Universidad Politécnica Salesiana

Administración
Nombre: José Luis Piedra

Curso: B-22

1.- DEFINICIÓN REINGENIERÍA DE PROCESOS:

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial mediante la cual se

rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr
mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al

mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y
mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún
momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de
la organización. Y su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar

y rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar
valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no
puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar
organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir
costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para
mejorar la motivación y la participación del personal

IMPORTANCIA DE UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP):

Entender a la Reingeniería de Procesos como un cambio rápido, corto y radical,

con el propósito de generar procesos eficientes para finalmente obtener un
producto óptimo es hablar de un cambio ideal que toda institución u organización
está esperando y no dudaría en aplicar. Pero el implementar un RP es más
complejo de lo que denota su definición. Para empezar, es necesario contar con
personas sumamente capacitadas tanto en el grupo técnico como las que
finalmente van a tomar la decisión de llevar a cabo una RP, las cuales para tomar
dicha decisión deben contar con la información suficiente y sobre todo estar
convencidos de la importancia y la necesidad de implementar una RP. Otro
aspecto es el personal operativo que trabaja en dicha institución u organización,
ya que la RP no se trata sólo de incorporar los últimos avances tecnológicos sino
también contar con el compromiso de las personas que van a hacer uso de estos,
lo que resulta sumamente complicado y en donde se deberían aplicar mecanismos
para lograr este compromiso, ya que para la implementación tecnológica se
necesita financiamiento económico, pero para lograr un compromiso verdadero
por parte del factor humano, se necesita eso y mucho más

2.- ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERÍA:

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los

procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no
considerar los valores y creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe
ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio
de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y
perfectamente compatibles.

 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

 No concentrarse en los procesos
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
 Conformarse con resultados de poca importancia
 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
 Concentrarse exclusivamente en diseño
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
 Prolongar demasiado el esfuerzo

3.- PASOS A SEGUIR PARA REALIZAR UNA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

La reingeniería de proceso requiere de innovación, pero sigue siendo un enfoque

disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la
reingeniería de los procesos.

 Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas

 Paso 2. Identificar el proceso para reingeniería
 Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniería
 Paso 4. Comprender el proceso actual
 Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso
 Paso 6. Poner ejecución el proceso de reingeniería

4.- EL ANÁLISIS DEL ENTORNO:

Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la
empresa.
Factores estratégicos del entorno:

 Entorno general.
 Entorno específico.

ENTORNO GENERAL.

 Factores económicos generales: inflación, nivel de paro, los tipos de

interés, el proceso de las materias primas, etc.
 Factores político-legales: la política monetaria y fiscal que lleva a cabo el
gobierno,  la legislación vigente, etc.
 Factores sociológico-culturales: la importancia de defensa del medio
ambiente, las variables educacionales, el nivel de formación, el clima social,
etc.
 Factores tecnológicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el
cambio de la tecnología.

ENTORNO ESPECÍFICO.

Hace referencia al análisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este
sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:

 Competidores potenciales.
 Proveedores.
 Competidores actuales.
 Clientes.
 Productos sustitutivos.

5.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:

No se tiene especificado ningún tipo de control de la administración, además está

se lleva solo por el buen parecer del propietario, sin llevar a cabo una buena
planeación, para poder trazar mejores estrategias y planes de acción.

Además no se lleva un registro diario de las ventas, lo cual origina una

incertidumbre muy grande, ya que no se sabe específicamente, cual o cuales son
los productos de más demanda, mermando muchas veces así, las utilidades.
A pesar de realizar las compras después de un pequeño inventario, estas no se
registran o controlan, se compra nada más lo que se piensa que hace falta,
omitiendo muchas veces productos que podrían hacer falta para la venta de la
semana.

6.- OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS:

Los objetivos generales que persiguen una reingeniería de procesos son:

 Mayores beneficios económicos debidos tanto a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.

 Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y

mejora de la calidad del producto/servicio.
 Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos
y tareas.
 Mayor conocimiento y control de los procesos

 Conseguir un mejor flujo de información y materiales

 Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
 Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes
 7.- Procesos de la Empresa:

INSUMOS PROCESO DE TRANSFORMACIÓN RESULTADOS

- Mano de obra
Planificar
Productos
- Materia Prima terminados
- Maquinaria Controlar Organizar
o servicios
- Todos los recursos
con los que cuenta
Dirigir
la empresa

RETROALIMENTACIÓN

8.- Diseño la Reingeniería:

Seria identificar los procesos cuellos de botella de la empresa

Luego trabajar en ellos aplicando criterios optimización para reducir el tiempo de

espera y costes...

Proceso de diagnóstico problemas autos:

Antes: se pasaba por el mecánico principal, a partir de ahí se pasaba al taller al

área respectiva.

Después: se tiene un mecánico auxiliar que diagnostique problemas y derive al

taller respectivo donde se encuentra el especialista... (Ya sea en frenos, motores,
eléctrico. etc.)

Proceso de Reemplazo compra de repuestos:

Antes: se esperaba que llegue el dueño para informar los daños... (Se perdía
espacio para nuevos clientes...!)

Después: Se le llama al dueño. Y se le ofrece los repuestos... y genera aprobación

de reparación y reemplazo.
Proceso DISTRIBUSION FISICA DEL TALLER

Antes: un diseño cuadrangular .Entraban y salían por la misma puerta

Después: diseño tubular... entra por una puerta y sale por otra, en el recorrido
puede visitar los diferentes áreas de especialización Frenos, Motor, etc... (Ayuda a
la descentralización de recursos compartidos como. aire, torno,.. permitiendo
mejor servicio entre procesos internos.)

Proceso PAGOS:

Antes: solo efectivo

Después: tarjetas de débito y cheques a clientes exclusivos!!

Proceso de lavado:

Antes: una manguera solo agua fría:

Después: una manguera doble, agua fría y caliente.

Con tanque para aditamentos de limpieza.

9.- Ejemplo de Reingeniería de procesos:

Caso Codelco Chuquicamata

Se trata de la División Chuquicamata donde se planteó la necesidad de aumentar

la eficiencia, a raíz de una baja paulatina de la ley y de un mercado en el cual los
precios del cobre estaban disminuyendo.

La situación de Chuquicamata consistía en que las divisiones estaban fuertemente

centralizadas en los ejecutivos de la división. Además, la administración era
altamente burocratizada, esto correspondía a una estructura de jerarquía
funcional. Esto implicaba que los costos de coordinación fueran muy altos y no
debía existir vulnerabilidad.

El objetivo más importante era la reducción de costos, por lo tanto se debían

introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia. Por ello, la solución propuesta
debía fraccionar la empresa de una manera tal que posibilitara el mayor uso
posible del mercado.
La solución elegida consistió en definir unidades de producción autónomas,
dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera. Una primera unidad es la
mina más la Concentradora, la cual tiene un producto bien definido y con valor de
mercado: concentrado de cobre. La segunda unidad es la Fundición, que produce
Blister a partir de concentrado, también transable en el mercado. La tercera unidad
es la Planta de Oxidos y la cuarta, la Refinería, las que producen, asimismo,
productos transables.

La idea fundamental de la partición anterior es que cada una de estas unidades

tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio del uso como
referencia, del precio de mercado de lo que produce.

Todo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad sólo comprará a otra de
Chuquicamata si sus precios son competitivos. Por otro lado, las unidades
proveedoras deberán bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo contrario, no
les comprarán sus productos o servicios o perderán plata al venderlos, lo cual las
haría desaparecer.

Este problema tiene una componente de agencia, ya que se está llevando a cabo
la descentralización de los derechos de decisión. Sin embargo, se pueden producir
costos de agencia. Para evitar éstos se hace necesario invertir en alineamiento y
monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la Gerencia General y los
Gerentes de Unidades, por medio del cual se acuerda medir por resultado
económico.