MÁRKETING
CON CAUSA
Manuel Recio Menéndez y Ángel Ortiz Sánchez
Grupo de Investigación N.T.G.S.P.
Los consumidores están cada vez más
concienciados de los problemas medioam-
bientales y sociales. El márketing con causa
social pone en práctica el propósito de
hacer negocios haciendo el bien.
E l márketing con causa social (en adelante, MCS) es
un programa de márketing que trata de conseguir
dos objetivos fundamentales: incrementar el beneficio
de la empresa y apoyar causas benéfico-sociales que
son valoradas por sus clientes. Esta doble finalidad se
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consigue a través de las transacciones comerciales que
se producen entre la empresa productora de bienes y/o
servicios y los consumidores, dado que la primera apor-
tará dinero a una determinada causa en función de las
ventas que realice.
Un hecho que caracteriza a las acciones que se
encuadran dentro del MCS es el origen de los fondos
que se dedican a este tipo de actividades. Normal-
mente, el dinero no proviene del presupuesto que las
empresas dedican a actividades filantrópicas, sino del
que dedicarían a otras actividades de comunicación,
como pueden ser las actividades de publicidad, promo-
ción o relaciones públicas; es decir, aunque su finali-
dad es el bien social, los fondos que la empresa va a
dedicar a tal fin provienen de una relación de inter-
cambio comercial que se produce entre ésta y sus
clientes.
26 Así diríamos que el MCS es el proceso estratégico
de formulación e implementación de actividades de
márketing caracterizadas por una oferta, mediante la
cual la empresa contribuye con una cantidad específi-
ca a una causa determinada cuando los clientes parti-
cipan en intercambios monetarios que satisfacen tanto
los objetivos individuales como los objetivos de la
sociedad.
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Diferencias con otro tipo de
actividades filantrópicas
Desde la aparición del MCS en 1981 han sido
constantes los intentos de definirlo como una mani-
festación más de las actitudes filantrópicas de la
empresa. Este interés puede tener su origen en el
temor de algunos de sus usuarios a que pudiera ser
considerado por los consumidores como una nueva
faceta del márketing empresarial diseñado para la
consecución de objetivos comerciales mediante la
explotación de causas sociales.
Aunque algunos aspectos que forman parte del
concepto de MCS, como “la concienciación de la
empresa ante problemas sociales y su compromiso
social de ayudar a construir un mundo mejor”, pudie-
ran hacer ver al MCS como un acto de filantropía
más, sustanciales diferencias en torno a su finalidad,
la naturaleza y los riesgos implícitos de ambos con-
ceptos eliminan cualquier posible duda al respecto.
Sin duda, la diferencia más clara gira en torno
a su finalidad, a los motivos que mueven a las
empresas a llevarlas a cabo. Mientras que la filan-
tropía es una manifestación altruista posiblemente
consecuencia de las convicciones sociales de los
directivos de la empresa, el MCS es un instrumen-
to de márketing más, creado por la empresa para
lograr una serie de objetivos económicos. Son los
beneficios comerciales implícitos en toda cam-
paña de MCS los que mueven a la empresa a

Una actividad filantrópica es una acción
unilateral, mientras que el MCS es un
proceso trilateral, entre la empresa,
la institución benéfica
y el consumidor
desarrollar estos programas. En palabras de J. Miller,
vicepresidente de la compañía American Express, pri-
mera empresa que utilizó el MCS: “Si tu primer objeti-
vo es recaudar dinero para una causa justa, manténte
alejado del MCS, ya que no es filantropía. Su primer
objetivo es hacer dinero para tu negocio”.
En el mismo sentido, son también ilustrativas las
palabras de D. Parker, ejecutivo de la compañía John-
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son & Johnson: “No importa lo buena que sea la causa,
no importa cuánta atención le dediques, lo único que
hay que tener en cuenta es que estamos utilizando una
herramienta de márketing y que éste sólo tiene un obje-
tivo: vender más productos”. Sin embargo, ambas afir-
maciones deben ser matizadas.
Otras diferencias residen en la naturaleza de ambos
conceptos y en los riesgos inherentes a cada uno de
ellos:
• Mientras que cualquier manifestación filantrópica
de la empresa es un “acto” simple y aislado que
puede repetirse en el tiempo o no, un programa de
MCS es un proceso complejo que supone una labo-
riosa planificación, ejecución, promoción y evalua-
ción, además de una profunda implicación de todos
los miembros de la empresa, incluyendo a la alta
dirección.
• Cualquier actividad filantrópica puede considerarse
una acción unilateral, mientras que una campaña de
MCS es un proceso bilateral que origina una rela-
ción contractual que regula la actuación de dos par-
tes: la empresa y la institución benéfica. Incluso, en
un sentido más amplio, se puede hablar de proceso
trilateral, dado que se necesita la aceptación final
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Márketing con causa
del acuerdo alcanzado entre ambas instituciones por
parte del consumidor, que es quien motivará la tran-
sacción que proveerá los fondos.
• Ese contrato establece una serie de obligaciones
para ambas partes que, en caso de ser incumplidas,
pueden dar lugar a un proceso judicial.
• Un acto de filantropía difícilmente podrá acarrear
críticas a la empresa. Por el contrario, cualquier irre-
gularidad que pudiera producirse en una campaña de
MCS puede suponer duras críticas para la empresa y
una mala imagen ante los consumidores.
Por otro lado, la empresa realiza un tratamiento
diferenciador de ambos conceptos desde el momento en
que destina una partida de fondos de los presupuestos
de la empresa distinta para las campañas de MCS y
para las actividades filantrópicas.
En resumen, podemos concluir diciendo que cual-
quier manifestación filantrópica de la empresa respon-
de a una finalidad básica: hacer el bien por hacer el
bien, mientras que una campaña de MCS es una res-
puesta a un propósito: hacer negocios haciendo el bien.
¿Por qué es más adecuado ahora?
Una breve aproximación a la situación de nuestro
entorno y el análisis de las necesidades y demandas 27
actuales de los consumidores nos permitirán compren-
der fácilmente la capacidad potencial del MCS para
convertirse en una de las herramientas que mayor utili-
zación están teniendo en este fin de siglo.
Nos encontramos en un momento en el que la pro-
gresiva pérdida de los valores éticos y el nuevo enfoque
de las necesidades de la sociedad en general hacia el
ENERO/FEBRERO 36

El consumidor quiere sentirse bien a la
hora de comprar sabiendo que, a la vez
que satisface sus necesidades, colabora
en la lucha por un mundo mejor
consumismo desproporcionado como única fórmula
posible para conseguir el ansiado “Estado del Bienes-
tar” han provocado la sobre-explotación de los recursos
naturales, la degeneración del medio ambiente y el cada
vez mayor distanciamiento entre el mundo desarrollado
y el mundo subdesarrollado.
Ante esta alarmante situación, algunos sectores de la
sociedad (asociaciones medioambientales, ONGs, etc.)
han dirigido sus críticas hacia las empresas, conside-
rándolas responsables directas de esta situación en su
intento de maximizar sus beneficios económicos dando
respuesta a las nuevas necesidades de la sociedad,
necesidades que las propias empresas han originado
con herramientas como el márketing.
Estos mismos sectores hacen una llamada a la con-
cienciación social promoviendo la idea del consumo
racional y moderado.
Las respuestas a esta llamada empiezan a ser cada
vez más numerosas y contundentes. Por un lado, la
masa social comienza a mirar a los poderes públicos
reclamando medidas de ayuda. Por otro, el consumidor
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ya no quiere solamente productos que funcionen: quie-
re sentirse bien a la hora de comprar sabiendo que, a la
vez que satisface sus necesidades, colabora en la lucha
por un mundo mejor.
Es ante esta situación donde aparece el MCS como
máximo estandarte de la “inversión con responsabili-
dad social”, la respuesta de las empresas a esa llamada
al compromiso social. Quizá el MCS sea una de las
manifestaciones más inteligentes del márketing jamás
creada o quizá simplemente sea una herramienta ade-
cuada para una situación determinada. Sea lo que sea,
utilizado correctamente, funciona. Un instrumento que,
a la vez que logra los objetivos económicos para los
que se crea, colabora a crear un mundo mejor.
Cómo debe ser gestionado
Toda empresa que decida desarrollar un programa
28 de MCS debe tener presente en todo momento que
buena parte de la eficacia de éste dependerá en gran
medida de su labor de gestión.
La empresa tiene que considerar que tan buenos
pueden ser los beneficios derivados de un programa
bien ejecutado como negativas las consecuencias de
una utilización indebida. A su vez, es extremadamen-
te necesario que los responsables de llevar a cabo el
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programa de MCS entiendan que la distancia que
separa una campaña de márketing con causas sociales
de una de márketing “explotador de causas sociales”
es tan pequeña, que el mínimo error en la ejecución
puede suponer consecuencias fatales. La gestión del
programa debe ser entendida como una senda que
transcurre a lo largo de una “delgada línea roja” que
separa el logro de los objetivos previstos del fracaso.
Aunque el MCS es utilizado por muchas compa-
ñías como una herramienta eficaz para la promoción
de ventas, este hecho no debe inducirnos a pensar que
el MCS es un elemento táctico de las políticas a corto
plazo de la empresa. El MCS es un instrumento estra-
tégico y, como tal, necesita el largo plazo y la impli-
cación de la alta dirección para mostrar todo su po-
tencial.
Un programa de MCS debe ser concebido por la
empresa como un compromiso intenso con la causa
social y, por ello, es necesario que en el momento de
diseñarlo se introduzcan valores éticos y de responsa-
bilidad social que delimiten las actividades definidas
para lograr los objetivos.
Desarrollar una campaña de MCS con éxito no es
difícil. No es tan importante para ello la utilización
de iniciativas muy sofisticadas o innovadoras como el
empleo del tiempo necesario para su adecuada plani-
ficación, ejecución y promoción.
Exponemos a continuación los rasgos que caracte-
rizan cada una de las seis fases que componen un
programa de MCS:
a) Planificación
• Elección de la causa social
La empresa debe prestar especial atención en este
proceso, ya que gran parte de los éxitos de la campa-
ña dependerán de la aceptación de la causa por parte
de los consumidores. Causas que apoyar hay muchas,
tantas como problemas en el mundo; sin embargo, es
necesario que la causa elegida cumpla al menos dos
requisitos básicos:
- Que los consumidores se vean directamente bene-
ficiados con las campañas de MCS desarrolladas por
la empresa; por ejemplo, una persona desempleada,
generalmente, será más propensa a consumir un pro-
ducto asociado a una campaña de MCS si las ayudas
de esa campaña se destinan al fomento del empleo y
no a la protección de animales abandonados.
- Que no se pueda establecer una relación causa-
efecto entre los productos elaborados por la compañía
y el objeto de la causa social: difícilmente una cam-
paña de MCS desarrollada por una compañía produc-
tora de bebidas alcohólicas tendrá éxito si el objeto
de la causa social es la lucha contra las enfermedades
provocadas por el alcohol.

Aparte de estas consideraciones, algunos de los facto-
res que pueden influir en la elección de la causa social
son los siguientes:
· Las características de los productos ofertados.
· El posicionamiento y la imagen de la marca (si la
campaña se asocia a una marca).
· Las características del mercado objetivo.
Diferentes estudios indican que, generalmente, las
empresas optan por lo seguro, comprometiéndose con
causas de interés común que representan menor riesgo
de fracaso y mayor difusión entre los medios de comu-
nicación y el público en general, como son la protec-
ción del medio ambiente, la defensa de la vida animal,
la erradicación del hambre, la lucha contra enfermeda-
des muy extendidas, etc. Sin embargo, comienza a ser
recomendable, ante el gran incremento de los apoyos a
este tipo de causas, la búsqueda de opciones alternati-
vas de compromiso con causas más específicas que,
aun siendo más arriesgadas, presentan la ventaja de la
exclusividad.
En ocasiones, la empresa decide establecer relacio-
nes con varias causas diferentes. Las razones que moti-
van este tipo de acciones generalmente son dos:
· Asegurar un nivel de colaboración de los consumi-
dores a lo largo de toda la campaña. Esta técnica ha
sido utilizada habitualmente en Estados Unidos; las
compañías analizan las tendencias caritativas de los
consumidores a lo largo del año y van cambiando su
apoyo de una causa a otra atendiendo a esas tendencias.
· Cuando la empresa pretende abarcar varios seg-
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mentos de un mercado. El ejemplo más ilustrativo de
esta estrategia es el intento de aquellas compañías que
quieren introducir sus productos en varios países dife-
rentes, para lo que buscan las causas sociales más rele-
vantes de cada uno de esos mercados.
Una fórmula novedosa para evitar cometer errores
en la elección de la causa social y asegurar así un
impacto efectivo de la campaña consiste en preguntar
directamente a los consumidores de sus productos qué
causas debería apoyar la empresa. Esta opción ha sido
desarrollada con éxito por diferentes compañías, entre
ellas American Express y Timberland.
• Definición del compromiso con la causa
Otra de las claves del éxito de un programa de MCS
es el grado de implicación con la causa que la empresa
está dispuesta a afrontar. Hay cientos de ejemplos ilus-
trativos de programas de MCS que han resultado inefi-
caces porque se han basado exclusivamente en aporta-
ciones dinerarias. En palabras de Andrew Boge, jefe de
prensa de la marca de zapatos Dº Marten: “El MCS es
un compromiso a largo plazo. Esto no consiste en decir:
‘Aquí tiene un cheque y una pegatina con nuestra
marca. Hasta el año que viene’”. Una campaña efectiva
requiere mucha más dedicación por parte de la empre-
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Márketing con causa
En Estados Unidos, las compañías analizan
las tendencias caritativas de los consumi-
dores a lo largo del año y van cambian-
do su apoyo de una causa a otra
atendiendo a esas tendencias
sa, debe ser un compromiso fácilmente apreciable por
el consumidor tanto por su intensidad como por su
duración en el tiempo. Algunas otras formas de mostrar
ese compromiso son las siguientes:
· Promover las donaciones directas de los consumi-
dores, los empleados de la empresa y del público en
general.
· Promover el voluntariado social entre los consumi-
dores y los empleados.
El voluntariado social, sobre todo por parte de los
trabajadores, es ya una técnica extendida y generalmen-
te desarrollada por aquellas empresas que desarrollan
campañas de MCS. Se ha comprobado que
un contacto físico de los trabajadores de la
empresa con la causa y con los consumidores
aumenta las posibilidades de éxito de la cam-
paña, además de ser un valioso comunicador
de la filosofía y los valores de la empresa,
primero de la empresa a sus trabajadores y,
luego, de éstos a los ciudadanos. Un estudio
elaborado por Rope Starch Worldwide Inc. revela:
· El 90% de los trabajadores de empresas que apo-
yan causas sociales se siente orgulloso de los valores de
su empresa, mientras que ese porcentaje se reduce al
56% en empresas que no apoyan ninguna causa.
· El 87% de los empleados de empresas que apoyan
algún tipo de causa siente un fuerte sentimiento de leal-
tad hacia su empresa, mientras que sólo un 67% pre-
senta ese sentimiento en empresas que no apoyan nin-
guna causa.
b) Negociación con la institución benéfica
Una vez que la empresa ha planificado su estrategia
y ha contactado con la organización, debe entablar las
conversaciones pertinentes para determinar los que
serán los términos en los que va a basar el acuerdo de
colaboración: duración de las relaciones, definición de 29
objetivos comunes e individuales y de las actividades a
desarrollar, valoración de riesgos, delimitación de com-
petencias, etc.
Durante este proceso de negociación, la empresa
debe entender que la relación que va a entablar debe ser
beneficiosa para las dos partes, por lo que debe mostrar
una actitud flexible ante las peticiones de su nuevo alia-
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