ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN GESTIÓN 2023

TEMA 1
GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN - BIENES Y SERVUCCIÓN – SERVICIOS

1.1. Descripción histórica de los sistemas de producción y servucción

El inicio de la industrialización y administración de operaciones

En el periodo que conocemos como edad media muchas civilizaciones crecieron y se

extendieron con los inicios de la escritura. El progreso de los imperios y su apogeo llegó a
través de la innovación en el campo de la agricultura, la logística y el comercio.

No obstante esto y del progreso en el rubro de las artesanías, los primeros indicios
de industrialización se remontan a la antigua China del emperador Qin (260aC-210aC). Allí se
desarrolló un proceso de fabricación de ballestas de militares donde el producto estaba
compuesto por piezas intercambiables de bronce.

Es muy interesante remarcar que ya en esa época se tenía presente el concepto de

estandarización en todos los ámbitos, no solo en este caso de materiales bélicos sino también
en la unificación de la escritura, el sistema de pesaje y las medidas en todas sus dimensiones.

Los logros de la edad media

Administración de operaciones propiamente dicha no llegó hasta el siglo VIII en Venecia, el

imperio mercantil más próspero del Mediterráneo de la edad media que logró su esplendor
gracias a las tecnologías introducidas dentro de sus flotas navieras.

Si bien el surgimiento del Arsenal se remonta al año 1320 (lugar que empleaba cerca de 16000
personas para ensamblaje y mantenimiento) no fue hasta esta época que se desarrolló un
sistema de construcción innovador que mantenía un rito de fabricación de un barco por día.
Este hecho pudo ser logrado al aplicar uno de los primeros principios de lean, que consistía en
construir la base del barco sobre la cual luego se ensamblaba el resto de la nave.

Entre el siglo XIV y los inicios del XIX solo transcurrieron algunos casos puntuales de
industrialización. Puntualmente en la industria militar. Un ejemplo puede ser el diseño de
piezas intercambiables para determinadas armas.

Otro ejemplo, el desarrollo de procesos estandarizados para la fabricación de velas de navíos.

El caso más destacable en este periodo lo llevó adelante Oliver Evans en el siglo XVIII. Evans
pudo construir un molino automático en todo su proceso de transformación del grano a la
harina.

Inicio de la visión contemporánea

En el año 1776, vísperas de la revolución industrial, Adam Smith exponía la necesidad de la

especialización. Éste era expuesto como principio general para lograr el aumento de la
productividad.

Luego a fines del siglo XIX los estudios sobre métodos y tiempos desarrollados por Taylor
dieron lugar al surgimiento formal. En consecuencia surge la administración científica cuya
filosofía se basaba en:

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1- Las leyes científicas gobiernan cuanto puede producir un trabajador por día.
2- Es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de sistemas
productivos.
3- Es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos.
La filosofía de Taylor no fue recibida con entusiasmo por todos sus contemporáneos. Un claro
ejemplo que refleja esto es la película “tiempos modernos” de Charles Chaplin. Algunos
sindicatos sentían recelos o temor frente a la administración científica.

Otros contemporáneos como Frank y Lilian Gilbreth y Henry Gantt no basaron sus estudios en
la toma de tiempo. Ellos centraron su investigación en la eliminación de los movimientos
innecesarios. Esta luego resultó ser piedra angular del análisis y la mejora de procesos.

Las primeras líneas de montajes continuas

Ya en esta época, Henry Ford y su equipo de trabajo iniciaban la construcción de la primera

línea de montaje. La misma funcionaba en régimen continuo. La novedad acá fue que todas las
piezas y módulos llegaban a las manos de los operarios.

Antes de que se introdujera la línea de ensamble en agosto de 1913, cada chasis de auto era
ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después el
tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Esto se logró con la línea
donde cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasis se movía.

Este avance tecnológico, en conjunción con los conceptos de administración científica y

administración de operaciones, representa la aplicación clásica de la especialización del trabajo
y sigue utilizándose en la actualidad.

Los inicios en oriente

Mientras las innovaciones de Ford llegaban a su apogeo en Estados unidos, en Japón un tal
Sakichi Toyoda se inspira en los legendarios karakuri. Estos son robots de principios de siglo,
de alta complejidad mecánica que movían marionetas. Como resultado funda su propia
empresa dedicada a la construcción de máquinas para el sector textil.

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Luego de su primer viaje a Norteamérica quedó sorprendido. Lo abrumaba la gran cantidad de

automóviles que había en la calle y sus avances tecnológicos. Tanto fue el impacto que al
volver a Japón vendió su compañía y fundó Toyota junto a su hijo Sakichi.

Los primeros años de Toyota fueron muy difíciles debido a la crisis de la posguerra. Muchas de
sus instalaciones quedaron destruidas por los bombarderos o estaban tomadas por las milicias.

La reinvención de Toyota

Aun así y luego de una fuerte restructuración de la compañía, se lanzó un nuevo proyecto de
modernización de las instalaciones. También se decidió adquirir know how de los procesos de
fabricación automotriz.

Para esto Toyota conformó un grupo de especialistas. Este era liderado por Taichi Ohno, quien
atravesó un proceso de capacitación y aprendizaje en las instalaciones de Ford. Luego se
desarrollaron un conjunto de innovaciones que repercutieron globalmente.

Es en este momento donde se dan cuenta que Ford funcionaba en Norteamérica debido a que
el mercado era lo suficientemente grande como para absorber una gran cantidad de coches
del mismo modelo. En cambio el mercado japonés era tan reducido que para poder ser
competitivo, una compañía debería poder ofrecer varios modelos de un producto. Con lo cual,
la flexibilidad tomó un rol clave en este nuevo modelo que luego sería bautizado como el
sistema de producción Toyota (TPS).

Los aportes de Deming y Juran

Ya transitando 1970 y luego de haberse afianzado este modelo productivo, Toyota comenzó a
incorporar nuevas técnicas inducidas por E. Deming y J. Juran en el campo de la gestión de la
calidad. No fue hasta 1980 que las herramientas de mejoras de la calidad combinadas con las
de la mejora continua pasaron a ser mundialmente indiscutibles. Desde allí, muchas otras
empresa de diversos rubros comenzaron a copiar el modelo y lanzar sus propios programas
(uno de los más conocidos es el proyecto “Six Sigma” de la empresa Motorola).

El nacimiento del concepto Lean en la administración de operaciones

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Ya finalizando la década de los 80, en las oficinas del Instituto tecnológico de Massachusetts,
los ingenieros james Womack y John Krafcik buscaban una manera de desvincular a la filosofía
de la mejora continua del sector automovilístico, con el objetivo de abrir el camino de
inclusión de otros rubros industriales a la aplicación de esta metodología. Como consecuencia
de esto decidieron re bautizaron al modelo Toyota como “Lean management”.

El concepto Lean en la actualidad

Ya hoy en día, la filosofía Lean se hace presente en todos los sectores y se expandió
magníficamente llegando a procesos de gestión de la información, servicios y desarrollos de
nuevos productos.

Todo este desarrollo histórico no solo nos ilustra cómo ha ido evolucionando la filosofía de la
mejora continua, sino que además nos deja cada vez más en claro en función de los hechos su
implementación es el único camino para que una organización sobreviva a las constantes
mutaciones del contexto, los mercados y las innovaciones tecnológicas.

1.2. La Gestión de la producción y servucción.

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Este concepto corresponde a la utilización de un conjunto de herramientas y metodologías

para maximizar los niveles de la productividad de un proceso o empresa.

Pilares clave para desarrollarla son la planificación, el conocimiento del proceso productivo y la
cuantificación de sus pérdidas, con el fin de mejorar y así obtener un producto o servicio en el
tiempo esperado, en el costo estimado y según los requerimientos del cliente.

Para realizar esto, podemos basarnos en la metodología Lean Management. La idea central de
este enfoque es maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo los desperdicios. En lenguaje
simple, LEAN significa generar más valor para los clientes con menos recursos

Para lograrlo, LEAN cambia el enfoque tradicional de gestión, caracterizada por los esfuerzos
en la optimización de tecnologías, procesos y áreas operacionales en forma aislada. LEAN
busca optimizar el flujo de valor en toda la cadena, trabajando sobre los distintos procesos por
donde fluyen los productos y servicios hasta llegar a los clientes.

La eliminación de los desperdicios a lo largo de toda la cadena de valor, crea procesos que
requieren menor esfuerzo humano, menor espacio, menor capital y menor tiempo, a un costo
menor y con menos defectos en comparación con los sistemas empresariales
tradicionales. Esto permite que las empresas LEAN estén en condiciones de responder mucho
mejor a los cambiantes deseos de los clientes y con una alta calidad, bajo costo y tiempos de
ejecución bajos. Además, la gestión de la información se vuelve mucho más sencilla y precisa.

LEAN se sustenta sobre los siguientes principios:

Para poder adoptar el enfoque LEAN es fundamental el desarrollo en forma equilibrada de tres
grandes ítems dentro de la organización, los que corresponden a conocer la filosofía detrás de
esta forma de gestionar la producción, realizar el cambio cultural con el fin de potenciar la
metodología, y aplicar herramientas necesarias para la optimización del proceso.

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Cuando se habla de producción, se piensa en una fábrica y en la fabricación de bienes

tangibles. Pero, ¡¿Servucción?! ¿Es fabricado un servicio del mismo modo que un bien
cualquiera?

El concepto de servucción aporta una visión particular de la gestión de las empresas, que se
contempla como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte visible de la
organización en la que se produce, distribuye y consumen los servicios.

Considerar a una empresa como un sistema de fabricación de un servicio. Esta es la propuesta

de los profesores franceses Pierre Eiglier y Eric Langeard, autores del libro “Servucción. El
marketing de los servicios”, publicado por McGraw-Hill.

No existe en español una palabra que permita designar el proceso creativo de un servicio, por
lo que los autores han optado por el neologismo servucción.

El gran aporte de este enfoque es poner el énfasis en la calidad de los servicios como
resultante del sistema de servucción, característica diferencial cada vez más importante para
la supervivencia de las empresas.

1.3. Bienes (Manufactura) y servicios (Servucción).

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1.4. Naturaleza física y económica de la gestión de producción y servucción.

Probablemente la característica más evidente de la función de la producción es que si todos
los insumos de recursos aumentan, la producción de la empresa aumentará también. Esto
dependerá de la tecnología de que disponga.

La variedad de técnicas de producción a disposición de la empresa, junto los recursos de que

pueda disponer, determinan su función en la producción. La empresa no usará forzosamente
las mismas técnicas en diferentes niveles de la producción. Para pequeñas cantidades de
numerosos productos puede hacerse mucho uso de máquinas grandes y complejas, mientras
grandes cantidades de los mismos productos pueden producirse bien y con la máxima
eficiencia con recursos de estas cl ases.

Una función específica de la producción toma en cuenta que de las técnicas disponibles, las
escogidas son las adecuadas al nivel de producción de la empresa. Nuevos descubrimientos
tecnológicos que permitirán a la empresa producir más que antes a de terminados niveles de
insumos de recursos desplazan o cambian la función de la producción.

Otra característica frecuentemente mencionada de la función producción es que en ella los

insumos de recursos pueden ser substituidos unos por otros generalmente hasta cierto grado y
con frecuencia hasta un grado considerable. Considere su función de producción para lavar su
automóvil.

Puede usted, si desea, usar un cubo de agua, trapos y bastante trabajo. Puede usted reducir su
esfuerzo si añade detergente al agua. El insumo de trabajo puede disminuir aún más si utiliza
una manguera en lugar de un cubo y una esponja para quitar el detergente antes de usar la

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gamuza. Y el insumo de trabajo puede reducirse aún más si aumenta el insumo de capital
llevando el automóvil a una estación de servicio para que se lo laven.

En la mayoría de los procesos de producción la mano de obra puede ser substituida por el
capital; una clase de capital puede substituir a otra; y una clase de mano de obra puede
substituir a otra.

La posibilidad de substituir unos recursos por otros en los procesos de la producción ofrece
aún otra posibilidad. Mayores cantidades de un recurso usadas con cantidades constantes de
otros aumentarán la producción de una empresa hasta cierto punto.

En este Sentido es importante realizar una comparación de los elementos básicos entre la
fabricación de productos y la fabricación de servicios:

Además, existen otras diferencias, usualmente, los servicios están más sujetos a
reglamentaciones y normativas oficiales; tienden a diferenciarse de la competencia; muchos
servicios demandan estricta confidencialidad; el proceso de compra de los servicios demanda
más tiempo y esfuerzo; habitualmente demandan el uso de un lenguaje exclusivo.

1.5. Objetivo de la Gestión de producción y servucción.

Cuando hablamos de producción no nos referimos solo a labores de transformación de
materias primas e insumos en productos físicos, sino también a aquellas cuyo producto es un
servicio o cuando el producto es de naturaleza intelectual, como podría ser la elaboración de
un plan de trabajo.

La Dirección de Producción es la fase de enlace entre los objetivos estratégicos establecidos

por la dirección y el proceso productivo, por lo que se deben tomar en cuenta las estrechas
relaciones existentes entre dicho proceso y el resto de las funciones de la organización,
cosiderandolo de esta forma, como un sistema de gestión integrado a las restricciones
comerciales, financieras y de producción. El proceso productivo tiene una estrecha relación
con la planeación estratégica de la empresa, los factores o servicios a ser producidos, surgen

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de la determinación de necesidades y requerimientos del ambiente observados por la

organización.

En base a estas necesidades y requerimientos, durante la dirección de la producción, se

establecen las metas y políticas específicas para el proceso productivo. Es importante que
estas sean definas en términos objetivos, cuantificables y alcanzables.

Cuando hablamos de servucción y su fundamento se basa la gestión de la producción

tradicional y su mejora, mezclada con fundamentos base de marketing (el posicionamiento,
por ejemplo) aplicada a los servicios. Se trata -en definitiva- de estructurar la prestación de
servicios de la forma adecuada para asegurar la correcta prestación al menor coste posible.

Cualquiera que haya ido a McDonald’s o cadenas similares, observa como tienen un refinado
proceso de captura de pedidos-cobro-limpieza de mesas, etc., de hecho los responsables de la
desaparición de empleados en las gasolineras para el suministro práctico de combustible y el
cobro automático por las noches, fueron los creadores de esta técnica y, aunque en este caso
hemos salido perdiendo los consumidores, por lo general, aseguran la prestación correcta del
servicio, ni un milímetro más de los que el Cliente aprecia y está pensando para asegurar la
satisfacción de los Clientes sin despilfarros, ¡vamos!, como un proceso de producción material.

En cualquier empresa de servicio, se debe establecer la estructuración de la prestación del

servicio, para optimizar el servicio y sus recursos en sí y conseguir la satisfacción de los
Clientes. Eso no puede ser dejado al libre albedrío del empleado de turno (aunque hay muchos
de ellos que realizan el servicio extraordinariamente) ni que pueda ser diferente el de Almería
frente al de Bilbao.

Así que, si pedimos a una empresa de servicios (una consultora, por ejemplo) que les entregue
el manual de procedimientos del servicio (cómo presta su servicio, a qué posicionamiento
obedece, cómo tiene estructurado el logro de su satisfacción) y no se lo entrega, el
resultado del servicio, en caso de ser el adecuado, tendrá un carácter totalmente aleatorio
producido por empleados inteligentes o por la interacción con usted.

1.6. Modelo descriptivo general de la Gestión de producción y servucción

La actividad relativa a la planificación de la producción está destinada a relacionar
apropiadamente la demanda, a través de una labor comercial, con la oferta externa dentro de
un plano temporal definido a medio y largo plazo de manera que se pueden concretar planes
de producción con cantidades específicas de cada producto en virtud de una serie de etapas o
periodos, tratando de estar dentro de los límites de la capacidad instalada y bajo los criterios
de disposición de flujos sobre materiales y recursos técnicos, lo que configura un esquema
adecuado para satisfacer dicha demanda.

El conjunto de elementos que integran el plan de producción se listan a continuación:

 Horizonte de planificación: a corto y largo plazo.

 Capacidad de producción instalada: influyente en los costes fijos y en las variables
del proceso técnico.
 Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda acumulada de
productos.
 Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de materiales,
componentes, útiles, semielaborados y productos terminados.

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 Objetivo global: maximizar el margen de explotación o el rendimiento del proceso

o minimizar los costes de producción en el nivel de satisfacción de la demanda,
logrando maximizar la calidad de los productos planificados.
El proceso que encierra la planificación de la producción en la que se observan los elementos
que se citan a continuación:

 Planificación agregada de la producción: Indica el nivel agregado de decisión, en la

que se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y deseables
con el fin de obtener un output de productos derivados de los procesos técnicos.
Busca optimizar la capacidad productiva teniendo en cuenta los inventarios
existentes, los recursos disponibles y la demanda prevista. Así, se convierte en un
planteamiento global para una línea de producción.
 Plan maestro de producción: Partiendo de la planificación agregada se deben
especificar los productos que serán fabricados, las cantidades y los periodos.
Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando las diferentes
cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo, materiales
necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y técnicas operativas o cuantitativas
que faciliten la articulación de la «programación de la producción».
 Planificación de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso
determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio
existente entre las líneas de fabricación y la capacidad que ostenta cada centro de
trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su propósito y
tratando de evitar incidencias negativas. En este sentido, destacan los sistemas
denominados CRP (Capacity Requirement Planning) y el MRP II.
 Planificación y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se requiere la
planificación y control de las necesidades sobre los diferentes materiales, teniendo
en cuenta la minimización de los stocks y, por ende, de los costes de
almacenamiento. En este caso, los sistemas más utilizados son el EOQ, el MRP I y
el JIT.
 Programación de las operaciones. Se ciñe al conjunto de modelos y técnicas
operativas, analíticas y gráficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto de
forma parcial como agregada, combinando los requerimientos de materiales y las
limitaciones de capacidad de las partes del sistema; así se asegura el siguiente
paso a la formulación del programa de producción.
 Control de la producción. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de
planificación, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro
y del control de costes además de los rendimientos del proceso productivo,
complementado así el control de calidad.
 Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la
funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estándares de
certificación, persiguiendo el «cero defectos» y tratando de evitar los costes y
daños de la «no calidad».
Planificación y control de la producción:

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1.7. Tipología de los modelos productivos

Las estrategias nos permite descubrir una pluralidad de modelos, producto de la combinación
de modos de crecimiento, estrategias de ganancias y medios para alcanzarlas, que mostraron
una amplia variación en el tiempo, entre países y empresas. En concreto, seis modelos
productivos habrían sido utilizados durante el siglo pasado:

 Modelo tayloriano,
 Modelo woollardiano,
 Modelo fordiano,
 Modelo sloaniano,
 Modelo toyotiano y
 Modelo hondiano.
Un aporte fundamental de esta investigación es que pone en duda la pertinencia analitica de la
caracterización más tipica de la historia reciente del capitalismo industrial (y en particular, de
la industria automotriz), que lo describe como la sucesión de tres grandes paradigmas
organizativos: la "producción artesanal", la "producción masiva" y la "producción justa". Esta
clasificación surgiría entonces de una serie de "… amalgamas históricas y confusiones
conceptuales".

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Contra esta interpretación simplificada de la historia del sector de fabricación de

automotores, Boyer y Freyssenet presentan una visión más compleja y amplia que permite
obtener reglas generales válidas para todos los períodos y todos los espacios.

En efecto, permite identificar los factores esenciales que pueden garantizar la rentabilidad de
las empresas, así como delimitar los márgenes de maniobra que los actores dentro de la
empresa tienen para inventar formas de organización productiva aceptables a todos ellos.

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