UNIMINUTO

Corporación Universitaria Minuto de Dios

ASIGNATURA:

Análisis y Diagnostico Empresarial

PRESENTA:

Herlin Vanesa Anachury Pereira 00073796

Yeira Castro Feria 000733994

Diego Alejandro González Herrera 000733826

DOCENTE

Luis Fernando Jimenez Londoño

NRC : 698

Apartado - Antioquia febrero-16 de 2020

 ACTIVIDAD #4
Modelo de gestión Modelo deductivo
Modelo 1-2
Es un método rápido y des
complicado
Comienza identificado los
Define las metas o objetivo
en el corto plazo como
Diferencias
estrategia
Hacen seguimiento de sus
servicio a los directivos que
logros a través de la
deseen planificar sin mayor
contabilidad tradicional
Una característica de
ambos métodos es que
pueden ir de lo general a lo
Semejanza s particular o viceversa en
un sentido o en el inverso
ambos utilizan la lógica Y
llegan a una conclusión
Modelo inductivo
Modelo Dofa Modelo Map
Detecta el impacto
presente y futuro del Es más potente ya que
no solo se limita a la
entorno
descripción, sino que
avanza a la explicación
problemas propios de la de los problemas
organización
Se basa en los principios
Puede prestar un gran de la planeación
estratégica situacional
Es una excelente
complejidad y a un ritmo
mayor de velocidad herramienta para el
análisis
Se utilizan como una
simple lluvia de ideas sin
rigor ni sistematización
alguna Establecen visión y
misión y utilizan un plan
La mayoría de la vez no
de estrategias
llega al diseño de las
actividades estratégicas
METODOLOGÍA PARA ELABORAR EL DIAGNOSTICO

Es necesario conocer lo las necesidades que se reflejan en los recursos humanos, materiales
financieros y tecnológicos, así como en sus procesos aplicando sistemático que nos ayudara
a analizar a la empresa de manera integral.

Procesos y
Frmato de diagnostico Actividades
Contacto con Formato de diagnostico
general organización diligenciado
Informe de diagnostico Tramites de formatos Informe de diagnostico
Formato de asesoria Procesos de diagnostico

INSUMOS PRODUCTOS

ACTIVIDAD #5

AUDITORIA EXTERNA

PRINCIPALES FACTORES DE LA AUDITORIA EXTERNA

Consisten en la identificación de amenazas y oportunidades más importantes que enfrenta

la empresa.
Factores por orden de prioridad:

Se refiere a la oportunidad amenaza más importante hasta 4 para la oportunidad amenaza

menos importante. Las relaciones con los proveedores, por ejemplo, suelen ser un factor
crítico de éxito. Otros factores que se usan con frecuencia son participación en el mercado,
peso de los productos de la competencia, filiales en el extranjero, ventajas por derechos de
propiedad y cuentas clave, competitividad de precios, avances tecnológicos, tasas de
interés, cambios en la población y legislación ambiental.

LA CADENA PRODUCTIVA

Podemos definir una cadena productiva como un proceso sistémico, en el que los actores de
una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final,
basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el sector público y privado
orientados a promover e impulsar el logro de mayores niveles de competitividad de dicha
actividad.

La cadena productiva a la cual pertenece la organización objeto del proceso diagnóstico,

tiene dos posibles clases de encadenamiento: horizontal y vertical.

Los encadenamientos horizontales se realizan con los competidores, es decir con empresas
de similar tamaño, sector, localización y etapa del proceso productivo.

MATRIZ DE PERFIL –MPC

El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la empresa, así

como sus factores clave particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica
de la empresa.

En una MPC, los factores críticos o determinantes para el éxito son más amplios, incluyen
cuestiones internas o externas e inclusive puede concentrarse sólo en factores internos
(David, 1997), Una matriz de perfil competitivo puede desarrollarse conforme a los
siguientes pasos:

Paso 1: identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que está
evaluando. Si es posible, entreviste a varias personas que estén conscientes de las fortalezas
y debilidades particulares de los competidores identificados y registre dicha información.

Paso 2: prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores críticos de éxito
para ese sector.

Paso 3: asigne un peso relativo a cada uno de los factores, de lo menos importante a lo más
importante sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1, según la relevancia que cada
uno tiene para la posición competitiva de la organización. Como el peso asignado revela la
importancia del factor, éste debe ser común a las empresas en estudio. El peso se asigna con
base en la industria y la calificación con base en la organización.

Paso 4: asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho
factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:

1 = mayor debilidad 2 = menor debilidad 3 = menor fortaleza 4 = mayor fortaleza

Paso 5: multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponderada y sume
esta columna para obtener el total ponderado de la organización.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ EFE

La matriz de evaluación de los factores externos-EFE, facilita el resumen evaluativo de la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva.

El procedimiento para la elaboración de esta matriz es similar al de la MPC. Varía en que

no se comparan empresas, sino que se destacan los factores que en los análisis anteriores se
han identificado como críticos o claves para el éxito.

Resumiendo, los pasos a seguir son:

 Paso 1: Seleccione los factores claves de éxito (FCE) para el sector o la industria, de
acuerdo con su auditoría externa o análisis de entorno, clasificándolos como oportunidad o
amenaza. Use cifras siempre que pueda.

Paso 2: Prepare una Matriz EFE que Incluya los factores críticos de éxito para ese sector
(ver numeral 5.3.1). Los resultados de la evaluación de qué tanto está la empresa integrada
a una cadena productiva y su funcionamiento en cluster y los resultados relevantes que
encontró en la matriz MPC.

Paso 3: Asigne un peso relativo a cada uno de los factores. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero estas pueden tener pesos altos si son muy graves o
desestabilizadoras.

Paso 4 : Asigne una calificación a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho
factor. La escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente: 1 = la respuesta es
mala 2 = la respuesta es el promedio del sector 3 = la respuesta por arriba del promedio del
sector 4 = la respuesta es superior

Paso 5: Multiplique el peso de cada factor para obtener una calificación ponderada y sume
esta columna para obtener el total ponderado de la organización
CARATERIZACIÓN

Competidores de (procoincexp SA)

COMPETENCIA DIRECTA

Equipos contra incendios SAS es una empresa que se constituye como una de las
competencias directas, ya que su actividad es muy similar que procoincexp SA

COMPETENCIA POTENCIAL

Escogimos al cuerpo de bomberos del municipio de chigorodo porque consideramos que es

una competencia potencial; además se lleva a cabo diversas habilidades profesionales,
incluyendo la lucha contra incendios en interiores, el rescate en interiores y el uso de
equipos de extinción de incendios.

PROVEEDORES

Los diferentes proveedores de procoincexp SA, son aquellos que se encargan de abastecer a
nuestra empresa con los artículos necesarios
 1. Casa ferretera
2. Multitornillos tyh
3. M.l

FORTALEZAS

1. Reconocida en el mercado por la calidad de servicios

2. Por la ubicación estratégica cuenta con clientes en los diferentes municipios

3. Poder de negociación con los clientes

. 4.Cuenta con personal capacitado para realizar recargar extintores, instalación de

camillas y señalizaciones

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento del negocio

2. Aumentar la venta de los productos
3. Entregas más rápidas y eficaces
4. Cumplimiento en las fechas de entrega

DEBILIDADES

1. Solo se ven a nivel nacional

 2. Poco desarrollo en el marketing y publicidad de la empresa
3. Competencia en los precios con las demás empresas
4. La empresa nones reconocida a nivel mundial

AMENAZAS

La economía Es una de las principales amenazas la empresa. A pesar de que el trabajo sea

bueno, si la economía y los niveles de vida descienden, los ingresos se verán afectados.
Estudiar las tendencias económicas puede ayudar a la empresa, pero nunca podrá retrasar o
parar una caída económica. Esta es una amenaza incontrolable.

Diferentes competidores; Esta amenaza para la  existe desde el primer momento en que

se constituye la empresa. Naces para competir contra otros o viceversa. Hay que tener una

buena estrategia para convertirte en el referente de un sector, ya que de esta amenaza se

puede pasar a la quiebra.

Las tecnologías avanzan a un ritmo imparable. Se Debe estudiar qué cambios hay
constantemente y adaptarte a ellos para que suponga la menor amenaza para la
empresa posible.

INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNA DE UNA EMPRESA SELECCIONADA

En este informe como objetivo principal tenemos que identificar las oportunidades y
amenazas que existen en una empresa
1-LA POSIBILIDAD DE AMANEZA ANTE NUEVOS COMPETIDORES
Existen competidores alrededor del municipio de chigorodo con la capacidad financiera y
este factor no es un factor controlable por parte de la empresa. Ya que esta no cuenta con
los suficientes recursos para para innovar y el ampliar sus locales y sus trabajadores

2-EL PODER DE LA NEGOCIACIÓN DE LOS DIFERENTES PROVEEDORES

Son muchos los proveedores que tienen una negociación con la empresa procoincexp SA

Ellos cuentan con una gran variedad de productos y precios además cumplen con las
normas apropiadas para así distribuir sus productos, y opta por ofrecer acompañamiento y
asesoramiento de personal propio de empresa.

3-CAPACIDAD PARA NEGOCIAR CON LOS COMPRADORES ASIDUOS Y LOS

OCASIONALES

La negociación se maneja directamente desde la dirección del negocio en compañía del

área comercial y de implementación de la empresa. Su capacidad de negociación está
enfocada en los servicios de calidad y alternativas de manejo eficientes de cada cliente esto
hace que los recursos y tendencias sean más atractivos que los servicios se muestran
actualmente en el mercado

4-AMENAZA DE INGRESOS POR PRODUCTOS SECUNDARIOS

La amenaza seria las creaciones de nuevas empresas con la venta de productos relacionados
con seguridad y salud en el trabajo ya que está en una organización pequeña por eso se
piensa en la ampliación de este negocio.
5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La competencia es bastante amplia actualmente por que existen mas de 5 empresas que
están constituidas para hacer esta tarea, la diferencia entre ellas se basa en los servicios que
ofrece con calidad y eficiencia a un menor costo ella también se destaca por la innovación
siendo una empresa pequeña.

BIOBLIOGRAFIA
 Arizabaleta, E. V. (2004). Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.
Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uniminuto/69005?page=27.