MANUAL DE CONFIABILIDAD

Proceso de Administración del Trabajo

Índice.
1. Objetivos del Documento..........................................................................................................3

2. Introducción...............................................................................................................................3

2.1 Visión Estratégica del Modelo de Gestión de Activos...............................................................5

2.2 Situación actual V/S Futura.......................................................................................................5

2.3 Claves para Lograr el Éxito........................................................................................................7

2.4 Confiabilidad..............................................................................................................................8

2.5 Proceso de Mejora Continua...................................................................................................11

2.6 Tratamiento de Eventos..........................................................................................................13

2.7 Proceso de Eliminación de Defectos.......................................................................................14

2.7.1 Definir..............................................................................................................................15

2.7.2 Analizar............................................................................................................................18

2.7.3 Mejorar............................................................................................................................25

2.7.4 Controlar..........................................................................................................................27

2.8 Gestión de Cambios.....................................................................¡Error! Marcador no definido.

3. Anexos.....................................................................................................................................28

3.1 Biblioteca de archivos..............................................................................................................28

4. Glosario de Términos y Definiciones.......................................................................................30

1. Objetivos del Documento

 Introducir al personal de MLP y empresas Colaboradoras en el modelo de

Gestió n de Mantenimiento definido por la compañ ía.
 Aplicar el proceso de Mejora Continua y sus etapas de acuerdo con el
modelo establecido por la compañ ía.
 Aplicar el proceso de Mejora Continua y sus etapas de acuerdo con el modelo
establecido por la compañ ía.
 Aplicar en detalle los las metodologías a usar en un proceso de mejora.
 Identificar los roles y responsabilidades del Ingeniero de Confiabilidad.

2. Introducción
Contexto Actual

La industria minera ha debido adaptarse a las cada vez má s exigentes prácticas de

gestió n empresarial en un mundo de mercados globalizados, marcado por una
creciente competitividad, rá pidos cambios tecnoló gicos, mayores exigencias por la
calidad de los productos y servicios, y una preocupació n constante por la
satisfacció n del cliente, por la seguridad y por el cuidado al medio ambiente.

Lo anterior ha implicado un cambio radical en el enfoque de la gestió n de

mantenimiento, desde su antiguo paradigma, donde era percibido y administrado
como un generador de costos, a uno nuevo, en el cual es considerado y gestionado
como un generador de beneficios, específicamente creador de capacidad productiva,
para constituirse en factor clave de éxito para las empresas.

Con la creació n de la Gerencia Gestió n de Activos de Minera lo Pelambres se está

dando un paso importante en el nivel de Madurez la Gestió n de Activos. Con lo
anterior buscamos obtener el mayor beneficio, capacidad productiva, de los activos
de la compañ ía a través de la administració n de su ciclo de vida desde el momento
del diseñ o hasta su disposició n final.

¿Qué es la Gestión de Activos?

“Conjunto de actividades y prácticas, sistemáticas y coordinadas, a través de la cual
una organización gestiona de manera óptima y sosteniblemente sus activos, sistemas
de activos, su rendimiento asociado, riesgos y gastos durante su ciclo de vida con el fin
de lograr su plan estratégico organizacional” (Pass 55:2008)

El objetivo de la gestió n de activos, en este contexto, es el de garantizar que los

activos entregan la funció n y el nivel de desempeñ o requerido en lo que respecta el
servicio y la producció n de forma sustentable a un costo ó ptimo de todas las partes
involucrados, sin comprometer la salud, seguridad, desempeñ o ambiental, o la
reputació n de la organizació n.

La Gestió n de Activo busca gestionar el ciclo de vida de un activo de una

organizació n con el fin de maximizar su valor (retorno sobre el Activo). Cubriendo
procesos de Diseñ o, Construcció n, Operació n, Mantenimiento, Reemplazo y
disposició n final.

Los Mayores Beneficios de la Gestión de Activos son:

 Mayor satisfacció n por parte del cliente, debido a un mayor desempeñ o

operacional de acuerdo a los está ndares requeridos.
 Mejorar el desempeñ o en Salud Ocupacional, Seguridad y Medio Ambiente.
 Aumentar el retorno de la Inversió n y/o crecimiento mediante la
administració n efectiva de los Activos.
 Demostrar la capacidad de asegurar la mejor relació n Costo-Beneficio en un
régimen presupuestario limitado.
 Mostrar evidencias en forma de procesos controlados y sistemá ticos para
requerimientos de regulaciones legales y normas.
 Mejor manejo de riesgos para toma decisiones estratégicas.
 Mejor imagen corporativa, mayor valor accionista, mejor potencial de venta
de productos/servicios y mayor satisfacció n del personal.
 Procesos de Adquisició n y abastecimiento má s eficiente y efectivo.

2.1 Visión Estratégica del Modelo de Gestión de Activos.

 Gerencia Gestión Activos Mina
Situación Actual Estrategia Estructura Desafíos
100 días
Baja confiabilidad
Equipos Mina 0 Accidentabilidad
Enfoque desde una
Pérdidas en el movimiento Mantención como Retiro CF02, CF09, PA06
Mina, por indisponibilidad Generador de Costos + Disponibilidad
de equipos hacia la Generación de Procesos
Revisión dotaciones
Pérdida en la productividad
Capacidad Productiva
+ Productividad
por administración de EECC
Procesos Estandarizados

2013 KPI`s Alto Desempeño 2014

Plan de Trabajo
Ago Confiabilidad Operacional de Equipos Ene
Ago Estrategia Gestión de Activos MLP Ene
Ago Organización MLP Mantenimiento Mediados de Ene
Sep Procesos y Sistema Dic

Perforadora Palas Transporte Chancado

2.2 Situación actual V/S Futura

Mantenimiento como
Generador de Costos
hacia Generador de
Capacidad Productiva
Enfoque
Planificado y Proactivo

Enfoque
Reactivo

Situación actual Consecuencias:

 Falta de seguimiento de trabajos de mantenimiento
 Estructura de mantenimiento poco definida
 Mal uso del sistema ELLIPSE, (datos poco confiables
y/o Inconsistentes)
 Falta de Procesos de negocios comunes y
estandarizados.
 Uso de distintas soluciones de colaboradores
 Roles y responsabilidades no definidos.
 PLANES Matrices elementales, inspecciones plan
matriz.
Baja disponibilidad y confiabilidad de equipos
Dificultades en cumplimiento de metas de producción
(Producción sub-optimizada)
 Falta conocimiento de alcance de cargos y duplicidad de
funciones
Operación inestable en mantenimiento
Bajo control de los riesgos, impacto en la accidentabilidad
Dificultades en toma de decisiones estratégicas
Planificación con foco mayoritario en Corto Plazo
 Mantenimiento como
Generador de Costos
hacia Generador de
Capacidad Productiva
Enfoque
Planificado y Proactivo

Enfoque
Reactivo

Resultados:
 Monitoreo de Planes, cumplimiento y adherencia
 Confiabilidad de información en Ellipse
 Estandarización de Soluciones, sistematización.
 Normalización de Procesos
 Organización efectiva
 Planes Matrices consolidados y efectivos.

Mantenimiento como
Generador de Costos
hacia Generador de
Capacidad Productiva
Enfoque
Planificado y Proactivo

Enfoque
Reactivo

Resultados:
 Monitoreo de Síntomas y Mantenimiento Predictivo
 Mejoramiento Continuo (seguimiento KPI´s)
 Aseguramiento de estándares de Desempeño (contratos EECC)
 Estrategias basadas en la Ingeniería de Confiabilidad, Análisis de
Riesgos, Causas y Consecuencias de Fallas.
 Planes Matrices y programas gestionado desde ELLIPSE
 Sistematización de Planes considerando el costo durante todo el
ciclo de vida del activo.
2.3 Claves para Lograr el Éxito.
La Gestión sobre el Ciclo de vida del
Activo nos permite conocer el
desempeño de este sobre los
resultados de la Organización y tomar
decisiones estratégicas del negocio.
Una alta Disciplina nos permite
lograr las metas trabajando de
acuerdo a los procesos
establecidos y bajo las
responsabilidad asignada.
Procesos de Negocio de
Gestión de activos Simples,
claros y adoptados por la
Organización nos permiten
Procesos
realizar un Mantenimiento
Efectivo y Eficiente.
ELLIPSE es el Sistema Oficial para la Administración del Mantenimiento el cual debe contener toda
la información de histórica de los Activos de la compañía con datos estándar y confiables nos
permita gestionar el conocimiento de manera eficaz para tomar mejores decisiones de negocio.
“Todo trabajo de
Mantenimiento debe
estar asociado a una
Orden de Trabajo con
información de calidad
en el sistema ELLIPSE”
Sistema
“Cada Activos de la
Compañía debe
mantener costos, Planes
Matrices y
Herramientas de
Confiabilidad para
Mejora continua”
Activos
La Excelencia Operacional se logra por la
combinación de varios factores y entrega
como resultado Mayor producción,
Operaciones más seguras, disminución de
costos y mayores beneficios.
La Cultura Organizacional
aumenta la motivación y
Excelencia empoderamiento de las
personas mejorando su
Operacional productividad.
Activos
Activos Roles y Responsabilidades
claramente definidos y
comunicados nos
Personas
Organización permiten mejorar la
y Personas productividad de las
personas
Sistemas
“Cada persona debe
“La Administración del
trabajar bajo el alcance
Trabajo debe depender
de sus roles y
del proceso y no de
responsabilidades
Personas específicas”
definidas”
Organización y
Procesos
Personas
“Desarrollar cambios en
“Ejecutar los trabajos de
prácticas y relaciones
acuerdo a un Plan bajo
enmarcadas en los
los Procesos
procesos definido por la
establecidos y dentro
Organización y
del alcance de los Roles
compartidos por todos
y Responsabilidades”
sus miembros”
Cultura
Disciplina Operacional
Organizacional
2.4 Confiabilidad.
¿Qué es la confiabilidad?
“Es la probabilidad de que un activo ejecute las funciones deseadas bajo condiciones
dadas, sin fallas por un periodo determinado”

Perfíl del Ingeniero de Confiabilidad:

 Aplicar conceptos de ingeniería, técnicas y metodologías que guíen a reducir
la ocurrencia y probabilidad de fallas.

 Identificar y corregir las causas de fallas que ocurren a pesar de los esfuerzos
para prevenirlas.

 Aplicar metodologías para estimar la confiabilidad de nuevos diseñ os.

 Analizar la informació n asociada con la confiabilidad de componentes,

equipos, infraestructuras y sistemas en general.

Beneficios de la Confiabilidad.
 Mayor seguridad
 Mejor Productividad
 Mayores Utilidades
 Mejor Ambiente de Trabajo
 Mayor Calidad de Trabajos
 Menor Incertidumbre
 Mejores Decisiones
Modelo de Confiabilidad de Activos MLP

RENDIMIENTO RECOLECCION DE
OPERACIONAL ANÁLISIS DE RIESGO
INFORMACION

SISTEMA DE MODOS DE FALLAS MODOS DE FALLA ALTO COSTO DE

INFORMACIÓN SIMILARES MULTIPLES CONFIABILIDAD

REPORTES DE
TERRENO

RCA FMECA RCM RCM

EN REVERSA

ETAPA I ETAPA II
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
PRESUPUESTO

ESTRATEGIA DE
TECNICAS AVANZADAS REPUESTOS
RAM LCC

ETAPA III
Nuestro modelo de mantenimiento está basado en la confiabilidad de los activos

• Etapa 1: Eliminació n de defectos del procesos de administració n del trabajo

(Fallas, problemas logísticos, seguridad entre otros) a través del uso de
herramientas de aná lisis de causa raíz (RCA), con el fin de prevenir y mitigar
las principales desviaciones actuales del proceso de administració n del
trabajo.

• Etapa 2: Mejora de la Estrategia de Mantenimiento a través de modificaciones

a Planes Matrices, pautas y procedimientos usando herramientas como
FMECA y RCM, en casos de bajo desempeñ o de equipos y sistemas.

• Etapa 3: Uso de herramientas Avanzadas LCC para toma de decisiones en

inversió n en equipos y definició n de presupuestos de mantenimiento.

2.5 Proceso de Mejora Continua

Definiremos este proceso como la creació n organizada de un cambio beneficioso con
el fin de mejorar el nivel de rendimiento de la organizació n. El proceso de mejora
continua nos provee de herramientas sistemá ticas para el aná lisis de desviaciones y
generar recomendaciones de mejora.

ϭ Definir Ϯ Analizar
Ejecutar Análisis:
Identificar requerimiento
Eliminación de Defectos (RCA):
5? 5 Porqués
Análisis de Información. Árbol de falla
Ishikawa
Definir Metodología.
Mejora de Estrategia:
FMECA
RCM, otros.
Cambios de Ingeniería:
Bow Tie
Generar Recomendaciones.

ϰ Controlar
ϯ Implementar
Control Documental y
Monitoreo del Desempeño. Validar Análisis.
Análisis de Beneficios.
Realizar las Mejoras.
Cierre de análisis de Mejora.

Beneficios del proceso de Mejora Continua.

 Estabilidad y control de los procesos productivos.
 Disminució n de costos.
 Sustentabilidad de resultados.
 Aprendizaje de la organizació n.
 Aumento de la productividad.
 Aumento de la competitividad.

El proceso de Mejora continua se compone de 3 sub- procesos.

 Eliminación
de defecto

Cambios de
Ingeniería

Mejora Mejora
Continua Estrategia de
Mantenimiento

2.6 Tratamiento de Eventos

¿Qué es un evento?
Un evento es cualquier desviació n que tiene un impacto en el negocio de la
 compañ ía de acuerdo a la matriz de impacto MLP.

¿Cómo reportar un Evento? Iniciativas de Mejora

Modo de falla diagnosticado
Evento
Modo de falla no
diagnosticado >
4 horas
Diagnóstico de Eventos
Técnico Especialista
Si un evento no cuenta con
un modo de falla certero no
diagnosticado en al menos 4
horas, utilizar herramientas
de RCA (Análisis Causa Raíz)
para diagnosticar falla.
Ingeniero Confiabilidad
•Solicitudes de trabajo
•Proyectos capitales.
Reporte de Evento •Iniciativas de Capacitación
•Procedimientos.
•Entre otros.
Detalle de Evento
Incluir información requerida
de acuerdo al formato
definido por MLP. Análisis
Entrega menor Ingeniero Confiabilidad
a 24 horas
Evaluación de Riesgo Análisis de Información
Utilizar Matriz de evaluación Analizar detalle de evento y
de impactos de MLP para evaluación de riesgo.
evaluar el efecto del evento
en la Organización.
Análisis
Entrega de análisis RCA
menor a 72 horas Detallado

Procesos de Administración de la Confiabilidad

Mejora de Estrategia Cambios de Ingeniería Eliminación de

de Mantenimiento
Modos de Falla múltiples o
bajo desempeño de equipos,
utilizar herramientas FMECA
o RCM.
Crear o mejorar planes
Matrices y plan de
componentes
Defectos
Proyectos capital de mejora
de equipos e infraestructura
Fallas similares, eventuales y
crónicas, utilizar
herramientas de RCA (Análisis
Causa Raíz).
Recomendaciones para
prevenir ocurrencia de fallas
o eliminar fallas crónicas.

Reuniones.

Reunió n de Confiabilidad
El objetivo de esta reunió n es revisar las principales desviaciones y
definir recomendaciones para prevenir o mitigar fallas, o mejorar el
proceso.
Tambié n se revisa el estado y avance de mejoras con el fin de forzar
su implementació n en la organizació n.

Reunión de desempeño semanal

 Aná lisis de fallas que impactaron la producció n durante la semana anterior.

 Revisió n y aná lisis de los reportes de las fallas que impactaron a producció n
 durante la semana anterior.
 Revisar evaluació n de Riesgo de acuerdo a tabla de Severidad MLP (Definida
en Documento de Administració n de Riesgo), de eventos a analizar
detalladamente (RCA, FMECA entre otros).
 Revisió n de indicadores de desempeñ o de confiabilidad, tales como:
%Iniciativa atrasadas (planes de acció n) y %reportes de fallas/Fallas que
impactaron la producció n.
 Revisió n y aná lisis de los KPI de procesos.
 Revisió n y aná lisis de RCA generados
 Revisió n del estado de planes de acció n.

Reunión de desempeño Mensual

 Los mismos ítem de la Reunió n de desempeñ o semanal

 Revisió n de las tendencias de KPI’s de procesos y resultados de las ú ltimas 4
semanas.
 Aná lisis de frecuencia de detenciones de las ú ltimas 4 semanas con el fin de
detectar problemas cró nicos.

2.7 Proceso de Eliminación de Defectos.

Proceso de mejora continua que tiene como Objetivo eliminar las principales
desviaciones en el proceso de Administración del trabajo.

Beneficios de la Eliminación de Defectos.

 Reducir el nú mero de incidentes, fallas y desperdicios.

 Reducir gastos y producció n diferida, asociada a fallas.
 Mejorar la confiabilidad, la seguridad y la protecció n ambiental.
 Mejorar la eficiencia de los procesos.
 Incrementar el conocimiento del personal con respecto a los equipos y los
procesos.
 Fomentar el trabajo en equipo y la consecució n de metas comunes.
 1 Definir 2 Analizar
Identificación
Análisis de Definir Ejecutar
del defecto
Información Metodología Análisis
o desviación

5? 5 Porqués
Generar
Recomendaciones
Diagrama de Ishikawa
Cierre de
análisis
de Mejora
Árbol de Falla

4 Controlar 3 Mejorar
Implementar
Análisis de Control y Mejoras Validar
Beneficios Monitoreo Análisis
de Desempeño

2.7.1 Definir

Tiene como Objetivo Identificar y Analizar las principales desviaciones a través del
estudio de la información histórica como:

 Grá ficos de tendencias de fallas (Paretos).

 Tendencias de KPI’s de Resultados (Disponibilidad, MTBF, MTTR entre
otros).
 Tendencias de KPI de Procesos.

¿Cuáles son las principales desviaciones del proceso?

 Fallas imprevistas con una evaluació n de Riesgo Moderada o Alto.

 Fallas esporá dicas de alto impacto (Detenciones >2 horas en
Chancado y correas y detenciones >4 horas)
 Fallas cró nicas de alta probabilidad de ocurrencia.
 Problemas de abastecimiento de Repuestos o Insumos.
 Problemas logísticos en equipos de apoyo o servicios transversales.
  Problemas de calidad en la ejecució n de los trabajos.
 Eventos de Seguridad o Medio ambiente.
 Problemas de Operació n.
 Tendencia negativa en KPI’s de Procesos.
 Tendencia negativa en KPI’s de Resultados (Disponibilidad, MTBF, MTTR).

¿Cómo Analizamos la Información?

En el caso de una falla esporádica que impacta el proceso, es necesario desarrollar un

reporte de evento y debe ser entregado como máximo 48 horas después de la
detención, donde se especifica:

 Equipo
 Horó metro
 Tiempo de detenció n
 Fecha de falla
 Proceso
 Antecedentes del problema
 Causa Raíz preliminar
 Acciones para prevenir o mitigar

En el caso de fallas crónicas es práctico revisar un gráfico de Análisis Fallas con los
modos de fallas y/o subsistemas, representados en duración y frecuencia. Este análisis
debe revisarse en la Reunión de desempeño Mensual.

Grafico de Análisis Fallas

6 4.5
Duració n 4
5
3.5
4 3
Frecuencia

Duración

2.5
3
2
2 1.5
1
1
0.5
0 0
Cambio de elementos de Falla Bomba Hidráulica Corto circuito Falla Rodamiento
desgaste
En el caso de desviaciones de KPI de procesos es necesario revisar la tendencia de
los KPI y definir las principales desviaciones como:
 Bajo cumplimiento del programa de Mantenimiento.
 Baja Utilizació n de HH en actividades del programa de Mantenimiento.
 Aumento del Backlog
 Entre otros.
Adherencia al Programa
100%
Etapa de mejora de KPI Sustentabilidad de los resultados
90%
80%
70%
60%
50%
Problema eventual
40%
de cumplimiento del
30% KPI a analizar
20%
10%
0%

¿Cómo seleccionar una metodología RCA apropiada?

 Metodología utilizada para identificar los modos de falla, así como las causas o
secuencia de causas y efectos que originan los eventos no deseados, estos al ser
corregidos prevendrá n su recurrencia.
 Cada modo de falla es un problema que deberá analizarse y solucionarse,
cuando la solució n sea técnica y econó micamente factible.
 El aná lisis RCA debe realizarse siempre que ocurra un imprevisto.
 Baja complejidad. Complejidad Media. Alta complejidad.
Pocos factores. Varios Factores Gran cantidad de
Baja criticidad Criticidad Media. factores.
Criticidad Alta

5 Porqués Ishikawa Árbol de falla

2.7.2 Analizar

¿Cómo definimos el equipo de análisis?

Un Equipo para el aná lisis debe contar con las siguientes características.
 Multidisciplinario.
 Conocimiento del Equipo o Proceso a analizar.
 Ser facilitado por una persona con conocimientos en la metodología, de
preferencia el Ingeniero de Confiabilidad del Á rea.
 Si es necesario invitar a personal externo como representantes del
fabricante o asesores especialista.

Facilitador

Especialistas Operador

Equipo
Trabajo
Ingeniero
Mantenedor
Confiabilidad

Planificador
¿Cuál es Contexto Operacional en el cual se produjo la falla?

Al momento de realizar un análisis identificar las condiciones presentes al momento de

ocurrida la falla basado en los siguientes aspectos

Condiciones Ambientales
 Nivel de Ruido.
 Iluminació n
 Visibilidad
 Condiciones Climá ticas
 Contaminació n
 Entre otras.

Condiciones de Seguridad:
 Bloqueos
 Está ndares Operativos de MLP
 Barreras duras y delimitació n de lugar de trabajo
 Entre otros.

Ubicación geográfica.
 Lugar y posició n del equipo al momento de la falla
 Lugar
 Frente de extracció n

Recursos y Personal de Mantenimiento.

 Nivel técnico del personal
 Habilidades
 Liderazgo
 Utilizació n de procedimientos de trabajo.

Operación del Equipo:

 Nivel del Operador.
 Tipo de operació n al momento de la falla.
 Pará metros de funcionamiento del equipo.

Objetivos de Producción.
  Utilizació n efectiva del equipo.
 Niveles de producció n esperados.
 Disponibilidad del equipo.

Recursos y
Ubicació n
personal de
Geográ fica
mantenimiento

Condiciones en Operació n del

la Seguridad equipo

Condiciones Activo Objetivos de

Ambientales producció n
s

¿Qué evidencias debo recolectar para el análisis?

Partes: Partes del equipo que presento una falla (Trozos de correa, sellos, muestra de
aceites etc.)

Posición: Lugar geográfico y disposición física del equipo o partes a través de fotografías.

Papeles: OT, informes de monitoreo, bitácoras, manuales, planes etc.

Personas: Entrevistar a las personas involucradas.

¿Existen historia anterior de la falla?

Gran parte de las fallas presentes han ocurrido en el pasado o existen cambios en las
condiciones (Parámetros operacionales, frecuencias de planes matrices o trabajos de
mantenimiento anteriores) que pueden haber causado la falla actual.

Para analizar esta información utilizamos la herramienta “Línea Cronológica de tiempo”,

que nos permite encontrar las condiciones previas a la ocurrencia del evento, además,
ampliar la visión sobre el problema.

17-01 30-03 12-06 11-08

Cambio de tonelaje de Harnero Inspección detecta pernos Se repara fisura de Falla catastrófica, se rompe
Secundario de 800 T/H a 1200 T/H cortados en estructura harnero con soldadura estructura de caja de harnero

2013
01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06 01-07 01-08 01-09
08-09

20-02 08-05 07-07

Mantención
Se detecta fisura en caja de Se contacta a fabricante
programada de Harnero
harnero en unión de cilindro para análisis estructural
secundario

¿Cómo ejecutamos un análisis RCA (Análisis Causa Raíz)?

5 Porqués.

Los 5 Porqués es una técnica sistemática de preguntas utilizada para asegurar que se ha
llegado a las causas raíces de un problema.

Se utiliza para asegurar que se ha llegado más allá de los síntomas y se han identificado
las causas raíces, a un nivel donde se pueda implementar un cambio para prevenir las
causas identificadas.

Ejemplo:

El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que los otros monumentos
de Washington.
1- ¿Por qué?
Se limpiaba con más frecuencia.
2- ¿Por qué?
Había más depósitos de pájaros.
3- ¿Por qué?
Había más gorriones que en los otros monumentos
4- ¿Por qué?
Había más comida para los gorriones (ácaros).
5- ¿Por qué?
La iluminación utilizada era diferente a la de los otros monumentos y facilitaba la
reproducción de ácaros.

Recomendación: Cambiar la iluminación del monumento.

Diagrama de Ishikawa.

El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de

un proceso.

Es un excelente instrumento para facilitar la tormenta de ideas en el análisis del grupo

de trabajo y permite su aplicación a temas tales como un problema de producción o la
determinación de causas de la falla de un equipo.
 Método Método Mano
Mantenimiento Operación de Obra

Rozamiento de mangueras
Utilización de demasiados durante el avance Falta de
tramos pequeños Capacitación
Presión Incentivo /
Meta Producción
Falta de inspección para Error al empalmar
Cambiar mangueras a tiempo Sobre exigencia mangueras
del equipo

Puntos de rocas expuestos
Brecha angosta
Rozamiento de mangueras
Baja visibilidad y
ambiente húmedo
Rotura de
Error de tensión Mangueras
de mangueras
Acople Inadecuado
Hidráulicas
Carrete de retracción de las
mangueras produce daño
Mangueras fuera
de especificación Error de diseño de mordaza
de paquete de mangueras

Entorno Materiales

Equipo

Árbol de Falla detallado.

Busca ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial, desde el evento o

problema y a través de los diferentes modos de falla, identificando la relación entre
causas y efectos hasta llegar a las causas raíces.

Falla de
Evento
Bomba

Falla de
Modos Falla de Eje
Rodamiento

? Hipótesis Corrosión Sobrecarga Desgaste

Raíces Físicas Instalación Rodamiento

Errónea Inadecuado

Raíces Humanas Mala

Selección

Raíces Organizacionales Falta de

Procedimiento
¿Cómo clasificamos las recomendaciones?

Cualquiera sea la recomendación propuesta debe cumplir con el siguiente criterio:

 Es efectiva.
 Es técnicamente posible de implementar.
 El costo de implementar la tarea o el cambio es menor que el costo de las
consecuencias de la falla que desea prevenir o mitigar.

En el caso de que las recomendaciones sean mejoras en trabajos y planes de

mantenimiento podemos clasificarlas como:

Tareas de mantenimiento que se anticipan a las fallas.

Existe un síntoma Hay un deterioro Hay un deterioro

Mantenimiento
de que la falla va a Reacondicionamie
progresivo del progresivo del
ocurrir componente Reemplazo Cíclico
componente
Sintomático nto Cíclico
El tiempo de aviso Es posible No es técnicamente
es suficientemente recuperar la posible o econó mico
largo condició n inicial reacondicionar

Acciones a falta de tareas de mantenimiento que se anticipan a la falla

 Cambios físicos del No hay riesgos para la
Puede comprobarse el
equipo seguridad de las
estado del
Búsqueda personas ao ellamedio
componente de fallas
/ sistema Rediseño Operar falla
ambiente
Cambios en
procedimientos
No aumenta el riesgo de Es má s econó mico dejar
falla Capacitació n y fallar que prevenir
entrenamiento

En caso de que la recomendación necesite un de un proyecto Capital, es necesario pasar

al Sub-procesos de Cambios de Ingeniería detallado más adelante.

2.7.3 Mejorar

¿Cómo definimos que recomendaciones implementar y cuál primero?

Una vez definidas las recomendaciones necesitamos discriminar en cuales son viables de
implementar y nos agregan un beneficio futuro. También definir cuáles son las que
implementaremos primero.

Para esto utilizaremos los siguientes parámetros:

Impacto en el negocio: Se puede definir como, Retorno de la inversión, Aumento de

producción, Puntos de confiabilidad o disponibilidad entre otros.

Esfuerzo de la Implementación: Se puede definir como el costo monetario de

implementar la mejora.

El resultado de esta evaluación lo representamos en una matriz de decisión que define 4

cuadrantes con distintos niveles de implementación:
 R3 Ejemplo de priorización de
R6 R2 recomendaciones.
R1: Ajustar plan de mantenimiento.
Impacto en el negocio

R5
R2: Contratar 2 supervisores.
R3:Capacitación Operadores.
R4: Reemplazar estructura
Implementación
prioritaria Cambios difíciles R5:Cambiar Proveedor.
R6: Comprar equipo de monitoreo

R4
R1

No recomendable de
Cambios fáciles Implementar

Esfuerzo de implementación

¿Cómo validamos el análisis en la Organización?

Una vez generado los análisis y recomendaciones priorizadas, es necesario desarrollar

un documento formal el cual debe ser presentado al Ingeniero de Confiabilidad MLP y
Superintendente de Ingeniería y Planificación, para la aprobación de las mejoras.

Este informe debe contener:

 Evidencias encontradas
 Línea de tiempo
 Causas Raíces identificadas
 Recomendaciones para prevenir Causas Raíces
 Plan de Acció n con fechas y responsables

Una vez validado el análisis es posible comenzar la implementación del plan de acción.

2.7.4 Controlar

¿Cómo controlamos la implementación mejoras?

Es necesario llevar un control del avance de la implementación a través del responsable
designado. Estos avances deben ser comunicados a la Organización en la reunión
semanal de desempeño, a lo cual es necesario levantar cualquier desviación presente en
el cumplimiento plan, generando acciones de mitigación.

¿Cuáles son los beneficios de la implementación?

Posterior a la implementación es necesario continuar el seguimiento y control de la

mejora como en los siguientes casos:

 Modificació n o creació n de un plan matriz.

 Rediseñ o de un equipo (Proyectos capital)
 Capacitació n de Personal.

Es necesario cuantificar los beneficios obtenidos de la mejora y comunicar a la

organización, por ejemplo:

 Aumento de nivel de producció n

 Aumento de disponibilidad, MTBF o MTTR.
 Disminució n de Re-trabajo y/o mejor calidad en ejecució n.
 Mejora en indicadores de seguridad.
 Mejora en KPI’s de proceso.
 Entre otros.

¿Fueron satisfactorios los resultados?, ¿Es necesaria una nueva mejora?

Cuantificados los beneficios debemos definir si los resultados fueron los esperados y si
existe la necesidad de volver a generar un ciclo de mejora. Estos resultados deben ser
comunicados a la organización en la reunión de Desempeño del área. En caso de
conformidad se puede dar por cerrado el ciclo de mejora.

Ejemplo de comunicación de análisis RCA.

Revisar: MC Coal Control CH&C

3. Anexos

3.1 Biblioteca de archivos

La carpeta P:\Confiabilidad GGAM es la raíz de la biblioteca de archivos de los distintos

procesos. Las carpetas tendrán acceso para leer a todos, solo el permiso de
modificación está habilitado para el ingeniero de confiabilidad de cada proceso.

Cada carpeta de proceso dentro las subcarpetas: reporte de evento, Aná lisis
 Causa Raíz y Añ o xxxx, esta ú ltima subcarperta (Añ o xxxx) contiene las
reuniones de desempeñ o.

El formato para guardar los archivos correspondientes podrá ser: PDF, DOC o
PPT.

La estructura del nombre deberá ser:

 Reuniones de desempeñ o: la semana que corresponde el aná lisis ejemplo:
semana 1, semana 15 …. Etc.
 Aná lisis Causa Raíz: Modo de Falla – Equipo – Semana XX
 Reporte de evento: Síntoma – Equipo- Semana
4. Glosario de Términos y Definiciones.
1. Backlog: Cantidad de días necesarios para abordar el trabajo Pendiente (Órdenes no ejecutadas) en HH
considerando la capacidad en HH diaria del área.
2. Frontlog: Cantidad de días necesarios para abordar el trabajo futuro (Órdenes de Planes Matrices y
Órdenes de trabajo reprogramadas) en HH considerando la capacidad en HH diaria del área.
3. Capacidad Inicial: Es el nivel de funcionamiento al que un activo o sistema es capaz de trabajar en el
momento en que entra en servicio.
4. Clase de Equipo: Equipos de la misma característica y función que tienen modos de fallas similares.
Ejemplo: Bombas, Motores entre otros.
5. Causa de Falla: Son todas aquellas “circunstancias” que han producido una falla, ya sea por diseño,
fabricación, montaje y/o uso.
6. Cíclico o rutinario: Realizado a intervalos fijos y predeterminados.
7. Confiabilidad: Es la probabilidad de un Ítem para desempeñar una función requerida bajo condiciones
dadas en un intervalo dado.
8. Consecuencias de la Falla: Es la forma (o formas) en la cual adquiere importancia un modo de falla o una
falla múltiple.
9. Consecuencias no Operacionales: El modo de falla tiene “Consecuencias No Operacionales” si no es
oculto y no presenta consecuencias sobre la seguridad, el medio ambiente ni consecuencias
operacionales, pero necesita ser reparado.
10. Consecuencias Operacionales: Un modo de falla o una falla múltiple tienen “Consecuencias
Operacionales” si pueden afectar de manera negativa la capacidad operacional de un activo físico o
sistema (producción, calidad de producto, servicio al cliente, capacidad militar, o costos operativos
además de los costos de reparación).
11. Consecuencias sobre el Medio Ambiente: Un modo de falla o una falla múltiple tienen consecuencias
sobre el medio ambiente si pudieran quebrantar cualquier estándar o regulaci6n medioambiental
corporativa, municipal, regional, nacional o internacional que se aplique al activo físico o sistema en
consideración.
12. Consecuencias sobre la Seguridad: Un modo de falla o una falla múltiple tiene consecuencias sobre la
seguridad si puede dañar o matar a un ser humano.
13. Contexto operacional: Conjunto de circunstancias en la que se espera que funcione un activo.
14. Costo del Ciclo de Vida (LCC): El LCC (Life Cycle Cost) se refiere a todos los costos asociados con el
producto o sistema como está anticipado durante el ciclo de vida definido.
15. Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema o proceso dentro de un contexto operacional
específico.
16. Dato: Documento, testimonio o antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa.
17. Datos estadísticos: Datos tomados para un tratamiento estadístico.
18. Disponibilidad: Es la habilidad de un ítem de permanecer desempeñando una función requerida bajo
condiciones dadas a un intervalo de tiempo.
19. Dispositivo o Sistema de Protección: Un dispositivo o sistema diseñado para evitar, eliminar o minimizar
las consecuencias de la falla de otro Sistema.
20. Efecto de la Falla: Es lo que pasa cuando ocurre un modo de falla.
21. Eficacia: Hacer lo que hay que hacer.
22. Eficiencia: Hacer un trabajo en el tiempo estimado.
23. Equipo Redundante: Existencia de más de un equipo principal para desempeñar la misma función
24. Falla Evidente: Es un modo de falla que será evidente por sí mismo para operadores en circunstancias
normales de operación y funcionamiento.
25. Falla Funcional: Es el estado en el cual un activo físico o sistema es incapaz de cumplir, a un nivel de
funcionamiento que sea aceptable para su propietario o usuario, con la función para la cual fue adquirido
específicamente.
26. Falla Imprevista: Fallas que pueden generan indisponibilidad, estas deben ser mitigadas y/p corregidas
con urgencia ya que generan alto impacto en el negocio y bajo cumplimiento en programas de
mantenimiento.
27. Falla Múltiple: Es un evento que ocurre si falla una función protegida mientras su dispositivo o sistema de
protección se encuentra en falla.
28. Falla Oculta: Es un modo de falla que no será evidente por sí mismo para los operarios en circunstancias
normales.
29. Falla Potencial: Toda condición identificable que indica que una falla funcional está en proceso de ocurrir.
30. Función Evidente: Una función cuya falla será evidente por sí misma para operadores en circunstancias
normales de operación o funcionamiento.
31. Función Oculta: Una función cuya falla no será evidente por sí misma para los operarios en circunstancias
normales.
32. Función Primaria: Es la función que constituye la razón principal para la cual el activo fue adquirido.
33. Función Secundaria: Son las funciones que debe cumplir un activo físico o un sistema (además de sus
funciones primarias), y que se necesitan para cumplir con requerimientos regulatorios y todos aquellos
que se relacionan con temas de protección, control, contención, confort, apariencia, integridad
estructural y eficiencia energética entre otros.
34. Función: Es lo que el usuario quiere que el activo o sistema realice.
35. Funcionamiento Deseado: Es el nivel aceptable de funcionamiento requerido por el propietario o usuario
del activo físico o sistema.
36. Intervalo P-F: El intervalo que va desde el punto en que una falla potencial se vuelve detectable y el punto
en que se degrada hasta ser una falla funcional (también conocido como "período de desarrollo de la
falla" o "tiempo a la falla").
37. Mantenibilidad: Es la probabilidad que tiene un componente de ser mantenido o restaurado, en un
período de tiempo dado, a un estado donde sea capaz de realizar su función principal.
38. Mantenimiento a la Falla: Es la política de manejo de fallas que permite que ocurrencia un modo de falla
específico sin hacer ningún intento de anticiparlo o prevenirlo.
39. Mantenimiento Planificado: Es la política de manejo de fallas que involucra toda actividad de
mantenimiento definida en una Orden de trabajo con una estimación, proyección de recursos y tiempos
con al menos 7 días antes de su ejecución.
40. Mantenimiento Reactivo: Es la política de manejo de fallas que involucra toda actividad de
mantenimiento que llevada a cabo sin una estimación y/o proyección de recursos y fechas.
41. Modo de Falla: Un modo de falla es un evento que produce una falla funcional.
42. Probabilidad Condicional de Falla: La probabilidad de que ocurra una falla en un periodo determinado
siempre que el elemento en cuestión haya sobrevivido hasta el comienzo de dicho periodo.
43. Reacondicionamiento Cíclico: Una tarea que restaura la capacidad inicial de un elemento o componente
a una edad determinada (o antes de la misma) sin importar el estado en el que se encuentre en ese
momento.
44. Rediseño: Cualquier acción tomada para cambiar la configuración física de un activo o sistema
(modificación), para cambiar el contexto operativo del activo o sistema, para cambiar el método usado
por el operador o persona de mantenimiento para hacer una tarea, o para cambiar la capacidad de un
operador o persona de mantenimiento (capacitación).
45. Sustitución Cíclica: Una tarea que implica descartar un elemento o componente a una edad determinada
(o antes de la misma) sin importar el estado en el que se encuentre en ese momento.
46. Tarea de Búsqueda de Fallas: Una tarea programada que busca determinar si ha ocurrido una falla oculta
específica (controla si el elemento ha fallado).
47. Tareas a Condición: Una tarea programada usada para determinar si ha ocurrido una falla potencial
(controla si el elemento está fallando o en vías de fallar).
48. Técnicamente Factible: Una tarea es técnicamente factible si está físicamente reduce o mitiga las
consecuencias de un modo de falla asociado al punto que el usuario del activo pueda aceptar.
49. Tiempo Medio entre Fallas (MTBF): es la medición básica de la confiabilidad para ítems reparables.
Unidades de uso estándar (Ciclos, Horas, distancias, etc.) de un ítem, durante la cual todas las partes se
desempeñan dentro de los límites especificados, para un periodo de tiempo y bajo condiciones
establecidas. Un valor alto de MTBF implica que disminuye la probabilidad de falla de un componente.
50. Tiempo Medio para Fallar (MTTF): Este índice se refiere a una vida útil media nominal. La vida útil es una
consideración esencial al seleccionar un equipo para una aplicación específica.
51. Tiempo Medio para Reparar (MTTR): es la unidad básica de medida calculada mediante la división del
total del tiempo de servicio de reparación con el número de veces en el cual el ítem fue reparado. Un
valor bajo de MTTR implica que el esfuerzo necesario para poner en servicio un equipo y/o componente
es menor.