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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION
Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

D DI IR RE EC CC CI I N N E ES ST TR RA AT T G GI IC CA A Y Y S SU U I IN NC CI ID DE EN NC CI IA A
E EN N E EL L D DE ES SA AR RR RO OL LL LO O C CO OM ME ER RC CI IA AL L D DE E L LA AS S
E EM MP PR RE ES SA AS S D DE E M MA AR RK KE ET TI IN NG G M MU UL LT TI IN NI IV VE EL L E EN N
L LI IM MA A M ME ET TR RO OP PO OL LI IT TA AN NA A. .C CA AS SO O E EM MP PR RE ES SA A
L LI ID DE ER RA AN ND DE ES S



Bachiller
ELISETH GUISELLE CASTILLO CRDENAS

Plan de Tesis para optar el Titulo
Profesional de Licenciado en Administracin

Asesor Metodolgico Dr. Arstides Alfonso Tejada Arana

Lima Per
Abril 2012

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PLAN DE TESIS

INDICE PGINA

I. TITULO
II. NOMBRE DEL GRADUANDO
III. LUGAR DONDE SE VA DESARROLLAR LA TESIS
IV. DESCRIPCION DEL PROYECTO
4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS.
4.1.1. Desde cundo existe o se conoce el problema
4.1.2. Estudios o investigaciones anteriores en el sector salud

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.2.1. Situacin y contexto de la problemtica actual:
4.2.2. Identificacin y determinacin del problema
4.2.3. El problema.
4.2.4. Seleccin del problema
4.2.5. Formulacin del problema.
4.2.5.1. Formulacin proposicional del problema
4.2.5.2. Formulacin interrogativa del problema




3

4.3. MARCO TERICO
4.3.1. Planteamientos tericos
4.3.1.1. Conceptos bsicos
4.3.1.2. Principios
4.3.2. Variable del Entorno
4.3.2.1. Potencial humano eficiente
4.3.2.2. Tecnologa.
4.3.3. Variables del Entorno
4.3.3.1. Capacitacin especializada
4.3.3.2. Compensaciones
4.3.4. Disposiciones Generales
4.3.4.1. Plan de Accin
4.3.4.2. Cdigo de tica empresarial LiderAndes

4.4. HIPTESIS
4.4.1. Hiptesis general
4.4.2. Hiptesis especfica

4.5. JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIN DEL
TRABAJO
4.5.1. Justificacin
4.5.2. Importancia
4.5.3. Limitacin
4


V. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVOS GENERALES
5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

VI METODOLOGA
6.1. VARIABLES
6.1.1. Identificacin de las variables
6.1.2. Definicin de las variables
6.1.3. Clasificacin de las variables
6.2. Tipo de investigacin
6.3. Diseo de la ejecucin (estadstica)
6.3.1. Universo
6.3.2. Tcnicas e instrumentos
6.4. Muestra
6.4.1. Poblacin de informantes
6.4.2. Tamao de la muestra
6.5 Forma de tratamiento de los datos
6.6 Forma de anlisis e interpretacin de la informacin:
6.7. Contrastacin de hiptesis.
6.8. Diseo estadstico: validacin de hiptesis.



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VII CRONOGRAMA
7.1. Cronograma de Actividades
7.2. Presupuesto
VIII BIBLIOGRAFA
ANEXOS


















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I. TTULO
DIRECCIN ESTRATGICA Y SU INCIDENCIA EN EL DESARROLLO
COMERCIAL DE LAS EMPRESAS DE MARKETING MULTINIVEL EN LIMA
METROPOLITANA. CASO EMPRESA LIDERANDES

II. NOMBRE DEL GRADUANDO
Bachiller Eliseth Guiselle Castillo Crdenas de la Escuela de Administracin de
la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Alas Peruanas

III. LUGAR DONDE SE VA HA DESARROLLAR LA TESIS


El presente trabajo de investigacin se enfocar en la Direccin
estratgica y su incidencia en las empresas de marketing multinivel
teniendo como modelo de nuestra investigacin a la empresa LiderAndes
cuyo negocio se extiende por buena parte del territorio nacional y actualmente
tiene presencia en pases de Latinoamrica pero para nuestra investigacin
nos centraremos en Lima Metropolitana donde se desarrollar la mayor parte
del estudio obtenindose la informaciones tcnicas necesarias.

Delimitacin Geogrfica: El lugar seleccionado donde se va ha desarrollar la
investigacin es en la Empresa LiderAndes que no cuenta con una oficina
fsica (esto se debe a la naturaleza de negocio del marketing multinivel que se
desarrolla ms por internet) sino con una oficina virtual cuya pgina web es
www.LiderAndes.com enfocndose principalmente en la Direccin
Estratgica.

Aspectos Geogrficos: Situada en la costa central del Ocano Pacfico, Lima,
alcanza una altitud de 101 metros sobre el nivel del mar. Bordea el litoral,
aproximadamente, en el km. 50 de la Panamericana Norte desde el distrito de
Ancn, hasta el distrito de Pucusana, este ltimo cercano al km. 70 de la
Panamericana Sur. Dicha ubicacin le otorga una extensin de al menos 130
Km. de costa y playas.
Ilustracin N 01 Departamento de Lima
7

Demografa: Segn el censo de 2007 la
poblacin de Lima es de 7.605.742
habitantes, sin embargo, el rea
metropolitana integrada de Lima y Callao
alberga 8.482.619 habitantes, lo que
equivale al 30% de la poblacin peruana.
Es la quinta ciudad ms poblada de
Amrica Latina y est entre las 30 reas
urbanas ms grandes del planeta.




Ilustracin N 02 Empresa LiderAndes

www.LiderAndes.com

www.LiderAndes.info







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IV. DESCRIPCIN DEL PROYECTO
4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS
4.1.1. Desde cuando existe o se conoce el problema
a) En el Mundo
Segn Sergio Carvallo profesional del network marketing dice el tpico
upline tradicional de las empresas de marketing multinivel juega solo con
la emocin de las personas sin ningn Plan de Trabajo que lo sustente.
Todo comienza de mil maravillas, casi de amigos, ultra motivados, pero a
medida que pasa el tiempo tu upline solo te habla de que van a comer el
mundo se van a ver en alguna isla paradisiaca y bla-bla-bla. Tu quieres
que te vaya bien pero tu upline o Lder de tu Empresa de Marketing
Multinivel te sigue hablando de la emocin pero se queda pegado en el
mismo punto cada vez que le haces las preguntas claves de que tienes
que hacer para que crezca tu Negocio de Marketing Multinivel. Te das
cuenta que Tienes las ganas pero te falta un gua, un mentor de verdad
que te gue pero a la vez que te muestre resultados concretos y no solo
te emocione.
1

Segn J ulio Cesar Palacio networker profesional .es necesario en
principio comprender donde est la raz de los posibles y comunes
problemas que con mucha probabilidad te ha tocado enfrentar cuando
empleas las antiguas tcnicas de los aos 80s y 90s para construir tu
negocio. Muchos distribuidores hoy por hoy, an cuando el mundo se va
adaptando de manera general a los grandes cambios que suceden en la
economa y en la forma de hacer negocios, continan aferrados a unos
mtodos que para las condiciones actuales les hacen incurrir en muchas
falencias a la hora de construir un Negocio de Marketing Multinivel.
Cuando de manera crnica se cae recurrentemente en diversas falencias
que mucho lideres lo duplican en sus equipos y cuando empieza a
gestarse una gran problemtica causante de que los resultados de xito
esperados por muchos Networkers no sean alcanzados pese a que

1
Sergio Carvallo. Marketing Multinivel y la Gran Frustracin. Disponible en
http://www.sergiocarvallo.com/marketing-multinivel-y-la-gran-frustracion/
9

puedan tener una adecuada disposicin mental en lo referente a s
mismos y a la industria.
2


b) En el Per
Segn Mara Velarde creadora de multinivelrentable.com dice la persona
que desea ser duea de su propio negocio multinivel debe poseer espritu
emprendedor.El negocio multinivel, tambin conocido como marketing
multinivel, o redes de mercadeo o network marketing, lo vuelve parte del
sistema, es decir, no debe preocuparse por construir, ni comprar una
franquicia que cuesta millones de dlares; Hay muchas personas que
construyeron un negocio multinivel exitoso pagando una cuota mnima
por ingresar en el sistema y lograron altos ingresos para comenzar a
invertir; Lo importante es que una vez dentro de los negocios
multinivel, se aprende a vencer el miedo al rechazo y a trabajar con
distintos tipos de personas. Tambin en el multinivel se necesita de
mucho esfuerzo y tiempo, lo que se traduce en ingreso residual. Debido
al avance de la tecnologa la oportunidad de poseer un sistema
empresarial se presenta para todos. Con el multinivel ya no hay que
invertir tiempo y esfuerzo en crear un sistema. Este ya est hecho,
funciona y el trabajo se reduce a educar a la gente.
3









2
Julio Cesar Palacio, Entendiendo la Problemtica Actual del Marketing Multinivel. Disponible en
http://juliocesarpalacio.com/marketing-multinivel-problematica-antiguas-tecnicas/
3
El Peruano. Disponible en http://www.elperuano.pe/edicion/noticia.aspx?key=VsxVvWwyeHk=
10

4.1.2. Estudios o investigaciones anteriores en el sector
PADRE RICO, PADRE POBRE Libertad Financiera a travs del
Multinivel por Robert Kiyosaki que escribi en el ao 2000 cuyo contenido
nos explica sobre los cuatro cuadrantes E significa Empleado, S significa Auto-
empleado (Self-employed)en ambos casos ellos trabajan por dinero. Los
otros dos son: B Dueo de Negocios (Business Owner) y la I para Inversionista.
Para estos ltimos el dinero trabaja para ellosla acumulacin de activos es lo
que har que ganemos dinero. El dice que a travs de los cuadrantes B y por
ltimo I es que los ricos se hacen ricosdonde el dinero trabaja para ellos.
Hay dos razones para ser exitoso en el mercadeo por redes: para ayudarse a s
mismo y para ayudar a otros. La primera razn significa ayudarse a cambiar al
lado B del cuadrante. Qu hay de la segunda razn? La belleza de la
mayora de los sistemas de mercadeo por redes es que en verdad usted no
gana mucho dinero a menos que ayude a otros a abandonar los cuadrantes
y S y tener xito en los cuadrantes B y I. Si se enfoca en ayudar a otros a
hacer este cambio, entonces tendr xito en este negocio. Si usted slo quiere
aprender a ser una persona de los cuadrantes B y I, entonces un verdadero
sistema de mercadeo por redes no va a funcionar para usted. Bien puede ir a
una escuela tradicional de negocios que lo enfocar para que se convierta en
una persona del cuadrante B.

MSTER EN DIRECCIN ESTRATGICA DEL FACTOR HUMANO
UPC Escuela de Postgrado El programa ha sido diseado para desarrollar
profesionales competentes en el quehacer funcional y estratgico de la gestin
del capital humano de las organizaciones y est enfocado en tres grandes
reas de competencia, las cuales se complementan en la formacin del
profesional de factor humano. La gestin estratgica, que integra a la
organizacin a sus lineamientos estratgicos, la gestin operativa, que provee
las herramientas necesarias para la funcin diaria y el tercer enfoque
corresponde a la gestin organizacional, que brinda el conocimiento de los
entornos sociales y organizacionales, los cuales son vitales para construir y
reconstruir las dinmicas sociales que soportan el desarrollo de la empresa.

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DIRECCIN ESTRATGICA Y SANEAMIENTO DE EMPRESAS.
EL CASO PETROPERU 2001-2005 Tesis administrativa elaborada por
Hugo Eduardo Jara Facundo teniendo como conclusiones:
Los instrumentos de la Direccin Estratgica funcionan
exitosamente cuando la administracin est imbuida de un pensamiento,
una actitud y una intencin estratgica, aplicados con decisin, llevando
las estrategias a su ejecucin. En el caso estudiado, se comprueba con
indicadores econmico financieros el incremento dramtico de las
Utilidades operativas y netas (182 millones de soles en el ao 2004) y
del patrimonio de la empresa, que en el 2004 alcanz 460 millones,
incrementando en 325 millones slo en ao y medio de gestin.
El carcter jurdico de una empresa no es sinnimo de logro de
una mala o buena gestin, sino que el xito de una empresa depende de
la calidad de su gerencia, su profesionalidad e idoneidad para llevar
adelante estrategias ganadoras, cuando todas compiten en igualdad de
condiciones con las reglas de juego del mercado y no en condiciones
desventajosas. La calidad de la estrategia y la correcta aplicacin
gerencial, llevaron a recuperar la participacin de mercado nacional de
PetroPer, desde un 48 % encontrado para Julio del 2003 a un 53 % al
cierre del ejercicio del 2004.
Para la aplicacin de la Direccin estratgica se requiere que este
sea promovido y liderado por un lder que adems de basar su liderazgo
en valores y principios y ser carismtico, sea fundamentalmente eficaz;
para el logro de los objetivos estratgicos de la organizacin y la
aprobacin de la sociedad.
El liderazgo centrado en principios y valores, es generadora de
grandes resultados, como los obtenidos en los ltimos aos en
PetroPer, al lograrse motivar y movilizar al recurso humano hacindolo
partcipe de una visin compartida, incrementando su productividad en el
procesamiento del petrleo y las ventas y la innovacin y buenas
prcticas en sus labores.






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4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.2.1. Situacin y contexto de la problemtica actual (Anexo1)
A inicios del 2005 la empresa LiderAndes comenz un negocio dedicado al
Marketing Multinivel inicindose con mucha ilusin pero sin ningn
conocimiento sobre mercadeo en redes ni de trabajo en equipo teniendo solo la
fe y ganas de salir adelante en el citado negocio. Las primeras personas que se
unieron a este proyecto fueron los familiares y amigos del reducido equipo de
fundadores pero que miraban con mucho recelo el iniciar un negocio que no
saban mucho o casi nada, pero con el pasar del tiempo comenzaron a obtener
los resultados que esta industria otorga. Da a da los miembros fundadores del
equipo entendieron que para avanzar deban estar muy bien preparados, dicha
preparacin los llev a leer mucho. Los libros relacionados a motivacin,
crecimiento personal, liderazgo, sobre la industria del mercadeo en red fueron
la base del adoctrinamiento. Adems de las experiencias de cada uno de sus
miembros y las cadas- es decir de los errores cometidos- fueron y son sus
grandes maestros para seguir en este rubro.
A lo largo de este tiempo la empresa ha sufrido sus altas y bajas que los llev a
reformar y fortalecer su equipo.
En la actualidad se han ido sumando ms personas a este negocio cumpliendo
as el propsito comn del marketing multinivel que es alcanzar la tan ansiada
libertad financiera ; por ello el tiempo, los talentos personales y las experiencias
nos han dado herramientas, estructura, sistema de trabajo y hoy se cuenta con
una pgina web y participacin en redes sociales.







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4.2.2 Identificacin y determinacin del problema

Desde hace 2 aos el negocio de marketing multinivel desarrollado en este
caso por LiderAndes se fue acentuando y posicionando ms cada da siendo
reflejado en los resultados alcanzados por los miembros del equipo que se ha
ido incrementando de manera sostenida.
En el marketing multinivel su naturaleza nos dice que dentro de un equipo se
desarrollan nuevos equipos. Eso a sucedido en LiderAndes con el paso del
tiempo el equipo inicial se ha ido fortaleciendo con el crecimiento y formacin
de nuevos equipos en si mismo.
Pero como detallbamos lneas arriba el negocio cuenta con herramientas,
sistema de trabajo y estructura que nacen de las experiencias, vivencias y
preparacin de los miembros fundadores del equipo que han pasado a ser
lideres- han enseado a sus nuevos equipos la utilizacin y filosofa inicial.
Encontramos experiencias de xito pero a la vez tambin vemos que no todos
obtienen los resultados esperados en el negocio a pesar que trabajan con las
mismas herramientas, sistema de trabajo y respetando la estructura.
Con el paso del tiempo se han visto los lderes en la necesidad de brindar
capacitaciones a sus equipos que ayudan a conocer el negocio pero
lamentablemente tienden a ser repetitivas sin innovar ni profundizar sus
conocimientos a un nivel ms profesional como la industria del marketing
multinivel y los negocios en los diversos rubros que esto conlleva.
Se aplica una filosofa de duplicacin la cual limita mucho el nacimiento de
nuevas ideas por parte de los equipos (valga la redundancia) y si no son
respaldadas por los miembros fundadores no son aceptables para los dems
lderes.
Muchos lideres consideran los siguientes puntos a aplicar en el negocio a pesar
que los grandes conocedores del networker mundial consideran que son
tcnicas muy antiguas y obsoletas como: una lista en donde todas las personas
sean buenos prospectos; Una invitacin de un prospecto sin que sepa con
detalle a que fue invitado y sin saber si est interesado en construir negocios;
La prospeccin fra, Contactar a todo el mundo para hablarles de la
oportunidad de negocio; Poner a la compaa y los productos de una forma
exagerada; La prospeccin por estimulacin del estado emocional que no es
14

aconsejable; El enfoque en tcticas de venta pura y dura, sin buen filtracin y
definicin de nichos de mercado; la negacin en la inclusin de este tipo de
negocios (MLM) de estrategias y herramientas que proveen un mejor
apalancamiento.;
Algunos lideres han enriquecido a sus equipos con ms herramientas he
informacin adicional de la industria pero esto se da de manera muy opcional
no siendo duplicable para otros equipos ya que la empresa an sigue con las
mismas herramientas maximizndolos sin dar paso a la innovacin y desarrollo
de nuevas estrategias que fortalezcan el posicionamiento y crecimiento
sostenido en esta industria, encontrndonos con equipos que en un momento
mostraron resultados favorables pero que no cuentan con sostenibilidad en el
tiempo siendo vulnerables a caer en la industria y no poder recuperarse.

4.2.3 El problema
El problema en el que se centra la presente tesis, exige responder a la
interrogante:
Se presentan o producen empirismos aplicativos, carencias y
deficiencias que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

Problemtica del rea de estudio:(anexo n1)
a) Limitacin de establecimiento de objetivos
b) Incumplimientos normativos del sistema
c) Deficiencia de liderazgo dinmico
d) Carencias de monitoreo de personal
e) Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa.
f) Deficiencias en herramientas tecnolgicas
h) Carencias de trabajo en equipo
i) Carencia de la visin organizacional
j) Limitaciones sobre conocimientos de mercadeo en red
k) Empirismo aplicativo en la tecnologa de entrenamiento


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4.2.4 Seleccin del problema (anexo 1 y 3)

Este problema ha sido seleccionado teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Criterios de Seleccin del Problema a investigar:
a) Este problema tiene partes aun no solucionadas o resueltas.
b) El investigador tiene acceso a los datos.
c) Es la que se repite con mayor frecuencia.
d) Afecta negativamente los planes de desarrollo.
e) Incrementa los costos de la entidad.




4.2.5 Formulacin del problema
4.2.4.1 Formulacin proposicional del problema
El Problema tiene 3 partes con las siguientes prioridades:
1. Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa.
2. Carencias de trabajo en equipo.
3. Deficiencias de liderazgo dinmico.

a) La primera parte fundamental del problema.-

Empirismos Aplicativos en la gestin administrativa que dificultan la
direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las
empresas marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa
LiderAndes, que si bien cierto que la teora nos dice que gestin administrativa
consiste: en el conjunto de acciones mediante las cuales el directivo
desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del
proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar."; en realidad encontramos que, este planteamiento terico difiere,
no se conoce, o no se respeta o no se aplica bien, desconocindose las
causas de estos empirismos aplicativos.

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b) La segunda parte del problema.-

Carencias de Trabajo en equipo, que dificultan la direccin
estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las empresas
marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, que
consiste en un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre si que trabajan para
conseguir objetivos determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque
acordado por la cual se consideran mutuamente responsables, Sin
embargo en la realidad se carece de recursos para lograr esos objetivos,
desconocindose las causales de estas carencias.

c) La tercera parte fundamental del problema.-

Deficiencias en el liderazgo dinmico, que dificultan la direccin
estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las empresas
marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, en
que los principios del liderazgo dinmico consiste: en influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes: en realidad se observa que el personal lo hace pero con algunas
fallas o errores, desconocindose las causales de estas deficiencias.


4.2.4.2 Formulacin interrogativa del problema (Anexo N 1)

Primera Parte.- (Empirismos aplicativos en la gestin administrativa)

a) Cules son los planteamientos tericos directamente relacionados con la
gestin administrativa a partir de la direccin estratgica y su incidencia en
el desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

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b) De qu manera se conocen, respetan y aplican estos planteamientos
tericos por parte de los Directivos y Funcionarios desarrollo comercial de
las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso
empresa LiderAndes?

c) Existen empirismos aplicativos en los Directivos y Funcionarios
responsables del desarrollo comercial de las empresas de marketing
multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

d) Cules son los empirismos aplicativos en que incurren los Directivos y
Funcionarios responsables del desarrollo comercial de las empresas de
marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa LiderAndes?

e) Cules son las causales que explican estos empirismos?


Segunda Parte.- (Carencia de Trabajo en equipo)

a) Cul es el trabajo en equipo que estn obligados a cumplir los Directivos y
Funcionarios encargados de la direccin estratgica del desarrollo comercial
de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso
empresa LiderAndes?

b) Cmo se aplica el trabajo en equipo que regula del desarrollo comercial de
las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa
LiderAndes?

d) Cules son las carencias ms frecuentes?

e) Cules son las causas para que se den estas carencias?




18

Tercera Parte.- (Deficiencias en el liderazgo dinmico)

a) Cules son los objetivos que se han propuesto los Directivos de
LiderAndes para mejorar la direccin estratgica en el desarrollo comercial
de las empresas de marketing multinivel en lima metropolitana?

b) Qu actividades se desarrollan para lograr estos objetivos?

c) Existen deficiencias que dificultan el logro de estos objetivos?

d) Cules son las deficiencias ms comunes?

e) Cules son los motivos que originan estas deficiencias?














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4.3 MARCO TERICO
4.3.1. Planteamientos tericos
4.3.1.1. Conceptos bsicos
Se ha considerado necesario precisar los Conceptos Bsicos, como parte del
Marco Referencial, que va a servir como patrn comparativo a manera de
modelo, para analizar la situacin encontrada en la realidad actual del estudio
(Resultados). Todos los Conceptos Bsicos que se indican al interior del marco
terico se han obtenido de fuentes o autores que gozan de reconocimiento y
vigencia, todas tienen citas a pie de pgina; y los precisamos porque nos
permite entender, con mayor propiedad la temtica de la investigacin entre los
ms representativos son los siguientes conceptos, sin que el orden en que
aparecen signifique prelacin:

Conceptos
Direccin Estratgica
Desarrollo Comercial
Marketing Multinivel
Gestin Administrativa
Gestin del Talento Humano

4.3.1.2. Principios
Se ha considerado necesario precisar los Principios, como parte del Marco
Referencial, que va a servir como patrn comparativo a manera de modelo,
para analizar la situacin encontrada en la realidad actual del estudio
(Resultados); Todos los Principios que se indican al interior del marco terico
entre otros se han obtenido, de fuentes o autores que gozan de reconocimiento
y vigencia en temas relacionados con la calidad en el servicio, todos tienen
citas a pie de pgina; y, los precisamos porque nos permite entender, con
mayor propiedad la temtica de la investigacin entre los ms representativos
son los siguientes principios ms significativos:
20

Principios
Principios de Administracin
Principios de Liderazgo
Principios de Planeacin Estratgica
Principios de Direccin Estratgica
Principios de Gestin del Talento Humano

4.3.2. Variable del Entorno Social
4.3.2.1. Potencial humano eficiente
4

Alcanzar las metas y lograr los objetivos en las empresas son el resultado de
una buena administracin, tecnologa avanzada y capacidad del personal para
desarrollar sus funciones y responsabilidades.
El recurso humano es fundamental, tanto en micro, pequeas, medianas y
macro empresas ya que es el nico recurso capaz de usar los otros.

La buena gestin que se maneja en la poltica de los recursos humanos se
basa en un eficaz proceso de seleccin hasta la capacitacin pasando por el
diseo de la estructura organizacional y las polticas de la empresa del capital
humano que se desarrolla en las instituciones.

Es importante que la seleccin de los puestos de trabajo se realice segn las
competencias y caractersticas de la persona, pero sobre todo mantener
motivado al personal en base al trato y la satisfaccin dentro de las
organizaciones. Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa
permite que las responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad.

Un personal motivado, satisfecho e identificado con la empresa permite que las
responsabilidades delegadas sean cumplidas en su totalidad. El ambiente de
trabajo armoniza las situaciones que se puedan presentar y dinamiza la
comunicacin en general, debemos recordar el personal no es un instrumento
es una herramienta al servicio de las empresas.

4
Revista: Latn American Quality Institute. El Potencial Humano Recurso Primordial en la Empresa.
21


En las empresas de servicios tiene una mayor preponderancia el personal, la
capacitacin constante repercute en las tcnicas que puedan usar para obtener
resultados favorables, estableciendo un sistema de recproco de confianza.


4.3.2.2. Tecnologa.
Es el conjunto de saberes que comprende aquellos conocimientos prcticos, o
tcnicos, de tipo mecnico o industrial, que posibilitan al hombre modificar las
condiciones naturales para hacer su vida ms til y placentera. Las nuevas
tecnologas posibilitan al hombre a travs del empleo de estas herramientas
construidas artificialmente, abrir un mundo sin fronteras a travs del uso de
computadoras, que incorporaron servicios como Internet, donde el
conocimiento y la interaccin humana superan las distancias. Tambin puede
referirse el trmino para aludir las tecnologas concretas, como las mquinas
industriales, la computadora, la cosechadora, etctera.

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura
organizacional y el comportamiento organizacional de la empresa. Esto se
conoce como el imperativo tecnolgico, y se refiere al hecho que la tecnologa
no solamente tiene influencia sino que determina la estructura de la
organizacin y su comportamiento.
La tecnologa como variable organizacional que influye sobre la organizacin y
sobre los dems recursos, y en capacidad de garantizar mayor y mejor
desempeo en los objetivos generales de la organizacin, crea diferentes
niveles de poder en las personas o instancias organizativas que tiene o
trabajan este saber.
Las industrias utilizan tecnologas calificadas como bajas, medias o altas,
segn su costo, su complejidad, su durabilidad y la capacidad de manejo que
requieren.
.

22

4.3.3. Variables del Entorno Local
4.3.3.1. Capacitacin tcnica especializada
Individuos que cuentan con la capacitacin, los conocimientos y la
experiencia para realizar correctamente las funciones y tareas que se le
asignen. El trmino incluye tambin personal que puede no satisfacer estos
criterios, pero que trabaja bajo la supervisin de alguien que s lo hace.
La falta de personal calificado para cubrir determinadas posiciones pone en
peligro el crecimiento de la economa.

"Desde hace tiempo hay una gran demanda laboral insatisfecha. Hay
empresas que buscan personal y que no lo encuentran por falta de oferta.
Esto lleva a que las compaas no aprovechen la capacidad ociosa y puede
devenir en una restriccin al crecimiento", advirti Kritz.

Para Lamothe, salir de esta situacin requiere de una fuerte poltica de
capacitacin, tanto del personal con el que ya cuentan como de los nuevos
ingresantes, que en muchos casos son jvenes profesionales recin recibidos o
incluso estudiantes terciarios y universitarios.

El adiestramiento le permite a la organizacin mejorar la eficiencia de sus
empleados, elevar su calidad vida y productividad, as mismo se puede decir
que el adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso
humano permitindole detectar aquellas reas que presenten deficiencias.

Por tal sentido se hace cada vez ms necesario que las empresas implanten
programas de adiestramiento que a travs de estos les permita a sus
empleados satisfacer sus objetivos personales, laborales y de esta manera la
empresa cuente con un personal altamente calificado, a travs del aumento de
la productividad, la planificacin de carrera y la calidad de vida de los
empleados.

23

Lo relevante es que los programas de adiestramiento faciliten a todo el
personal de la empresa la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su
talento dentro de la organizacin.

El adiestramiento y desarrollo de personal obedecen a la impostergable
necesidad de mantener una fuerza laboral eficiente y capacitada, de acuerdo a
los cambios tecnolgicos, a los nuevos requerimientos de cada cargo dentro de
la organizacin y a las diversas presiones cambiantes de las actividades
organizacionales modernas.
Algunas empresas elaboran planes anuales de capacitacin para cada
empleado, generalmente elaborado con base en evaluaciones y desempeos y
planes de carrera. Muchas empresas invierten cantidades significativas de
dinero para la elaboracin del adiestramiento de sus empleados y para que los
resultados obtenidos sean los ms satisfactorios es necesario adems de la
calidad de los cursos y programas de capacitacin, que todas las actividades
realizadas sean oportunas y pertinentes; es aqu donde se observa la vital
importancia del presupuesto de adiestramiento, pues este seala las metas a
alcanzar por la empresa en cuanto al entrenamiento realizado a los empleados,
todo esto mientras coordina las actividades realizadas y permite verificar los
resultados obtenidos sobre la marcha.

El desarrollo del personal, tendr que ir de la mano por las conveniencias del
desarrollo total de la organizacin, es decir, encaminado hacia el logro de las
metas de la empresa, en su forma ms amplia; pero no ay que olvidar que, por
muy bueno que sea el potencial y las cualidades particulares, que detecte
cualquier supervisor, se vern siempre influenciados por las circunstancias
imperantes; Las cuales, justamente son las que tienen que contrarrestar o
aprovechar segn el caso, de la organizacin; mediante el adiestramiento y el
desarrollo de personal.

La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de
Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del
trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la
24

organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores
aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para
desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser
una importante herramienta motivadora.



4.3.3.2. Compensaciones
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios,
jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos
aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a
quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en
trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando
establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin". Se entiende por
incentivo: "(...) un estmulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o
ms factores intraorgnicos para producir una actividad determinada. Tambin
es un estmulo extraorgnico que sirve para dirigir o mantener una conducta
motivada" (Calloway, 1964, pg. 81).

Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos,
mediante el que la organizacin busca dirigir las acciones de quienes en ella
trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos
para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de
la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan
perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las
que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo.

Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que
gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:
25

"La falta de premio y castigo en el trabajo es una situacin psicolgica peor que
la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situacin comn, hoy en
da, en muchas empresas." (Calloway, pgs. 119 y 120). El hecho de que se
hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que
los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin
son distintos.
Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propia de cada
empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir a la existencia de
diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales,
pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que
un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus
decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico
resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas de
compensaciones.
5


4.3.4. Disposiciones Generales
4.3.4.1. Plan de Accin
Esta gua de Plan de Accin est diseada idealmente para ser desarrollada
con tu patrocinador. Esto le ayudar a entender lo que esperas alcanzar en
tu negocio y proporcionarte la oportunidad de desarrollar una cercana
relacin de amistad y trabajo con l.
a. Establece tus metas y compromtete.
b. . Arma tu agenda de trabajo.
c. . Aprende los procedimientos bsicos de la compaa.
d. Conoce tus productos.
e. Convirtete en estudiante del Mercadeo en Red.
f. Invierte en tus herramientas para el desarrollo del negocio.
g. Modela los 9 principios fundamentales de un empresario profesional de
la industria.
1. S un testimonio vivo de los productos y mantente activo siempre.
2. Desarrolla una cartera de clientes.

5
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/190-compensaciones-y-beneficios-definicion.html
26

3. Comprometerse con un nmero de personas a exponer el negocio.
4. Asistir todo, promover todo
5. Invertir tiempo diario en el desarrollo y crecimiento personal.
6. Dejarse ensear
7. Practicar la edificacin
8. Ser responsable
9. Seguir el sistema
h. Completa tu lista de contactos.
i. Expn al menos a 70 personas a la oportunidad a travs de alguno de
los recursos del sistema.
j. Agenda tus primeras OPs (Presentaciones de Oportunidad).

4.3.4.2. Cdigo de tica empresarial Prolife
1. Si un Empresario no puede acercarse a las oficinas autorizadas y desea
hacer una compra, lo podr hacer a travs de otra persona con autorizacin
escrita (carta poder), o va Internet. En caso que se trate de una compra cuyo
destino sea fuera de la capital, se har previa cancelacin de la compra y del
envo respectivo.
2. Si la persona que viene a comprar es Co Empresario, deber estar
registrado en la ficha de afiliacin con copia de su documento de identificacin
y/o en la ficha electrnica de afiliacin del sistema comercial de ProLife,
igualmente se le pedir su identificacin.
3. No esta permitida la venta de productos entre Empresarios. ProLife y sus
filiales a nivel internacional no otorgarn comisiones, puntajes por dicha
transaccin y dicho Empresario ser penalizado. El Empresario que desee
otorgar crdito a su cliente puede hacerlo, sin que esto signifique que ProLife y
sus filiales a nivel internacional tengan alguna relacin con el riesgo asumido
por el Empresario. ProLife y sus filiales a nivel internacional no realizan ventas
a crdito, pero tampoco prohbe que sus Empresarios lo hagan.
4. El Empresario administrar su negocio de manera tal que aumente la
reputacin de ProLife, a nivel de productos y negocio, dentro y fuera de las
instalaciones de la empresa, as como por cualquier medio de comunicacin
(verbal, escrito, internet, etc.)
27

5. Si bien el empresario administra su negocio en forma independiente, la
publicidad personal que utilice bajo cualquier medio y donde desee llevar el
titulo de ProLife, podr hacerlo siempre recalcando su condicin de
EMPRESARIO INDEPENDIENTE y que la misma es a ttulo personal. Dicha
publicidad no deber sacar provecho personal alguno fuera de la afiliacin o
venta de productos, ni difundir promesas falsas sobre lo que ofrece ProLife,
para cualquier caso siempre deber pedir asesoramiento a la empresa.
El Empresario adquiere sus productos ProLife con el porcentaje de
descuento que le corresponde segn la escala de descuentos y su
ganancia ser la diferencia entre el descuento otorgado y el precio de
venta establecido al pblico segn la lista que ProLife y sus filiales a nivel
internacional publiquen. Cualquier incumplimiento a la lista de precios
oficial para cada pas, ser causal de la cancelacin del contrato suscrito
entre la Empresa y el Empresario.
Las comisiones y/o regalas son canceladas por ProLife y sus filiales a
nivel internacional de acuerdo al proceso de pagos de comisiones y segn
las fechas acordadas publicadas por Prolife.
a. La entrega de comisiones por compras de la red del Empresario se
realiza mediante cheque o transferencia bancaria a nombre del
Empresario y son entregados personalmente o son depositados en la
cuenta que l determine y segn las polticas de cada una de las
filiales a nivel internacional.
b. Dichas comisiones sern entregados segn el proceso de pago
acordado y publicado por Prolife.
c. Previo a la entrega del cheque, el Empresario deber girar su factura
correspondiente y cumplir con las obligaciones.
6. El Co-Empresario es una forma de sociedad entre dos personas (uno
de ellos Empresario), en la que el Empresario Independiente extiende los
beneficios del negocio a una persona que lo desarrolla conjuntamente (pareja,
hijo, amigo, padre, etc.).
a. Las comisiones son pagadas a nombre del Empresario o del Co
Empresario, siempre que se presente la factura respectiva por cualquiera de
ambos.
28

b. En caso de fallecimiento los beneficios del contrato sern trasladados al
Co Empresario, pues, quedar establecido como nico heredero del mismo.
c. Mientras que el titular del contrato no comunique en forma escrita a ProLife
de algn cambio en la persona que es su Co Empresario, no habr
responsabilidad de la empresa por alguna transaccin que gener este Co
Empresario a nombre del titular.
7. Los beneficios de ProLife son heredables sujetndose los derechos de
la sucesin al Cdigo Civil aplicable.
En caso un Empresario desee transferir su cdigo con todos los beneficios,
deber presentar una carta de cesin firmada y legalizada notarialmente
adjuntando copia de su Documento de Identidad, indicando el nombre completo
del beneficiario, posteriormente ProLife podr realizar el cambio verificando la
misma (si as lo estima conveniente).
Esta carta de transferencia debe presentarse por lo menos 1 semana
antes de la fecha que considere lmite el empresario que transfiere.
Las nicas personas que pueden aceptar un cdigo por transferencia
pueden ser personas que no son empresarias o Co empresarias, ya que
no puede haber duplicidad de cdigos.
8. El Empresario puede presentar a sus clientes, amigos o cualquier otra
persona la oportunidad de negocio de ProLife a fin que se conviertan en
Empresarios Independientes bajo su patrocinio o red, pero para que ProLife o
sus filiales internacionales los considere como tal, debern comprar el kit de
afiliacin, llenar y firmar el contrato de afiliacin, presentar copia de su
Documento de Identidad y respetar las clusulas del mismo. ProLife y sus
filiales internacionales se reservan el derecho de aceptar o no cualquier
solicitud de afiliacin.
9. Todo empresario ProLife tiene un cdigo de afiliacin que lo representa
para sus transacciones comerciales y cuenta con un nico patrocinador, dicho
cdigo se usar para afiliar a sus prospectos, mientras est vigente deber
identificarse y trabajar con el mismo. La vigencia de su cdigo se pierde en lo
descrito en los numerales 22 y 23 del Cdigo de tica.
10. El Empresario es responsable en acompaar a sus prospectos a las
instalaciones de ProLife o CSCs para su proceso de afiliacin.
29

La informacin (composicin genealgica) de la red del Empresario
Independiente (cualquiera sea su rango en el Plan de Compensacin), ES
CONFIDENCIAL, por lo tanto, los Empresarios no pueden presentar la misma a
otros de la competencia e inducir a su red o Empresarios de otras redes de
ProLife a comercializar otros productos o afiliarse a otro negocio similar,
inclusive a traspasarse de red dentro de ProLife bajo otro patrocinio.
11. ProLife alienta y estimula el trabajo en equipo entre los Empresarios con
el fin de potenciar su negocio, velar por este proceso y el respeto que debe
primar en las relaciones. Dicho trabajo de los empresarios implica acuerdos y
formas de trabajo que ProLife respeta y es ajeno, siempre y cuando los mismos
no afecten la imagen de la empresa.
12. El Empresario puede dar por cancelado su contrato voluntariamente con
solo presentar un comunicado escrito a ProLife verificando que su solicitud
haya sido tramitada.
13. Para efectos de depuracin del sistema, si un Empresario no hace por lo
menos 20 ptos. personales en su cdigo en un lapso de tiempo de 1 ao (12
meses consecutivos), se le dar de baja y/o perder su cdigo de Empresario
cualquiera sea su rango en el Plan de Compensacin, as como su red (si la
tuviese en su momento).
14. Si un Empresario renuncia y/o transfiere su cdigo, no podr afiliarse
nuevamente en el lapso de los 6 meses siguientes, por lo tanto deja de ser
Empresario, no podr comprar en ningn otro cdigo ni ser Co Empresario ni
prestar su factura para cobro de comisiones, tampoco ingresar con otro nombre
o razn social ya que bastar indicios en este accionar para que ProLife
aplique la sancin mxima.
ProLife no contempla la posibilidad de que un Empresario se cambie de
patrocinador.
La afiliacin es normada por ProLife en valores y material a entregar al nuevo
afiliado, por lo tanto si un Empresario distorsiona esta norma perder al afiliado
y/o se sujetara a las penalidades dictadas por ProLife.



30


4.4 HIPTESIS
4.4.1. Hiptesis General
Superar los empirismos aplicativos, carencias y deficiencias que dificultan la
direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las empresas
de marketing multinivel en Lima Metropolitana, caso empresa LiderAndes,
posibilitar proponer el uso de teoras y nuevos conocimientos, que
contribuyan a mejorar de su desarrollo comercial.

4.4.2. Hiptesis especfica

4.4.2.1. Sub-Hiptesis. (Anexo 04)

4.4.2.1.1. Sub-hiptesis a
Superar las causas que generan los empirismos aplicativos en la gestin
administrativa que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, facilitar el uso de teoras y
conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques
conceptuales que permitan mejorar de manera sustancial las
imprecisiones en su desarrollo comercial.










Frmula : -X1; A1;-B1;-B2;-B3;-B7

Arreglo : 1 = -X; A;-B
31


4.4.2.1.2. Sub-hiptesis b
Superar las causas que generan la carencia de trabajo en equipo que
dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo
comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, facilitar el uso de teoras y
conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques
conceptuales que permitan mejorar de manera sustancial las
imprecisiones en su desarrollo comercial.




4.4.2.1.3. Sub-hiptesis c
Superar las causas que generan las deficiencias en el liderazgo
dinmico que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes facilitar el uso de teoras y
conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques
conceptuales que permitan mejorar de manera sustancial las
imprecisiones en su desarrollo comercial.










Frmula : -X2; A2;-B2;-B5;-B6;-B8

Arreglo : 1 = -X; A;-B

Frmula : -X3; A3;-B1;-B4;-B5;-B7

Arreglo : 1 = -X; A;-B
32

4.5 JUSTIFICACIN, IMPORTANCIA Y LIMITACIN DEL TRABAJO

4.5.1. Justificacin
El Marketing Multinivel se perfila como el negocio que ms personas
financieramente libres har surgir en los prximos aos, por lo tanto no
significa que est libre de la debida planeacin y adopcin de una metodologa
consistente para lograr que sea exitoso.
Tomemos en cuenta que ms all de ser un modelo de negocio innovador no
deja la esencia de ser un negocio como cualquier otro lo cual debe de
profesionalizarse mayor an con un mercado tan cambiante y exigente que si
no se respalda en una direccin estratgica el desarrollo comercial que
promete esta modalidad de negocio no llegara desechando lo que quiz
muchas personas piensan al buscar esquemas de hazte rico rpidamente.
Desarrollar Marketing Multinivel exige tambin esfuerzo, direccin y diseo de
planes de trabajo que permitan obtener resultados normalmente de 2 a 5 aos,
que sean sostenibles similarmente a como sucede en un negocio tradicional.

4.5.2 Importancia
La importancia de la direccin estratgica y su incidencia en las empresas de
Marketing Multinivel amerita el estudio de la influencia de ciertos criterios para
generar su desarrollo comercial sostenible.
La presente investigacin pretende determinar las causas que generan las
dificultades en la incidencia de la direccin estratgica en las empresas de
Marketing Multinivel en Lima metropolitana, caso empresa LiderAndes con el
propsito de proponer el uso de teoras y nuevos conocimientos, que
contribuyan a mejorar su desarrollo comercial.

4.5.3 Limitacin





33

V. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVOS GENERALES
Determinar las causas que generan los empirismos aplicativos, carencias y
deficiencias que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes con el propsito de proponer el uso
de teoras y nuevos conocimientos, que contribuyan a mejorar su desarrollo
comercial.

5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Para alcanzar el objetivo general enunciado en el numeral 5.1. Al desarrollar la
investigacin debemos lograr los siguientes Objetivos especficos:
Primer Objetivo Especfico:
Determinar las causas que generan los empirismos aplicativos en la gestin
administrativa, que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso
de teoras y conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques
conceptuales que permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo
comercial.







34

Segundo objetivo especifico:

Determinar las causas que generan las carencias de trabajo en equipo,
que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial
de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso
empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso de teoras y
conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques conceptuales
que permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo comercial.

Tercer objetivo especifico:

Determinar las causas que generan las deficiencias en el liderazgo dinmico
que dificultan la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo
comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana.
Caso empresa LiderAndes, con el propsito de proponer el uso de teoras y
conocimientos, que contribuyan a desarrollar nuevos enfoques conceptuales
que permitan mejorar de manera sustancial su desarrollo comercial.
Para alcanzar los objetivos especficos enunciados en el numeral 5.2 se ha
tenido que desarrollar las siguientes actividades en el siguiente orden de
prelacin:
Ubicar, seleccionar y presentar resumidamente:
a) Planteamientos tericos, relacionados con la direccin estratgica desde
un punto de vista terico que permita visualizar la su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes
b) Informaciones sobre el Entorno Social, tales como: Potencial Humano
Eficiente, Tecnologa.
c) Informacin sobre el Entorno Local, tales como: Capacitacin Especializada
y Compensaciones
35

d) Disposiciones Normativas, que se deben cumplir, tales como: Plan de
accin y Cdigo de tica empresarial LiderAndes.
- Describir la realidad de la direccin estratgica y su incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes en sus partes o variables
principales, tales como: Gestin administrativa, Trabajo en equipo y liderazgo
dinmico.
- Comparar cualitativamente, cada parte o variable del problema con cada
variable del marco referencial.
- Identificar las causas de empirismos aplicativos, carencias y deficiencias
de la direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo comercial de las
empresas de marketing multinivel en Lima Metropolitana. Caso empresa
LiderAndes
- Proponer los lineamientos para la direccin estratgica y su incidencia
en el desarrollo comercial de las empresas de marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes; de tal manera que se brinde
programas de capacitacin, especializacin o perfeccionamiento para superar
los empirismos aplicativos en la gestin administrativa; se de cumplimiento al
trabajo en equipo; y se corrijan las deficiencias en el liderazgo dinmico.













36

VI. METODOLOGA
6.1. VARIABLES
6.1.1. Identificacin de las Variables. (Anexo N 4)
Dados los cruces que consideran las sub hiptesis de la matriz para plantear
hiptesis en la presente investigacin se requiere obtener datos de los
dominios de las siguientes variables:

6.1.1.1. Variables del Marco Referencial (A)
A1 = Gestin administrativa.
A2 = Trabajo en equipo.
A3 = Liderazgo dinmico.

6.1.1.2. Variables Tericas (-B)

Planteamientos Tericos
-B1 = Conceptos bsicos.
-B2 = Principios

Variables del Entorno Social
-B3 = Potencial humano eficiente.
-B4 = Tecnologa.

Variables del Entorno Local
-B5 = Capacitacin tcnica especializada.
-B6 = Compensaciones.

Disposiciones Internas
-B7 = Plan de accin
-B8 = Cdigo de tica empresarial LiderAndes

37

-X3 = Deficiencias.


6.1.2. Definicin de las variables

Definicin de Variables de La Realidad
A1 = Gestin administrativa.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
caracterstica de explicitar: conjunto de acciones mediante las cuales el
directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las
fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.

A2 = Trabajo en equipo.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
caracterstica de explicitar: como la accin individual dirigida, que al
tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo.
A3 = Liderazgo dinmico.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
caracterstica de explicitar:como el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabaj en con entus i as mo en el l ogro de
obj eti vos . Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o
grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia
para alcanzarlos.

6.1.1.3 Variable del Problema (-X)
-X1 = Empirismos Aplicativos,
-X2 = Carencias,
38

Definicin de Variables del Mercado (-B).
Variables Tericas
-B1 = Conceptos.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
caracterstica de explicitar: el significado de una palabra ya sea tcnica o
del sistema de gestin as como de un equipo.
-B2 = Principios
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn
tienen la propiedad de explicitar: verdades fundamentales, o lo que
considera que lo son en un momento determinado, que explican las
relaciones entre dos o ms conjuntos de variables; usualmente una
variable ser dependiente y la otra independiente; pueden ser
descriptivas, que explican lo que pasara, o prescriptivas (o normativas),
que indican lo que una persona debera hacer; en el ltimo caso, los
principios reflejan alguna escala de valores, tales como eficiencia, y por
lo tanto implican juicios de valor.

Variables del Entorno Social
-B3 = Potencial humano eficiente.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: son individuos que cuentan con la capacitacin, los
conocimientos y la experiencia para realizar correctamente las funciones y
tareas que se le asignen. El trmino incluye tambin personal que puede no
satisfacer estos criterios, pero que trabaja bajo la supervisin de alguien que s
lo hace
6






.
39

-B4 = Tecnologa.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: el tener la propiedad de determinar la naturaleza
de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de la
empresa. Esto se conoce como el imperativo tecnolgico, y se refiere al
hecho que la tecnologa no solamente tiene influencia sino que determina
la estructura de la organizacin y su comportamiento.

Variables del Entorno Local

-B5 = Capacitacin tcnica especializada.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: Es toda actividad realizada en una organizacin,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal. La necesidad de
capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente
7
.

-B6 = Compensaciones.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios
(servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos
(premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en
metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella
trabajan.

Disposiciones Internas
-B7 = Plan de accin
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: es de base administrativa y nos sirve como gua
indicndonos el que hacer del negocio y as maximizar los resultados.
Siendo una estrategia integral que requiere 3 reas de conocimiento:
tcnica, administrativa y humana.

7
Edgardo Frigo. Especialista en Seguridad y experto en capacitacin. Foro de Capacitacin.
40

-B8 = Cdigo de tica empresarial Prolife
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen la
propiedad de explicitar: permiten a las empresas incorporar e
implementar a travs de declaraciones de principios y valores,
fundamentos morales y ticos de carcter universal, dentro de la vida
diaria de una organizacin.

Definicin de las Variables del Problema (-X)
-X1 = Empirismos Aplicativos.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen
el atributo de comunicar: ...cuando un investigador se enfrenta a una parte
de la realidad operativa que ya conoce o recuerda una serie de
planteamientos tericos-cientficos, como: conceptos, leyes cientficas,
axiomas, principios, tcnicas, procedimientos, algoritmos, sistemas, etc.;
pues bien, aquellos de entre ellos que sean atingentes; es decir que
estn directamente relacionados con una parte o rea de la realidad
tomada como objeto de estudios, nos permite ver si, en esa realidad,
son conocidos, si son bien aplicados, si existe alguna diferencia,
entre esos dos elementos, entonces hemos identificado un problema y
debemos nombrarlo como tal: empirismos en...
8

-X2 = Carencias.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen
el atributo de comunicar: la ausencia de maquinaria, equipos o
tecnologa que nos impide lograr un objetivo.
-X3= Deficiencias.
Pertenecen al dominio de esta variable todos los datos que en comn tienen el
atributo de comunicar:el hacer referencia a cualquier elemento, cosa o
situacin que no sea perfecta o que posea algn tipo de imperfeccin. La
deficiencia o la cualidad de ser deficiente significan que un elemento, una

8 Administracin de Recursos Humanos. Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial.
41

persona o una situacin determinada no son completamente eficientes,
por lo cual son errneas o malogradas.

3.3.3. Clasificacin de las variables

Cuadro N1: Clasificacin de las variables por su relacin causal


C
A
U
S
A

M
I
N
O
R
I
T
A
R
I
A

C
A
U
S
A


M
A
Y
O
R
I
T
A
R
I
A

C
A
U
S
A

L


E
X
P
L
I
C
A
T
I
V
A

-

E
F
E
C
T
O

42


6.2. Tipo de investigacin

6.2.1. Segn su finalidad
Investigacin aplicada tambin llamada fctica, porque su objeto de
investigacin es una parte de la realidad concreta que se da en el tiempo y
ocupa espacio: Direccin estratgica y su incidencia en el desarrollo
comercial de las empresas del marketing multinivel en Lima
Metropolitana. Caso empresa LiderAndes, a la que se aplican como
referentes, que forman parte del marco referencial, los planteamientos tericos
atingentes, los dispositivos normativas, el entorno social y el entorno local.

6.2.2. Segn su alcance temporal
Transversal

6.2.3. Segn su enfoque
El enfoque del presente trabajo de investigacin es mixto, predominantemente
cualitativo, pero con interpretaciones cuantitativas

6.2.4. Segn su profundidad
Descriptiva-Explicativa porque trasciende o supera los niveles exploratorios y
descriptivos que usa para llegar al nivel explicativo, ya que, adems de
responder a la pregunta Cmo es la realidad? = descripcin, trata de
responder a la pregunta Por qu es as la realidad que se investiga? =
explicacin.









43


6.2. Diseo de la ejecucin (estadstica)
6.2.1. Universo
El universo de la presente investigacin comprende a la sumatoria de todos los
datos de los colaboradores de todas las variables que se han identificado en
el numeral 6.1.1; sobre identificacin de las variables; las que son:
Gestin de Talento humano, Modelo Organizacional, Liderazgo dinmico,
Conceptos, Principios, Potencial Humano Eficiente, Tecnologa,
Capacitacin Especializada, Compensaciones, Plan de Accin, Cdigo de
tica empresarial LiderAndes, Empirismos Aplicativos, Carencias y
Deficiencias.

6.3.2. Tcnicas e Instrumentos (Anexo N5)
Para obtener los datos de los dominios de esas variables, aplicaremos las
siguientes tcnicas, instrumentos, recurriendo a los siguientes informantes:
Socios empresarios de LiderAndes zona Lima Metropolitana.
a) La tcnica de la encuesta Utilizando como instrumento un cuestionario;
recurriendo como informantes a los socios empresarios tanto lideres de equipo
y fundadores de LiderAndes zona Lima Metropolitana mediante el cual
aplicaremos para obtener los datos del dominio de las variables intervinientes:
3 =Liderazgo dinmico

b) Indagacin.-
Esta tcnica facilitar disponer de datos cualitativos y cuantitativos de cierto
nivel de razonabilidad sobre la Direccin Estratgica y su Incidencia en el
desarrollo comercial de las empresas de Marketing Multinivel en Lima
Metropolitana

1 =Gestin administrativa.
2 =Trabajo en equipo.
44


6.4. Muestra
6.4.1. Poblacin de Informantes
El total de informantes suman 70 personas, se ha considerado que es
conveniente tomar para efectos de mejorar la investigacin de una poblacin
de 300 personas

6.4.2. Tamao de la muestra
Por el nmero de empresarios que cuenta la zona Lima Metropolitana de la
empresa LiderAndes asciende a unos 300 empresarios es necesarios tener
una muestra para la presente investigacin.
Por consiguiente la poblacin censal es del 25% de informantes que equivale a
75 personas.

6.5 Forma de tratamiento de los datos
Los datos obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos
indicados, (rubro 6.3.2.) se procesarn a travs del programa computarizado de
informtica SPSS; y con ellos se realizarn los cruces que consideran las sub
hiptesis; y con precisiones porcentuales, con prelacin en su ordenamiento de
relevancia de mayor a menor; esta informacin se sustentar a travs de
cuadros, grficos, etc. Por lo cual los resultados evidenciarn una realidad la
misma que deber ser analizada para contrastar cada sub hiptesis y por
extensin la Hiptesis General.






45


6.6 Forma de anlisis e interpretacin de la informacin:

a) Con respecto a las informaciones que se presentarn como resmenes,
cuadros, grficos, etc. se formulan apreciaciones objetivas. Las apreciaciones
correspondientes a informaciones del dominio de variables que han sido
cruzadas en una determinada sub hiptesis, estas sern usadas como
premisas para contrastar esa sub hiptesis.

b) El resultado de la contrastacin de cada sub hiptesis (que pueda ser
prueba total, prueba parcial, disprueba parciales o disprueba total) dar base
para formular una conclusin parcial (es decir que tendremos tantas
conclusiones, parciales como sub hiptesis hayamos planteado). Las
conclusiones parciales, a su vez, se usan como premisas para contrastar
la hiptesis general.

c) El resultado de la contrastacin de la hiptesis general, (que tambin puede
ser prueba total, prueba y disprueba parciales o disprueba total) nos dar base
para formular la conclusin general de la investigacin.

d) Las apreciaciones y conclusiones resultantes del anlisis fundamentarn
cada parte de la propuesta de solucin al problema nuevo que dio lugar al inicio
de la investigacin.

6.7. Contrastacin de hiptesis

a) Los Resultados: se obtendrn utilizando la Estadstica Descriptiva
mediante los cuadros y grficos estadsticos los que se muestran y explicarn.
b) Validacin de los Resultados: Hiptesis - Sub Hiptesis
La validacin se realizar a travs de la Estadstica Inferencial, utilizando la
herramienta de estadstica: Prueba de Hiptesis Binomial la cual permite
contrastar la Hiptesis en base a sus variables cualitativas
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DICOTMICAS, las cuales presentan dos opciones. Esta prueba se aplicar a
cada una de las variables independientes del Marco Referencial y a las
variables de la realidad, mas no a las variables del problema.
Esta prueba binomial, nos permite validar lo que se afirma en las sub hiptesis
descritas en el numeral 4.4.2. e indicado en el anexo N 4.

c) En conclusin se validar categricamente las Sub hiptesis las mismas
que por la profundidad de sus explicaciones se sustentarn, y demostrarn por
s solas en el captulo que corresponda, as mismo por el anlisis lgico del
estudio siendo vlido para este tipo de Investigacin.
Prueba estadstica Binomial Empero sin nimo de redundar sino en
demostrar que tambin este tipo de estudio de investigacin por la finalidad que
persigue, por su carcter y su profundidad y las caractersticas que muestra el
estudio de investigacin, tambin se elaborar un estudio especial y se
aplicar la prueba estadstica Binomial, para lo cual se tendr que
dicotomizar todas las variables del marco referencial y las variables de la
realidad.











47



VII. CRONOGRAMA
7.1. Cronograma de Actividades


ACTIVIDADES
TIEMPO (Meses)
1 2 3 4 5 6

1) Elaboracin del
Plan de
Investigacin

*


2) Elaboracin y
prueba de los
instrumentos



3) Recoleccin de
los datos



4) Tratamientos de
los datos



5) Anlisis de las
informaciones



6) Contrastacin de
la Hiptesis



7) Formulacin de
propuestas de
solucin



8) Elaboracin del
Informe Final



9) Correcciones al
Informe Final



10) Presentacin

**


11) Sustentacin

***


12) Graduacin

****
48



7.2. Presupuesto
7.2.1 Recursos Humanos
La ejecucin del presente estudio de investigacin requiere de personal
profesional y su respectivo estimulo econmico por la responsabilidad que
tendr en la ejecucin del Proyecto. El tratamiento presupuestal es por la
modalidad de Servicios No Personales, segn detalles y valorizacin siguiente:
Servicios no personales

7.2.2. Bienes

a) Bienes de Consumo




Descripcin Cantidad Costo Total
Material de Escritorio Varios 300
Material de enseanza
Varios
100
Material PAD
Varios
100
Servicios de Internet
Varios
200
Servicio de Fotocopia
Varios
100
Movilidad Local
Varios
100
Publicacin del Informe Final 50 Ejemplares 100
Imprevistos 100

Apellidos y Nombres
Especialidad
Dedicacin Estmulo
Tejada Arana, Arstides
Ing. Administrativo
Mster Gestin Emp.
Tiempo
Completo
US$ 1000

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b) Bienes de Inversin
Est conformado por el equipamiento mnimo requerido y parcialmente
disponible, para el trabajo de gabinete.

7.2.3 Servicios

Este rubro est constituido por el pago de asesora especializada, de alto nivel
profesional quienes revisaran y sugerirn recomendaciones en las etapas de
planeamiento y elaboracin de la versin final del informe.

7.2.4. Presupuesto total
El presupuesto total, estimado para el proyecto, asciende a la suma de US$
6,150:

Categora de Gasto : 6 GASTOS DE CAPITAL,
Grupo Genrico de Gasto : 5 Inversiones
Descripcin Cantidad Costo Unitario Costo Total
Asesora
Especializada
02 600 US$ 1,200

Descripcin Cantidad Costo Unitario Costo Total
Equipo de Computo
01 1 200 US$ 1 200
Escritorio Ejecutivo 01 150 150
Silln Giratorio 01 100 100
Mesa de Trabajo -
conferencia
01 200 200
Sillas Ejecutivas 06 100 600
Material Bibliogrfico 01 200 200

50

Siendo las especficas del Gasto comprendidos:
27 Servicios No personales
30 Bienes de Consumo
33 Servicios de Consultora y
5.1 Equipamiento y Bienes Duraderos

Cuyos montos se presentan a continuacin.

7.2.5. Financiamiento

Categora del
Gasto
6 Gasto de Capital US$ 6,150
Grupo genrico del
Gasto
015 Inversiones 6,150
Especficas de
Gasto

27 Servicios No personales
30 Bienes de Consumo
33 Servicios de Consultora
51 Equipamiento y Bienes
Duraderos
1,000
1,500
1,200
2,450


a) Con Recursos Propios
b) Con Financiamiento Bancario
c) Con Recursos Externos


US$ 3,450
1,500
1,200