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MANUFACTURING
FACULTAD DE INGENIERIA
UNIVERSIDAD CENTRAL
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................3
LEAN MANUFACTURING............................................................................................................4
ORIGEN............................................................................................................................................4
¿POR QUÉ PRODUCCIÓN AJUSTADA?..................................................................................7
MAPEO DE VALOR (VSM – VALUE STREAM MAPPING)....................................................8
HERRAMIENTAS “LEAN” 5S..................................................................................................9
HERRAMIENTAS “LEAN” HEIJUNKA.................................................................................11
HERRAMIENTAS “LEAN” KANBAN....................................................................................11
HERRAMIENTAS “LEAN” SMED.........................................................................................12
HERRAMIENTAS “LEAN” TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL...............14
HERRAMIENTAS “LEAN” JIDOKA......................................................................................17
CONCLUSIÓN...............................................................................................................................21
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................22
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INTRODUCCIÓN
En un mundo más globalizado y con economías cada vez más exigentes, los
desperdicios o despilfarros, el reproceso, y la no calidad, no tienen espacio hacia
el avance del futuro, para que todas estas molestias productivas no afecten la
línea de producción las empresas están aplicando desde hace tiempo la
manufactura esbelta o el lean manufacturing.
Este tipo de manufactura tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante
la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, kaizen,
heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los
pilares del lean manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el control
total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el
potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios.
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LEAN MANUFACTURING
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"), la
persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones
que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota Production System),
puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en
Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarán
diversos términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que
actualmente, estas palabras junto con otras como zen, kárate, samurai, taek-
wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado
estos términos adoptados venían del mundo de la cultura, el arte, o la
gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por
parte de todos los países industrializados, las palabras de estas áreas se han
difundido universalmente.
ORIGEN
El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa. Durante
la primera mitad del siglo XX se contagió a todos los sectores la producción en
masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es conocida la crisis del
modelo de producción en masa, que encontró en el fordismo y el taylorismo su
máxima expresión, pero dejó de ser viable, porque no solo significa la producción
de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologías, de
mercados, economías de escala y reglas rígidas que colisionan con la idea de
flexibilidad que se impone en la actualidad.
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de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto generó
gigantescas y rígidas estructuras burocráticas.
Sin embargo, a fines de los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a
erosionarse, la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer,
lo que entrañó una disminución de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a
su límite y era necesaria una adaptación. Entre las innovaciones que incorpora el
toyotismo a la organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas
a la falta de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.
Ingenieros y directivos con educación clásica europea y americana se resisten a
admitir que la idea del lean manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno y
sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota.
ero lo cierto es que esta filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo XX en
la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a
despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En la
primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de
tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de
que el principal problema de un sistema de producción son los despilfarros.
Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos, por
las siguientes razones:
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transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto
del fordismo y del taylorismo.
El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar
los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana.
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4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la
implantación de elementos para certificar la calidad en cada momento.
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además seguidoras de esta filosofía, lograrán un ritmo de mejora y de incremento
de la competitividad, óptimo y sostenido en el tiempo.
Los mapas de valor se utilizan para conocer a fondo el proceso tanto dentro de la
planta como en la cadena de suministro.
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los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy
precisos.
El análisis de valor puede aportar información muy valiosa para responder a estas
preguntas y, sobre todo, para diseñar un sistema que se adapte a las
fluctuaciones de la demanda, dadas las cambiantes necesidades del cliente.
HERRAMIENTAS “LEAN” 5S
Las herramientas Lean constituyen un gran avance para la implementación de las
mejoras en los procesos que generan valor en una empresa. Sin embargo, uno de
los elementos de gran importancia para esto tiene que ver con la cultura y los
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hábitos desarrollados a lo largo del tiempo. Por ello, al hablar aquí de orden y
limpieza, consideramos no solo la aplicación de una herramienta básica sino el
desarrollo de buenos hábitos de orden y limpieza que establezcan bases más
consistentes y apreciables para la edificación y aplicación de muchas de las
herramientas.
El método de las 5 S fue desarrollado por Hiroyuki Hirano y representa una de las
piedras que enmarcan el inicio de cualquier herramienta o sistema de mejora. Por
ello, se dice que un buen evento de mejora es aquel que se inicia con las 5 S.
Las 5 S constituyen una disciplina para lograr mejoras en la productividad del lugar
de trabajo mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se
logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada una de las
cuales servirá de fundamento a la siguiente, para así mantener sus beneficios a
largo plazo.
Etapa 1: Seiri
Seleccionar
Es remover de nuestra área de trabajo todos los artículos que no son necesarios.
Etapa 2: Seiton
Organizar
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Es ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo estableciendo un lugar
específico para cada cosa.
Etapa 3: Seiso
Limpiar
Etapa 4: Selketsu
Estandarizar
Etapa 5: Seltsuke
Seguimiento
Es hacer un hábito de las actividades de 5’s. para asegurar que se mantengan las
áreas de trabajo
• Evita la sobreproducción.
• Establece completamente el sistema jalar.
• Nivela la producción en la cadena en mezcla de producción y volumen de
producción.
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HERRAMIENTAS “LEAN” KANBAN
El sistema «estirar» (pull system) es un sistema de comunicación que permite
controlar la producción, sincronizar los procesos de manufactura con los
requerimientos del cliente y apoyar fuertemente la programación de la producción.
• Tipos de kanban
• Evita la sobreproducción.
• Permite trabajar con bajos inventarios.
• Garantiza a los clientes que recibirán los productos a tiempo.
• Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
• Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el
cliente requiere.
• Elimina las complejidades de la programación de producción.
• Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.
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HERRAMIENTAS “LEAN” SMED
Las técnicas SMED son un enfoque de mejora y como tal requiere método y
constancia en el propósito. Al final nadie tendrá miedo al cambio de producto.
Todo estará perfectamente programado, entrenado (sin ningún tipo de fallo).
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No es solo un problema técnico, sino también de organización.
Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos
resultados a menor coste.
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El aumento de la competencia en los mercados, así como el incremento de
las exigencias de los clientes en precio, calidad, plazo de entrega y
competencia tecnológica.
El deterioro de los antiguos equipos y sofisticación de los nuevos.
La profesionalización cada vez más acusada de los operarios.
El incremento de la seguridad laboral, reducción de riesgos laborales,
polución y contaminación, en relación a puestos de trabajo más
ergonómicos, ordenados y limpios.
La reducción de los periodos de amortización de las inversiones (pay back)
y la búsqueda constante del incremento de la rentabilidad de los procesos a
corto plazo.
Evitar, reducir o paliar los efectos de las seis grandes pérdidas: Perdidas
por averias, por preparación de ajustes, por paradas menores y tiempos
muertos, por microparos o velocidad reducida, por defectos de calidad y
repetición de trabajos, y perdidas por puesta en marcha.
Mantenimiento planificado
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Coordinar las actividades con el departamento de Producción, para evitar el
solapamiento con las actividades de mantenimiento autónomo, mediante la
creación de un plan.
Desarrollar una gestión de inventario de recambios, herramientas y
dispositivos de inspección.
Planificar y realizar reuniones con el departamento de Producción para
coordinar las paradas de las líneas y las tareas de mantenimiento.
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
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reparaciones en los momentos oportunos. En otras palabras, sirve para
diagnosticar las condiciones del equipo cuando está en marcha y determinar
cuándo requiere mantenimiento, basándose en que normalmente las averías no se
producen de golpe, sino que suelen avisar mediante una cierta evolución. Los
objetivos principales del mantenimiento predictivo son:
Cuando las reparaciones pueden ser caras o las averías ocasionan pérdidas
importantes las empresas pasan del mantenimiento periódico al predictivo. La
tecnología de diagnóstico de máquinas mide la fatiga del equipo, su deterioro, la
resistencia, el rendimiento y otras propiedades, sin tener que recurrir al
desmantelamiento. Se basa en la identificación de las condiciones actuales y
permite monitorizar el cambio continuo, con una exactitud y precisión mayor que a
través del mantenimiento periódico, las revisiones generales, las inspecciones
visuales o las estadísticas.
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Paso 3. Aprender a inspeccionar el equipo
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Control autónomo de defectos o Jidoka
Así pues, para asegurar una alta calidad, cada empleado puede pulsar un botón
para detener la producción cuando detecta defectos o irregularidades. Cuando el
operario pulsa el botón, una lámpara (Andon) señala el problema y alerta a todos
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los compañeros de la sección de las dificultades de la operación asignada al
operario. Este sistema de luces permite la comunicación entre los trabajadores.
En la práctica esto funciona de la siguiente manera. Una luz verde significa que no
hay problemas, mientras que una de color ámbar indica que la producción se está
quedando atrás, pero el operario que ha detectado el problema se ve capacitado
para resolverlo personalmente. A efectos prácticos puede establecerse un tiempo
límite de, por ejemplo, cinco minutos para resolver esta situación comprometida
por parte del operario que ha detectado el problema. Una luz roja indica la
detección de un problema serio, el proceso se para de manera que los
compañeros y el propio encargado deben contribuir decididamente a encontrar
una solución. A veces se le añade una señal acústica a la luz roja, de modo que
cuando se para la línea el operario lo note enseguida. De este modo, un mismo
responsable puede llevar varias máquinas puesto que solo tiene que acudir a ellas
cuando la luz se lo indica.
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CONCLUSIÓN
Los pilares del lean manufacturing son: la filosofía kaizen (el concepto de la
mejora continua), el control total de la calidad en todas las actividades, y el just in
time que consiste en producir los artículos necesarios en el momento preciso, en
las cantidades debidas para satisfacer la demanda combinando simultáneamente
flexibilidad, calidad y coste. El despilfarro, como todo aquello que no añade valor
al producto o que no es absolutamente esencial para fabricarlo. Una vez iniciada
la batalla para la erradicación del despilfarro, hay que entrenar la vista para su
localización e identificar los distintos tipos en que éste puede presentarse en la
fábrica: sobreproducción, tiempo de espera o tiempo de vacío, transporte o
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movimientos innecesarios, sobreproceso, stock, defectos o errores generados por
los operarios.
BIBLIOGRAFÍA
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