LISTADO DE ELEMENTOS ESTRATEGICOS

ELEMENTO ESTRATEGICO CAUSAS

STRATEGICOS
EFECTOS Un elemento estratégico es un desafío que afecta a la misió
financiación, la organización y la gestión (Bryson, ¿?)1. La id
esencial del proceso de planificación estratégica. Puede ide
pero los elementos estratégicos, además de reflejar los prob
pero que necesariamente deben mantenerse. Debemos cen

-Problemas actuales que requieren acción inmediata.

-Problemas cercanos que requerirán acción en un futuro pr
-Los problemas para los cuáles es incierto saber si requerirá
un seguimiento.
-Situaciones que necesariamente deben mantenerse.
-Situaciones que pueden producirse.

Los elementos estratégicos han de ser definidos cuidadosam

-Componentes: Sus elementos característicos y más relevan

-Causas: Los factores causales que los originan.
-Efectos: El número y la importancia de sus consecuencias.
-Dinámicas probables: Su probable crecimiento, extensión,

Debemos trabajar con toda la información que hemos logra

la organización de forma sistemática y fácilmente accesible,
estos tags deben ser completados y actualizados por los pro
forma que tienen de buscar la información. Trabajaremos p
una gran importancia estratégica, por que pueden ser las m
organización. Puede ser conveniente limitar el número de e
torno a:

¿Cuál es el elemento estratégico?

¿Qué factores lo convierten en un elemento estratégico?
¿Quién dice que es un elemento estratégico?
¿Cuáles son las consecuencias de no atender ese elemento
¿Podemos hacer algo para eliminarlo o mantenerlo?
¿Deberíamos dividirlo? ¿En qué elementos?
¿Faltan elementos estratégicos, incluyendo aquellos que nu

Una vez acordados en el foro los elementos estratégicos, pa

¿Qué consecuencias tendría si no se atendieran estos eleme
¿En los próximos meses/años?
¿Cuáles son las causas que lo originan?
¿Qué efectos ocasiona actualmente?
¿Y en el futuro, si la organización no hiciera nada para resol

Con las aportaciones de los participantes podemos elaborar

elementos estratégicos.
un desafío que afecta a la misión, la visión, los proyectos, los usuarios, los costes, la
y la gestión (Bryson, ¿?)1. La identificación de los elementos estratégicos es un paso
ificación estratégica. Puede identificarse elemento estratégico con problema estratégico,
icos, además de reflejar los problemas, reflejan aquellas situaciones que son positivas,
eben mantenerse. Debemos centrarnos en:

quieren acción inmediata.

querirán acción en un futuro próximo.
les es incierto saber si requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero que requieren

mente deben mantenerse.

oducirse.

han de ser definidos cuidadosamente en sus:

os característicos y más relevantes para la realización de la visión y misión.

es que los originan.
ortancia de sus consecuencias.
obable crecimiento, extensión, agravamiento, en caso de no hacer nada.

la información que hemos logrado hasta ahora y ponerla a disposición de los miembros de
temática y fácilmente accesible, podemos ordenarla en la intranet y clasificarla con tags,
etados y actualizados por los propios miembros, para aproximarlos lo más posible a la
la información. Trabajaremos para seleccionar aquellas situaciones que se consideran de
égica, por que pueden ser las más limitantes o las más favorables para el desarrollo de la
veniente limitar el número de elementos a no más de 8. Podemos debatir en un foro en

égico?
en un elemento estratégico?
ento estratégico?
as de no atender ese elemento estratégico?
liminarlo o mantenerlo?
qué elementos?
cos, incluyendo aquellos que nuestra cultura nos impide reconocer?

o los elementos estratégicos, pasaremos a debatir

si no se atendieran estos elementos en el momento actual?
os?
o originan?
almente?
ación no hiciera nada para resolverlos o mantenerlos?, ¿Cuál sería su impacto?

participantes podemos elaborar un listado depurado que contenga no más de ocho

 MATRIZ DE IMPACTO DIFICULTAD
IMPACTO DIFICULTAD
No. ELEMENTO ESTRATÉGICO MENOS (-) IGUAL (=) MAS (+) MEDIA (M)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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75
TAD
DIFICULTAD Posteriormente trataremos de priorizarlos de más a menos importantes. Para
ello podemos emplear deferentes técnicas, entre ellas la matriz de impacto
ALTA (A) BAJA (B) dificultad.

Esta matriz puede utilizarse para decidir sobre qué elementos estratégicos
debemos intervenir primero, permitiéndonos además establecer un orden en
su solución o mantenimiento. Una vez que hemos llegado a un acuerdo sobre
los elementos estratégicos los clasificaremos en función al impacto y la
dificultad (Cámara, 2005)2.

El impacto es el grado de mejora esperado si se trabaja con ese elemento

estratégico, y al tamaño e importancia de los colectivos o grupos a los que
afecta.

¿Qué impacto tendrá nuestra organización para sus intereses?

¿Positivo, negativo, neutro? La dificultad es el coste necesario para trabajar
con ese elemento estratégico y a su complejidad (necesidad de coordinación,
nivel de rechazo, etc.).

Utilizaremos una escala donde B = baja, M = media y A = alta.

enos importantes. Para
la matriz de impacto

mentos estratégicos
establecer un orden en
ado a un acuerdo sobre
n al impacto y la

a con ese elemento

s o grupos a los que

ereses?
cesario para trabajar
sidad de coordinación,

= alta.
 NIVEL DE IMPACTO Y D
DIFICULTAD
BAJA
1
2
3
4
ALTA 5
PRIORIDAD 6
7
8
9
10
ALTO ACCIO

IMPACTO EN LA OPORTUNIDADES DE MEJORA INMEDIATA.

ORGANIZACIÓN

BAJO ACCIO
PACTO Y DIFICULTAD
DIFICULTAD DE IMPLANTACIÓN
AJA ALTA
1
2
3
4
ACCIONES
ESTRATÉGICAS A 5
LARGO PLAZO 6
7
8
9
10
ACCIONES A CORTO PLAZO.

E MEJORA INMEDIATA. 1
2
3
4
BAJA PRIORIDAD 5
6
7
8
9
10
ACCIONES A MEDIO PLAZO
Con los elementos estratégicos seleccionados, a través de una encuesta online preguntaremos para cada
uno de los elementos estratégicos su nivel de impacto y su dificultad. El resultado se incluye en una
matriz en la que se posicionan los problemas en función de los parámetros anteriores:

Bajo impacto y dificultad: Oportunidades de mejora inmediata.

Alto impacto y baja dificultad: Acciones de prioridad alta.
Bajo impacto y alta dificultad: Acciones de prioridad baja.
Alto impacto y dificultad: Acciones a largo plazo.
 eguntaremos para cada
o se incluye en una
ores:
 NIVEL DE IMPORTANCIA/URGENCIA
URGENTE NO URGENT
Son crisis, problemas apremiantes, no cumplimiento de
plazos, se deben abordar de manera inmediata, porque
Suelen ser actividades de planificación, preve
de lo contrario o será desastroso para la organización o
relaciones, evaluación de oportunidades, de
bien estaremos dejando pasar una oportunidad que no
podemos permitirnos.

1 1
2 2
3 3
IMPORTANTE 4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10

Son interrupciones, reuniones, actividades inmediatas,

no son objeto de la planificación estratégica, sino de la Son las pérdidas de tiempo, trivial
rutina diaria, se deben delegar en la medida de nuestra desecharlas.
posibilidades.

1 1
2 2
NO 3 3
IMPORTANTE 4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
URGENCIA
NO URGENTE
en ser actividades de planificación, prevención, construcción de
aciones, evaluación de oportunidades, deben ser planificadas.
También podemos utilizar la matriz de gestión del tiempo
urgente/importante de Stephen Covey4, conocido por ser el
autor del libro “Los siete hábitos de las personas altamente
efectivas”, donde plantea en el tercer hábito “Establezca primero
lo primero”.
Aunque más ligada a la organización personal que a la
estratégica, es una buena herramienta visual para ordenar y
priorizar tareas según su nivel de importancia/urgencia.

n las pérdidas de tiempo, trivialidades debemos

desecharlas.
stión del tiempo
conocido por ser el
ersonas altamente
bito “Establezca primero

onal que a la
sual para ordenar y
ncia/urgencia.