MONOZUKURI

(El Esquema de Fabricacin en Chubu) 2010-11-12 1. Introduccin 2. Monozukuri a. Similitud en el Diseo b. Similitud en el Proceso
c. Similitud en la aplicacin del Producto

3. Calidad a. TQC Total Quality Control b. Crculos de QC. c. TQM Total Quality Managenent d. TPM Total Productive Maintenance e. Lean Manufacturing f. TPS Toyota Production System g. ISO 9001:2008 ISO/TS 16949
4. Costos

a. Valor agregado y nueve desperdicios. b. Value Stream Mapping c. OEE Overall Equipment Efectiveness
d. Gestin de Costos

5. Propuesta.

Introduccin Takayoshi MIZUTANI Ex Vicepresidente Ejecutivo de NGK Insulators Inc. La industrializacin en el Japn estuvo marcada por el cierre de sus puertas al comercio exterior desde 1638 y su posterior reapertura a partir del S-XIX. Presionado por los Aliados, declara su necesidad de fortalecer el desarrollo industrial. A pesar de no tener prcticamente ningn tipo de recursos naturales, o precisamente a raz de esto, y de tratarse de una serie de islas pequeas cuya superficie no iguala a la tercera parte de Colombia, Japn ha puesto sus ojos en otras dimensiones. Histricamente, la familia japonesa se ha preocupado por mantener un alto nivel de educacin y de aprendizaje para sus miembros. De igual forma, el japons se ha distinguido por ser una persona muy trabajadora. Los americanos dicen (probablemente en forma despectiva) que se trata de Animales de trabajo. Vale la pena resaltar que, a nuestra vez, los latinos reconocemos esta caracterstica en el pueblo norteamericano. Los japoneses en cambio consideran que Tenemos diez dedos pero sobre todo, una cabeza. De otra parte, por tratarse de un pas agrcola, ha desarrollado el sentido de Mentalidad Grupal como producto del ejercicio de las actividades del campo. Esto se traduce en el Japn industrial actual en una disciplina de TRABAJO EN EQUIPO. Japn ha logrado convertir sus desventajas en mejores formas de hacer utilizando su recurso ms valioso: Su gente. SABIDURA + CAPACIDAD DE TRABAJO = DESARROLLO

Kenji Orito Daz Ten Young Oustanding Persons Diez jvenes sobresalientes de Colombia

MONOZUKURI MONOZUKURI (Manufactura o Produccin) es la fuerza motora detrs del fenmeno de industrializacin Japons. Este desarrollo se ha visto orientado en tres vas claves en la vida japonesa: Ropa, la cual se convirti en una floreciente industria textil. Alimentos, los que produjeron el desarrollo de la agricultura, la caza y, posteriormente, la industria de la cermica. Vivienda, que introdujo el uso de materiales de construccin y el desarrollo de las habilidades de los herreros. En NAGOYA, ha tenido adems influencia la situacin geogrfica en el centro del pas. CHUBU, la regin en la cual se ha desarrollado NAGOYA, significa precisamente esto: Centro del pas. Las industrias mencionadas arriba vieron el inicio de su desarrollo alrededor de 1800 con el cambio en alguna de las formas de hacer las cosas: La industria textil comienza su evolucin con la creacin, por parte de Sakichi Toyoda, del primer telar japons, fabricado en madera, pero que trabaja por medio de un motor. Cuando el mercado as lo requiere, se crea la solucin La industria cermica, por su parte, hizo un cambio en la forma de concebir la tecnologa para pasar de ser fabricantes de suvenires para los turistas, a convertirse en los proveedores de las vajillas para el uso de los occidentales. La misma tecnologa, con un nuevo diseo, para satisfacer las necesidades del mercado. De otra parte, las habilidades de herrera, mencionadas originalmente como estrategia para suplir las necesidades de la construccin vieron su evolucin hacia 1940, durante la Segunda Guerra Mundial, con el desarrollo de la industria de armamentos. A pesar de la prohibicin de los Aliados para producir aviones, la industria japonesa surte las fbricas de los fabricantes aeronuticos con elementos de ltima tecnologa. De igual manera, se desarroll una gran industria de armamentos que se vio favorecida por la proximidad histrica de la guerra en Camboya, despus de la destruccin del territorio japons.

Actualmente la evolucin de estas industrias marc el camino para que NAGOYA se haya convertido en el centro de desarrollo de la Industria Automotriz Japonesa.

Como ejemplo de una evolucin -guiada o programada- pues no es producto del azar, sino del estudio de las condiciones del mercado, unido a una prospectiva racional de las posibilidades de la Empresa, ms el trabajo orientado a encontrar opciones de desarrollo, se presenta el caso de la empresa NGK Insulators Ltd. (NGK Insulators S.A.) La Empresa inicia sus labores alrededor de 1919 utilizando el concepto de la SIMILITUD EN EL DISEO Como una evolucin de la industrializacin de la cermica moderna, se pasa de NORITAKE, fabricante de vajillas, a NGK Insulators Ltd., quienes fabrican aisladores elctricos de porcelana utilizando las mismas tcnicas de manufactura que las usadas para hacer un plato, pero colocndolo en posicin invertida. El resultado fue que mientras un plato poda ser vendido en USS 1,00; cada aislador se comercializaba alrededor de USS 50,00; produciendo una ganancia definitivamente SUPERIOR, a pesar de que la tcnica utilizada es la misma. De otra parte, la competencia se mantiene al margen utilizando el concepto de CALIDAD OPTIMA. Nadie ms es capaz de producir un artculo semejante, con las mismas caractersticas de calidad. Los aisladores polimricos cumplen la funcin de aislamiento pero tienen una vida til relativamente corta comparada con la de los aisladores de cermica. Sin embargo, es necesario mencionar que precisamente esta caracterstica de durabilidad que les permiti posicionarse en el primer lugar de este mercado, en el cual dominan aproximadamente el 60% del mercado actual, se ha convertido en la causa de que no se pueda ampliar las posibilidades en el mismo. Al no presentarse nuevas necesidades el mercado se satura. Actualmente solo pueden mencionar como posibilidad de crecimiento cubrir las necesidades que se abren como producto del desarrollo de la China. Sin embargo, la conclusin es que la saturacin del mercado debe conducir a encontrar nuevas oportunidades a travs de soluciones creativas e innovadoras.

SIMILITUD EN EL PROCESO Usando el conocimiento adquirido para fabricar durante todos esos aos los aisladores elctricos, se logr dominar la tcnica para moldear y extruir los materiales cermicos que se utilizan. Mediante el mismo proceso de fabricacin, se desarrollaron los materiales cermicos en PANAL, los cuales fueron ofrecidos a la industria automotriz como componentes primarios para la fabricacin de los convertidores catalticos. La principal caracterstica de este producto es que posee una gran superficie, necesaria para realizar el proceso de los gases de escape, en un volumen reducido. Se utiliza entonces, el mismo proceso de fabricacin para obtener productos diferentes y, como en este caso, orientados a mercados totalmente distintos que no interfieren entre s.

Por ltimo, se utiliza otro concepto de innovacin el cual aplica las similitudes encontradas en la APLICACIN DEL PRODUCTO El panal de cermica desarrollado para la industria automotriz, fue llevado, cambiando las dimensiones del producto, a la aplicacin como sistema de filtracin para agua potable. Se habla entonces de una Membrana Cermica. En este caso, los panales de cermica, se juntan para reemplazar los sistemas tradicionales de filtracin para los sistemas de agua potable, proponiendo soluciones de espacio a comunidades como la de Japn que, precisamente no lo tienen. Alrededor de 10% de las ventas de NGK se destina a las actividades de Investigacin y Desarrollo. La esencia de MONOZUKURI est en la mejora continua de la Calidad y el Costo.

CALIDAD Palabras Clave de Calidad: TQC TQM TPM - Lean Manufacturing TPS TQC (Total Quality Control), Control total de la Calidad dirigido esencialmente a controlar el producto. A travs de este mecanismo, se logr modificar el concepto de baja calidad que tenan los norteamericanos acerca del producto japons. Crculos de QC. (Trabajo en Equipo). Atendiendo a la definicin, el Crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Los crculos de calidad son un instrumento para desarrollar el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. TQM (Total Quality Management)

Hacia 1980 varias empresas lanzaron el programa TQM (Total Quality Management) con el propsito de mantener o volver a ganar la competitividad en el mercado. TQM es una filosofa de gestin (Management) integral para el mejoramiento continuo de los productos y procesos. TQM funciona sobre la premisa de que la CALIDAD de los productos y de los procesos es responsabilidad de cada uno de los involucrados en la creacin o consumo de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin. TQM capitaliza la intervencin de la Direccin, los operadores, los proveedores y an de los clientes para cumplir o exceder las expectativas del Cliente. Cua, McKone, y Schroeder (2001) identificaron las nueve prcticas comunes de TQM como Diseo funcional cruzado del producto (cross-functional), Gestin de procesos, Gestin de la calidad de los proveedores, enfoque al clientes (customer involvement), informacin y re-alimentacin, Liderazgo con compromiso Planeacin estratgica, Entrenamiento cruzado y la participacin de los trabajadores. TPM (Total Productive Maintenance) El TPM, patentado como Sistema y como nombre por Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, con el propsito de hacer factible la produccin Just in Time. Se basa en 8 Pilares que resumen las herramientas de Calidad desde el punto de vista del Mantenimiento.

Tomado de http://tpm.awardspace.us/Pilares-del-TPM.html Lean Manufacturing A travs del desarrollo de los 8 pilares del TPM se estableci la metodologa del Lean Manufacturing. Estos pilares son las estrategias fundamentales para desarrollar el programa. Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son ocho a saber: Basado en http://www.actiongroup.com.ar/implementar_tpm.htm TPS (Toyota Production System) El desarrollo del sistema TPS se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohn El objetivo es producir a bajos costos, pequeas cantidades de productos variados. El mtodo deasrrollado por Toyota es la combinacin de dos principios o pilares: La produccin en el momento preciso (JUST IN TIME) y la autoactivacin de la produccin.

El principio de la autonomatizacin, neologismo forjado a partir de la contraccin de las palabras autonoma y automatizacin, es dotar de cierta autonoma a las mquinas automticas. Tambin conocido como JIDOKA.- Automatizacin con un toque humano-, consiste en instalar sensores en las mquinas de tal forma que si hay un problema pare la mquina. La Autonomatizacin (Jidoka), cuyo significado en japons es control de defectos autnomo nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso. Deben de existir dispositivos que automticamente detengan las mquinas y no se produzcan ms defectos. La Autoactivacin comprende los procesos operativos que conciernen a la ejecucin del trabajo humano. Ohno procede por importacin del principio de autonomatizacin, extendiendo el concepto al aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no implican necesariamente mquinas automticas. Todo est orientado a evitar los desperdicios y las fallas. El justo a tiempo y el mtodo Kan-Ban Ohno indica que el justo a tiempo es el segundo gran pilar del espritu Toyota. El justo a tiempo es la produccin justa en el momento preciso. Toyota decidi hacer frente al crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La nica va abierta era una racionalizacin del trabajo basada en el mayor rendimiento. El sistema de supermercado se puede explicar de la siguiente forma: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (los productos comprados) del puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la produccin cuando hay que reponer las unidades vendidas. En materia de administracin de produccin es la mayor innovacin en la organizacin de la segunda mitad de siglo. Dos consecuencias de la utilizacin del Kan-Ban: 1. El mtodo Kan-Ban permite descentralizar al menos una parte de las tareas de planificacin, y 2. Adems permite integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacin. A partir de estos principios se desarrolla toda una metodologa como consecuencia de su aplicacin. Se elimina entonces la sobreproduccin y por consiguiente los posibles sobreequipos. Eliminando las existencias se elimina tambin el exceso de personal y de equipo.

De otra parte se busca la flexibilidad de trabajo, oponindose as a la produccin en serie con existencias en cada intervalo.

ISO 9001:2008 y su correspondiente aplicacin automotriz ISO/TS 16949 ISO/TS 16949 ha sido concebida para alentar mejoras en la cadena de suministro y en el proceso de certificacin. De hecho, para la mayora de los fabricantes de vehculos la certificacin para esta norma es un requisito obligatorio. ISO/TS16949 es importante para todos los tipos de compaas proveedoras del sector automotriz. Sin embargo, slo se puede aplicar a centros en los que se fabriquen piezas para la produccin o el servicio. En los ocho captulos que la componen se establecen los principios de administracin necesarios para aumentar la satisfaccin del cliente y lograr la mejora continua de la organizacin.

Cualquiera de los caminos mencionados conduce al mismo resultado siempre y cuando se mantenga claro el objetivo y se logre desarrollar un mtodo adecuado al tamao y personalidad de la organizacin.

T. Q. M. Trimco's Quality Manufacturing

COSTOS Al igual que para el desarrollo de los conceptos de Calidad se dispone de varias herramientas para el anlisis de los Costos. Conocidas por nosotros est la herramienta Valor Agregado y 9 desperdicios, asociada a las 5S. Valor agregado y nueve desperdicios. Mediante el anlisis de los puestos de trabajo, se pueden identificar los desperdicios y elaborar planes para disminuir su influencia en el proceso:
1. Sobreproduccin. 2. Esperas. 3. Transportes. 4. Procesamiento (excesivo). 5. Inventario (excesivo). 6. Movimientos (innecesarios).

7. Correcciones (Al producir partes defectuosas).

8. Desperdicio de la Creatividad.

9. Falta de seguimiento a las buenas ideas. VSM Value Stream Mapping. De otra parte se podra utilizar el enfoque de Value Stream Mapping VSM, para fortalecer las actividades que agregan valor, es decir todas las acciones y ejecuciones por las cuales est dispuesto a pagar el Cliente y eliminar los posibles desperdicios mencionados anteriormente. Se logra analizando los tiempos de ciclo, y las acumulaciones de inventario que siempre son indicativo de alguna ineficiencia en el proceso. La herramienta de Value Stream Mapping se complementa con el anlisis del indicador OEE, que se convierte en s mismo en una herramienta de mejoramiento. OEE Overall Equipment Effectiveness. El indicador OEE se utiliza como una medida clave en las metodologas de TPM y Lean Manufacturing, brinda una forma confiable de medir la efectividad de estos

programas y se convierte en una estructura general para determinar la eficiencia de la produccin. Al considerar la Disponibilidad (ndice del Tiempo Real de trabajo), la Eficiencia Operacional (ndice de desempeo del equipo, Performance) y la Calidad de la produccin, se cubren todas las posibles causas de prdida de eficiencia en el proceso. Si se desarrollan planes de accin o correcciones cuando se detectan estas fallas, el resultado es la mejora en la productividad. Anlisis de Costos. De otra, parte se dispone de la herramienta de Gestin de Costos que permite encontrar las posibilidades de ahorro en todas las reas de gestin de la compaa, mediante el anlisis del rbol de generacin del valor. A travs del control cruzado se identifican las oportunidades de mejora y se generan opciones para lograr el ahorro esperado.

PROPUESTA Teniendo en cuenta lo anterior se propone desarrollar un plan de trabajo que permita implementar herramientas bsicas que a su vez conduzcan al desarrollo de ms y mejores mtodos de trabajo. Considero que se pueden fortalecer tres (3) herramientas bsicas, que se encuentran como una constante en las empresas visitadas: 5S, KAIZEN y Planeacin Estratgica Las 5S 1. Seiri-Clasificar: Seiri se basa en la clasificacin de las cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias. La idea es realizar el paso 1 regularmente de manera que se empiece a convertir en hbito y poder extender el concepto hacia otras facetas del trabajo. En algunas de las empresas visitadas se pudo apreciar claramente que se puede mantener el control de la organizacin utilizando los mnimos recursos. No complicar las cosas es, al final la esencia de Seiri. Seiton-Ordenar: Una vez que sabemos cules son los elementos que se usan con mayor frecuencia debemos en este paso darles una ubicacin y determinar una cantidad especfica. De nuevo, la clave es mantener las cantidades mnimas necesarias. En planta, para darles la ubicacin especfica se debe demarcar las zonas donde se utiliza el material en proceso, demarcacin de los pasillos alrededor de la mquina para no tener ningn obstculo en el flujo de materiales. Si el operador cuenta con herramientas, estas pueden colocarse en un lugar asignado solo para herramientas. Cabe destacar que es bueno siempre realizar un anlisis de mtodo para establecer donde colocar las cosas y as mejorar los tiempos de produccin al tener las herramientas en el lugar ms accesible posible. En las oficinas, conviene analizar el puesto para determinar la cantidad especfica de cada elemento realmente necesario para desarrollar el trabajo. Hecho esto, basta un esquema como gua para mantener el orden. 3. Seiso-Limpiar: Seiso o limpieza del rea . Los trabajadores de cada rea deben limpiar a todo su alrededor.

Adicionalmente se sugiere realizar campaas de aseo un da a la semana para que la Gerencia se tome el tiempo de verificar el nivel de 5s de ciertas reas y mejorarlo en forma continua. 4. Seiketsu-Mantener (Estandarizar): Esta fase es esencial para que la Empresa nunca pierda las cosas ya ganadas por las tres fases anteriores. Para lograr esto se debe definir en cada rea, como se debe de ver sta, quien es el responsable del rea y la frecuencia de su limpieza si es necesaria. Los trabajadores son las personas idneas para establecer los estndares de su respectiva rea y es recomendable que lo hagan de la manera ms visual posible como fotos o videos. 5. Shitsuke-Disciplina: La disciplina es consecuencia de la constancia en la aplicacin de las fases anteriores. Sin embargo, en nuestro caso se debe reforzar el comportamiento utilizando herramientas como la auditora y las campaas con la participacin de los Gerentes. La meta es lograr que los trabajadores comiencen a exigir el cumplimiento de los procedimientos establecidos por ellos para poder seguir el estndar ya creado. Es indispensable respetar los comentarios de los trabajadores cuando son personas de la administracin quienes estn incumpliendo el procedimiento, Por ejemplo si una persona de administracin o un visitante entra a la planta sin utilizar los elementos de proteccin personal exigidos. Conviene establecer quien tendra la autoridad para dirigirse a estas personas y comentarles que estn incumpliendo con un procedimiento establecido.

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KAIZEN Kaizen, pronunciado con la Zeta espaola y acentuado en la , no en la a, es la palabra japonesa para Mejoramiento Continuo o como le dicen ahora, Mejoramiento Interminable. Cuando se mira desde esta perspectiva, se logra entender la magnitud del concepto. No se trata de hacer dos o tres propuestas de mejora para presentar sino de estar permanentemente en bsqueda de mejores prcticas.

Si bien en la Planta de fabricacin se pueden encontrar las mejores oportunidades para aplicar el concepto, no solamente debe restringirse a estas aplicaciones sino que se esperara que todos puedan desarrollar el mecanismo para mejorar los procedimientos aplicados de forma que se gane la flexibilidad y la autoactivacin planteadas por el mtodo Toyota. Las mejoras deberan orientarse en dos sentidos: COSTO Mejora en la desperdicios) Sobreproduccin Espera Transporte Procesamiento (excesivo) Inventario Movimiento Correccin De los cuales, como se estableci desde el TPS Sobreproduccin. el mayor desperdicio es la Productividad, minimizando los desperdicios (Manejo de

CALIDAD Desarrollando los mecanismos de: Autonomatizacin (Automatizacin del Control con sentido humano). Es decir, aplicar el sentido comn en el diseo y uso de los dispositivos de control (Pokayoke), estableciendo la real necesidad de utilizar aparatos electrnicos y/o computadores para logar el objetivo. En muchas oportunidades se puede lograr el mismo resultado con mecanismos simples que no requieren grandes inversiones. Autoactivacin para mejorar la calidad de los procesos. Como se mencion anteriormente se trata de implementar pequeas mejoras a los procedimientos y procesos administrativos que a la postre se conviertan en el desarrollo de metodologas propias que se adecen a la personalidad de la Empresa y que puedan mostrarse con orgullo.

Esto puede complementarse con la posibilidad de compartir y comparar entre las tres Empresas del Grupo las experiencias y mejoras encontradas para escoger las mejores prcticas.

Planeacin Estratgica El desarrollo de los objetivos de la Planeacin estratgica permite establecer una mejor organizacin para la compaa. Aprovechando la ventaja de tener una direccin estratgica nica para las tres Empresas del Grupo, tambin se puede realizar una comparacin entre las estrategias y metodologas planteadas por cada uno de los miembros de la Organizacin y mejorar las propias. Para lograrlo se propone continuar con la estrategia de Despliegue que ya se ha puesto en marcha, complementndola con el seguimiento mensual por parte de cada uno de los niveles jerrquicos hasta llegar de nuevo a la Direccin del Grupo.

Este mecanismo puede resumirse en el grfico siguiente:

ESTRATEGIA DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATGICO PARA LAS COMPAIAS

Direccin del Grupo

VISI ON MISI ON

Direccin del Grupo Comit directivo

ESTRATEGIAS OBJETIVOS

Gerencias Gerentes de Divisin

METAS INDICADORES DE GESTIN

Gerentes de Divisin Jefes de rea Supervisores Facilitadores Lderes de equipo

DESVIACIONES