión del Portafolio de Servicios (SPM) se refiere a maximizar el valor mientras gestiona
riesgos y costos. El valor de la realización se deriva de una mejor entrega de servicios y de la

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experiencia del cliente. A través de la SPM, Gestores son capaces de entender mejor los
requerimientos de calidad y los costos de entrega asociados. Ellos pueden buscar como reducir
costos, a través de diversas alternativas siempre manteniendo la calidad del servicio. El ciclo de
SPM empieza con la documentación de servicios estandarizados de la organización y tiene una
liga fuerte con la Gestión de Niveles de Servicio (SLM), particularmente con el Catálogo de
Servicios.

Elementos del portafolio de Servicios

• Descripción
• Propósito de valor
• Caso de negocio
• Prioridad
• Riesgos
• Ofertas y paquetes

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El rol del Gestor de Productos (Products Manager)

El Gestor de Productos es un rol clave en la Gestión del Portafolio de Servicios ya que es el

responsable de manejar los servicios como productos durante todo el ciclo desde que se
conceptualiza hasta que es retirado a través del diseño, transición y operación.

Reconocen  a  Gestores    de  Producto  como  los  expertos  del  tema  en  líneas  del  servicio  (LOS)  y  del  
catálogo  del  servicio.  Entienden  los  modelos  del  servicio,  su  estructura  y  dinámica  internas,  para  poder  
conducir  cambios  y  mejoras  con  eficacia.  Tienen  una  vista  consolidada  de  costos  y  de  riesgos  a  través  
de  LOS,  así  como  la  Gestión  de  Relación  con  el  Negocio  (Business  Relationship  Management  -­‐BRM)  
mantiene  una  visión  similar  de  clientes  y  de  contratos.  
 
Los   Gestores   de   Producto   evalúan   oportunidades   del   nuevo   mercado,   modelos   de   funcionamiento,  
tecnologías  y  las  necesidades  que  emergen  de  los  clientes.  Siguen  posiciones  basadas  en  la  variedad  y  
buscan   nuevas   fuentes   de   demanda   para   los   artículos   del     catálogo   del   servicio.   Negocian   acuerdos  
internos   con   BRM,   que   representan   las   necesidades   desatendidas   de   los   clientes.   Cuando   las   soluciones  
no  se  encuentran  en  el  catálogo  de  servicios  o  Service  Pipeline  los  Gestores  de  Producto  trabajan  junto  
con  BRM  en  la  realización  de  un  caso  de  negocio  para  el  desarrollo  de  un  nuevo  servicio  (new  service  
developement   -­‐NSD)   involucran   a   la   función   de   la   Gestión   de   Sourcing   cuando   hay   una   necesidad   de  
integrar   servicios   de   tercera   partes   y   otros   componentes   del   servicio   para   un   servicio   existente   o  
nuevo.   Tienen   una posición dentro de la Organización del Sourcing. Esto requiere que los Gestores
de Producto sean expertos en la integración de proyectos y mantener una relación con
proveedores internos y externos responsables vía acuerdos formales. Los Gestores de Producto
proporcionan la dirección en el desarrollo de los casos del negocio, de la estrategia de LOS, del
nuevo despliegue del servicio y de los horarios de la Gestión del ciclo de vida del servicio. Realizan
análisis financiero en colaboración con el Diseño del Servicio, la Operación del Servicio y la
Gestión Financiera. Esto requiere que sean buenos en la negociación y manejo de conflictos para
alcanzar las posiciones estratégicas y los objetivos financieros de la organización.
 

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Gestión de la Demanda (Demand Management)

Objetivo

El objetivo primordial de la Gestión de la Demanda es influenciar la demanda del usuario y del

cliente para los servicios de TI y gestionar el impacto sobre los recursos de TI.

La Gestión de la Demanda requiere entender qué servicios están utilizando los recursos y a qué
nivel, y la programación de cuándo deben ser ejecutados. Posteriormente se puede tomar una
decisión sobre si será posible influenciar el uso del recurso y, si es así, cual es la opción adecuada.
 
La Gestión de la Demanda basada en la Actividad (Activity-based Demand
Management)

Los procesos de negocio son la principal fuente de la demanda para los servicios. Los Patrones
de Actividad de Negocio (PBA-Patterns of Business Activity) influyen en los modelos de
demanda considerados por los proveedores de servicio. Es muy importante estudiar el negocio del
cliente para identificar, analizar y codificar tales modelos para proveer la base suficiente a la
Gestión de la Capacidad. Visualizar las actividades y planes del negocio del cliente en términos de
la demanda para soportar los servicios.

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La actividad del negocio influye en los Modelos de Demanda para los Servicios

Algunos de los beneficios para analizar los Patrones de Actividad de Negocio en la forma de
entradas para las funciones y procesos de Gestión de Servicios son:
• El diseño del servicio puede optimizar los diseños para satisfacer los patrones de demanda.
• El Catálogo de Servicios puede mapear patrones de demanda para asignar los servicios.
• La Gestión del Portafolio de Servicios puede aprobar inversiones para capacidad adicional,
nuevos servicios o cambios a los servicios.
• La Operación del servicio puede ajustar la asignación de recursos y programación.
• La Operación del servicio puede identificar oportunidades para consolidar la demanda
agrupando patrones de demanda que sean acordes.
• La Gestión Financiera puede aprobar incentivos apropiados para influir en la demanda.

Los Patrones de Actividad de Negocio y Perfiles de Usuario

Los Patrones de Actividad de Negocio definen la dinámica de un negocio e incluyen la interacción

con clientes, proveedores, socios y todos los involucrados.

Los Perfiles de Usuario (UP-User Profiles) se basan en roles y responsabilidades dentro de las
organizaciones para personas, funciones y operaciones de los procesos y aplicaciones. Cada Perfil
de Usuario puede estar asociado a uno o más Patrones de Actividad de Negocio. Esto permite
agregar y relacionar entre diversos Patrones de Actividad de Negocio conectados por las
interacciones entre sus respectivos Perfiles de Usuario.

La concordancia con el modelo utilizando el Patrón de Actividad de Negocio y el Perfil de Usuario

asegura un enfoque sistemático para entender y gestionar la demanda de los clientes. También
requiere que los clientes entiendan sus propias actividades de negocio y las vean como
consumidores de servicios y productores de demanda.

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