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Captulo 1
La Industria de las Industrias, en Transicin
Desde hace 40 aos, la industria automotriz se ha establecido como la industria
manufacturera ms grande del mundo, con cerca de 50 millones de vehculos nuevos
producidos cada ao. Sin embargo la industria automotriz es ms importante por sus
contribuciones a la forma de manufacturar las cosas, que ha cambiado a su vez la
forma en la que los humanos compran, piensan y viven. En el ltimo siglo, se han
producido dos cambios importantes en dicha industria: la transicin de la produccin
artesanal hacia una era de produccin en masa, a manos de Henry Ford y Alfred Sloan
en Estados Unidos, luego de la Primera Guerra Mundial, y la transicin desde la
produccin en masa a los sistemas de produccin esbelta, a manos de Eiji Toyoda y
Taiichi Ohno en Toyota Motor Company de Japn, luego de la Segunda Guerra
Mundial.
En la actualidad, se menciona que el mundo sufre de una crisis de
sobreproduccin, donde se estima que la industria puede producir 8 millones de
unidades en exceso de las ventas actuales de 50 millones de vehculos. En realidad, la
problemtica actual no gira en torno al exceso de capacidad de la industria, sino a la
falta de una capacidad esbelta y competitiva de produccin, y una predominancia de
productores en masa poco competitiva.
Las dificultades actuales, entonces, radican en buscar la forma de implementar
la metodologa lean a los sistemas de produccin en masa actuales, lo cual supone
numerosas molestias y dislocaciones dentro de la compaa. En la ausencia de una
crisis que presione a la compaa a un cambio hacia la metodologa, poco o ningn
progreso se tiende a procurar.
El libro pretende, a travs del enfoque global en la industria manufacturera, y
explicando en trminos simples y concretos qu es la produccin esbelta, de dnde
viene, como funciona en realidad, y cmo se puede esparcir por el mundo para
beneficio mutuo de todos, facilitar el esfuerzo de transicin de la produccin en masa
hacia la produccin esbelta. Si el lector se pregunta por qu le debera incumbir lo que
sucede en la industria automotriz, la respuesta es que resulta inevitable que el sistema
de produccin esbelta se esparza hacia otras industrias, cambiando casi todo sobre
ellas: los gustos de los consumidores, la naturaleza del trabajo, el capital de las
empresas y, ultimadamente, el destino de las naciones.
Antiguamente, los bienes materiales se producan de una forma artesanal,
utilizando trabajadores altamente habilidosos que utilizaban herramientas simples pero
sencillas para fabricar exactamente lo que el consumidor le peda que fabricara, una
pieza a la vez. Algunos ejemplos de este tipo de produccin son los muebles de
madera personalizados, las obras de arte decorativas, y algunos automviles exticos.



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Este tipo de productos, que a menudo son exclusivos, son demasiado caros para la
mayora de las personas, por lo que la produccin en masa fue desarrollada a
comienzos del siglo XX como alternativa a dicho sistema.
La produccin en masa, como contraposicin al sistema de produccin
artesanal, usa profesionales moderadamente hbiles para disear productos hechos
por trabajadores con poca o ninguna habilidad que atienden maquinaria cara,
altamente especializada para fabricar un producto. Este tipo de manufactura fabrica
productos estandarizados en altas cantidades, y dado a que los costos de la
maquinaria son muy elevados y los tiempos de preparacin son muy largos, el
productor en masa agrega inventarios de seguridad: materia prima en exceso,
trabajadores extra, trabajo extra, para suavizar la produccin. Ya que cambiar de un
producto a otro cuesta an ms, el productor en masa mantiene diseos estndar en
produccin tanto tiempo como sea posible. El resultado final es una poca variedad de
productos a bajo costo para el consumidor y mtodos de trabajo poco inspiradores y
aburridos para los trabajadores.
En cambio, la metodologa de produccin esbelta combina las ventajas de la
produccin artesanal y la produccin en masa. El sistema de manufactura esbelta evita
la rigidez de la produccin en masa mientras emplea equipos de trabajadores
multidisciplinarios en todos los niveles de la organizacin y emplea maquinaria
altamente flexible y automatizable para producir volmenes de productos en altas
variedades.
La manufactura esbelta se denomina de esta manera porque utiliza menos
recursos en comparacin con la produccin en masa, esto se traduce en menos
esfuerzo humano, menos espacio de manufactura, menos inversin en herramientas,
menos horas de ingeniera empleadas para desarrollar productos en menos tiempo.
Adems, requiere de menos inventario, resulta en menos defectos y produce una
grande y creciente variedad de productos.
La principal diferencia entre la produccin en masa y la manufactura esbelta:
mientras la produccin en masa se enfoca en fabricar productos con una calidad
aceptable, lo que se traduce en un nmero aceptable de defectos, una cantidad
mxima aceptable de inventario, y un estrecho rango de productos estandarizados.
Mejorar, segn el productor en masa, resulta demasiado costoso o difcil de realizar.
En la otra mano, la manufactura esbelta pone su mira en la perfeccin. Este tipo
de manufactura busca declinar costos, erradicar los defectos, erradicar los inventarios,
y proporcionar una variedad inacabable de productos. Estas metas son muy elevadas,
y hasta ahora inalcanzables, pero mientras ms se acerque, ms rentable ser la
compaa
La manufactura esbelta cambia la forma en la que las personas realizan los
trabajos, pero no siempre la forma en la que piensan. La mayora de los trabajadores
encontraran sus trabajos ms retadores conforme se esparcen las metodologas de la
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produccin esbelta. Sin duda los trabajadores se volvern ms productivos, pero
tambin habr ms estrs involucrado en el mismo, ya que la responsabilidad se
distribuye hacia abajo en la escalera organizacional. La responsabilidad significa
libertad para controlar el trabajo propio pero tambin incrementa la ansiedad acerca de
cometer errores.
De forma similar, la manufactura esbelta cambia el significado de una carrera
profesional, de la forma tradicional de estar acostumbrados a pensar en una carrera
como una continua progresin hacia niveles superiores de conocimiento tcnico y
competencia en un rea cada vez ms estrecha de especializacin y responsabilidad
por un creciente nmero de subordinados, hacia un aprendizaje de habilidades ms
profesionales, aplicando las mismas en un equipo de trabajo en lugar de en una
jerarqua rgida. Esto tiene la desventaja de que el empleado no desarrolla
conocimiento en un rea especfica, conocimiento que se pueda llevar a otro trabajo de
ser necesario, sino que, en ocasiones, se enfoca nicamente en desarrollar habilidades
de trabajo en equipo. Adems, la falta de una jerarqua organizacional y una carrera
escalerada de ttulos elaborados y trabajos puede ser decepcionante y desconcertante
para los empleados.
Para que los empleados puedan prosperar en el ambiente de la manufactura
esbelta, la compaa les debe ofrecer una variedad de retos de forma continua. De esa
manera, los empleados sentirn que estn desarrollando sus habilidades y que son
valorados por sus muchas formas de experiencia adquirida. Sin los continuos retos
impuestos por la compaa, los trabajadores pueden sentir que se han estancado en un
punto inicial de su carrera. El resultado: los empleados se guardan el conocimiento y el
compromiso con la compaa, lo que supone la prdida de la ventaja principal de la
manufactura esbelta.
En Los Orgenes de la Manufactura Esbelta se traza la evolucin de dicho
sistema, para luego echar un vistazo dentro de Los Elementos de la Manufactura
Esbelta, a cmo el sistema trabaja en las operaciones de fbrica, desarrollo de
productos, coordinacin del sistema de abastecimiento, relaciones con los
consumidores y como una empresa totalmente esbelta. Por ltimo, en Difundiendo la
Manufactura Esbelta, se examina como la manufactura esbelta se esparce a lo ancho
del mundo y hacia otras industrias, revolucionando, en el proceso, como se vive y
trabaja. Asimismo, se examinaran las barreras que previenen a las empresas y pases
de implementar la metodologa.





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Los Orgenes de la Manufactura Esbelta
Captulo 2
El Auge y Declive de la Produccin en Masa
Hacia el ao 1894, el Honorable Evelyn Henry Ellis, un miembro adinerado del
Parlamento Ingls, se dispuso a comprar un automvil, para lo cual tuvo que viajar
hasta Paris (ya que en Inglaterra no haba productores de autos), para visitar la
renombrada compaa Panhard et Levassor, mejor conocida como P&L, que se haba
constituido como la empresa lder en la industria automotriz de aquel entonces. La
compaa comenz en 1887 cuando Emile Levassor, fundador de P&L, conoci a
Gottlieb Daimler, fundador de la compaa que en la actualidad fabrica la marca
Mercedes-Benz, y negoci una licencia para manufacturar el nuevo motor de
combustin y de alta velocidad, desarrollado por Daimler. Para el comienzo de la
dcada de 1890, P&L ya produca varios cientos de automviles al ao. Dichos autos
eran diseados en acorde con el Sistme Panhard, que significaba que el motor iba al
frente del auto y propulsaba las llantas traseras.
Cuando Ellis arrib a P&L, sta todava era manufacturaba principalmente
sierras para corte de metal, en lugar de automviles, los cuales eran fabricados bajo el
antiguo esquema artesanal, en el cual la fuerza de trabajo de la empresa estaba
compuesta, de forma abrumadora, por trabajadores con un alto nivel de destreza,
quienes construan a mano los autos, en pequeas cantidades. Estos trabajadores eran
a menudo subcotratados, sirviendo como contratistas independientes trabajando dentro
de P&L, cada uno fabricando las diferentes piezas que requera la compaa, a su
propio modo.
Uno de los supuestos bsicos de la era de la produccin en masa es que el
precio por unidad disminuye dramticamente conforme el volumen de produccin
incrementa, lo cual no era cierto para el esquema artesanal adoptado por P&L. Si la
compaa intentara fabricar 200,000 autos idnticos, el costo por unidad no hubiera
decrecido por debajo del costo unitario al producir 10 autos. Lo que es ms, la empresa
nunca hubiera podido hacer 2, mucho menos 200,000, autos idnticos dado a que los
contratistas no utilizaban un sistema de medidas estandarizado, y las herramientas de
aquel entonces no podan cortar acero endurecido.
En lugar de esto, los contratistas fabricaban las piezas, utilizando cada cual un
sistema de medicin ligeramente diferente. Luego, las piezas eran recocidas en un
horno para endurecer la superficie del metal lo suficiente como para que suportara un
uso pesado. Sin embargo, las piezas a menudo se deformaban en el horno y requeran
de un maquinado posterior para que retomaran su forma original. Cuando estas partes
arribaban al ensamblaje final en P&L, las especificaciones de las mismas podran haber
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sido descritas como aproximadas. La tarea de los trabajadores de ensamble consista
en tomar las primeras dos piezas y limarlas hasta que encajaran perfectamente. La
tarea se repeta para los cientos de piezas del auto, hasta que ste estuviera completo.
El ajuste secuencial de las piezas produjo una variacin dimensional, por lo que para el
momento en el que los trabajadores ajustaran las piezas de auto, ste poda diferir
sustancialmente del siguiente en ser construido bajo el mismo mtodo.
A causa de que P&L no poda producir en masa, nunca lo intent, por lo que se
concentr en producir automviles personalizados al gusto de cada cliente. Evelyn Ellis
era sin duda el cliente tpico de la compaa: l no quera cualquier carro, l quera uno
que se ajustara a sus necesidades y gustos. En primera instancia pidi que se le
fabricara un chasis especial, manufacturado por un coproductor de Paris, en segunda
instancia, pidi que el volante y los controles se cambiaran al lado izquierdo del auto
(no porque en Inglaterra se condujera de ese modo, sino que porque a Ellis le pareci
ms cmodo, hay que recordar que no existan los autos en Inglaterra en aquel
entonces). Para P&L, cambiar los controles de lado fue una tarea fcil, sin embargo,
para un productor en masa, hubiera representado miles de dlares en costo producir tal
artculo.
En resumen, el sistema de produccin artesanal, representado por P&L, posea las
siguientes caractersticas:
Una fuerza de trabajo altamente capacitada en diseo, operacin de mquinas,
y ajustes. Todos los trabajadores aprendan a modo de aprendices la tarea que
desempearan.
La organizacin estaba extremadamente descentralizada, aunque concentrada
en una sola ciudad. El sistema estaba coordinado por los dueos y empresarios
en contacto directo con todos los involucrados: clientes, empleados y
proveedores.
El empleo de mquinas de uso general para desempear las tareas de
maquinado.
Un bajo volumen de produccin y una baja estandarizacin de los productos.

Rpidamente, la industria automotriz de aquella poca se llen de fabricantes
trabajando bajo el mismo esquema, y P&L se encontr con grandes cantidades de
competidores. Eventualmente, con el progreso de la industria hacia la produccin en
masa, P&L y otras compaas sucumbieron en el intento de la transicin.
Produccin en Masa
El poco tiempo libre disponible que tenan los contratistas independientes
trabajando bajo el esquema de produccin artesanal dejaba poco espacio para la
innovacin. Esto, sumado a los altos costos de produccin y a los dems problemas dio
lugar a un sistema nuevo. Para este punto en la historia, Henry Ford encontr la
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manera de sobrepasar los problemas inherentes a la produccin artesanal, reduciendo
los costos dramticamente y mejorando la calidad del producto. Este sistema innovador
lo llam produccin en masa.
La clave para la produccin en masa no era, tal como se conoce y se conoca en
aquel entonces, la lnea de ensamblaje. En lugar de esto, la clave consisti en un
sistema completo y consistente de partes intercambiables y la simplicidad con la cual
se ensamblaban unas con otras. Esto, en consecuencia, dio lugar a que la lnea de
ensamble fuera posible.
Para que las piezas fueran intercambiables, Ford insisti que el mismo sistema
de medicin fuera utilizado para el proceso entero de manufactura. Los costos de dicho
sistema eran absorbidos en la forma de ahorros en la produccin y ensamble de los
productos, observacin que no haba sido hecha por nadie ms hasta entonces.
Adems, avances tecnolgicos como los aceros pre-endurecidos, contribuyeron a que
las piezas pudieran estandarizarse ms fcilmente. Otras innovaciones en el diseo de
las piezas redujeron el nmero total de piezas y las operaciones necesarias para
fabricar cada una. En conjunto, la simplicidad, la facilidad del ensamble, y la capacidad
de intercambiar las piezas, redujeron el tiempo de ciclo para las tareas de 514 minutos
a tan slo 2.3 minutos, y posteriormente a 1.19 minutos tras la introduccin de la lnea
de ensamble, donde los autos se movan de estacin de trabajo a estacin de trabajo,
en lugar de que los trabajadores se movieran de auto en auto.
Parte del xito de Ford consisti tambin en el diseo adecuado del auto, el cual
estaba pensado para el consumidor promedio. Ford asumi que el comprador de su
producto sera un agricultor con un kit modesto de herramientas y las habilidades
mecnicas para reparar maquinaria de granja, por lo que dise el auto para que
pudiese ser reparado con dicho kit bsico y un manual que explicaba a modo de
pregunta-respuesta como reparar el auto si se presentaba alguno de los 140 problemas
comunes que pudieran surgir.
Fuerza de Trabajo
Ford tambin perfeccion la idea del trabajador intercambiable, a travs de la
idea de la divisin del trabajo llevada al extremo. Ya que su fuerza de trabajo consista
principalmente en trabajadores extranjeros recin llegados a EEUU, que apenas
comenzaban a hablar ingls, se vio obligado a separar la manufactura del auto en
tareas extremadamente simples y fciles de explicar a los trabajadores inexpertos. Ford
asumi que dichos trabajadores no posean la capacidad creativa y voluntaria de
sugerir formas de mejorar el proceso o indicar que cierto tipo de maquinaria no
funcionaba bien para la tarea. Esta tarea, as como la tarea de disear las operaciones,
recaa en un equipo de profesionales altamente especializados en sus reas. Bajo este
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esquema, los operarios de planta no tenan esperanzas de subir en la escalera de la
jerarqua de la organizacin, mientras que el equipo de especialistas poda optar a un
rpido asenso en la misma.
Organizacin
Tras el incentivo de reducir costos aun ms, Ford busc la completa integracin vertical
de la organizacin. Al motivo econmico se le sum la necesidad de obtener partes con
tolerancias dimensionales ms ajustadas y tiempos de entrega ms cortos, y el hecho
de que Ford no confiaba en nadie ms que en s mismo.
Tras encontrarse con problemas de transporte y barreras de exportacin de su
producto, se adopt un sistema mediante el cual todas las piezas y diseos de los
autos eran realizados en la central de Detroit, y posteriormente enviados a diferentes
locaciones, donde eran ensamblados en plantas locales. Para 1926, los automviles de
Ford eran ensamblados en 36 ciudades estadounidenses y 19 pases extranjeros. Los
diferentes mercados exigieron diferentes diseos para cada locacin y pas: las
necesidades de los clientes europeos no eran las mismas que las de los clientes
locales, por lo que para 1930, Ford haba establecido tres sistemas completamente
integrados en Inglaterra, Alemania y Francia, para ajustarse a las necesidades de cada
regin.
Herramientas
La clave para la creacin de piezas intercambiables y estandarizadas de bajo costo
recay sobre las herramientas utilizadas para fabricarlas. Tras la especializacin de la
maquinaria para que sta produjera un solo tipo de producto, Ford redujo
sustancialmente los tiempos de preparacin y los tiempos de ajuste de las mquinas,
mientras que esto permiti tambin que trabajadores menos habilidosos trabajaran en
tareas simples de alimentacin y descarga de las mquinas. Adems, la maquinaria a
menudo era diseada para poder trabajar en ms de una pieza a la vez, ahorrando
tiempos de fabricacin para cada pieza.
Producto
El modelo de produccin en masa original, el Modelo T, poda venir en 9 diferentes
configuraciones, todos, sin embargo, se montaban sobre el mismo chasis, que contena
todas las partes mecnicas. Para 1923, el Modelo T alcanz la cspide de su
produccin: 2.1 millones de chasises fueron producidos. Pero para finales de 1927, la
demanda de dicho modelo decay a causa de la introduccin de un producto ms
moderno y ligeramente ms caro de parte de General Motors.

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La popularidad del Modelo T recay en varios factores: en primera instancia, el
bajo costo del auto que lo hizo accesible para el consumidor promedio, en segunda
instancia, el diseo y los materiales durables empleados, y la facilidad con la que el
auto se reparaba. Ya que los autos de aquella poca fallaban con frecuencia, este
ltimo aspecto fue clave para el xito del producto. En trminos de calidad moderna, el
Modelo T careca de una calidad, tanto cosmtica como funcional: el producto a
menudo tena fallas en la pintura y acabado, mientras que los problemas elctricos y
mecnicos eran comunes en el auto.
Sloan como Complemento Necesario para Ford
En 1920, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, revolucion el sistema
de produccin en masa para solucionar las crecientes dificultades que enfrentaba la
compaa en ese momento. Para cuando Sloan lleg a GM, la compaa enfrentaba
problemas de informacin y administracin, en donde las diferentes y numerosas
plantas de la empresa fabricaban a menudo en exceso, o se encontraban con escasez
de materia prima. Sloan rpidamente encontr la solucin al problema al descentralizar
las divisiones de forma que cada una se administrar de forma independiente, y se
observara el progreso de cada una por parte de Sloan y los dems ejecutivos
relevantes de la empresa, lo cual representaba una divisin de la responsabilidad que
redujo el tiempo dedicado a la administracin de la divisin y la supervisin directa.
Sloan tambin intrudujo la estandrizacion en las plantas de GM, mientras que
decidi cambiar la apariencia de los vehculos ao tras ao, agregando adems
suplementos fciles de instalar en cada modelo nuevo. Sin embargo, el modelo de
Sloan se mantuvo fiel a la idea de que los trabajadores eran una pieza ms,
intercambiables, lo que caus un sin nmero de despidos y recontrataciones con los
cambio s de ciclo del mercado.
Difusin de la Produccin en Masa
La produccin en masa primero se difundi en Estados Unidos, en lo que se conoce
como los Tres Grandes, haciendo referencia a los tres ms grandes productores de
autos de aquel entonces. Para 1950, este tipo de produccin se haba difundido
enteramente fuera de las fronteras de EEUU. Esto trajo consigo innovaciones
tecnolgicas provenientes de diversos fabricantes. Sin embargo, con la crisis del
petrleo en 1973, la demanda de vehculos Americanos decay. El reto ahora consista
en un rpido cambio del producto hacia un vehculo que consumiera menos gasolina en
un lapso corto de tiempo, cosa que la produccin en masa encontraba sumamente
difcil de realizar. Esto dio paso a un nuevo sistema de produccin desarrollado en
Japn: la manufactura esbelta.

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Captulo 3
El surgimiento de produccin esbelta
En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, se embarc
en un recorrido de tres meses a la planta Rouge de Ford en Detriot. De hecho, el viaje
marc una segunda visita para la familia, desde que Kiichiro (to de Eiji) haba visitado
Ford en 1929.
Desde ese entonces mucho le ha pasado a la familia Toyoda y la compaa
Toyota Motor que fundaron en 1937. (Toyoda significa campo abundante de arroz en
japons, por lo que debido a consideraciones de mercadeo se decidi por un nombre
diferente para la compaa, por lo que en 1936 se realiz un concurso para escoger el
nuevo nombre, del cual, de 27,000 sugerencias, resulto ganadora Toyota, palabra que
no tiene significado alguno en japons).
De vuelta en casa en Nagoya, Eiji Toyoda y su genio en produccin, Taiichi
Ohno, pronto concluyeron que la produccin en masa nunca podra funcionar en Japn.
Desde este comienzo tentativo naci lo que Toyota lleg a llamar el Sistema de
Produccin Toyota y, ultimadamente, la produccin esbelta.
El origen de produccin esbelta
Toyota es usualmente llamada la ms japonesa de las compaas de autos
japonesas, siendo localizada en la Nagoya insular, en lugar de la Cosmopolitan Tokio.
La familia fundadora Toyoda tuvo su primer xito en el negocio de la maquinaria
textil a finales del siglo XIX. A finales de los aos 30, ante la insistencia del gobierno, la
compaa ingres a la industria de vehculos motorizados, especializndose en
camiones para el ejrcito. Despus de la guerra, Toyota estaba determinada a entrar a
una manufactura de escala completa de carros y camiones comerciales, pero
enfrentara varios problemas:
El mercado domstico era pequeo y demandaba una amplia
variedad de vehculos.
La fuerza laboral japonesa ya no estaba dispuesta a ser tratada
como un costo variable o una pieza intercambiable. Las nuevas leyes laborales
introducidas por la ocupacin estadounidense fortalecieron la posicin de los
trabajadores en la negociacin de condiciones ms favorables de contratacin.
Adems, en Japn no haba trabajadores invitados, es decir, inmigrantes
temporales dispuestos a trabajar en condicione de trabajo por debajo del
estndar a cambio de una paga alta.
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El mundo exterior estaba lleno de enormes productores de
vehculos motorizados, quienes estaban ansiosos de establecer operaciones en
Japn.
Esta ltima dificultad provoc una respuesta del gobierno japons, el cual
expidi una prohibicin en la inversin directa extranjera en la industria automotriz
japonesa.
A inicios de los aos 50, el Ministro japons de Comercio e Industria
Internacional (MITI) tuvo dudas acerca de la prohibicin. MITI crea que el primer
requerimiento de una industria automotriz competitiva internacionalmente era una
escala de produccin alta, por lo que propuso una serie de planes para fusionar las
doce compaas primarias de carros de Japn en una Big Two o Big Three japonesa
para competir con la Big Three de Detroit.
Qu pasara si estos planes se hubieran implementado?
Podran haber sido capaces de proteger el mercado interno, pero no habran
podido mantener una amenaza a largo trmino para establecer empresas en otras
partes del mundo.
En cambio, Toyota, Nissan, y otras compaas desafiaron al MITI y propusieron
convertirse en productores de carros de rango completo con una variedad de nuevos
modelos. El ingeniero en jefe de produccin de Toyota, Taiichi Ohno, rpidamente se
dio cuenta que el empleo de las herramientas de Detroit y sus mtodos no se ajustaba
a esta estrategia.
Produccin Esbelta: Un ejemplo concreto
Alrededor del mundo, casi todos los cuerpos de los vehculos motorizados son
aun producidos mediante la soldadura de cerca de 300 partes de metal estampadas de
hojas de acero.
Cualquier productor que fabrica ms de unos pocos cientos de carros al ao
empieza con un gran rollo de hojas de acero. Desplazan estas hojas a travs de una
prensa para producir un conjunto de hojas de molde un poco ms grandes que la parte
final deseada. Despus las hojas de molde son insertadas en una prensa estampadora
masiva conteniendo dados superiores e inferiores que coinciden. Cuando estos dados
son presionados juntos bajo miles de libras de presin, las hojas de dos dimensiones
toman una forma de tres dimensiones de una puerta de camin por ejemplo, mientras
se mueven a travs de una serie de prensas.
El problema con este mtodo, desde la perspectiva de Ohno, era que la mnima
escala requerida para la operacin econmica, ya que las prensas trabajaban a ritmo
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de produccin de doce golpes por minuto, tres turnos al da, para hacer un milln o ms
de de una parte dada en un ao.
Los dados podan ser cambiados para que la misma lnea de prensas pudiera
hacer muchas partes, sin embargo, hacerlo presentaba mayores dificultades. Los
dados pesaban muchas toneladas, y los trabajadores tenan que alienarlos en la
prensa con absoluta precisin.
Para evitar problemas, Detroit, entre otras, asignaban los cambios de dados a
especialistas. El cambio de dados era realizado metdicamente y tpicamente requera
un da completo. El equipo de manufactura encontr que podan dedicar un conjunto
de prensas a una parte especfica y estampar tal parte por meses, o incluso, aos, sin
tener que realizar cambios.
Para Ohno, sin embargo, esta medida no era una solucin. Su idea fue
desarrollar tcnicas simples de cambio de dados y realizar cambios frecuentemente,
usando rodillos para mover dados hacia adentro y afuera de su posicin y mecanismos
simples de ajuste. Porque las nuevas tcnicas eran fciles de dominar y los
trabajadores de produccin estaban desocupados durante el cambio de dados, Ohno
dio con la idea de dejar que los trabajadores realizaran el cambio.
Para finales de los 50, Ohno haba reducido el tiempo requerido para el cambio
de dados de un da a un impresionante tiempo de tres minutos, eliminando tambin, la
necesidad de especialistas. En el proceso, Ohno hizo un inesperado descubrimiento,
en realidad era menor el costo por parte al hacer pequeos lotes de estampados que al
hacer grandes.
Hacer pequeos lotes eliminaba el costo de transporte de grandes inventarios de
partes finales que el sistema de produccin en masa requera. An ms importante,
hacer slo unas pocas partes antes de ensamblarlas en un carro causa que los errores
de estampado se mostraran casi instantneamente. Sin embargo, para hacer que este
sistema funcionara por completo, Ohno necesitaba trabajadores tanto extremadamente
habilidosos, como con una alta motivacin.
Produccin Esbelta: Compaa como una comunidad
Como sucedi, la fuerza laboral de Ohno actu para solucionar la problemtica
anterior a finales de los 40. Debido a los problemas macroeconmicos en Japn, la
ocupacin estadounidense haba decido eliminar la inflacin a travs de restricciones
de crdito, pero se sobrepas al hacerlo, causando una depresin en su lugar. Toyota
se encontr en una problemtica financiera.
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La familia fundidora, dirigida por el presidente Kiichiro Toyoda, propuso, como
solucin a la crisis, despedir a un cuarto de la fuerza laboral. Sin embargo, la compaa
rpidamente se encontr en medio de una revuelta que ultimadamente llev a la
ocupacin de la fbrica.
Despus de negociaciones, la familia y el sindicato acordaron un compromiso
que hoy en da permanece en la frmula de relaciones laborales en la industria
automotriz japonesa Un cuarto de la fuerza laboral fue terminada como originalmente
fue propuesto. Pero Kiichiro Toyoda renunci como presidente para tomar
responsabilidad por el fallo de la compaa, y los empleados remanentes recibieron dos
garantas. Una fue trabajo de por vida; la otra fue la paga incremental por antigedad
en lugar de por funcin laboral especfica, as como el pago de bonos.
En resumen, los trabajadores se convirtieron en miembros de la comunidad
Toyota, con un conjunto completo de derechos, incluyendo la garanta de trabajo de por
vida y acceso a facilidades de Toyota. A cambio, la compaa poda esperar que la
mayora de los empleados permanecieran con Toyota durante toda su vida laboral.
Los empleados tambin acordaron ser flexibles en asignaciones de trabajo y ser
activos en promover los intereses de la compaa al iniciar mejoras en lugar de slo
responder a los problemas.
Produccin Esbelta: Planta de ensamble final
El pensamiento de Ohno sobre el ensamble final muestra como este nuevo
enfoque a los recursos humanos paga enormes dividendos para Toyota.
Gerentes en las matrices generalmente calificaron la administracin de la fbrica
en dos criterios: rendimiento y calidad. Rendimiento era el nmero de carros
actualmente producidos en relacin con el nmero programado, y la calidad era la
calidad fuera de puertas, despus de que los vehculos con partes defectuosas fueran
reparados. Gerentes de fbrica saban que caer por debajo del objetivo de produccin
asignado significaba un gran problema, y que los errores podan, de ser necesarios,
corregidos en el rea de re trabajo. Por lo tanto, era crucial no parar la lnea a menos
que fuera absolutamente necesario. Dejar que carros pasaran por la lnea con partes
mal alineadas era perfectamente bien, porque este tipo de defecto poda ser rectificado
en el rea de re trabajo, pero minutos y carros perdidos debido a un paro de lnea
podra slo ser hecho con tiempo extra caro al final del turno. Debido a ello, naci la
move metal mentalidad de la industria de produccin masiva.
Ohno, quien visito Detroit repetidamente despus de la guerra, pens que todo
este sistema corrompa con muda, el trmino japons para el desperdicio que abarca
esfuerzo, materiales y tiempo desperdiciados. l razon que ningn especialista ms
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all que el trabajador de ensamble aada en realidad valor al carro. Adems, Ohno
pens que los trabajadores de ensamble podan probablemente hacer la mayora de
las funciones de los especialistas hacerlas mucho mejor debido a su contacto directo
con las condiciones de la lnea.
Devuelta en Toyota, Ohno comenz a experimentar. El primer paso fue agrupar
trabajadores en equipos con un lder en lugar que con un capataz. A los equipos fueron
asignados un conjunto de pasos de ensamble, su parte de la lnea, y se les indic que
trabajaran juntos en cmo realizar mejor las operaciones necesarias. Ohno despus dio
al equipo el trabajo de limpieza, reparacin menor de herramientas y chequeo de
calidad. Finalmente, como ltimo paso, despus de que los equipos funcionaran
fluidamente, l design un tiempo peridico para que el equipo sugiriera formas para
mejorar el proceso. Este proceso continuo e incremental de mejoramiento, kaizen en
japons, tuvo lugar en colaboracin con los ingenieros industriales, quienes aun
existan, pero en menor cantidad.
En cuanto al retrabajo, el pensamiento de Ohno era realmente inspirador. l
razon que la prctica de la produccin en masa de pasar los errores para mantener la
lnea en funcionamiento causaba que los errores se multiplicaran indefinidamente. As
que Ohno coloc un cordn arriba de cada estacin de trabajo e instruy a los
trabajadores a parar la lnea completa de ensamble inmediatamente si un problema
emerga que no pudieran resolver. Despus, el equipo entero acudira para resolver el
problema.
Ohno instituy un sistema de solucin de problemas denominado los cinco por
qu. Los trabajadores de produccin fueron enseados a trazar sistemticamente
cada error hacia atrs hacia su causa ltima, despus para concebir un ajuste, de
forma que el error nunca ocurra de nuevo. De forma no sorpresiva, cuando comenz a
experimentar con estas ideas, su lnea de produccin paraba todo el tiempo, y los
trabajadores fcilmente se decepcionaban. Sin embargo, conformen los equipos de
trabajo ganaban experiencia identificando y trazando problemas hasta su ltima causa,
el nmero de errores comenz a bajar drsticamente.

Aun ms impactante fue lo que ocurri al final de la lnea. Conforme el sistema
de Ohno alcanzaba su paso, la cantidad de retrabajo necesario antes del embarque
bajaba continuamente. Adems, la calidad de los carros embarcados mejoraba. Esto
era por la simple razn que la inspeccin de calidad, sin importar cun diligente,
simplemente no detectaba todos los defectos que pueden ser ensamblados en los
complejos carros actuales.

14

Produccin Esbelta: La cadena de suministro
Ensamblar los componentes ms grandes en un vehculo completo, la tarea del
final de la planta de ensamble, comprende solo el 15% del proceso total de
manufactura. La mayora del proceso comprende la ingeniera y fabricacin de ms de
10,000 partes discretas y el ensamble de tales partes en quizs 100 componentes
mayores.
Coordinar este proceso para que todo llegue junto en el tiempo indicado con alta
calidad y bajo costo ha sido un reto continuo para las ensambladoras finales en la
industria automotriz. Bajo la produccin en masa la intencin inicial era integrar el
sistema de produccin entero en una gran estructura burocrtica comandada con
rdenes en direccin de arriba abajo.
Sin embargo, las decisiones de fabricacin o compra que ocasionaban mucho
debate en las compaas de produccin en masa fueron consideradas por Ohno y otros
en Toyota como irrelevantes, al considerar obtener componentes para carros y
camiones. La cuestin real era cmo el ensamblador y los proveedores podran trabajar
juntos fluidamente para reducir costos y mejorar calidad, cualquiera que fuera su
relacin formal y legal. Y para ello, el enfoque de la produccin en masa pareca
insatisfactorio.
Ohno y otros vieron muchos problemas. Las organizaciones de proveedores
tenan poca oportunidad o motivacin para sugerir mejoras en el diseo de produccin
basadas en su propia experiencia en manufactura. Como empleados en la planta de
produccin, a los proveedores se les deca en efecto que mantuvieran sus cabezas
abajo y continuaran trabajando. Alternativamente, proveedores ofrecan diseos
propios, modificados para vehculos especficos, que no tenan forma prctica de
optimizacin, ya que prcticamente no reciban informacin acerca del resto del
vehculo. Ensambladores trataban esta informacin como propiedad.
Y haba otras dificultades. Organizar a los proveedores en cadenas verticales y
hacer que compitan entre ellos en bsqueda de los costos de corto trmino ms bajos
bloqueaba el flujo de informacin horizontal entre ellos, particularmente sobre avances
en tcnicas de manufactura.
Lo mismo pasaba con la calidad, ya que el ensamblador en realidad saba muy
poco acerca de las tcnicas de manufactura de sus proveedores, por lo que era difcil
mejorar la calidad, excepto por establecer un nivel mximo aceptable de defectos.
Finalmente, estaba el problema de coordinar el flujo de partes junto con el
sistema de suministro con una base de da a da. La inflexibilidad de las herramientas
en las plantas de suministro y la naturaleza errtica del las rdenes del ensamblador en
15

respuesta al cambio en la demanda del mercado causaba que los proveedores
construyeran grandes volmenes de un tipo de parte antes de cambiar la maquinaria al
siguiente tipo y por lo tanto, mantener grandes lotes de partes terminadas en inventario.
El resultado era un gran costo de inventario y la rutina de produccin de miles de partes
que resultaban ser defectuosas al momento de ser instaladas en la planta
ensambladora.
Toyota comenz a establecer un nuevo y esbelto enfoque de produccin para el
suministro de componentes. El primer paso fue organizar proveedores en niveles
funcionales. Diferentes responsabilidades eran asignadas a las empresas en cada
nivel. Los proveedores del primer nivel eran responsables del trabajo como una parte
integral del equipo de desarrollo de producto en el desarrollo de un nuevo producto.
Toyota les indic que desarrollaran, por ejemplo un sistema de frenos que pudiera
trabajar en armona con los otros sistemas.
Primero, les eran entregadas especificaciones de desempeo. A los proveedores
se les indicaba entregar un prototipo de prueba. Si funcionaba, ellos conseguan una
orden de produccin. Toyota no especifica cmo los frenos tenan que hacerse o
funcionar. Estas decisiones de ingeniera eran responsabilidad del proveedor.
Toyota impulsaba a sus proveedores de primer nivel para hablar entre ellos
acerca de formas de mejorar el proceso de diseo. Debido a que cada proveedor, para
la mayora de las partes, se especializaba en un tipo de componente y no competa en
ello con otros proveedores en el grupo, compartir informacin era confortable y
mutualmente beneficioso.
Despus, cada proveedor del primer nivel formaba un segundo conjunto de
proveedores dentro de s mismo. Compaas en el segundo nivel eran asignadas al
trabajo de fabricar partes individuales. Estos proveedores eran especialistas en
manufactura, usualmente sin mucha experiencia en la ingeniera del producto, pero con
un fuerte antecedente en el proceso de ingeniera y operaciones de planta.
Dado que los proveedores del segundo nivel eran todos especialistas y no
competan en un tipo especfico de componente, era fcil agruparlos en asociaciones
de proveedores de forma que tambin pudieran intercambiar informacin en avances
de tcnicas de manufactura.
Toyota giraba sus operaciones de suministro dentro de casi independiente
primer nivel de proveedores en las cuales Toyota retena una fraccin de capital y
desarrollaba relaciones similares con otros proveedores quienes haban sido
completamente independientes. Conforme el proceso continuaba, los proveedores del
primer nivel de Toyota adquiran mucho del resto del capital de cada una.
16

Finalmente, Toyota comparta personal con sus proveedores en dos formas.
Prestaba personal para enfrentar con cargas de trabajo, y para transferir gerentes
expertos para posiciones de alto nivel en las compaas proveedoras.
Consecuentemente, los proveedores de Toyota eran independientes compaas,
con registros completamente separados. Adems, Toyota los motivaba a realizar
trabajo considerable para otras compaas ensambladoras en otro tipo de industria, ya
que los negocios externos casi siempre generaban altos mrgenes de ganancia.
Al mismo tiempo, estos proveedores estn ntimamente involucrados en el
desarrollo de producto de Toyota, tienen equidad con Toyota y sus miembros, confan
en Toyota para financiamiento externo, y aceptan personal de Toyota dentro de sus
sistemas de personal. En un sentido real, ellos comparten su destino con Toyota.
Finalmente, Ohno desarroll una nueva forma para coordinar el flujo de partes
junto con el sistema de suministro con base da a da, el famoso sistema justo a tiempo,
llamado kanban en Toyota. La idea de Ohno era simplemente convertir un vasto grupo
de proveedores y plantas de partes en una gran maquinaria, mediante el dictado de
que las partes solo podran ser producidas en cada paso previo para suministrar la
demanda inmediata del siguiente paso. El mecanismo eran los contenedores que
transportaban partes al siguiente paso. Conforme cada contenedor era consumido, era
enviado de regreso al paso previo, y esto se converta en una seal automtica para
fabricar ms partes.
Le tom a Eiji Toyoda y Ohno ms de veinte aos de esfuerzo para implementar
completamente este conjunto de ideas, incluyendo justo a tiempo, junto con la cadena
de suministro de Toyota.
Produccin Esbelta: Desarrollo e ingeniera de producto
Donde sea que ocurra el proceso de ingeniera de un objeto de manufactura
demanda un esfuerzo enorme por parte de un gran nmero de personas con un amplio
rango de habilidades.
Compaas de produccin en masa tratan de resolver la complejidad del
problema mediante la divisin de la labor entre muchos ingenieros con especialidades
especficas.
Ohno y Toyoda, al contrario, decidieron en que la ingeniera del producto
inherentemente englobaba tanto los procesos como la ingeniera industrial. Para ello,
formaron equipos con fuertes lderes que contuvieran todo el conocimiento relevante.
Los caminos de crecimiento eran estructurados de forma que las recompensas fueran
para fuertes jugadores en equipo en lugar de que fuera para aquellos que mostraran
17

genialidad en una sola rea del producto, proceso o ingeniera industrial, pero sin
considerar sus funciones como equipo.
Produccin Esbelta y la demanda cambiante del consumidor
El nuevo sistema de produccin era especialmente ajustado a capitalizar frente a
la demandas cambiantes que consumidores colocaban en sus carros y frente al cambio
tecnolgico de vehculos.
Simultneamente, los vehculos adquiran caractersticas que los hacan casi
imposible de reparar para el usuario promedio.
Tambin, como los dueos empezaban a adquirir ms de un vehculo, las
personas ya no queran solo el carro o camin de tamao estndar. El mercado
comenzaba a fragmentarse en muchos segmentos de producto.
Para el sistema de produccin Toyota, estos desarrollos eran bendiciones:
Consumidores empezaron a reportar que la caracterstica ms importante para ellos
era la confiablidad en su vehculo.
Como el sistema de produccin Toyota poda entregar una confiabilidad
superior, pronto Toyoda encontr que ya no era necesario igualar exactamente el
precio de los productos de la produccin en masa.
Adems, la flexibilidad del sistema de produccin Toyota y su habilidad para
reducir costos de produccin e ingeniera, permiti a la compaa suministrar una
variedad de productos que los compradores queran con un bajo costo de penalidad.
Irnicamente, la mayora de las compaas del oeste concluyeron que los
japoneses haban tenido xito debido a que producan productos estandarizados en
ultra alto volumen. Sin embargo, el portafolio total de productos de las firmas
japoneses han sido siempre amplios, y han mantenido en incremento su rango de
productos en todos los mercados del mundo.
Produccin Esbelta: Negociando con el cliente
Toda la variedad disponible de la produccin esbelta no servira de nada si el
productor esbelto no pudiera construir lo que el cliente quiere. Por lo tanto, Eiji Toyoda
y su experto en mercadeo, Shotaro Kamiya, comenzaron a pensar acerca del vnculo
entre el sistema de produccin y el consumidor.
Para Henry Ford este vnculo era muy simple: Dado que no haba variedad de
producto y porque la mayora de las reparaciones podan ser realizadas por el propio
usuario, el trabajo del comerciante era simplemente tener suficientes carros y partes de
repuesto en inventario para suministrar la demanda esperada. El resultado era un
18

sistema de pequeos y financiablemente independientes comerciantes ara mantener el
vasto inventario de carros y camiones esperando por compradores.
Las relaciones entre la fbrica y el comerciante eran distante y usualmente
contradas conforme la fbrica trataba de forzar carros a los comerciantes para
suavizar la produccin. Las relaciones entre el comerciante y el cliente eran igualmente
contradas. Este era un sistema marcado por una falta de compromiso a largo plazo en
ambos lados, lo que maximizaba el sentimiento de desconfianza.
Kamiya haba aprendido este sistema al trabajar en el sistema de distribucin
japons de General Motors in los aos 30, pero pareca ampliamente insatisfactorio. Su
solucin, trabajar gradualmente, para construir una red de ventas similar a la del grupo
de proveedores de Toyota, un sistema que tena una relacin muy diferente con el
cliente.
Especficamente, la Compaa de Ventas de Toyota Motor construy una red de
distribuidores, siendo propietaria de algunos, y duea de una parte de otros. Estos
distribuidores desarrollaron un nuevo conjunto de tcnicas que Toyota llam venta
agresiva. La idea bsica era desarrollar un relacin de por vida entre el ensamblador,
el distribuidor y el comprador mediante la inclusin del distribuidor en el sistema de
produccin y del cliente en el proceso de desarrollo del producto.
El distribuidor se convirti en parte del sistema de produccin conforme Toyota
gradualmente paraba de construir carros en avance para compradores desconocidos, y
convertirse en un sistema de construccin por orden en el cual el distribuidor era el
primer paso en el sistema kanban, mandando rdenes para carros pre vendidos a la
fbrica para la entrega a clientes especficos en dos o tres semanas. Para hacer esto
funcional, sin embargo, el distribuidor tena que trabajar de cerca con la fbrica para
secuenciar las rdenes de tal forma que la fbrica pudiera acomodarse. Para ello, el
equipo de ventas acuda directamente con los clientes mediante llamadas a casa.
Cuando la demanda comenzaba a caer el equipo trabajaba ms horas, cuando la
demanda cambiaba, se concentraba en dueos que saba querran el tipo de carro que
la fbrica poda construir.
Lo anterior era posible debido a una segunda caracterstica de la venta agresiva,
una base de datos masiva de los dueos y sus preferencias de compra que Toyota
gradualmente construa cada vez que un dueo mostraba inters en un producto de
Toyota. Con esta informacin a la mano, el equipo de venta poda dirigir sus esfuerzos
hacia los clientes ms indicados.
El sistema tambin incorporaba al comprador dentro del proceso del desarrollo
del producto y en una forma muy directa. Toyota se enfocaba en mantener
compradores repetitivos. Toyota estaba determinado a nunca perder a un comprador y
19

minimizar la probabilidad de que eso ocurriera mediante el uso de la informacin de su
base de datos del cliente para predecir lo que sus compradores quisieran. Toyota fue
directamente con sus clientes existentes en la planeacin de nuevos productos.
Estableci que los clientes deban ser tratados como miembros de la familia Toyota, y
su lealtad se convirti en una caracterstica del el sistema de produccin Toyota.

Los elementos de la produccin esbelta
Captulo 4
Operando la fbrica
La planta de ensamble domina su terreno, en donde quiera que est localizada
en el mundo.
En 1986, en la salida del Programa Internacional de Vehculo Motorizado
(IMVP), trabajamos en contrastar la produccin esbelta con la produccin en masa
mediante la cuidadosa encuesta a tantas plantas de ensamble como fuera posible. Al
final, se visit y sistemticamente se junt informacin en ms de 90 plantas en 17
pases, o lo que es lo mismo, cerca de la mitad de la capacidad de ensamble del
mundo.
Produccin en masa clsica: GM Framingham
En el piso de produccin, se encontr lo que se esperaba: un ambiente clsico
de produccin en masa con sus muchas disfunciones. Se comenz por observar los
pasillos cerca de la lnea de ensamble. Estaban abarrotados con trabajadores
indirectos. Ninguno de estos trabajadores agregaban en realidad valor, y las compaas
pueden encontrar otras formas de cumplir con su trabajo. Despus, se observ a la
lnea en s. Junto a cada estacin de trabajo haba pilas de inventario. En la lnea el
trabajo la distribucin era desnivelada.
Al final de la lnea se encontr una enorme rea de trabajo llena de carros
terminados llenos de defectos. Finalmente, una palabra para la fuerza de trabajo:
desmotivada.
Produccin clsica esbelta: Toyota Takaoka
Las diferencias entre Takaoka y Framingham son impactantes. Para comenzar,
difcilmente alguien estaba en los pasillos.


La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para
un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el
mnimo espacio como sea posible, de forma que
trabajadores se facilite, y no haya espacio para inventarios.
Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes
fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabaj
tena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para
detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna
rea de retrabajo.
Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus
trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito.
Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta
Se decidi construir un cuadro comparativ
De este cuadro se concluy lo siguiente:
Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que
Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.
Difusin de produccin esbelta
Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por
lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa
podan instituir la produccin esbelta en un ambiente diferente.

La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para
un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el
mnimo espacio como sea posible, de forma que la comunicacin cara a cara entre
trabajadores se facilite, y no haya espacio para inventarios.
Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes
fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabaj
tena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para
detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna
Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus
trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito.
Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta
Se decidi construir un cuadro comparativo con resultados encontrados
De este cuadro se concluy lo siguiente:
Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que
Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.
Difusin de produccin esbelta
Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por
lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa
podan instituir la produccin esbelta en un ambiente diferente.
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La filosofa de Toyota acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para
un volumen de producto dado es justo lo contrario a la de GM: Toyota cree en tener el
la comunicacin cara a cara entre
Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada trabajador. Las partes
fluan y las tareas de trabajo estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabajador
tena la misma carga. Tambin se not que cada trabajador dispona del cordn para
detener la lnea si algn problema apareca. Al final de la lnea, no se observ ninguna
Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus
trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, haba un sentimiento de propsito.
Un cuadro de comparacin: Produccin en masa contra esbelta
o con resultados encontrados

Takaoka era casi el doble de productiva y tres veces ms precisa que
Framingham en el desempeo de las mismas actividades estndar.
Revoluciones en manufactura son tiles solo si son disponibles para todos. Por
lo tanto se interes en aprender si las plantas abiertas en Norte Amrica y Europa

La planta de New United Mot
California es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor
esbelto clsico, Toyota.
De este cuadro comparativo, se concluy lo siguiente:
Era claro que para finales de 1986 que Toyota re
revolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan
competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos
ambientes.
Encuestando el mundo
Una vez terminada la encuesta
al mundo.
Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable
rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a
uno entre la mejor planta y la peor
En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la
peor planta propiedad de Estados Unidos.
Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de
Norte Amrica como el promedio de las plantas japonesas en la misma regin.
Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa.
Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el
promedio de las plantas de Europa en 1989. Se concluy
hogar de la produccin en masa.
La planta de New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) en Fremont,
California es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor
De este cuadro comparativo, se concluy lo siguiente:
Era claro que para finales de 1986 que Toyota realmente haba alcanzado una
revolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan
competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos
Una vez terminada la encuesta inicial, se determin proseguir con una encuesta
Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable
rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a
uno entre la mejor planta y la peor tanto en productividad como en calidad.
En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la
peor planta propiedad de Estados Unidos.
Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de
promedio de las plantas japonesas en la misma regin.
Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa.
Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el
promedio de las plantas de Europa en 1989. Se concluy que Europa era ahora el
hogar de la produccin en masa.
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(NUMMI) en Fremont,
California es una conjuncin entre la produccin en masa clsica, GM, y el productor

almente haba alcanzado una
revolucin en manufactura, con la cual las plantas de produccin en masa no podan
competir, y que la nueva mejor forma poda ser trasplantada exitosamente en nuevos
inicial, se determin proseguir con una encuesta
Lo que se encontr en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable
rango de desempeo de productividad en Japn, de hecho hay una diferencia de dos a
tanto en productividad como en calidad.
En Norte Amrica, se descubri rpidamente que Framingham era de hecho la
Aun ms impactante, Ford, era ahora prcticamente esbelta en sus plantas de
promedio de las plantas japonesas en la misma regin.
Quizs aun ms impactante, fue el descubrimiento acerca de Europa.
Framingham era de hecho considerablemente mejor en productividad en 1986 que el
que Europa era ahora el
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Estos descubrimientos requeran un reordenamiento dramtico del mapa mental
del mundo industrial, lo que se crea muy difcil: Se debe parar de igualar japons con
produccin esbelta y oeste con produccin en masa. De hecho, algunas plantas en
Japn no son particularmente esbeltas, y un nmero de plantas japonesas en Norte
Amrica demuestran que la produccin esbelta puede ser practicada lejos del Japn. Al
mismo tiempo, las mejores plantas estadounidenses de Norte Amrica muestran que la
produccin esbelta puede ser implementada completamente por compaas del Oeste,
y que las mejores plantas en pases en desarrollo muestran que la produccin esbelta
puede ser introducida en cualquier parte del mundo.
El extrao caso de productores artesanales
Se decidi realizar una encuesta especial en las plantas ensambladoras de
carros de lujo. En Japn, se realiz la encuesta en lo que se crey era la mejor
compaa. En Norte Amrica, se realiz en las plantas de Lincoln y Cadillac. En Europa
se visitaron las plantas de Audi, BMW, Mercedes, Volvo, Rover, Saab y Jaguar.
Los resultados fueron deslumbrantes. La planta japonesa requera la mitad de
esfuerzo que las plantas estadounidenses, la mitad de esfuerzo que la mejor planta
europea, un cuarto que el promedio de las plantas europeas y un sexto del esfuerzo de
la peor productora europea. Al mismo tiempo, la planta japonesa exceda el nivel de
calidad de todas las plantas excepto una en Europa, aunque sta requera un esfuerzo
cuatro veces mayor que la planta japonesa.
El resumen de la encuesta mundial de plantas ensambladoras de IMVP
El grfico siguiente resume un nmero de dimensiones del actual desempeo
mundial del volumen de productores as como su nivel de productividad y calidad. En
particular es impactante notar la diferencia entre el desempeo promedio japons en
Norte Amrica y Europa en trminos de tamao de rea de reparacin requerida, la
fraccin de trabajadores organizados en equipo, el nmero de sugerencias recibidas y
la cantidad de entrenamiento dado a los nuevos trabajadores de ensamble.


Llegando a esbelto
Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de
estas la han cuestionado en cuatro puntos en
Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que
lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que
las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan
aadiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio)
que la que retiran de trabajadores directos de trabajo manual.
La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la
diferencia, ms que la operacin de la fbrica?
Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y
malas, recae en la unin de los trabajadores en la plant
gerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que
aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia,
ninguna de tales mejoras podra hacer a una planta
del producto era defectuoso.

Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de
estas la han cuestionado en cuatro puntos en particular.
Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que
lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que
las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan
adiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio)
que la que retiran de trabajadores directos de trabajo manual.
La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la
diferencia, ms que la operacin de la fbrica?
Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y
malas, recae en la unin de los trabajadores en la planta y cunto en los ingenieros y
gerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que
aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia,
ninguna de tales mejoras podra hacer a una planta totalmente competitiva si el diseo
del producto era defectuoso.
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Revisando la informacin con las compaas encuestadas, los ejecutivos de
Primero, han preguntado si la automatizacin es el secreto. La respuesta es que
lo es y no lo es. Aunque la tecnologa ayuda, de acuerdo a la encuesta se concluy que
las plantas de alta tecnologa que estn impropiamente organizadas terminan
adiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (tcnicos y de servicio)
La segunda cuestin es, La facilidad de manufactura del producto hace la
Se quera saber cunto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y
a y cunto en los ingenieros y
gerentes que estn en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que
aunque aplicar mejoras organizacionales en el lugar de trabajo hara alguna diferencia,
totalmente competitiva si el diseo
24

No se puede responder la pregunta sobre la manufactura ya que se requiere de
un gran esfuerzo y consumo de recursos para hacerlo. Sin embargo, se puede estimar
que la facilidad de la manufactura se alcanza a travs de un alto desempeo en l
fbrica.
Una tercera cuestin es sobre la variedad de productos y su complejidad. Sin
embargo, en la informacin recolectada no se pudo encontrar correlacin alguna entre
el nmero de modelos elaborados en una lnea de trabajo y la productividad y calidad
del producto de la planta.
Organizacin esbelta al nivel de planta
Aquellos ejecutivos, gerentes y lderes sindicales que aceptan nuestra
conclusin que automatizacin y manufactura son ambos importantes en el alto
desempeo de las plantas, pero que ganar el potencial completo requiere
administracin superior de planta, usualmente desencadena una cuestin final muy
interesante: Cules son las caractersticas organizacionales realmente importantes de
una planta esbelta? y Cmo pueden ser introducidas?
La real planta esbelta tiene dos caractersticas organizacionales clave:
Transfiere la mxima cantidad de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores
que en realidad agregan valores al carro en la lnea, y tiene un sistema de deteccin de
defectos que rpidamente traza cada problema, una vez descubierto, a su ultima
causa.
Esto genera en cambio, equipos principales de trabajo entre los trabajadores y
un simple pero comprensible sistema de desplegado de informacin que hace posible
que todos en la planta respondan rpidamente a problemas y entender la situacin
general de la planta. Por lo tanto, es la dinmica del trabajo en equipo que emerge
como el corazn de la planta esbelta.
Es la produccin esbelta humanamente realizadora?
Como se vio anteriormente, la espada de Henry Ford era doblemente afilada. La
produccin en masa hacia el consumo en masa posible, mientras que esteriliza la
fuerza laboral. La produccin esbelta restaura la satisfaccin del trabajo mientras
incrementa estndares de vida, o es una espada aun ms doblemente afilada que la de
Ford?
La opinin es ciertamente dividida. Por un lado se ha argumentado que la
produccin esbelta es aun peor para el trabajador que la produccin en masa. Creen
en ello a tal grado de etiquetar la produccin esbelta como una administracin por
25

estrs, ya que se trata continuamente de identificar las fallas en el sistema y
removerlas.
Una segunda crtica llega en la forma de lo que se llama neocraftsmanship.
Impulsores del sistema Udevalla argumentan que este puede igualar la eficiencia de la
produccin esbelta mientras provee un ambiente laboral que es mucho ms humano.
Para lo anterior hay un fuerte desacuerdo. Se cree que una vital, pero mal
entendida, diferencia existe entre tensin y reto continuo, as como entre el
neocraftsmanship y la produccin esbelta.
En cuanto a la primera crtica, se acuerda que propiamente una produccin
esbelta de hecho remueve todas las fallas. Pero tambin provee a los trabajadores con
las habilidades que necesitan para controlar su ambiente de trabajo y el continuo reto
de hacerlo ms fluido.
La gran falla del neocraftsmanship es que nunca alcanzar su meta, dado que
aspira hacerlo en otra direccin, hacia una era donde la produccin artesanal es un
objetivo en s. Finalmente, la productividad del sistema Udevalla es casi incompetitiva.

Captulo 5
Diseando el carro
En compaas automovilistas, ya sean de produccin en masa o de produccin esbelta,
se enfrentan los mismos problemas bsicos. Una gran variedad de departamentos
deben colaborar de manera intensa por un periodo de tiempo muy extenso para
desarrollar un nuevo auto de manera exitosa, el dilema se vuelve cmo lograrlo.
La mayora de las compaas crea una especie de matriz en la que cada
empleado involucrado en el desarrollo de un producto le reporta tanto a un
departamento funcional como a un programa de desarrollo. El reto del lder o lderes es
manejar dicha matriz para satisfacer las necesidades tanto del departamento funcional
como las del programa de desarrollo.
GM introdujo un nuevo programa GM-10 que pretenda producir modelos de
autos con el mayor nmero de partes compartidas entre los mismos. Para desarrollar
estos productos, la compaa requera coordinar las necesidades de cuatro divisiones
del mercado, y cada una de ellas buscando un estilo diferente, ya sea deportivo,
conservador, lujoso o tecnolgicamente avanzado, en su versin para satisfacer las
necesidades de sus compradores. Uno de los primeros pasos fue que las cuatro
divisiones de los autos accedieran en cual es el mercado objetivo de los consumidores
y de los detalles que los compradores encontraran ms atractivos.
26

El programa que supona tardara 10 aos se retras y surgieron muchos
problemas. El primer modelo del programa sali en 1988, dos aos despus de la
fecha antes propuesta. Al mismo tiempo, Ford ya estaba lanzando los modelos
esperados para ese ao y Hoda ya haba pasado por dos generaciones de Accord. GM
se encontr con competencia y decidi bajar disminuir su meta de produccin, ya que
era un modelo era complicado y caro de producir.
Cuatro aos despus, Honda comenz a planear su propio producto para el
segmento de personas intermedias. Honda decidi subdividir su tiempo de desarrollo a
un equipo japons responsable de lo bsico del auto, y dos subequipos. Aun siendo un
modelo conservativo, el Accord fue un gran xito.
Tcnicas del diseo esbelto
Hay cuatro principales diferencias en los mtodos de diseo utilizados en produccin
en masa y el produccin esbelta:
Liderazgo
La diferencia entre un sistema en masa y uno esbelto recae en el poder y la trayectoria
del lder. E un sistema en masa el lder es ms un coordinador, mientras que un
sistema esbelto el lder es el shusa. El shusa es simplemente el jefe, el lder del equipo,
cuyo trabajo es disear e ingeniar a un nuevo producto y producirlo por completo.
Trabajo en equipo
En un sistema en masa el desarrollo de la compaa consiste en el desarrollo de los
individuos, incluyendo al lder, quienes son un prstamo a corto plazo de un
departamento funcional. En un sistema esbelto, el shusa forma pequeos grupos
asignados a desarrollar un proyecto de por vida. Los empleados se vuelven el
departamento funcional de la compaa y su desempeo controlar su siguiente
trabajo.
Los japoneses emplean a menos personas en parte debido a que una
organizacin eficiente requiere de menos personas, pero tambin porque existe muy
poca rotacin o cambio en los equipos japoneses. Mucho del conocimiento de un
equipo recae en los puntos de vista compartidos y experiencias adquiridas en un
periodo de tiempo extenso.
Comunicacin
En Japn, los equipos firman formatos formales para realizar justamente lo que se
debe y de la manera correcta, al igual que como se acord como grupo. En Estados
Unidos, los miembros del equipo hacen un compromiso de hacer las cosas como se
acordaron, pero suelen tomar decisiones o cambiar el plan si algo sale un poco fuera
de contexto.
27

En un sistema de produccin en masa, el shusa est encargado de que el grupo
confronte todas las dificultades o desacuerdos necesarios para poder estar de acuerdo
todos sobre lo que se har con el proyecto.
Desarrollo simultneo
Esta tcnica se explica mejor con un pequeo ejemplo. Si se requiere de la fabricacin
de ciertas piezas, en un sistema en masa los diseadores dara las especificaciones
para poder fabricar. Un departamento esperara el diseo para ir a buscar el material,
otro departamento esperara el diseo y el material para despus ver como lo
producen, y esto tomara alrededor de 2 aos para tener el proceso y el producto. En
un sistema esbelto se comienza la produccin de las piezas al mismo tiempo que se
comienza el diseo. Esto se logra debido a que los departamentos y las personas estn
en contacto directo y probablemente han trabajado juntos alguna vez en grupos
anteriores.
Esbelta vs. En masa
En diseo esbelto, muchos ms proyectos llegan a su produccin a tiempo, mientras
que en produccin en masa llegan menos de la mitad. Tambin la habilidad de un
sistema esbelto de absorber nuevos productos in pagar una ulta de productividad le da
una gran ventaja. De igual manera, una vez que la produccin esbelta es
completamente implementada en una planta, se vuelve mucho ms fcil introducir
nuevos productos y sin perdidas de calidad. Las compaas implementando las
tcnicas esbeltas ofrecen mayor variedad de productos. Como comparacin tenemos
que los productores Japoneses tienen productos con un promedio de 1.5 aos en
produccin, mientras que los americanos tienen productos entre 2.7 y 4.7 aos en
produccin. Incluso, los americanos y los europeos gastan enormes cantidades en
investigacin y desarrollo, mientras que los japoneses gastan menos. Por esto mismo
se cree que el sistema esbelto ha cambiado la lgica de la competencia en la industria.
Los productores pueden utilizar el mismo monto de inversin para generar ms
variedad de productos o lo pueden implementar para desarrollar nuevas tecnologas.

Captulo 6
Coordinando la cadena de proveedores.
Los carros modernos son casi inimaginablemente complicados, tiene miles y miles de
partes que tiene que ser diseadas y creadas por alguien. Henry Ford crey que la
mejor manera de solucionar este problema. l deca que era mejor producir todo tu
mismo en tu propia compaa para evitar problemas de comunicacin o tiempos con los
proveedores. Sin embargo surgieron preguntas e inconformidades. Despus Alfred
Sloan encontr una nueva respuesta: hazlo todo en tu compaa, pero descentraliza
divisiones para crear partes como centros independientes, para hacer categora
especficas de partes para toda la compaa.
28

Los productores esbeltos incluyen a 300 proveedores, mientras que los
productores en masa llegan a los 1000 o 2500 proveedores. Un productor esbelto no
permite a un proveedor mucho error, ni le permite realizar las partes elementales de
sus productos, ya que esas partes las realizan ellos mismos. El productor esbelto,
adems, se preocupa por aprender y conocer lo ms posible sobre sus proveedores
para conocer costos y sobretodo calidad.
En un sistema esbelto las partes se entregan directamente a la lnea de
produccin, prcticamente cada hora, o varias veces al da sin inspeccin alguna,
debido a la confianza que se tiene al proveedor. Adems aplican la nivelacin de la
produccin, ya que como sistema esbelto, se caracterizan por tener gran flexibilidad
para producir mezcla de productos. Para ello utilizan heijunka.
Otra importante diferencia son los defectos encontrados. En un sistema en
masa, al momento de detectar un defecto se apartaba de la produccin o en su defecto
se re trabajaba, no suceda nada debido a que tenan productos en reserva por si las
dudas. Sin embargo, en un sistema esbelto de produccin no hay reserva de
productos, si se detecta un error, la produccin se detiene para remediar la fuente de
ese error. De hecho, las partes no se inspeccionan hasta una vez que son colocadas
en el auto por dos razones, debido a que el proveedor sabe que deben ser piezas
estndar y un error podra significar dejar de ser su proveedor, no hay espacio para
errores.
Se dice que parte del xito de un sistema esbelto es que hace menos o realiza
menos actividades. Por ejemplo, Toyota produce solo el 30 porciento de las partes que
requiere para sus modelos. Sin embargo, la incorporacin de nuevas tecnologas, les
est dando mayor oportunidad a nuevos proveedores. La creacin de sistemas de
proveedores va a ser responsabilidad de los productores japoneses. El movimiento
japons forzar a los dems a dar su mejor desempeo.

Capitulo 7
Interactuando con los clientes
En el libro se ha comparado todas los partes de una industria entre la produccin en
masa y la manufactura esbelta. Se ha visto las reas de la fbrica, la investigacin, el
desarrollo de productos y los componentes de suministro. Sin embargo todo esto nos
lleva a la verdadera meta de la manufactura: El Cliente.
En la historia de los autos, Henry Ford supo muy bien como lidiar con sus
clientes. Lo que l haca era dejar que todo en las manos de sus distribuidores, a
quienes mantena alejados y controlados por medio de un contrato en donde tenan
que vender de acuerdo a las proporciones del mercado en las distintas reas
geogrficas.
29

Ms aun, Ford demandaba a sus distribuidores que sus pedidos se pagaran al
instante de realizar el embarque, mientras que l tena crdito con sus suplidores,
quienes le provean partes y materia prima en consignacin. Esto creaba una gran
ventaja econmica para Ford, puesto que el reciba el pago de sus distribuidores antes
de que tuviese que pagar a sus suplidores. Por otra parte los suplidores no cumplan
con sus ventas, el les poda cancelar el contrato. Es importante mencionar que en este
tiempo los contratos de distribuidores eran exclusivos y no exista la representacin de
mltiples marcas.
Por otra parte, debido al sistema de produccin en masa, los fabricantes
realizaban cierta cantidad de estilos de autos, y estos forzaban a las agencias a vender
la cantidad de autos fabricado. Esto nos da a entender como las fbricas no contaban
con un enfoque hacia el cliente. Pues nunca se consideraban las preferencias del
cliente final, ya que se fabricaban los modelos de acuerdo al gusto de la fbrica.
Por otra parte, todo el inventario de carros (producto terminado) se le empujaba
a los distribuidores. A estos se les ponan condiciones con el propsito de poder vender
los productos con menor aceptacin en el mercado. Esto se realizaba mediante la
realizacin de pedidos, por ejemplo: por cada 10 carros de un modelo que tenan gran
aceptacin se tena que ordenar 2 carros que no tenan aceptacin en el marcado.
Esto no solamente creaba problemas de grandes inventarios, ya que todo carro
producido se empujaba al distribuidor, y este tena que buscar la forma de venderlo, ya
sea al remate. Es en esta parte de la cadena de suministro que se poda ver una gran
ineficiencia de comunicacin entre los fabricantes y los distribuidores en donde al
fabricante solamente le importaba realizar la venta de su producto a su cliente ms
cercano en la cadena de suministro.
Por otra parte en el rea de distribucin no exista un buen trato al cliente. Pues
este con tal de realizar una venta, no le importaba la satisfaccin del cliente. Un
ejemplo muy comn de esto es al momento de realizar una venta, el vendedor perda
todo inters sobre un cliente cuando este pasaba al rea de cartera y cobro. Si tena
problemas con el auto, el mismo dueo tena que resolverlos y poda ordenar repuesto
por medio del distribuidor o directamente a la fbrica. Obviamente, esto es muy
diferente en la actualidad dado a las necesidades y complejidad la que cuentas los
autos.
Car Sales per Dealers In the United States

Producer 1956 1965 1978 1987
GM 183 351 464 249
Ford 189 318 389 259
Chrysler 104 213 239 114
30


Honda 396 693
Toyota 423 578
Nissan 323 477
Hyundai 1369

VolksWagen 253 219
Volvo 120 257

En la tabla anterior se muestran las ventas de autos por distribuidor de marcas en
estados unidos. En esta se puede notar que despus de la introduccin de los
fabricantes de autos japoneses los fabricantes americanos y europeos disminuyeron o
mantuvieron su participacin en el mercado de Estados Unidos. Esto se debe a que
precisamente al enfoque en que la manufactura esbelta ve a las ventas y servicios de
carro.
En el sistema de produccin en masa, el personal de ventas son vendedores
profesionales que se entrenan en las tcnicas de comercializaciones, en particular en
las negociaciones efectivas para la venta de ciertos productos. Muchas veces los
vendedores no son tienen ni la ms mnima idea de las caractersticas de los productos
que venden. Asimismo, siempre se pelean por los clientes y la forma ms atractiva de
vender es mediante el descuento que estos ofrecen.
Por otra parte, Toyota en el mercado japons (con el enfoque de manufactura
esbelta) lo que hace es lo siguiente. Toyota cuenta con cinco centros de
comercializacin llamados canales. Cada uno de estos se enfoca en un segmento de
mercado, y este crea un enlace directo entre el agente de distribucin y la fabrica. Otra
funcin de los canales es crear el enlace entre clientes y el proceso de desarrollo de un
nuevo producto.
El canal forma parte de la fbrica, y este es dueo de un porcentaje del nmero
total de distribuidores. No obstante la funcin ms importante del canal es poder crear
una relacin muy cercana con Toyota. Pues esta se encarga de proveer el personal y
un rango de servicios a los distribuidores que no cuentan con las instalaciones
necesarias.
Con el propsito de entrenar al personal el canal somete al personal a un
programa intensivo de entrenamiento en donde se le ensean no solamente el arte de
negociar y vender, sino las caractersticas y el funcionamiento de los productos Toyota.
Aparte de esto, los distribuidores operan de forma diferente. Los vendedores
trabajan en equipos multidisciplinarios de 7 o 8 personas. Todos los das los equipos
31

comienzan y terminan su da laboral mediante una reunin, luego todos los equipos van
a vender carros de casa en casa y solamente un equipo se queda en el establecimiento
o tienda. Por otra parte cada mes cada uno de los equipos se encarga de resolver un
problema sistemtico utilizando mtodos de solucin de problemas. Igualmente, los
vendedores no solamente se dedican a vender los distintos productos, sino que ello
dominan la informacin general del producto, tomar las ordenes, dominan las finanzas,
los seguros y la obtencin de informacin departe de los clientes.
Durante una visita a los clientes, el vendedor actualiza la base de datos del los
clientes mediante una serie de preguntas que este realiza. Adicionalmente, al trato que
se le da al cliente, el vendedor crea un ambiente en donde el comprador sea un cliente
fiel a la marca, ya que una vez que un consumidor adquiere un carro Toyota este ya
forma parte de la familia Toyota. Hasta el punto en donde si el carro presenta una falla
y la garanta ya caduca, el mismo vendedor busca la forma de resolver cualquier
problema.
Adicionalmente, Toyota al igual que otras marcas, exige ciertas condiciones a
sus distribuidores con respecto a las instalaciones con las que deben de contar, en
especial para sus lneas de lujos como son Lexus para Toyota, Acura para Honda e
Infinity para Nissan.
Adems de todo esto, en el sistema de manufactura esbelta se producen los
carros mediante un sistema de jalar. Este consiste en tener una pequea prediccin
para la produccin de 2 semanas. Esta puede cambiar de acuerdo con la informacin
recuperada de los centros de distribucin.
De la misma forma, con los avances en la tecnologa y los cambios en las
nuevas generaciones de compradores, Toyota ha empezado a implementar tecnologas
de la informacin en donde ya el cliente puede interactuar por medio de una interface
de computacin, y el mismo pueda actualizar su propia base de datos. Si el cliente se
encuentra con algunas dudas acerca de los productos y/o est decidido a comprar un
auto, este puede pasar directamente con un agente de ventas. Todo esto crea un
enfoque dirigido hacia el cliente con una intervencin completamente agresiva en el
mercado.

Capitulo 8
Managing the lean Enterprise
La manufactura esbelta se enfoca en su filosofa ms que en las herramientas a
implementar. Esta filosofa no se limita solamente a la forma en la cual la empresa va a
producir y a vender, sino va ms all.
Por ejemplo en Japn, Antes de la segunda guerra mundial, la economa del
pas dependa de las grandes familias que contaban con un grupo de empresas, en
32

donde exista una principal, y luego se creaba una serie de empresas alrededor de esta
con el propsito de crear un grupo autosustentable. Estas por lo general contaban con
bancos que financiaban a las otras empresas para su desarrollo. Sin embargo, despus
de la ocupacin de Estados Unidos Japn migro a un sistema llamado Keiretsu. En
este cada familia contaba con una empresa grande, y con el propsito de protegerse
entre s, las empresas crearon alianzas.
Un ejemplo de este tipo de alianzas es el caso de Mazda. Mazda en 1984 tuvo
un problema con la eficiencia de sus motores cuando los precios de la energa se
dispararon. Por otra parte los precios de venta de carros andaban por encima de los
precios de la misma lnea de carros en otras marcas. Esto causo un gran problema en
la participacin de Mazda en el mercado internacional. Sin embargo, debido a que
Mazda formaba parte del Keirutsu de Sumitomo, se pudo recuperar. Dado a que
Sumitomo conoca el potencial de Mazda en el mercado internacional, Sumitomo Bank
decidi enviar ejecutivos para remplazar la administracin de Mazda e implementar el
TPS (Toyotas Production System). Mediante este Mazda pudo recuperarse en 1974.
Este sistema cre las condiciones idneas para consolidar lo que se conoce
como Lean Enterprise. En donde los proveedores, y clientes estn comprometidos con
la empresa con el propsito de sacarla adelante para satisfacer al cliente final.
Todo esto nos indica que la forma de administracin de una empresa esbelta, es
muy distinta a esa de las empresas de produccin en masa. Ya que cuando una
empresa sufre un problema, sus socios buscan la forma de retirar sus inversiones. Por
otra parte, esto no es solamente una estrategia de mercado, sino ms bien una cultura
que se presenta en distintas formas a lo largo de una empresa.
Otro punto muy importante acerca de la administracin de una empresa esbelta
es que cuenta con una forma distinta de ver las promociones del personal dentro de la
misma. En la produccin en masa por lo general solamente las personas con cargos
administrativos tienen la oportunidad de crecer en una empresa. A diferencia en lean
(esbelto) a cada empleado independientemente del rea en la que trabaje se le da la
oportunidad de continuar creciendo. Sin embargo se realiza de una forma muy distinta.
Los fabricantes en esbelto creen que es en la produccin en donde el valor se
agrega al producto y no en la administracin. Por ello todos los empleados tienen un
amplio conocimiento de la forma de operar de la empresa.
El personal tiene la oportunidad de crecer en la empresa, mediante la promocin
de puestos de trabajo, sin embargo algo que se reconoce ms que dicha promocin es
la habilidad que los empleados generan para poder resolver problemas. Esta la
adquieren mediante la antigedad, comprensin y experiencia en el proceso. Es por
ello que la antigedad se premia mediante el aumento de sueldos. Es por ello que el
objetivo principal de la administracin es dar a los empleados retos y problemas para
resolver y que estos pongan a prueba sus habilidades.
33

Adems de esto, en lean se puede obtener la ms alta eficiencia, calidad y
flexibilidad cuando todas las actividades desde el diseo hasta el ensamble se realizan
en el mismo lugar: Por ello un ejecutivo de Honda dice: Nosotros deseamos poder
disear, fabricar y ensamblar un carro entero en un cuarto largo, para que todos los
involucrados puedan estar en contacto con todos los dems.
Es por ello que cuando se importante fabricas a otros pases, como el caso de la
mayora de plantas de autos en EEUU. y Canad se encuentran ubicadas en el medio
oeste. Esto se debe a que en esta regin se cuenta con muchos proveedores que
pueden abastecer a las plantas. Por otra parte cada planta debe de contar con
sistemas de produccin de arriba hacia abajo. Esto se refiere a que cada planta debe
de contar con las instalaciones adecuadas para disear, producir y fabricar sus propios
autos, para evitar conflictos entre los diseos ingenieriles creados en la platas
japonesas al fabricar autos en Estados Unidos.
En otras palabras cada planta debe de ser autosuficiente con el propsito de
disear para las necesidades del segmento de mercado al que se dirige.
Des este modo tambin las empresas se pueden expandir globalmente,
atrayendo mercado de diversas partes del mundo. Esto automticamente le da ventajas
competitivas en un mercado tan peleado como es el de los automviles.
El tener diversas plantas de fabricacin alrededor del mundo provee proteccin
ante los obstculos comerciales y los cambios de moneda que existen entre pases.
Estos se pueden ver presentes cuando el Gobierno de determinado pas incrementa los
impuestos de importacin del extranjero, causando que los importadores aumenten el
precio de los bienes. O bien el cambio de moneda puede causar que el precio del
vehculo disminuya.
Por otra parte, cuando se cuenta con una empresa multi-regional se tiene la
ventaja de tener diversidad de productos. Un ejemplo muy comn es lo que pasa con
los carros Alemanes de lujo. Estos son vendidos como taxis en Alemania con el
propsito de crear volumen base para los fabricantes, mientras que en el resto del
mundo estos autos se venden en un menor volumen, mas a un precio mucho ms alto.
De esta forma se pueden llenar algunos nichos de mercados que nunca se lograra
mediante la importacin.
Por otra parte, al tener plantas en distintas regiones, el personal adquiere una
mejor capacitacin. Esto se debe a que el personal puede estar rotando entre las
distintas instalaciones y de esta forma desarrollar una mejor comprensin del proceso
al estar expuesto a distintos ambientes. Esto no solamente crea a un personal
altamente capacitado, sino a un personal flexible con mayor creatividad y estrategias
para enfrentar los problemas.
Por otra parte el tener plantas en diversas partes del mundo protege a la
empresa cualquier tipo de crisis que exista en el pas de origen. Debido a que cada
planta es independiente, sin embargo del mismo grupo, crea una sinergia en donde una
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puede recaer sobre la otra ante cualquier crisis interna del pas o cualquier problema de
la misma planta.
Si vamos ms all de todas las ventajas que se obtienen de tener una empresa
esbelta en todo su esplendor, por medio de las plantas multi-regionales se pueden
crear una serie de estrategias con el propsito de interrelacionarlas con el propsito de
abastecer los distintos segmentos del mercado.
Por ejemplo el caso de Ford. Esta empresa se expandi internacionalmente
creando plantas en Canad e Inglaterra, aparte de la fabrica madre en Detroit. Sin
embargo toda la elaboracin de todos los modelos estaba centralizada en Detroit.
Debido a la diferencia entre el mercado americano y europeo, Ford no tena mucha
aceptacin en Inglaterra. Esto lo llevo a descentralizar las plantas, creando plantas
completamente independientes. Pero debido a la dbil comunicacin entre las plantas,
ambas plantas desarrollaron autos muy similares para ambos mercados, gastando
millones en investigacin.
Por ello para poder utilizar dicha plantas al mximo J.P. Womack propone la
implementacin de Centros de Responsabilidades. Esta herramienta funciona en
combinacin del comportamiento del mercado mundial. Este se refiere a administrar y
deliberar responsabilidades a cada planta para el diseo de los nuevos productos, de
acuerdo del rea geogrfica en la que se encuentre.
Por ejemplo Ford en Alemania y Reino Unido, es el centro de responsabilidad
del desarrollo para la Ford Tempo y Sierra, mientas que Ford North America se
encarga de desarrollar el Ford Taurus y el Sable. Esto crea una sinergia entre ambas
plantas y una gran ventaja competitiva.

Difundiendo Produccin Lean
La produccin esbelta es una manera superior para los humanos de hacer cosas.
Provee mejores productos en una amplia variedad a un bajo costo. Todo el mundo
debera adoptar la produccin esbelta lo ms rpido posible. Pero es ms fcil decirlo
que hacerlo. Cambiar de una forma de hacer las cosas a otra es retador.
La persistencia de Lean en la produccin depende de que las personas
entiendan cules son sus beneficios.

Captulo 9
Confusin sobre la difusin
Entre 194 y 1924 las innovaciones industriales de Henry Ford y Alfred Sloan
destruyeron una vigorosa industria americana, el negocio de automviles fabricados
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cada uno como si fuera una artesana. Ford, General Motors y Chrysler tenan el 90%
de todas las ventas.
Todos los trabajadores con talento encontraron trabajo construyendo herramientas y
haciendo otras tareas que requera habilidad para ser la base de la produccin en
masa.
Tan pronto como la produccin en masa se movi a travs de Estados Unidos empez
a encontrar resistencia. Este patrn se repite actualmente cuando la produccin esbelta
quiere reemplazar a la produccin en masa.
La produccin en masa encuentra produccin artesanal en Gran Bretaa.
En octubre de 1911 Ford abri una planta ensambladora de parte cerca de Manchester,
Inglaterra. La construy con el propsito de reducir las limitaciones del transporte de la
poca, pero pronto tendra que luchas con las barreras del comercio. En 1915
Inglaterra decide imponer una tarifa del 25% de impuestos en autos terminados. Sin
embargo esto no detuvo a Ford. Ford no contrataba personal con habilidades artsticas
para la fabricacin de autos sino que compraba los moldes previamente fabricados.
Con esto lograra un trabajo simplificado y estandarizado. Sin embargo el personal con
talento reclamaba las medidas por Ford y pedan que se le pagara como en la forma
tradicional, por pieza y no por hora. Con estas medidas tomas por Ford un empleado
poda ser reemplazado fcilmente. Pronto, el sistema de produccin propuesto por
Ford, domin Inglaterra despus a toda Europa.
Las tribulaciones de la produccin en masa en Inglaterra.
Los problemas de Ford empezaron en 1915. l protestaba que EU debera estar fuera
de la primera guerra mundial. Para tal motivo organiz un viaje a Europa para tratar de
ser un agente de paz entre Alemania e Inglaterra. El problema fue que en Inglaterra
pensaban que tena inclinaciones hacia los alemanes lo cual se tradujo en una
resistencia hacia los productos de Ford. Esta mala fortuna se tradujo en que su
capacidad slo produca en una fraccin de su capacidad y la compaa en Detriot
perda inters en su funcionamiento. A esto se sum que los trabajadores con
habilidades artesanales no toleraban los mtodos de Ford. El rendimiento de la planta
de Inglaterra retrocedi al punto en que se gener una diferencia abismal entre la
planta en Detroit y la de Inglaterra.
Peregrinos Industriales: El viaje a Highland Park.
Para la primavera de 1914 Henry Ford trajo dos productos a Highland Park: el modelo
T y renovados capitanes de la industria. Una corriente infinita de peregrinos industriales
comenzaron a llegar alrededor de 1911 en un flujo que continu por cuarenta aos.
Entre ellos estaban Andr Citron (Citron), Louis Renault (Renault) y Giovanni Agnelli
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(Fiat), quienes estaban ansiosos por implementar las tcnicas de produccin en masa a
la frmula de Lenin de Soviticos ms electrificacin igual a comunismo.
William Morris, fundador de Oxford Motor Company y Herbert Austin, fundador de
Austin Motor Company tambien se encontraba entre esos peregrinos. La guerra
interrumpi la produccin. Los automviles eran empujados a la siguiente estacin con
las manos as que toda la lnea corra a la velocidad del trabajador ms lento. La lnea
de ensamble de Morris no fue motorizada hasta 1934, veinte aos despus de la
primera lnea de ensamble motorizada en Detroit. Morris continu pagando a sus
trabajadores por pieza hasta despus de la Segunda Guerra mundial a pesar del hecho
de que las tareas estaban ligadas en una lnea continua. Esto provoc que los
trabajadores produjeran tanto como podan lo cual impact en la calidad del producto
terminado. Como no tena la capacidad de administrar a sus trabajadores y cambiar la
forma de pago, decidi potar por implementar en su planta alta tecnologa y procesos
automatizados que le permitieran eliminar a la mayora de sus trabajadores. As
construy una planta en la que los trabajadores solo tenan que transportar las partes
de una mquina a otra. Posteriormente se haran algunas modificaciones en su intento
por mejorar la produccin masiva, el cual se le dara el nombre de Sistema Britnico de
produccin masiva. Estas plantas no lograran la productividad o calidad de las plantas
en EU. Despus de 67 aos de la introduccin de la motorizacin de la planta de
Highland Park, en la crisis de los ochentas se adopta el pago a los trabajadores por
horas.
Produccin masiva en el continente Europeo
Los franceses, alemanes e italianos tuvieron una variacin con e equipo ingls adems
de que tuvieron que enfrentar la crisis econmica de los aos treinta. El problema se
agrav por la resistencia de las personas con habilidades artesanales que oponan
resistencia a la nueva forma de produccin a lo que se sum un mercado inestable
marcado por altas inflaciones. General Motors compr una pequea empresa, Opel en
1925. Italia cerrara sus puertas a ambas compaas. Durante esta poca Ford y GM se
veran en la necesidad de producir prcticamente cada pieza para cada carro dentro de
cada pas Europeo debido a los aranceles impuestos en el comercio. Una vez ms la
produccin en masa se vio limitada al final de la dcada de los treinta como
consecuencia de la Segunda Guerra Mundial. Debido a esta limitacin en el
crecimiento de la produccin en masa la economa Europea se estanc. Despus de la
guerra hubo un crecimiento rpido. A mediados de los sesentas el continente Europeo
finalmente logr estandarizar las tcnicas Americanas. Al mismo tiempo los americanos
invirtieron fuertemente en Europa.
La produccin esbelta encuentra la produccin en masa
En los noventas la produccin esbelta reemplazara a la produccin en masa con el
mismo nmero de carros y camiones construidos pero con la desaparicin de muchos
37

trabajos. La introduccin de la produccin en masa cre nuevos trabajos para personas
con habilidades creativas quienes construyeron las herramientas que se requeran para
el nuevo sistema. Por el contrario la produccin esbelta desplaza muchos trabajadores
quienes por naturaleza de este sistema no tienen habilidades y no tienen lugar a dnde
ir.
La amenaza en el horizonte: malas percepciones iniciales de la produccin
esbelta
El xito de las compaa japonesas en los aos setentas fueron los bajos salarios de la
fuerza de trabajo, otro de los factores de xito fue que el apoyo del gobierno japons
que daba incentivos si trataban de exportar su mercado. El tercer motivo fue el uso de
alta tecnologa y la adopcin de robots en las fbricas.
Los nuevos peregrinos industriales: El viaje a Hiroshima y la ciudad de Toyota.
En 1980 la Ford Motor Company sufri una crisis muy severa. La compaa empez a
perder mucho dinero y mucho terreno en el mercado. As fue entonces que los
ejecutivos de Ford decidieron viajar a Japn para ver por s mismos el complejo de
Mazda en Hiroshima. El complejo de Mazda se haba recuperado de una crisis en 1973
pero retom su rumbo implementado las estrategias de Toyota. Despus de muchas
semanas en Hiroshima, los ejecutivos de Ford encontraron cul era el factor clave para
el xito de la planta de Hiroshima y su conclusin fue la manufactura esbelta. Ellos
observaron que en Mazda se poda fabricar el modelo 323 con slo el 60 por ciento del
esfuerzo necesitado para manufacturar el Escort. Adems recalcaron que cometan
menos errores de fabricacin, tambin observaron que Mazda poda desarrollar nuevos
productos rpidamente con menos esfuerzo. En los aos ochenta Ford fue capaz de
comenzar a implementar muchos elementos de manufactura esbelta y los resultados se
reflejaron rpidamente. Chrysler se encontraba en una peor crisis de la que se
encontraba Ford y General Motors en 1980 continuaba siendo una de las empresas
ms ricas y grandes del mundo. Sin embargo en la dcada de los ochentas comienza
la decadencia de esta gran compaa por este motivo los ejecutivos de General Motos
pasaban mucho tiempo en Toyota City. Otro obstculo para GM fue que se encontraron
con la dificultan de pasar de un sistema de produccin masiva a una produccin
esbelta. Los ejecutivos de Ford se encontraron con joven ingeniero que trabajaba en
una planta en Francia, el cual haba sido enviado a la planta de Toyota para observar
su funcionamiento. A su regres este ingeniero concluy que para lograr el progreso de
la compaa deban implementar los ms rpidamente posible el sistema esbelto, pero
uno de los retos a lo que se enfrent fue convencer a los administrativos de que esta
postura verdaderamente es productiva.
El camino a la produccin esbelta
Difusin a travs de inversin japonesa en Norte Amrica
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La primera gran iniciativa de Japn fue la planta ensambladora de Nissan en Mxico en
1966. Honda hizo su primera inversin sera en Mrysville, Ohio, planta que comenz a
laborar en 1982.Honda, Nissan y Toyota anunciaron sus planes para disear y
completa vehculos en Norteamrica para finales de los noventas, Es as como Japn
comienza s ser capaz de disear y manufacturar vehculos completos fuera del
territorio Japons.
Los japoneses no igualan a Lean
Cabe hacer mencin que Lean no es igual a Japons y es que debido a que en el
mismo Japn existen plantas con diferentes niveles de produccin. La productividad de
las empresas japonesas en sorprendente sin embargo existen muchas otras cuya
productividad no es comparable con el de un sistema de produccin esbelto, siguen el
patrn de produccin impuesto por Ford. Otro de los factores clave es que las plantas
ms productivas de Japn tienen directivos con mucha experiencia y logran tener una
gran consistencia en sus lneas de ensamble. La mayora de los pases, sobretodo EU
ponen barreras o tarifas a las empresas extranjeras para proteger su mercado y
generar empleos para los habitantes del pas, es por esto que las empresas japonesas
ms dbiles y poco competitivas no sobrevivirn.
Difusin a travs del aprendizaje por empresas americanas
Ahora se hablar del progreso de las compaas americanas. La mayora de ellas tuvo
un importante crecimiento, sin embargo GM y Chrysler mejoraron sus operaciones
cerrando sus peores plantas en lugar de mejorar cada una de ellas. Un ejemplo de esto
es la planta de St. Louis 1 quienes ensamblaban 210 000 Dodge Daytonna y Chrysler
LeBaron con 3, 400 trabajadores, mientras que las plantas japonesas utilizaban
alrededor de 2 100. Por lo que esta planta tena slo dos opciones: despedir a 1,300
trabajadores e implementar Lean o simplemente cerrar la planta. Mientras tanto, desde
sus viajes a Hiroshima y sus visitas a la plantas del lugar logr maneras de igualar la
produccin con la empresa japonesa, el problema es que el nivel de produccin era
bueno slo si la empresas se enfocaban en un solo modelo, mientras que aquellas
plantas que se enfocaban a varios modelos la productividad no era tan buena. An
existe una diferencia muy grande entre las mejores empresas japons y las
norteamericanas que se debe principalmente a que a las compaas americanas les ha
costado trabajo la transicin de una produccin en masa a una esbelta.
La produccin esbelta en el mar de la ciclicidad
La produccin en masa es un sistema apropiado para las grandes empresas y
sobrevivir una economa cclica. Tanto los trabajadores como los proveedores son
considerados costos variables. En lo que respecta a la produccin esbelta, cuando un
sistema trabaja apropiadamente genera el deseo de participar activamente e iniciar la
39

mejora continua que es el corazn de Lean. La cuestin es si este sistema puede
trabajar bien en una economa cclica. Un ejecutivo de General Motors declar en una
entrevista que las compaas japonesas (refirindose a las compaas esbeltas) se
convertirn rpidamente en mediocres al encontrarse con las olas gigantescas del
mercado y comenzar a contratar y despedir trabajadores al igual que proveedores y
terminarn como productores de masa en poco tiempo. Pero la realidad era que la
adopcin de la produccin esbelta poda enfriar el efecto de la inflacin y los negocios
cclicos. Mientras tanto la produccin en masa, si bien cubre la variacin en la
demanda, sus gigantescos inventarios de trabajos en proceso y trabajos terminados
incrementaran los precios del producto conforme se agravara la inflacin.
Las profesiones de occidente versus la comunidad japonesa
Muchos se preguntaban porque los trabajadores con salarios bajos no abandonaban su
trabajo en busca de mejores oportunidades, la respuesta es que tenan una convenio,
adems slo contrataban trabajadores en el nivel ms bajo y la compensacin se
basaba principalmente en la antigedad en la empresa. Esta situacin no prevaleca en
occidente, ah se le otorgaba un gran valor a la habilidades de cada quien, algo que
deban tener los trabajadores en caso de que las cosas no salgan bien en una
compaa.
Las polticas de una dolorosa transicin.
La produccin esbelta se difundi rpidamente pero la mayora bajo el liderazgo de
compaas japonesas. El gobierno de EU pens que la intromisin de la plantas
japonesas incrementaran la inversin extranjera en el pas y conforme la inversin
aument se dio una aceptacin pblica a las nuevas plantas. Las compaas japonesas
se dieron cuenta de que podan fabricar autos en Norteamrica tambin como lo hacan
en Japn inclusive saban que poda hacerlos mejor que dos de las tres compaas de
ah. De tal forma que el crecimiento de los tres grandes japoneses (Toyota, Nissan y
Honda) crecieran rpido.
La transicin de una produccin esbelta en Europa.
Europa ha sido lder en la produccin en masa, alto volumen, largas corridas de
productos, calidad suficiente, grandes inventarios, etc. Las compaas Europeas no
haban tenido la presin de cambiar a un sistema de produccin esbelto. La presin se
comenz a dar en los inicios de los noventas. Ford era el productor ms eficiente en
Europa con las excepciones de algunas plantas inglesas. Otra causa de la presin que
empezaron a sentir las plantas Europeas era la presin que llegaba por parte de los
japoneses. Los Europeos tomaron medidas proteccionistas, imponiendo altas tarifas al
mercado extranjero con lo cual los japoneses se vieran orillados a slo poner plantas
ensambladores. En Europa a principios de los noventas fue muy difcil la adaptacin
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hacia una cultura de produccin esbelta. Las compaas Europeas trataban de
perfeccionar la produccin en masa mientras que las compaas japonesas trataban de
perfeccionar la produccin esbelta. As es como las compaas Europeas mantuvieron
una resistencia al paso de la manufactura esbelta y deciden continuar compitiendo con
los productores Lean.
Captulo 10
Completando la Transicin
Tom ms de cincuenta aos para que la produccin en masa se esparciera por todo el
mundo, la cuestin es: La produccin esbelta podr esparcirse ms rpido? En
muchos pases desarrollados, la produccin esbelta significa el desarrollo rpido del
desarrollo de habilidades de manufactura sin grandes inversiones de capital.
En este ltimo captulo se ofrecen algunas ideas prcticas para terminar la
transicin a una produccin esbelta.
Tres obstculos en el camino
Obstculo 1: Los productores en masa Occidentales
El principal obstculo para completar la transicin es la resistencia de los productores
en masa que pertenecen a la era pasada del mundo industrial.
Soluciones para levantar la productividad de las empresas:
Primero, cada productor en masa necesita un competidor de produccin esbelta
localizado justo cruzando el camino. Se ha visto en muchas ocasiones que los
administradores empiezan a cambiar cuando ven un ejemplo concreto de produccin
esbelta. Las empresas americanas, canadienses e inglesas han tenido ejemplos de la
produccin esbelta para examinaras de cerca, a diferencia de las empresas europeas.
Segundo, productores en masa en el oeste necesitan un mejor sistema
financiero industrial. La mayor parte del debate en el rea de finanzas se enfoca en
bajos costos y formas para desmantelar a el sistema japons.
Tercero, la mayora de los productores en masa necesitar una crisis, lo que
nosotros llamamos una crisis creativa para verdaderamente poder cambiar, como la
crisis de Ford de 1982.
Obstculo 2: Pensamiento anticuado sobre la economa mundial
Hubo una vez que la mayora de las personas pensaba que la economa del mundo
avanzaba movilizando la produccin de productos estandarizados y a bajo precio a la
nueva produccin en masa en pases recin industrializados. Posteriormente otros
pases orientales con bajos sueldos para sus trabajadores pero con una fuerza de
trabajo entrenada e industrial fueron cambiando su economa como lo hizo Japn y
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comenzaron a exportar productos a Estados Unidos y Europa reemplazando a los
japoneses. Un ejemplo de stos pases fue Corea, que en 1979 tena una industria
automotriz poco desarrollada. Slo contaba con cuatro pequeos productores, se
encontraba Hyndai como una de sus plantas ms avanzadas y a diferencia de las
dems estaba independizada de EU, Europa y Japn. Hyundai fue creciendo porque a
pesar de las crisis de 1979 y 1980 baj sus precios para seguir dentro del mercado
mundial: Su estrategia fue disminuir los precios por debajo de los precios japoneses,
basados en bajos salarios y altos volmenes. El xito de esta planta fue tan grande que
tuvieron que construir otra para cumplir con la demanda, sobre todo la de EU. Pocos
aos despus entraran al mercado de EU marcas coreanas como KIA y DAEWOO.
Con el incremento del precio del dlar, los trabajadores exigan aumentos con lo cual
se perda la ventaja competitiva de estas pantas, adems de que ofrecan productos de
baja calidad. La solucin para esta compaa fue construir una planta en EU para
reducir los costos, la fabricaron en Quebec en 1989 desarrollando un nuevo modelo
llamado Sonata, el cual se esperaba que regresara su fortuna en ventas. Pronto los
tres grandes japoneses vieron la posibilidad de producir carros y camionetas en un solo
pas y de ah exportarlo a otras partes del mundo. Su posibilidad tuvo un mejor
panorama en el momento en que Canad firma el Tratado de Libre Comercio con el
cual se eliminaron las tarifas entre los pases de Norteamrica y se unificara el
mercado de automviles.
Mientras tanto en Mxico, a lo largo de treinta aos desde el comienzo de los
sesentas trataron de desarrollar una industria automotriz que cubriera el mercado
domstico. Para lograr tal propsito en 1962 se estableci una poltica en la que se
decidi prohibir la importacin de vehculos terminados y poniendo altas restricciones a
las compaas extranjeras existentes en el pas (Ford, GM, Chrysler, Nissan y
Volkswagen). Sin embargo la poltica no fue un xito del todo porque los autos
producidos en Mxico no eran competitivos en precio, adems de que las plantas
existentes en Mxico no operaban con la forma esbelta. Inclusive Nissan, un productor
esbelto en Japn, empleaba la combinacin de la produccin artesanal combinada con
la produccin en masa en la planta de Cuernavaca. Para mejorar esta situacin Mxico
permiti la construccin de una nueva planta de Ford en Hermosillo para experimentar
la produccin esbelta. Hermosillo fue un gran xito en trminos de productividad y
calidad, sin embargo no lograron cumplir con sus objetivos en cuanto al costo porque
tenan que ensamblar partes tradas desde Japn. Mxico adems relaj las leyes y los
requerimientos para las compaas extranjeras con lo cual se dio un gran crecimiento
en el mercado en Mxico, su demanda creci de 500, 000 unidades a 2 millones o ms
en el ao 2000. Un efecto similar se esperaba en los noventas en el continente
europeo. En 1993 se dan los primeros esfuerzos por eliminar las barreras para el flujo
de bienes. El caso de Australia es de llamar la atencin porque es un pas con una
industria del automvil altamente desarrollada pero con un mercado domstico
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insuficiente por lo que deba orientar su mercado a otros pases como Indonesia,
Singapur y las Filipinas.
Obstculo 3: Enfoque personal de los productores esbeltos japoneses.
El ltimo obstculo para el mundo Lean son los mismos productores lean japoneses.
Los japoneses ofrecen dos tipos de papeles en su empresa para su personal: uno para
los trabajadores japoneses y un segundo para los extranjeros; una para los
proveedores japoneses y otra para los proveedores extranjeros. Estas marcadas
diferencias marcaban que el personal extranjero no poda subir de nivel en las
empresas japonesas sin importar cmo actuaran sus superiores. Esto creaba muchas
fricciones por lo que una solucin era asignar como gerentes de las plantas japonesas
en Europa y Norteamrica a personas nativas del lugar donde se localizaba la planta,
sin embargo esta transicin rpidamente se vio reflejado en la degradacin dela
actuacin del sistema de produccin de Ford. Se ha observado que las plantas
esbeltas ms productivas son aquellas que tienen una presencia gerencial fuerte.
Desafortunadamente, hasta el momento, una gran cantidad de directivos con
conocimiento y responsabilidad al sistema esbelto son japoneses. Otro punto esencial
para una mejor implementacin es que las firmas o compaas se unan, y existan una
relacin ms fuerte con los proveedores, as las empresas dbiles ser protegidas por
las fuertes, este grupo de compaas no debe ser necesariamente japonesas sino que
se debe buscar diversidad. Adems al formar parte de un grupo se crea un lazo de
responsabilidad a largo plazo con los otros miembros. Todas estas implicaciones no
son sencillas de atacar y de cambiar inmediatamente requieren de una transicin para
asegurar el xito de una implementacin de produccin esbelta.