Christensen, K. ( marzo , 2016 ).

La creación de valor compartido : entrevista a

Michael Porter . Harvard Deusto Business Review (254) pp. 76-82. (AR58447)

76 Harvard Deusto Business Review

ENTREVISTA A MICHAEL PORTER

La creación de
valor compartido
El fundador del nuevo campo de la estrategia describe
cómo las empresas saludables están intrínsecamente
vinculadas a las comunidades saludables

Karen Christensen
Editora de Rotman Management Magazine

1papel de los negocios en la sociedad ha
evolucionado a lo largo del tiempo, pasando
de un enfoque filantróp ico a la responsabi-
lidad social corporativa, y de ahí a un mode-
lo del que usted es pionero: la creación de valor
compartido. ¿Podría definirlo para nosotros?
La creación de valor compartido (CVC) consiste en
la capacidad de una empresa para ir más allá de sa-
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tisfacer las necesidades del cliente y abordar nece-
sidades sociales fundamentales a través de su mo-
delo de negocio. El enfoque tradicional ha consistido
en dirigir nuestra empresa y pensar en su impacto
social como si se tratara de dos conjuntos separados
de consideraciones. Como usted señala, esto empe-
zó más enfocado a la filantropía, y evolucionó hasta
el voluntariado de los empleados y otras ini- > >->-
78 Harvard Deusto Business Review
.> .> .> ciativas que pueden etiquetarse como res-
ponsabilidad social corporativa. La idea consistía
en ser un buen ciudadano corporativo, evitando cau-
sar daño, siendo transparente y operando de una
forma sostenible.
Aunque no hay duda de que todas estas cosas siguen
siendo importantes, en última instancia, para cual-
quier empresa, la forma más potente de causar impac-
to en las cuestiones sociales es a través de la propia
empresa: a través de productos y servicios que estén
diseñados para crear valor económico y también so-
cial. En cierto modo, nada de esto es nuevo: las empre-
sas siempre han intentado satisfacer las necesidades
sociales, ya fuera generando empleo, construyendo
viviendas o produciendo alimentos; sin embargo, en
última instancia, lo que dice esta nueva sensibilidad
es que deberíamos pensar en el papel principal de la
empresa, como el de "satisfacer las necesidades socia-
les de forma rentable". Este es el fundamento del capi-
talismo, pero, de alguna manera, se perdió por el ca-
mino. El concepto de la CVC ha abierto otra vez esta
línea de pensamiento, creando todo un nuevo conjun-
to de oportunidades para las empresas en términos
de estrategia y de oferta de productos.
Las iniciativas de valor compartido, normalmente,
implican una innovación a tres niveles. ¿Podría descri-
birlos?
Si pensamos en cómo una empresa en particular pue-
de responder a las necesidades sociales, lo puede ha-
cer a tres niveles. El primero tiene que ver con el pro-
ducto o el servicio en sí y a quién es vendido. Si un
producto es nutritivo, por ejemplo, puede mejorar la
salud de las personas; otro producto quizá mejore el
impacto medioambiental, al minimizar el uso del
agua o al no contener ingredientes perjudiciales para
el medio ambiente. Lo siguiente es: ¿a quién se está
vendiendo el producto? Hoy en día, en casi todas las
industrias hay un gran número de necesidades no sa-
tisfechas relacionadas con clientes con pocos recursos
de los países en vías de desarrollo. Nadie había pres-
tado atención a estos clientes hasta hace bien poco,
pero lo cierto es que tienen las mismas necesidades
que el resto de nosotros, y representan grandes opor-
tunidades para las empresas a la hora de crear valor
compartido.
Los servicios financieros constituyen un muy buen
ejemplo. En la actualidad, el mayor mercado global
para esta industria es el de las personas con pocos
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recursos que viven en los países en vías de desarrollo.
Las personas con más recursos ya tienen a las agencias
de servicios financieros llamando a sus puertas, pero
las personas con pocos recursos -quienes, de hecho,
necesitan cosas sencillas, como una cuenta corriente-
constituyen un mercado muy desabastecido. El pen-
samiento centrado en el valor compartido ha abierto
la posibilidad de ver y abarcar estos mercados.
El segundo nivel en el que pueden innovar las em-
presas es a través de su cadena de valor. Todas las
empresas usan recursos -agua y otros recursos natu-
rales, varios tipos de envasado, etc.-, y pueden enfocar
todo esto de un modo diferente. Al adoptar el valor
compartido, empezamos a ver que podemos comprar
a nuestros proveedores de una forma que los beneficie
a ellos y a la comunidad, además de beneficiar tam-
bién a nuestra empresa.
Otra cosa que podrían hacer las empresas es pensar
en cómo contratan y forman a sus empleados y llevar-
lo a cabo de un modo que beneficie a la comunidad en
la que realizan sus operaciones. En América está ocu-
rriendo ahora mismo algo fascinante: varias grandes
empresas están aumentando de forma voluntaria el
salario mínimo. En el pasado, creían que mantener los
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salarios iniciales muy bajos era una estrategia inteli-
gente; sin embargo, con el tiempo, se dieron cuenta de
que la retención de empleados -especialmente en el ·
caso de aquellos que trabajaban de cara al público- era
muy baja, y de que esos trabajadores no se sentían com-
prometidos ni mostraban lealtad. Estas empresas es-
tán empezando a adoptar una forma de pensar cen-
trada en el valor compartido a la hora de tratar a los
empleados que trabajan de cara al público: además de
sueldos más altos, les ofrecen también formación pa-
ra que puedan desarrollar nuevas competencias.
El tercer nivel de innovación centrada en el valor
compartido es el propio entorno empresarial. En mu-
chos casos, cuando existen problemas en una comu-
"Para cualquier empresa, la forma más potente
de causar impacto en las cuestiones sociales
es através de la propia empresa: a través de
productos yservicios que estén diseñados para
crear valor económico ytambién social"
nidad -un nivel educativo bajo, sistemas logísticos
deficientes o falta de proveedores-, esas deficiencias
afectan también a las empresas que trabajan en esa
comunidad, ya que afectan a su eficiencia y a su ca-
pacidad de innovar. El pensamiento centrado en el
valor compartido abre esta tercera área para que las
empresas puedan asumir un papel proactivo a la ho-
ra de mejorar el entorno empresarial de las comuni-
dades en las que realizan sus operaciones.
Los líderes empresariales, de hecho, son muy par-
tidarios de la CVC, porque están cansados de que se
les tilde de ser "los malos''. Muchos de ellos quieren
contar con un propósito claro y una razón que jus-
tifique su existencia y el modo en que la comunidad
se beneficia gracias a ellos. Esta vez no se trata de
caridad o de responsabilidad social: se trata de hacer
cosas que mejoren las operaciones de nuestra em-
presa a largo plazo.
Se ha puesto en marcha un movimiento para reco-
ger ejemplos y documentar las oportunidades de valor
compartido que existen en los diferentes sectores y
para pensar en las formas en que cada sector podría
integrar esta estrategia en sus modelos. El valor com-
partido también ha resultado ser un motor >- )> )>
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de operar un plan de salud con éxito -que tenga muy

pocas reclamaciones- está en mantener a nuestros
asegurados sanos. Discovery fue una de las primeras
empresas en adoptar el campo de la economía con-
ductual, la cual "empuja'' a la gente hacia una conduc-
ta más saludable. Su programa de bienestar, Vitality,
ofrece incentivos para que las personas sean más ac-
tivas y sigan una dieta más buena.
En resumen, Discovery ha tenido un éxito enorme
en el negocio de los seguros de salud porque sus ase-
gurados están más sanos y son más felices; y la em-
presa ha aplicado ahora esta idea a los seguros de vi-
da y a otras áreas de productos. En el caso de sus
seguros de vida, por ejemplo, nuestra prima sube o
baja dependiendo de nuestra participación en el pro-
grama Vitality. Los clientes activos y con una conduc-
ta saludable no deben preocuparse, puesto que sus
primas bajarán. La idea consiste en vincular el bene-
ficio fundamental para el consumidor con el modelo
> > >- para la innovación. Estamos entusiasmados de negocio de nuestro producto o servicio.
con el impulso que ha cogido, y tenemos la esperanza
de que, con el tiempo, veremos un cambio en la repu- ¿Pueden los inversores crear valor compartido?
tación de los negocios en la sociedad. Esperamos pro- Mi colega Mark Kramer y yo estamos trabajando aho-
gresar hasta el punto en que, para los negocios, sea ra mismo en este tema, y la respuesta es sí: los inver-
tan importante -o incluso más- "hacer el bien" en la sores pueden crear valor compartido invirtiendo ca-
sociedad, como ocurre en el caso de las ONG o de otros pital en aquellos negocios que satisfacen las
actores tradicionales. necesidades sociales y que tienen potencial para cre-
cer y ofrecer una buena rentabilidad.
¿Cuáles son algunos de sus ejemplos de valor com- Hoy en día, gran parte de lo que hacen los inversores
parti do favoritos? tiene más que ver con las operaciones bursátiles; sin
En el mundo en vías de desarrollo, Nestlé ha sido pio- embargo, en última instancia, el valor real de un in-
nera a la hora de crear valor compartido. Irónicamen- versor está en colocar capital en una empresa que ge-
te, esto surgió porque se trataba de una de las prime- nere empleo y sea rentable, para luego monitorizarla
ras empresas en operar en el mundo en vías de a lo largo del tiempo. El valor de invertir no deja de
desarrollo: la gente de Nestlé vio, de primera mano, subir desde el momento en que los inversores empie-
todas las necesidades no satisfechas que había, tan- zan a comprender el concepto de valor compartido y
to en materia de nutrición como en el caso de otros buscan empresas que lo puedan crear.
productos y servicios. Esto, literalmente, transformó Lo que está surgiendo a partir de todo esto es la
su negocio alimentario, hasta el punto que compren- "inversión de valor compartido", la cual pide a los in-
dió que, realmente, no opera en el negocio de la ali- versores que comprendan que algunas de las empre-
mentación, sino en el negocio de la nutrición: el ne- sas más prominentes del futuro serán aquellas que
gocio de "proporcionar un sustento saludable que adopten el valor compartido y aborden las necesida-
permita a las personas llevar una vida más saludable". des no satisfechas. En nuestra opinión, estas organi-
La reformulación de su misión tuvo consecuencias zaciones serán las triunfadoras a largo plazo.
obvias, como los cambios en los ingredientes, que La buena noticia es que, realmente, ha tenido lugar
ahora siguen muchas empresas alimentarias; Nestlé una revolución del pensamiento por parte de la co-
puso, realmente, en marcha la industria de la "comi- munidad inversora en este aspecto. La idea de la vie-
da como medicina". ja escuela de Milton Friedman dictaba que la "respon-
Un muy buen ejemplo en el mundo desarrollado es sabilidad social" de los negocios consistía en
Discovery Health, ahora llamada simplemente Disco- maximizar los beneficios, nada más. En consecuencia,
very. La empresa empezó en Sudáfrica, ofreciendo muchos inversores se mostraron al principio escépti-
planes de salud para las empresas, y sus líderes tenían cos ante todo lo social, creyendo que si una empresa
una idea muy básica, pero muy potente: la mejor forma se centraba en una cuestión social, eso no se ajustaba
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a su responsabilidad fiduciaria. Sin embargo, con el
tiempo, los inversores empezaron a buscar formas de
tomar partido en la sociedad de una forma más posi-
tiva. La primera fase de esto fue la llamada "inversión
ética", conforme a la cual, un inversor rechazaba in-
vertir en una empresa que hiciera cosas "malas", como
las tabacaleras o los fabricantes de armas. Luego pa-
samos a la "inversión socialmente responsable", la cual
implicaba invertir basándose en los esfuerzos de una
empresa a la hora de abordar cuestiones medioam-
bientales, siguiendo su puntuación en índices como
el Índice Dow ]ones de Sostenibilidad. Esto guardaba
más relación con la responsabilidad social corpora-
tiva: ¿estaba siendo la empresa un buen ciudadano
Mark y yo coincidimos, en gran medida, en que no
podemos tener una empresa que goce, fundamental-
mente, de buena salud sin una comunidad sana, en la
que los ciudadanos prosperen y haya oportunidades
de crecimiento. Por supuesto, nos pueden ir bien las
cosas durante un tiempo, pero al final perderemos
legitimidad en la comunidad si prosperamos al tiem-
po que esta pasa por dificultades; además, no pode-
mos seguir creciendo si tenemos a una comunidad
derrumbándose a nuestro alrededor.
Es igualmente cierto que no podemos contar con una
comunidad feliz sin que haya empresas con buena sa-
lud en su interior. Los negocios son la fuente de todas
las riquezas heredadas, además de los recur- > .>- .>-

"Hoy en día, gran parte de lo que hacen los inversores tiene más que ver con las operaciones bursátiles; sin
embargo, en última instancia, el valor real de un inversor está en colocar capital en una empresa que genere
empleo ysea rentable, para luego monitorizarla alo largo del tiempo. El valor de invertir no deja de subir
desde el momento en que los inversores empiezan acomprender el concepto de valor compartido''

corporativo o no? Una vez más, eso está muy bien,

pero, en última instancia, nada demuestra que se es-
tuviera produciendo una creación de valor real.
Vemos que se empieza a reconocer que, si los inver-
sores, realmente, quieren impulsar cambios sociales
y hacer que el mundo sea un lugar mejor, necesitan
encontrar empresas que estén creando valor compar-
tido, al abordar, con su modelo de negocio, una cues-
tión social importante. La forma más extrema de esto
se llama "inversión de impacto", conforme a la cual
invertimos en empresas cuyo núcleo es una misión
social; sin embargo, este tiende a ser un nicho relati-
vamente pequeño. Una visión más amplia del valor
compartido implica buscar empresas de cualquier
sector que estén compitiendo con estrategias y enfo-
ques que creen valor compartido.
Naturalmente, la comunidad inversora es muy cau-
ta, y muestra lentitud a la hora de cambiar su forma
de pensar en cuanto a cómo evalúa las empresas y las
oportunidades; pero nuestra predicción es que, con
el tiempo, vamos a ver mucho más de esto.

Su colega Mark Kramer ha dicho que "los negocios

no pueden tener éxito en una sociedad que fracasa".
¿Cuáles son las implicaciones para los líderes empre-
sariales en el futuro?
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>- >- >- sos naturales que se encuentran en la tierra.
Cuando una empresa puede satisfacer una necesidad
y obtener beneficios, es capaz de contratar a gente, ad-
quirir bienes y servicios, pagar salarios decentes y cre-
cer. El valor compartido consiste, fundamentalmente,
en alinear el éxito de nuestra empresa con el éxito de
nuestra comunidad, al reconocer que tenemos la res-
ponsabilidad -además de la oportunidad económica-
de mejorar el entorno empresarial y la salud funda-
mental de la estructura comunitaria que lo sustenta.
' A mis colegas ya mí nos ha preocupado mucho la
creciente desconexión entre las empresas yel ciudadano
de a pie, así como la creciente falta de apoyo para los
negocios en muchos países ycomunidades"
Cuando unimos todas estas piezas, eso nos lleva a
tomar conciencia de que los problemas más graves de
la sociedad suelen ser también las mayores oportuni-
dades económicas. Estamos empezando a conseguir
que las empresas tomen partido en la sociedad y en
las comunidades de una forma mucho más potente.
Repito que no estoy en contra de la filantropía, del
voluntariado o de la responsabilidad social corpora-
tiva: todas estas son cosas maravillosas e importantes
que debemos seguir haciendo; sin embargo, en última
instancia, no marcarán la diferencia. La forma de mar-
car la diferencia está en crear valor compartido, pues-
to que, al hacer eso, podemos cambiar de escala: si
podemos ofrecer nuestros productos o servicios a diez
clientes usando una estrategia de valor compartido,
podemos hacerlo con un millón de clientes. El mode-
lo tradicional del que dependen los gobiernos y las
ONG es, en cierto modo, la subvención: implica dona-
ciones e impuestos. Sin embargo, básicamente, no hay
dinero disponible suficiente para resolver los proble-
mas de este modo.
Con suerte, cuando echemos la vista atrás, veremos
esto como un período muy potente e importante para
los negocios. A mis colegas y a mí nos ha preocupado
mucho la creciente desconexión entre las empresas y
el ciudadano de a pie, así como la creciente falta de
apoyo para los negocios en muchos países y comuni-
dades. Lo cierto es que, si perdemos totalmente el
apoyo para los negocios, tendremos un grave proble-
ma, dado que, como ya hemos señalado, sencillamen-
te, no es posible tener un país con buena salud sin
empresas con buena salud. El reto es enorme, pero
estamos ilusionados ante lo que está por venir. La
nueva generación de estudiantes de las escuelas de
negocios es muy consciente de los problemas del mun-
do y está ansiosa por formar parte de las soluciones.
La próxima gran meta, creo yo, está en lograr que la
comunidad inversora participe más profundamente
de esta forma de pensamiento. B
'Entrev1;}té! u f. fli1cha1::I Po1ter. Li.1 cieac;ión de valor LOm¡n1tido~.
© Ro1man School of Í'liana(¡eme11t. E$1C articulo apareció anteriormente en
Rotman Management Magazme, revista publicada por la Rotman School of
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