DIAGNOSTICO LOGISTICO EMPRESA EL PALACIO DE LA PANTALETA

LAURA DE LA ESPRIELLA.

PRESENTADO A:
ALEX JIMENEZ.

UNIVERSIDAD DEL SINÚ ELÍAS BECHARA ZAINÚM

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES.
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

MONTERÍA
2020

1
 TABLA DE CONTENIDO.
1. EMPRESA 3
a. RAZON SOCIAL EMPRESARIAL. 3
b. ACTIVIDAD ECONOMICA. 4
c. PRODUCTO O SERVICIO. 5
d. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 6
e. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA COMO SISTEMA. 7
f. ANÁLISIS INTERNO SIMPLE DE LAS ÁREAS FUNCIONALES O
SUBSITEMAS DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL PERFIL
ESTRATEGICO.
g. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA. 9
h. DESCRIPCIÓN DE FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN DE LA
CADENA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA. 10

2
1. EMPRESA.
a. RAZON SOCIAL EMPRESARIAL.

EL PALACIO DE LA PANTALETA S.A.S

MONTERÍA – COLOMBIA
SEDE MONTERÍA.

SOCIEDAD ANONIMA SIMPLIFICADA

3
 b. ACTIVIDAD ECONOMICA.
En la empresa Palacio de la Pantaleta S.A.S describiremos un comercio dedicado a la venta

al por menor de prendas de vestir genérico, sin tener en cuenta ninguna de

las especializaciones posibles: señora, caballero, calzado, tallas grandes, etc. Con el objeto

de servir de información básica para todo tipo de cliente sin distinción social.

c. PRODUCTO O SERVICIO.
 Tienda de ropa: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir y complementos de moda. 

 Zapatería de caballero: En este proyecto se describe la creación de un negocio minorista

dedicado a la comercialización de calzado para caballero en general, así como de

algunos complementos para el hombre. 

 Tienda de ropa para personas mayores: La actividad que desarrolla este negocio es la

creación de un comercio dedicado a la venta de prendas de vestir y complementos de

moda para personas mayores.

 Tienda de ropa alternativa: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de prendas de vestir, zapatos, complementos y elementos de

decoración, todos ellos de estilo alternativo.

 Tienda de tallas especiales: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de prendas de vestir y calzado de aquellas tallas que son más difíciles

de encontrar en las tiendas convencionales.

 Tienda de camisetas personalizadas: La actividad que desarrolla este negocio es la venta

de camisetas personalizadas al gusto o necesidad del cliente, por lo que serán ellos los

que determinarán el diseño de las mismas.

4
 Tienda de uniformes de trabajo: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de uniformes para todos aquellos sectores en los que es necesario su

uso.

 Confección Señora: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir y complementos de moda femenina. 

 Confección Hombre: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir y complementos de moda masculina. 

 Confección Infantil: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir y complementos de moda infantil. 

 Confección Vaquera y Casual: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de prendas vaqueras, de sport y moda casual. 

 Ropa y Calzado Deportivo: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de prendas y calzado deportivo.  

 Comercio de Lencería: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización

de Lencería para Señoras. 

 Zapatería de Señora y Caballero: La actividad que desarrolla este negocio es la venta al

detalle de calzado, complementos y artículos de piel.  

 Zapatería Infantil: La actividad que desarrolla este negocio es la venta al detalle de

calzado infantil para niños de 0 a 12 años.  

 Tallas Grandes: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir y complementos de moda, en su mayor parte femenina,

especializándose en tallas grandes. 

 Ropa Premamá: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización de

prendas de vestir de moda actual para premamá así como complementos. 

5
 Tienda de ropa joven: La actividad que desarrolla este negocio es la comercialización

de prendas de vestir y complementos de moda juvenil. 

 Tienda de taras: La actividad que desarrolla este negocio es la venta de productos con

taras o pequeños desperfectos. Así, estos establecimientos son los lugares elegidos por

aquellas personas en busca de oportunidades de prendas de marca o de temporada a

menor costo. 

 Tienda de ropa de diseño: La actividad que desarrolla este negocio es la

comercialización de prendas de vestir de diseño así como complementos de moda, para

hombres y mujeres comprendidos en el tramo de edad de 25 a 50 años. 

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 d. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

DIRECTOR DE DISEÑO

Es el jefe del departamento creativo. Su responsabilidad incluye coordinar el diseño de

todas las líneas de productos, trabajando junto con el director de compras. También influye

y es responsable de los equipos y patrones de diseño.

DISEÑADORES

En el equipo creativo son los profesionales capacitados en escuelas de diseño. Dominan el

inglés y tienen conocimientos de creación de patrones. Además de crear diferentes estilos,

estos profesionales viajan en busca de inspiración, buscan materiales en diferentes

7
mercados, pueden interactuar con los proveedores y trabajar junto con sus colegas en la

producción y los patrones.

TÉCNICO DE CALIDAD

Trabaja en estrecha colaboración con los diseñadores y con el departamento de compras. Es

responsable de controlar la calidad de los materiales utilizados mediante el análisis de

pruebas físicas y químicas, además de controlar los procesos de fabricación e inspeccionar

el producto final.

-DIRECTOR DE COMPRAS

Uno de los departamentos que tiene la relación más fuerte con el departamento de diseño y

trabaja con él constantemente es el de compras. El jefe de este departamento es el director

de compras, que lidera el equipo de compras. Las responsabilidades del director de compras

incluyen la definición de las categorías de productos, las cantidades que se comprarán para

cada modelo, las calidades y los precios de cada estilo y la fecha exacta en que estos

productos deben llegar a las tiendas. También es responsable de gestionar, mejorar y

actualizar la red de proveedores. Dirige al gerente de abastecimiento y al comprador de

textiles. Este puesto lo ocupa uno o dos profesionales en el caso de empresas pequeñas, o

puede replicarse para cada una de las líneas de productos en el caso de empresas grandes.

GERENTE DE ABASTECIMIENTO

Trabaja en estrecho contacto y coordinación con todas las áreas, y es responsable de

administrar la entrega del producto a las tiendas.

Sirve como enlace entre el departamento de compras y las tiendas. Es responsable de

analizar y hacer un seguimiento de las estadísticas de ventas para administrar el flujo de

8
existencias de cada tienda. También conocido como gerente de producto, el puesto requiere

habilidades analíticas, dominio de las tablas de datos y un buen dominio del inglés.

COMPRADOR DE TEXTILES

Es responsable de la compra de un producto o prenda de vestir terminada, o de los

materiales para fabricarla, como telas, cuentas, etc. Esto lo coordina con un agente o

proveedor en el origen, junto con el técnico de control de calidad. Claramente, este es un

profesional que debe dominar el inglés para negociar y gestionar la compra y producción

con proveedores internacionales, y estar absolutamente disponible para viajar al extranjero.

-DIRECTOR DE VENTAS

Planifica y coordina la distribución a través de diferentes canales: minorista, multimarca,

comercio electrónico, y ahora también se gestiona el modelo omnicanal. Cada una de estas

áreas es responsabilidad de otro profesional que informa al director de ventas. En el área de

la venta minorista, el director de ventas está a cargo de liderar y coordinar a los

responsables de comercialización, así como a los gerentes de las tiendas regionales y al

gerente de desarrollo internacional.

GERENTE REGIONAL

Se designa un gerente regional para cada región donde opera la empresa. Administrará el

desarrollo en esa área, por tanto, cada gerente de tienda reporta a este puesto.

GERENTE DE VENTAS DE VIAJES

Su tarea es abrir puntos de venta tanto en aeropuertos como en otros lugares con tráfico

turístico.

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GERENTE DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Es responsable de explorar nuevas áreas o ciudades para el desarrollo comercial, además de

atraer las inversiones necesarias para abrir esos nuevos puntos de venta. Ubica las tiendas y

completa los trámites necesarios para comprarlas o alquilarlas. También brinda apoyo a los

franquiciados, cuando existan.

-DIRECTOR DE MARKETING

El profesional que ocupa este puesto es responsable de desarrollar la imagen de la tienda y

también de replicarla en toda la red. Administra la estrategia de comunicación de la

compañía con el propósito de vender, y también tiene relación con los medios y las

relaciones públicas.

10
e. ANÁLISIS INTERNO SIMPLE DE LAS ÁREAS FUNCIONALES O
SUBSITEMAS DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL PERFIL
ESTRATEGICO.

11
 f. CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA.

⇒Logística interna: comprende todas las actividades relacionadas con la obtención y

almacenamiento de las materias primas necesarias para fabricar el producto, entre ellas las

compras, la gestión del almacén o las relaciones con los proveedores. Los proveedores de

El Palacio de la Pantaleta son previamente escogidos y las materias primas se reciben en el

tiempo pactado para no tener demoras en el proceso de producción.

⇒ Operaciones: Todas aquellas actividades necesarias para transformar las materias primas

gen el producto o servicio final. El Palacio de la Pantaleta se distingue por poseer

maquinaria suficiente para la producción de 2000 unidades por productos diarias, estas

siendo como punto mínimo.

⇒ Logística externa: Actividades orientadas al almacenamiento del producto terminado y la

entrega del producto o servicio al consumidor final. Poseemos las bodegas suficientes

dentro de nuestras empresas como también el aprovisionamiento de la mercancía necesaria

en tiempo completo.

⇒ Marketing y ventas: Integra todas las acciones realizadas por la empresa que estén

orientadas a la venta y promoción del producto al cliente, como la captación de clientes,

12
análisis del mercado o publicidad. Es un servicio que El Palacio de la Pantaleta esta

empezando a tener auge, su publico potencial ahora se esta enfocando en el manejo de las

redes.

⇒ Servicios: Son las últimas actividades que intervienen en el proceso y está relacionado

con todas aquellas actividades que tiene como objetivo analizar y gestionar la recepción del

producto por parte del consumidor y su impacto en la sociedad. Por ejemplo, estarían

dentro de esta categoría actividades como la instalación del producto, los servicios de post-

venta realizados para el cliente o los análisis del nivel de satisfacción del cliente.

13
 g. DESCRIPCIÓN DE FLUJO DE MATERIALES E INFORMACIÓN DE
LA CADENA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA.

Identificación de Departamento de
Análisis del Información
las tendencias de planeación y
mercado consultada
moda diseño

Planeación de Plan de detalles

Plan de muestras Cliente aprueba
entrega al cliente de muestra

Departamento de
Envía plan de Producción
mercadeo y Ventas
muestras masiva
ventas

14
 2. DIAGNOSTICO LOGISTICO.

ÁRBOL DE PROBLEMAS.

Atraso en los
Atraso en la cadena
procesos de
de suministros
producción, perdidas

Problemas en entregas de Atrasos en pedidos y Costos elevados en

mercancía y stocks. entregas fabricación por demoras

APROVISIONAMIENTO PALACIO DE LA PANTALETA

Tráfico aéreo, marítimo o

Cambios de proveedores Reevaluación de costeo al terrestre
por mayor

Personal capacitado Costos elevados en

insumos Falta de materia prima
Fletes y aduanas

CAUSAS.

15
 MARCO REFERENCIAL.

AUTORES: Hernández Trujillo, J. M., & Barrón Pérez, M. A. 

AÑO: 2013

NOMBRE DEL PROYECTO:  Las empresas agrícolas mexicanas y sus sistemas de

aprovisionamiento de trabajadores. 

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: El sector agropecuario de México, como el resto de

sus sectores productivos, ha sufrido grandes transformaciones en los últimos cuarenta años.

Sin embargo, los cambios generados en los ámbitos productivos y de negocios no

necesariamente se corresponden con el desarrollo de las condiciones de vida y de trabajo de

los agentes que interactúan en ese mercado. Por lo regular, cuando se analiza el campo se

tiende a pensar en una actividad estacional, con periodos de trabajo reducidos, donde

predominan las empresas muy pequeñas (en México) y donde el empleo es intermitente. En

este trabajo se intentará exponer, con base en la información arrojada por la Encuesta

Nacional de Jornaleros Agrícolas 2009 (Sedesol, 2009), además de otras fuentes, el

conjunto de condiciones que caracterizan el entorno de la producción agrícola y que

identifican al sector dinámico como una rama de la actividad en la que es posible

desarrollar condiciones laborales, al igual que cualquier otro sector de la economía.

OBJETIVO: Identificar las condiciones generales y los procesos que caracterizan las

formas de contratación de jornaleros.

16
METODOLOGÍA: Para garantizar este flujo de mano de obra, los empresarios agrícolas

que no disponen de una oferta de trabajadores abundante hacen uso de diferentes

mecanismos con el fin de allegarse asalariados de regiones lejanas. Entre estos dispositivos

se pueden mencionar: recurrir a los contratistas y utilizar las redes que ellos mismos han

construido para hacerse de jornaleros agrícolas, las que han ido modificando y

consolidando con el paso del tiempo, a saber: las caporalas de Sinaloa y el norte de Nayarit;

la utilización de redes de subcontratación informal, donde algunos personajes de las

comunidades de origen organizan a grupos de pobladores para acudir a los campos, a

cambio de que los productores los nombren cabos, mayordomos o responsables de ciertas

actividades. Este tipo de acopiadores de jornaleros no son reconocidos ni por ellos ni por

los empresarios como contratistas, pero en la práctica están presentes.

RESULTADOS: os cultivos más importantes donde los productores utilizan contratistas

para abastecerse de jornaleros son: la uva (32.1%); el tomate rojo (23.5%); el chile

(17.9%); la caña (13.4%); y el tomate verde (11.6%). Otro aspecto que resulta importante

considerar a partir de los resultados de la encuesta es que en la medida en que las UE

utilizan más trabajadores, mayor es la necesidad de recurrir a los contratistas, ya que el

21.5% de las unidades que manejan de 51 a 200 jornaleros los necesita; mientras que el

51.2% de las que cuentan con más de 200 empleados agrícolas también recurre a ellos. Al

analizar por cultivo la importancia de los contratistas se observa que en la caña el 21.3% de

las UE con 51 a 200 jornaleros los utiliza, mientras que el 83.3% de las unidades con más

de 200 trabajadores también lo hace. Los productores de tomate rojo en casi todos los

tamaños de las UE utilizan contratistas. El 24% de las que requieren de 51 a 200

17
trabajadores los emplean, mientras que en el grupo de más de 200, el 63.2% hace uso de

ellos.

CONCLUSIÓN: Existe una tendencia a la desestacionalización de la demanda de fuerza

de trabajo que la ha modificado, encadenando la producción de diferentes productos a lo

largo del año, lo cual garantiza el empleo de jornaleros por periodos hasta de diez meses al

año en la misma localidad o región. En las regiones productoras de cultivos industriales y

en los de frutales, los empleadores, mediante el uso de contratistas, han logrado desarrollar

ciertos procesos para el suministro de jornaleros que les permite asegurar su demanda por

largos periodos de tiempo. En consecuencia, los jornaleros acuden a ellos, ya sea por sus

propios medios o enganchados, con la seguridad de que obtendrán empleo y de que será

con los mismos patrones año con año. Lo anterior ha permitido que los trabajadores

migrantes cuenten con su empleo durante la mayor parte del año, estableciendo rutas

migratorias que les permiten mantenerse ocupados mediante la movilización hacia sólo dos

o tres regiones de atracción jornalera al año, trabajando en cada una por periodos de tres o

más meses.

Sin embargo, a pesar de que los jornaleros son requeridos por amplios periodos, las

agroempresas los contratan bajo el régimen de trabajadores temporales, sin contrato de

trabajo ni prestaciones, y sólo consideran como empleados permanentes al personal técnico,

al de gestión y al de supervisión del trabajo. La mayoría de los trabajadores agrícolas se

encuentran contratados por unidades de producción que emplean a 50 jornaleros o más, ya

18
que dichas empresas emplean al 84.6% de los jornaleros temporales y al 90.1% de los

permanentes.

AUTORES: Olivos, P. C., Carrasco, F. O., Flores, J. L. M., Moreno, Y. M., & Nava, G. L.

AÑO: 2015

NOMBRE DEL PROYECTO: Modelo de gestión logística para pequeñas y medianas

empresas en México.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: La apertura de los mercados y la globalización de

las cadenas de suministro demandan cambios estructurales en los que la logística juega un

papel estratégico. Actualmente, los clientes evalúan la calidad del producto, el valor

agregado del mismo y su disponibilidad en tiempo y forma, de ahí la necesidad de hacer

eficientes los procesos. Diversos expertos han propuesto modelos de gestión logística para

elevar la competitividad en el mercado; algunos de ellos son ambiciosos para las pequeñas

y medianas empresas (Pyme) debido a la estructura informal y carencia de conocimientos

técnicos de las mismas; otros hacen referencia indirecta a los flujos de información interna,

implicando una desintegración total del sistema por la débil interrelación entre áreas.

OBJETIVO: Realizar un diagnóstico del desempeño logístico de las PYMES del sector

textil, que permita proponer un Modelo de Gestión Logística para aumentar la

competitividad en el sector

19
METODOLOGÍA: Debido al objetivo de la investigación y al tamaño de muestra

disponible se realizó un análisis factorial, el cual examina toda la rama de relaciones de

interdependencia de las variables que están correlacionadas (Hair et al, 1995). Se recolectó

información primaria a través de encuestas aplicadas en el estado de Tlaxcala debido a los

recursos disponibles y cercanía con las instituciones de educación superior donde están

adscritos los investigadores. Se eligió el sector textil porque es el más grande, el que aporta

más PIB y el que genera más empleos de la industria manufacturera en el nivel estatal

(INEGI, 2012). Fueron contactadas 66 pequeñas y medianas empresas de este sector, lo

cual corresponde al 100% de esta población, según el directorio industrial 2012 de la

Secretaría de Desarrollo Económico de Tlaxcala. 

RESULTADOS: Determinación del número de factores a extraer. Para extraer los

factores puede utilizarse el método de análisis de componentes principales debido a que el

objetivo es condensar la mayoría de la información original (varianzas) en un número de

factores para propósitos de predicción. Los factores por extraer son aquellos que tengan

autovalores (eigenvalues) mayores a 1. Para el desarrollo del estudio se analizaron 21

variables que fueron utilizadas para extraer el número de factores mediante el criterio de la

raíz latente (eigenvalues < 1). La extracción produjo cuatro factores que explican el 78.45%

de la varianza de los datos originales; los demás fueron ignorados por ser no significativos,

ya que los factores por extraer son aquellos que tengan valores propios (eigenvalues)

mayores a 1

CONCLUSIÓN: En este artículo se presentó el diseño de un modelo de gestión logística

para Pyme; además, se verificó que las variables por controlar en cada proceso logístico son

las correctas. Por la simplicidad del mismo es factible que este tipo de empresas lo adopten

20
como referencia para mejorar el desempeño logístico de la cadena de suministro. Es

importante que en cada área se aproveche el conocimiento técnico, la experiencia, la

información de clientes internos y externos para desarrollar, diferenciar y diseñar nuevos

productos en los mercados globalizados. La Pyme también puede formar parte de una red

de clientes y proveedores vinculados a grandes empresas en tanto entiendan el

funcionamiento de la nueva dinámica de trabajar en el esquema de “cadena global de

insumos” y en el esquema de “paquete completo” para ciertos productos.

AUTORES: MARIA JOSE GARRIDO SAMANIEGO, ANA MARIA GUTIERREZ

ARRANZ, REBECA SAN JOSE CABEZUDO

AÑO: 2014

NOMBRE DEL PROYECTO: PROPUESTA DE UN MODELO EXPLICATIVO DEL

USO DE INTERNET EN EL APROVISIONAMIENTO DE SERVICIOS

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: Tomando como referencia la literatura tradicional

sobre el proceso de compra industrial y los más recientes estudios relacionados con las

características de Internet como medio de comunicación, proponemos un modelo sobre los

determinantes del uso de Internet en el aprovisionamiento de servicios por parte de las

empresas. En el trabajo nos ocupamos de analizar, de una parte, si el uso de las

herramientas de Internet varía a lo largo de las fases que configuran el proceso de compra

industrial de un servicio (reconocimiento de la necesidad, determinación de las

especificaciones, búsqueda de proveedores, evaluación de alternativas y compra) y, de otra,

si las características de la situación de compra (novedad, complejidad, riesgo percibido,

presión de tiempo y apuesta personal) determinan el empleo de Internet en ese proceso. El

21
trabajo empírico se basa en el análisis de la información proporcionada por una encuesta

realizada por e-mail a 103 empresas españolas.

OBJETIVO: El presente trabajo quiere profundizar en el análisis de los determinantes del

uso de Internet en la adquisición de servicios por parte de las empresas. Como indicamos,

se intenta dar respuesta a una serie de cuestiones: ¿cómo varía el uso de las diferentes

herramientas de Internet a lo largo de las fases del proceso de compra de un servicio? y ¿en

qué medida influyen las características de cada situación de compra en el empleo medio?

La respuesta a las cuestiones anteriores tiene importantes implicaciones. En principio, el

planteamiento de un modelo contingente posibilita la adaptación de las distintas

herramientas de Internet a las características específicas de la situación de compra en la que

se emplee prioritariamente cada una de ellas.

METODOLOGÍA: La fuente de información empleada en el trabajo para la recogida de

información consistió en una encuesta por correo electrónico dirigida a los directores de

compras de las empresas. En el cuestionario enviado proponíamos al encuestado que

pensase en una situación de compra reciente en la que se hubiese adquirido un servicio. La

muestra final superó el centenar de empresas. La distribución por actividades de la muestra

definitiva es equilibrada: alimentación, bebidas y tabaco, químicas, material y equipo

eléctrico, electrónico y óptico, productos no metálicos, metálicos, maquinaria y mecánica,

material de transporte y otras actividades.

RESULTADOS: También, es preciso señalar que la mayor parte de los estudios sobre el

empleo de Internet en el ámbito del B2B son de carácter teórico, muchos de ellos

consistentes en el planteamiento de modelos conceptuales. Algunos de los trabajos

empíricos desarrollados recurren al método del caso. El presente estudio, por tanto,

22
constituye uno de los primeros intentos de analizar empíricamente el uso de Internet en el

ámbito del B2B de servicios.

CONCLUSIÓN: El proceso de compra industrial se puede descomponer en un cierto

número de etapas que a continuación detallamos (Garrido, 2001): reconocimiento de la

necesidad, determinación de las especificaciones, búsqueda de proveedores, evaluación de

las alternativas y formalización de la compra. En el caso de la adquisición de servicios,

Roodhoot y Van den Abbeele (2006) señalan que el proceso de compra de servicios se

caracteriza por ser interactivo, continuo y dinámico. Nuestro interés se centra en determinar

qué diferencias existen en el empleo de las diversas herramientas de Internet a lo largo de

las fases del proceso de compra de un servicio. Hasta el momento, ninguno de los trabajos

que abordan la cuestión del empleo de las herramientas de Internet a lo largo de las fases

del proceso de compra industrial se ha centrado en la compra de servicios.

23
 BASES TEÓRICAS.

APROVISIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Los profesionales en la gestión logística deben comprender que en un entorno cambiante

donde las condiciones de mercado son mas exigentes, hace que las compañías busquen

cumplir la condición logística al menor costo posible, lo cual conlleva a la toma de

desiciones estratégicas fundamentándose en la satisfacción del cliente.

 Según Hahn; E (1983), “Compras en pequeñas cantidades, pequeños plazos en las

entregas y exigencias de calidad, con pocos proveedores a través de los cuales se

generen relaciones comerciales administradas.”

 Según Schonberger (1983), “Homologación de proveedores por referencia generando

integración vertical de la cadena de abastecimiento, de modo tal que disminuya la labor

administrativa y se generen relaciones duraderas que dinamicen, las ordenes de compras

en lotes pequeños y frecuentes” Ver el caso Kawasaki Motor´s.

 Según Lee (1985), “generación de contratos a largo plazo, concentración y análisis de

aprovisionamiento por influencia geográfica control de los programas de entregas,

24
 análisis periódicos de calidad, flexibilidad y costo de los proveedores y estandarización

de los procesos de abastecimiento”

 Según Ansari, M (1998) “Realización de compras en pequeñas cantidades y pocos

proveedores, evaluados por calidad y comportamiento, efectuar auditoria de planta de

proveedores, estandarización y minimizar el trabajo administrativo”.

 Según Fawcett, B; (1993), “Desarrollar a los proveedores, se debe ver reflejado en la

flexibilidad del abastecimiento, de modo tal que las ordenes de compra tengan

intervalos impuestos, equilibrando el transporte, los lugares de abasto, costo y

cantidades exactas”.

GESTIÓN DE INVENTARIOS

Un sistema de inventarios es un conjunto de normas, métodos y procedimientos aplicados

de manera sistemática para planificar y controlar los materiales y productos que se emplean

en una organización. Este sistema puede ser manual o automatizado. Para el control de los

costos, elemento clave de la administración de cualquier empresa, existen sistemas que

permiten estimar los costos de las mercancías que son adquiridas y luego procesadas o

vendidas. EL sistema de inventario puede ser periódico o físico y permanente o perpetuo.

SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO O FÍSICO.

 La base del sistema de inventario periódico es el conteo físico de las mercancías

disponibles al final del periodo. Este procedimiento, llamados toma de inventario físico, es

inconveniente y costoso. Por tanto, un inventario físico por lo general se toma solo al final

del año.

25
De este modo, el sistema de inventario periódico se ajusta a la preparación de estados

financieros anuales, pero no a la preparación de estados correspondientes a periodos

contables más cortos, como meses o trimestres.

Es decir, el sistema periódico funciona como sigue:

1.- Se toma un inventario físico al final del año para determinar el Inventario Final. Este

conteo físico también determina el Inventario Inicial debido a que el inventario final del

año anterior es el inventario inicial del año en curso.

2.- las compras de mercancías durante el año se asientan en los registros contables.

3.- El inventario inicial se suma a las compras netas para determinar el coso de las

mercancías disponibles para la venta durante el periodo.

4.- El costo del inventario final se resta del costo de mercancía disponible para la venta. La

cifra resultante representa el costo de las mercancías vendidas durante el periodo.

SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE O PERPETUO.

Bajo el sistema de inventario permanente, la cuenta inventario se mantiene continuamente

actualizada; de allí el nombre del sistema de inventario permanente. También se mantiene

ua cuenta de mayor para mostrar el costo de la mercancía vendida durante el periodo. La

cuenta Inventario se debita por cualquier compra de mercancía. Cuando se vende

mercancía, se hacen dos asientos: El primero registra el ingreso por ventas ( Débito a

efectivo o cuenteas por cobrar, crédito a Ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta

de inventario y registra el costo de la mercancía vendida (débito a la cuenta Costo de

mercancías vendidas, crédito a inventario).

26
 GLOSARIO.

 Coste. Gasto que se hace para la obtención de una cosa o servicio.

 Factura. Documento en el que se detallan las mercancías compradas o los servicios

recibidos, junto con su cantidad y su importe, y que se entrega a quien debe pagarla.

 Pedido. Cantidad de género que se solicita a un fabricante o a un vendedor.

 Picking. Preparación de pedidos.

 Proveedor. Quien abastece de productos necesarios a la persona o empresa que los haya

solicitado.

 Rappel. Reducción del precio cuando las compras alcanzan un determinado volumen.

 Servicio. Utilidad o función que proporciona una cosa tendente a satisfacer las

necesidades del cliente.

27
 Stock. Existencias o inventario, cantidad que la empresa tiene en almacén en espera de
ser utilizada.

 El análisis del costo. En el proceso, la calidad y precios son considerados como los

componentes clave del costo; sin embargo, se consideran otros aspectos como la

variabilidad del Lead Time (Tiempo Total de Operación), y el aseguramiento del

aprovisionamiento, entre otros; el análisis de precios incluye los costos logísticos, los

cuales contemplan costos de transporte e inventarios, entre otros.

 La estrategia en compras. En el proceso, el costo de ruptura del inventario, se comparte

con el proveedor, con el fin de identificar oportunidades de reducción del mismo; los

incrementos justificables del precio, se aplican proporcionalmente al costo de material,

mano de obra, etc.; los procesos y su aplicación, se comparten con el proveedor para

tomar ventaja de su experticia.

 La administración del contrato de compras. En el proceso, cuando existen contratos con

proveedores a largo plazo, aquellos se fundamentan en el costo total de la adquisición,

igualmente se establecen mejoras de costo relacionado con el tiempo, aplicando la

filosofía de mejoramiento continuo; y se implementan acuerdos a largo plazo que

permiten reducir el costo total de la orden.

 Los criterios y procesos para seleccionar proveedores. En el proceso, se cumple

estrictamente con las normas legales vigentes sobre contratación; los criterios de

selección se establecen en los términos de referencias o convocatorias; y se lleva a cabo

el análisis de capacidades del proveedor, en áreas específicas.

 La Consolidación del proveedor. En el proceso, se establece una única fuente de

registro de productos/servicios, que ofrece el proveedor, hasta donde su capacidad lo

28
 permite; y se tiene un sistema de reservas de proveedores, con registro de productos/-

servicios, debidamente identificados y cuantificados.

 La fabricación / la compra. En el proceso, se revisan anualmente, el Costo Total de los

productos vendidos, producidos, y el Costo Total adquirirlos; y se consideran en al

análisis, en margen de contribución entre fabricar o comprar.

29