TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administracion y Direccion de Empresas
Bloque:
Estrategia Empresarial
Enviar a: areamanagement@eneb.es

Apellidos: LOPEZ ARROYABE

Nombres: LUIS ALFONSO
ID/Pasaporte/DNI/NIE/Otros: C.C. 80.000.997 DE Bogotà
Dirección: Carrera 72 B # 5-B-90 APTO 306 BL 2
Provincia/Región: Bogotá
País: Colombia
Teléfono: +57 3227384610
E-mail: luisalfonso78@hotmail.com
Fecha: 20-05-2019

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

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 ENUNCIADO
BACHI Barcelona (http://www.bachibarcelona.com) es una empresa que
comercializa bolsos y complementos para hombre y mujer de gama media-alta.
Con una antigüedad de apenas 1 año, este proyecto ha sido creado por dos
amigas, Meritxell y Nuria, apasionadas por la moda y con plena orientación a la
satisfacción de sus clientes a través de sus productos.

Dos mujeres emprendedoras con una idea en común: crear complementos

pensando en la comodidad pero sin renunciar a diseños innovadores. Por este
motivo sus productos buscan la diferenciación a través de la originalidad, ya que
sus estampados son visibles tanto en el interior como en el exterior de los bolsos,
creando así un producto diferente.

BACHI Barcelona se caracteriza por la venta online a través de una Web que
intenta ser intuitiva y con una elevada navegabilidad y que, por supuesto,
visibilice de forma atractiva sus bolsos y complementos. Además, cuenta con los
siguientes servicios:
- Catálogo completo de sus complementos para la venta online.
- Sistema de filtrado por categorías y precio para personalizar la búsqueda.
- Ofertas y descuentos temporales en algunos productos.
- Formulario para que los clientes potenciales puedan solicitar información.
- Servicio de transporte 24-48 horas. Coste: 5 € (y otra parte asumida por
BACHI Barcelona). No obstante, realizan diversas promociones
ofreciendo entregas totalmente gratuitas.
- Envíos nacionales e internacionales (Unión Europea), pese a que todavía
no tienen muy claro cómo penetrar en mercados internacionales.
- Blog “Stories by Bachi” donde informan de novedades y noticias
relacionadas.
- Servicio de Newsletter (previa suscripción con regalo de bienvenida).
- Acceso a sus páginas en RRSS: Facebook, Twitter, Instagram y Pinterest.

En relación a otra información de interés:

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- El capital humano está compuesto únicamente por ellas: Meritxell y Nuria.
Ambas tienen un amplio conocimiento del sector de la moda y las nuevas
tendencias. Son también licenciadas en Derecho por lo que tienen gran
conocimiento en materia legal.
- Elevada implicación, ilusión, ganas de crecer y de cubrir las necesidades
de los clientes en el sector de la moda y los complementos.
- Cuentan con asesores externos en distintas áreas tales como Marketing,
Community Manager, Posicionamiento Web, Contabilidad, Fotografía,
Programación Web o Modelaje.
- Clara concienciación de la importancia de la presencia de BACHI
Barcelona en RRSS (redes sociales) para obtener un buen
posicionamiento en el mercado.
- Bajo poder de negociación del precio del servicio de transporte hasta no
conseguir un número de envíos concretos más elevado.
- Relación muy cercana con sus proveedores. Actualmente trabajan con 20
proveedores debido a los numerosos detalles que tienen sus accesorios.
Estos son proveedores locales Eco Friendly, contribuyendo así a la
sostenibilidad y desarrollo del comercio local, a pesar de que esto pueda
traducirse en precios menos competitivos que si trabajasen con
proveedores de países de distinta cultura en derechos laborales.
- Todos sus diseños son propios y confeccionados artesanalmente en
Barcelona.
- La política de stock es muy clara: rehúyen a trabajar bajo pedido. Prefieren
tener excedente para todos sus productos estrella y clásicos. Únicamente
trabajarán bajo pedido para diseños costos o de edición limitada.
- A nivel financiero, trabajan con una Cuenta Expansión de Negocios para
pymes con condiciones ventajosas en términos de comisiones y gastos
bancarios, pero no disponen de financiación.
- A menudo basan su estrategia en participar en ferias y eventos para
acercar su producto y marca a más público, en puntos estratégicos como
Barcelona, Tarifa y distintas ciudades italianas, vanguardistas en la moda
más actual.

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 - Actualmente BACHI Barcelona se enfrenta a una dura competencia. Sus
principales competidores son principalmente dos:
o Zubi (http://zubidesign.com/es/)
o Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

Meritxell y Nuria tienen algunos objetivos prioritarios relacionados con ganar

presencia en redes sociales y con aumentar sus ventajas competitivas en
relación a sus competidores principales. Consideran muy importante aumentar
el número de suscriptores en la web, conseguir más followers para ampliar la
visibilidad, probar nuevas vías de comunicación online (gest posting, publicación
de banners, colaboración con bloggers y otras empresas amigas nacionales e
internacionales) y aumentar la conversión de venta de las promociones que
realizan.

Pese a que todo ello lo tienen muy claro, nunca se han detenido en elaborar un
plan estratégico que les ayude a conseguir los objetivos principales de BACHI
Barcelona. Por este motivo se ponen en contacto contigo para que les ayudes
en este cometido.

1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelona

MISION: Somos una empresa dedicada a la fabricación de bolsos y

accesorios para hombre y mujer, buscando la moda, la comodidad, la
originalidad y los diseños innovadores; llegando así a satisfacer las
expectativas de nuestros clientes.

VISION: Ser elegidos por nuestros clientes por tener los bolsos más
cómodos, con mejores estilos y originales; innovar en el uso de nuevos
materiales, diseños originales y técnicas, que llamen la atención de los
clientes; posicionar a la empresa en la web e incrementar su presencia en
redes sociales.

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 VALORES:
Honestidad: Somos consistentes entre los que decimos y lo que ofrecemos
a nuestros clientes. Buscamos la transparencia y que haya confianza de parte
de nuestros clientes.
Calidad: Tenemos y estricto control de calidad en la línea de producción. Nos
enfocamos cuidadosamente en los detalles, obteniendo un óptimo acabado.
Exclusividad: Buscamos diferenciarnos a través de la originalidad, con
estampados, diseños novedosos y distintos tipos de materiales.
Satisfacción del cliente: Buscamos dar a nuestros clientes la plena
confianza de que llevan el producto que se ajusta a sus necesidades y les
ofrecemos el cambio del artículo en un plazo no mayor a 8 días, y una
garantía de 3 meses por defectos de fábrica.
Amabilidad: Buscamos atender a nuestros clientes con el mayor interés y
mejor servicio que ellos merecen.

2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis

interno a partir de la evaluación tanto de la web como de cualquier elemento
interno mencionado en el enunciado o que podamos inferir en él.
 Describe y profundiza en las ventajas y desventajas competitivas de
nuestra organización con respecto a nuestros competidores.

“Dentro del estudio del Análisis Interno de la compañía, comprende el análisis

de las Debilidades y Fortalezas de la empresa. Las Fortalezas (Ventajas) son
todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de
otros de igual clase. Las Debilidades (Desventajas) se refieren, por el contrario,
a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya
tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.”
(JR Flores)

Ventajas:
1. Diseños originales: Productos fabricados 100% de manera artesanal y
con diseños originales que en la mayoría de las ocasiones incluyen

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 bonitos estampados con imágenes propias capturadas por Meritxell y
Nuria, que reflejan elementos propios de sus propias vidas.
2. Ventas Online: Poseen un catálogo completo de sus productos en su
página web, con un sistema de filtrado por categorías y precios para
vender sus productos online. Ofrecen también 10% de descuento a
aquellas personas que registren su correo.
3. Reducido capital humano: Al ser constituida la empresa por solo 2
personas, se reduce el costo de la mano de obra, ya que todos los
trabajadores que son contratados son externos a la empresa.
4. Asesoramiento externo en distintas áreas: Cuentan con asesores
externos en diversas áreas como Marketing, Community Manager,
Posicionamiento Web, Contabilidad, Fotografía, Programación Web y
Modelaje.
5. Participan en ferias y eventos: En ciudades como Barcelona, Tarifa y
distintas ciudades italianas, con el fin de promocionar sus productos al
público.
6. Productos Ecológicos: Los materiales de los bolsos son 100%
biodegradables.
7. Amplios conocimientos legales: Meritxell y Nuria son licenciadas en
derecho, lo que les permite conocer los aspectos legales de la
administración de la empresa.

Desventajas:

1. Tienen poco tiempo en el mercado: Apenas tienen 1 año de estar en el

mercado lo cual los pone en desventaja frente a sus competidores,
quienes ya tienen sus productos posicionados en el mercado.
2. Ventas solo Online: Al no disponer de un local físico, los clientes no
pueden ver personalmente los productos antes de comprarlos.
3. Política de stock: Al renunciar el trabajo bajo pedido, se arriesgan a que
ciertas colecciones de bolsos queden en stock sin ser jamás vendidas
debido a que se vuelven obsoletos.

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 4. Solo se abastecen de proveedores locales: Estos proveedores
permiten la sostenibilidad y el desarrollo del comercio local, pero no
permiten que los productos tengas precios más competitivos en el
mercado.
5. Comercialización de sus productos solo en Europa: Esto los coloca
en desventaja frente a sus competidores Zubi y Afortunadas, quienes
comercializan sus productos a todo el mundo a través de su página web.
6. No disponen de financiación: Trabajan con una cuenta de Expansión
de Negocios para PYMES con ventajas en cuanto a comisiones y gastos
bancarios, pero no cuentan con financiación externa, lo cual permitiría una
expansión de la empresa y un apalancamiento del producto en el
mercado.

 Identifica los recursos tangibles (físicos y financieros), los recursos

intangibles y las capacidades de las que disponemos.

El análisis de los recursos y capacidades tiene como propósito identificar el

potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas.

Recursos Tangibles.
“Los activos que son relativamente fáciles de identificar son denominados
recursos tangibles. Aquí se incluyen los activos físicos, financieros, tecnológicos
y organizacionales que una organización utiliza para crear valor para sus
clientes.” (Daniel Martínez Pedros (2012))

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 Figura 2.1. Tipología de recursos tangibles (Daniel Martínez Pedros (2012)).

Recursos Intangibles.
“Resulta mucho más difícil para los competidores (y, por la misma razón, para
los propios directivos de la empresa) explicar o imitar los recursos intangibles,
ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y practicas originales
que han ido evolucionando y se han ido acumulando a través del tiempo. Esto
incluye los recursos humanos (por ejemplo experiencia y capacidad de los
empleados, confianza eficacia en el trabajo en equipo, habilidades directivas),
los recursos de innovación (por ejemplo, conocimientos técnicos y científicos,
ideas), y recursos de reputación e imagen (por ejemplo, nombre comercial,
reputación de honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores,
productos de calidad). La cultura de una empresa puede ser también un recurso
que proporciona ventaja competitiva” (Daniel Martínez Pedros (2012)).

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Figura 2.2. Tipología de recursos intangibles (Daniel Martínez Pedros (2012)).

En la empresa Bachi Barcelona, se identifican los siguientes recursos:

RECURSOS
TANGIBLES
FINANCIEROS  Se cuenta con los aportes de Maritxcell y
Nuria para la constitución de la empresa.
 Créditos obtenidos mediante la cuenta de
expansión de negocios para PYMES, el cual
no cobra comisión de manejo y tiene bajas
tasas de interés.
 Ventas de los productos realizadas a través
de e-Commerce y durante las ferias en las
que se participa.
FISICOS  Bodega donde se almacena el stock de
productos y también incluye el propio stock de
mercancía.
 Recinto donde se encuentran las maquinas
destinadas a la fabricación de los productos y

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 también incluyen las maquinas donde
fabrican los bolsos.
 Lugar destinado al almacenamiento de las
materias primas y también incluyen las
propias materias primas.
 Equipos informáticos.
TECNOLOGICOS  Métodos de fabricación artesanales y
diseños originales de los bolsos.
 Página web con catálogo de todos los
productos y herramienta de PayPal para
ventas Online.
 Presencia de la compañía en las redes
sociales Facebook, Twitter, Instagram y
Pinterest.
 Blog “Stories by Bachi” donde informan de
novedades y noticias relacionadas.
 Blog “Stories by Bachi” donde informan de
novedades y noticias relacionadas.
ORGANIZACIONALES  Cuentan con asesores externos en distintas
áreas tales como Marketing, Community
Manager, Posicionamiento Web,
Contabilidad, Fotografía, Programación Web
o Modelaje.
INTANGIBLES
HUMANOS  Maritxcell y Nuria son licenciadas en derecho
y tienen amplio conocimiento sobre los
aspectos legales de una empresa. Ambas
tienen amplios conocimientos en el sector de
la moda y las nuevas tendencias.
 Elevada implicación, ilusión, ganas de crecer
y de cubrir las necesidades de los clientes en
el sector de la moda y los complementos.

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  Maritxcell y Nuria tienen buenas relaciones
con sus proveedores y sus diversos asesores
en distintas áreas.
INNOVACION Y  Grandes capacidades de innovación en los
CREATIVIDAD procedimientos de fabricación de bolsos y
diseños originales que son únicos en todo el
mercado.
 Uso de materiales eco-Friendly
REPUTACION  La empresa tiene apenas 1 año de estar en el
mercado.
 Imagen corporativa bien conocida por parte
del público.
 Los productos tienen garantía por defectos en
la fabricación.
 Relación directa con los proveedores ya que
estos son de origen local.

“Capacidades: Son las Competencias o habilidades que una empresa utiliza

para transformar sus suministros, activos y recursos en productos o servicios.”
(CEUPE. La Teoría de los Recursos…)

Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos
deberán presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker (1993) y
Grant (1996):
 Escases: para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es
importante que sean escasos, de modo que no puedan ser fáciles de
obtener por parte de los competidores.
 Relevancia: carácter valioso del recurso
 Durabilidad: a posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja
proporcionada por el recurso o capacidad.
 Imitabilidad: la velocidad con la que los competidores pueden imitar los
recursos y capacidades que forman parte de la ventaja competitiva de la
empresa.

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  Transferibilidad: dificultad para comprar y vender libremente los
recursos entre las empresas.
 Sustituibilidad: Un recurso será más importante en la medida que no
pueda llegar a ser sustituido.
 Complementariedad: los recursos y capacidades son valiosos cuando
se encuentran en conjunto, de modo que su valor por separado es
menor.
 Apropiabilidad: la empresa se apropia de sus recursos y capacidades,
de modo que son un signo identificativo de la misma, implicando ello una
ventaja competitiva por encima de los competidores.

En este aspecto, Bacchi Barcelona cuenta con las siguientes capacidades:

Bacchi Barcelona es una empresa que apunta hacia la producción netamente

artesanal; por tanto, sus procesos productivos son únicos y sus diseños son
también únicos en el mercado, ya que incluyen detalles y hermosas impresiones
tanto en el interior como en el exterior de sus bolsos, que representan la historia
del mismo. Los diseños de los bolsos apuntan hacia el estilo de vida de la mujer
moderna, trabajadora y multifacética, y tienen una gran acogida al estar al corte
de la moda actual, fabricados con diferentes tipos de cueros y materiales 100%
ecológicos.

Las dos empresarias de la compañía tienen altos conocimientos en Marketing,

en el mercado de la moda y en el aspecto legal, y son asesoradas por varios
profesionales capacitados en diferentes áreas, lo cual les ayuda en la tarea de
administración de la empresa y en la búsqueda de soluciones a las dificultades
presentadas dentro de la misma.

Las dos empresarias cuentan con una alta motivación y una pasión por lo que
hacen, hasta tal punto que están al tanto de cada detalle, desde el proceso de
adquisición de las materias primas, pasando por el proceso productivo, hasta la
administración de su página web y la venta final a sus clientes.

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 Elabora un análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona

El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta
en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva
de una empresa.

Los términos y definiciones que componen el Análisis VRIO (Valioso, Raro,

Inimitable y Organizado) aparecen recogidos en la siguiente tabla:

Tabla 2.1. Análisis VRIO (VRIO (análisis))

VALIOSOS RAROS, ÚNICOS O ESCASOS

Permiten nuevas Específicos de la empresa y difíciles de

oportunidades en el mercado obtener en el mercado
INIMITABLES ORGANIZADOS

Difíciles de copiar o imitar por Explotados eficientemente por la

la competencia empresa y complementarios

De esta forma, el análisis VRIO para Bacchi Barcelona es el siguiente:

V R I O
RECURSOS  Flujo de caja
FINANCIEROS  Cuenta
expansión de
negocios para
pymes
RECURSOS  Maquinaria
FISICOS  Inmueble
RECURSOS  Motivación,  Conocimientos
INDIVIDUALES Pasión y en moda,
Dedicación Marketing y

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  Honestidad aspectos
y Confia_ legales.
bilidad
RECURSOS DE  Diseños  Página web
ORGANIZACION en sus  Imagen
productos corporativa
 Asesores en
Marketing,
Community
Manager,
Posicionamiento
Web,
Contabilidad,
Fotografía,
Programación
Web y
Modelaje.

 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Fortalezas
y Debilidades resultantes.

FORTALEZAS
 Diseños únicos de sus productos
 Procesos de fabricación
artesanales
 Alta motivación, pasión y
dedicación de sus dos
empresarias
 Conocimientos en Marketing,
moda y aspectos legales
 Materias primas eco-Friendly
DEBILIDADES
 No tienen muy claro como
penetrar en mercados
internacionales
 Mantienen un excedente de sus
productos estrella y clásicos, lo
cual pone en riesgo de que
queden productos en stock por
estar pasados de moda.
 No tienen una fuente de
financiamiento

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  Página web con catálogo
completo de sus productos,
Newsletter y enlaces a redes
sociales
 Participación en ferias y eventos
 Cuenta de expansión de
negocios para pymes
 Imagen corporativa
 Comercialización de sus
productos únicamente a través
de su página web
 Bajo poder de negociación del
servicio de transporte
 Poco tiempo en el mercado (1
año)

3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación

actual.
 Análisis PEST
i. 4 elementos de la estructura económica.
ii. 2 elementos de la estructura tecnológica.
iii. 2 elementos de la estructura política.
iv. 2 elementos de la estructura social.

“El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a
las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que presenta la empresa
en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas
inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico".1 También se usa las
variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".”
(Wikipedia)

El análisis PEST de Bacchi Barcelona es el siguiente:

1. POLITICOS
Comercio internacional
España compra más de lo que vende. Las importaciones superan a las
exportaciones cada año, principalmente por el déficit energético
(fundamentalmente petróleo); pero no es la única causa. Estas son las cuentas

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del comercio exterior en 2018, a partir de los datos del Ministerio de Industria,
Comercio y Turismo (Luis Cano. ABC Economía. 5 de marzo de 2019):

 España vende sobre todo a Francia, Alemania, Italia, Portugal, Reino

Unido, Estados Unidos, Países Bajos, Bélgica, Marruecos y China.
 España compra sobre todo a Alemania, Francia, China, Italia, Estados
Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Bélgica, Turquía y Marruecos.
 China es, junto con Bulgaria, los únicos países donde las materias primas
son la principal importación de bienes de España. China compra sobre
todo minerales, en concreto el cobre.
 España vende, sobre todo, las llamadas semimanufacturas (24,7% sobre
el total de exportaciones), principalmente bienes fabricados a partir de
productos químicos (14,3%), como los plásticos y los medicamentos. Las
compran principalmente Francia, Alemania e Italia.
 El segundo sector económico con mayores ventas es el de bienes de
equipo (20% de las exportaciones), como maquinaria para la industria,
material de transporte o equipos eléctricos. Los compran principalmente
Francia, Alemania y Reino Unido.
 Otro sector donde España tiene un saldo negativo elevado es en el las
llamadas manufacturas de consumo, básicamente, textil, calzado y
juguetes; a pesar de que suponen un 10% de las exportaciones,
principalmente a Francia, Italia y Portugal. Se compran principalmente de
China, Turquía, Italia, Bangladesh y Marruecos.

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Figura 3.1. España compra más de lo que vende. Luis Cano. ABC Economía. 5
de marzo de 2019

Política Fiscal de Cataluña.

Cataluña es la tercera comunidad que más ingresos aporta al conjunto mientras
que es la décima en recursos recibidos. Cada catalán aportó un promedio de
2.602 euros al sistema de financiación a través de los impuestos y recibió 2.352
en forma de inversiones y gasto del Estado. (Tomado de Agusti Sala 2017. El
Periódico).

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Figura 3.2. Aportación en Euros por habitante en España. Tomado de Agusti
Sala 2017. El Periódico.

Figura 3.3. Percepción en Euros por habitante en España. Tomado de Agusti

Sala 2017. El Periódico.

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2. ECONOMICOS
Economía de Cataluña
El crecimiento económico de Cataluña será del 2,4% en 2018 y se desacelerará
hasta el 2% en 2019. Se prevé además de un descenso del consumo y del
turismo. (Nahiara S. Alonso. Economía Digital. 12 de noviembre 2018).

Figura 3.4. Crecimiento PIB en España. Tomado de Nahiara S. Alonso.

Economía Digital. 12 de noviembre 2018.

La creación de empresas en Cataluña cae a la mitad

En Cataluña, la creación de empresas se hundió un 14,6%: registró 867
compañías en septiembre de 2018 frente a las 1.015 de septiembre de 2017, con
lo cual cayó un 23%. En el caso de Madrid, la caída es del 11,1% respecto a
septiembre de 2017. (Nahiara S. Alonso. Economia Digital. 8 de noviembre 2018)

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Figura 3.5. Variación anual del número de sociedades mercantiles creadas por
comunidades autónomas en España. Tomado de Nahiara S. Alonso. Economia
Digital. 8 de noviembre 2018.

El 21% de las sociedades mercantiles creadas en Cataluña en septiembre se

dedica al comercio, y el 15,9% para las inmobiliarias, financieros y seguros. Con
respecto al porcentaje de empresas disueltas, el comercio tiene el 22,6% del
total, le sigue la construcción, que acapara el 14,1% del total. (Nahiara S. Alonso.
Economia Digital. 8 de noviembre 2018)

Tasa de desempleo
Los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) del Instituto Nacional de
Estadística (INE), en Cataluña ha cerrado el último trimestre de 2018 con
451.400 desempleados, lo que supone un aumento del 11,8% y 47.700 personas
desempleadas más que en el tercer trimestre del año pasado. Por otra parte,
Cataluña es la tercera región española en la que más ha crecido el empleo
(75.000 más), por detrás de Andalucía (118.600) y la Comunidad de Madrid
(108.600). (Elena Cuevas. Crónica Global. 29 de enero 2019)

Gasto público.
Los Presupuestos catalanes para 2019 contemplan un aumento del 7,7% del
gasto social, el vinculado a las consellerias de Salud, Educación y Trabajo,

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Asuntos Sociales y Familias. Según María Jesús Montero, ministra de Hacienda
de España, 57.5% del total del gasto se destinara al gasto público. Se incrementa
el presupuesto para pensiones a 153.864 millones de euros, un 6,2% más que
en 2018. Se incrementara el impuesto de sociedades a 14,1% y el IVA al 12%.
El Estado transferirá 850 millones a la Seguridad Social. (Pilar Blázquez. La
Vanguardia. 12 de enero 2019)

3. SOCIALES.
Barcelona es la capital de la comunidad autónoma de Cataluña. Con una
población de 1 620 343 habitantes en 2018 y es la segunda ciudad más poblada
de España después de Madrid, y la undécima de la Unión Europea.

En la actualidad, Barcelona está reconocida como una ciudad global por su

importancia cultural, financiera, comercial y turística. Posee uno de los puertos
más importantes del Mediterráneo y es también un importante punto de
comunicaciones entre España y Francia, debido a las conexiones por autopista
y alta velocidad ferroviaria. El aeropuerto de Barcelona-El Prat, situado a 15 km
del centro de la ciudad, fue utilizado por más de 50,1 millones de pasajeros en
2018. (Wikipedia. Barcelona)

Transporte
Para moverse entre las distintas ciudades de la provincia de Barcelona existen
dos redes de transporte ferroviario. Una es el servicio de Cercanías Barcelona
de RENFE, con una red de 8 líneas, y unos 123 millones de desplazamientos
anuales. La otra opción, que da servicio a poblaciones distintas, es el de
Ferrocarriles de la Generalidad de Cataluña (FGC).

A principios de 2008 se inauguró también la línea ferroviaria de alta velocidad

entre Madrid y Barcelona.107 La línea de alta velocidad ha sido prolongada hasta
la frontera francesa, donde continua hasta conectar con la actual red francesa.
Esta línea ha sido construida para permitir el uso mixto para pasajeros y
mercancías, con lo cual se establecerá una conexión ferroviaria rápida para
pasajeros, y permitirá el tráfico de mercancías con Europa por tren desde el

Página 21
puerto y su zona de actividades logísticas. (ADIF Alta Velocidad. Líneas de Alta
Velocidad)

Bienes raíces
Por comunidades, Madrid (2.804 euros/m2), Baleares (2.617 euros/m2) y
Euskadi (2.513 euros/m2) lideran el índice de precios más caros, mientras que
en Cataluña la media se sitúa a 2.197 euros el metro cuadrado. Por ciudades,
sin embargo, Barcelona es la ciudad más cara de España, con un precio medio
de 4408 euros el metro cuadrado. (ABC Barcelona. 5 de junio de 2018)

4. TECNOLOGICAS
Inversión en I+D en Cataluña
El gasto en investigación equivale al 1,20% del PIB en 2018. La mejora
experimentada el año pasado tiene que ver en buena parte con el impulso de las
empresas privadas –su desembolso creció un 8,3%–, al destinar 7.717 millones
de euros. Además, en la universidad subió un 4,4% (3.809 millones) y un 1,7%
en la administración pública (2.495 millones). En conjunto el gasto público se
elevó un 3,4%. (Alicia Rodríguez de Paz. La Vanguardia. 29 de noviembre de
2018)

Figura 3.6. Gasto en I+D por comunidades autónomas en España. Tomado de

Alicia Rodríguez de Paz. La Vanguardia. 29 de noviembre de 2018.

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Uso de nuevas tecnologías
De los 46,38 millones de personas de España, aproximadamente hay un 85% de
usuarios de Internet y un 58% de usuarios de redes sociales. El 80% de las
personas tiene un celular. Cerca del 87% utiliza un Smartphone, 72% usa un
computador portátil o PC y el 41% usa una Tablet. La mayoría de las personas
navega en internet en una mayor medida por el celular que por una PC o
computador portátil.

a. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por
el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel
de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia
de negocio. (Wikipedia. Análisis Porter de las cinco fuerzas).

Figura 3.7. Las 5 fuerzas de Porter. Tomado de Wikipedia. Análisis Porter de

las cinco fuerzas.

i. Poder de negociación de los proveedores.

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Es la capacidad de negociación con la que cuentan los proveedores de un sector.
Puede ser más holgada o menos en función de la concentración de empresas,
del número de proveedores…

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Concentración de número de proveedores versus el número de empresas.

 El volumen de compra.
 La cantidad de materias primas sustitutas que existan.
 Los costes que implicaría cambiar de materias primas.
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado.

Fuente: José Manuel. La cultura del Marketing.

Para nuestra empresa, Bacchi Barcelona cuenta con solo 20 proveedores

locales, los cuales aprovechan la oportunidad de que Bacchi no cuenta con
proveedores de otros países para no negociar sus precios. Otros factores que
influyen en la no negociación de precios de las materia primas son los bajos
volúmenes de compra (ya que Bacchi es una empresa pequeña con tan solo 1
año en el mercado), el deseo de Bacchi de trabajar solamente con productos Eco
Friendly (disminuyendo así el número de materias primas sustitutos), los costes
que implicaría cambiar las materias primas. Sin embargo, debido al
incumplimiento y a la selección de la calidad que ofrecen, se considera mejor no
tener proveedores exclusivos, sino buscar varias opciones, para el mejor precio
y la mejor calidad. Los costos de la maquinaria y equipos de producción de
bolsos y accesorios, está determinado por el nivel de actualización tecnológica,
volumen de producción y especialidad técnica del equipo.

ii. Poder de negociación de los consumidores.

Es la capacidad de negociación con la que cuentan los clientes de un
determinado sector/mercado.

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Por poner un ejemplo, cuanto menor número de clientes existan, mayor será su
poder de negociación para presionar la demanda y bajar precios.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Concentración de número de clientes versus número de compañías.

 Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes
fijos elevados.
 Alto volumen de compra.
 Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información por parte del comprador.

Fuente: José Manuel. La cultura del Marketing.

Según datos estadísticos, Barcelona es la segunda ciudad más poblada de

España, con una población de 1 620 343 habitantes en 2018. Los clientes buscan
innovación, diseño y acabados. Los clientes de Bacchi adquieren los productos
únicamente a través de su página web, lo cual incide negativamente en el
volumen de ventas de la empresa, ya que los clientes no pueden ver
directamente los productos antes de comprarlos, y también es afectado ante
eventuales compras de clientes compulsivos.

Showroomprive y Confianza Online (Alberto Gonzales. Marketing eCommerce)

han publicado el “III Estudio Confianza Online & Showroomprive sobre la
Confianza de los Españoles en la Compra de Moda Online”. Los datos del
estudio reflejan un importante crecimiento del comercio electrónico tanto en
términos de volumen como de confianza en el eCommerce, según el cual, el
grado de confianza en el eCommerce es alto o muy alto para el 71% de los
consumidores entrevistados. Según este estudio, el 52% de los compradores
son hombres y el 48% son mujeres, principalmente de la Comunidad de Madrid,
seguida de Cataluña y Andalucía. El 84% de los compradores encuestados, tiene
un ticket medio entre 50€ y 100€ (o inferior a 50€). El restante 16% gasta entre
100€ y 200€ (13%) o más de 200€ (3%).

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Además, según este estudio, más del 70% de los compradores online está
especialmente interesado en conseguir el mejor precio, el 52% de los usuarios
quiere poder comprar las 24 horas del día y otro 44% la rapidez en el proceso,
lo que demuestra que los consumidores valoran la libertad que ofrece la compra
online, sin ataduras en cuanto a horarios, sin colas u otras limitaciones de la
compra tradicional.

El comprador online de moda valora, según este estudio, en primer lugar (y más
que el año pasado), que los gastos de envío sean gratuitos (un 63,13% señala
este punto como importante respecto a un 25% que lo indicaba así en 2016). En
segundo lugar, la calidad del producto sigue siendo muy importante para casi un
60% de los encuestados (el año pasado lo señalaban un 26% de los usuarios).
En tercer lugar, la facilidad para poder realizar devoluciones es significativa para
aproximadamente el 50% de los encuestados (en 2016 lo era para un 18%). Por
último, se fijan en la marca un 40%, en la facilidad de realizar la compra un 31%,
la recogida en tienda física un 26%, la disponibilidad de nuevos productos un
15% y la posibilidad de encontrar tallas especiales un 11%.

Casi un 40% asegura haber comprado online más de 10 veces a lo largo del
último año, si bien en el sector de la moda, la frecuencia de compra disminuye a
entre 1 y 5 veces. El dispositivo más utilizado para comprar moda online sigue
siendo el ordenador, utilizado por un 77% de los usuarios. En segundo lugar, un
9% de los consumidores usa el móvil y el 40% de estos prefiere comprar a través
de la versión mobile de la página web, frente al 21% que lo hacen en la App de
la tienda online.

Un año más, la ropa y el calzado siguen siendo los productos más adquiridos
dentro del sector de la moda online, seguidos por los artículos infantiles que
también experimentan un importante crecimiento.

 Ropa: 66% (46% en 2016).

 Calzado: 51% (23% en 2016).

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  Moda infantil: crece de manera importante con un 19% respecto al 7% del
año anterior.
 Gafas de sol: 18% (4% en 2016).
 Bolsos: 17% (3% en el 2016).
 Bisutería: 16% (2% en 2016).
 Relojes: 15% (6% en 2016).

Respecto al tipo de sitios web donde prefieren comprar moda online, los
multimarca o generalistas y las grandes marcas son los preferidos,
respectivamente, por el 55% y el 54% de los consumidores, seguidos por los
artículos disponibles en webs de venta privada por el 30%.

Más del 70% de los encuestados manifiesta que su elección de compra se lleva
a cabo por criterios propios, dándole poca importancia a las tendencias de moda
que promueven influencers y bloggers: sólo el 29% afirma que su decisión de
compra se ve influenciada por estas recomendaciones.

El 61% de los encuestados confirma que conoce la existencia de Sellos de

calidad como el de Confianza Online y aproximadamente un 80% considera
bastante o muy importante su presencia en las páginas web en las que realizan
sus compras, siendo además el segundo elemento que más confianza y
seguridad les aporta.

iii. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.

Los posibles sustitutos de los productos ofrecidos en ese sector o mercado, que
pueden ser relevantes para el consumidor.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

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  Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Fuente: José Manuel. La cultura del Marketing.

Los productos sustitutos de nuestros bolsos, son aquellos fabricados de manera

industrial, con materiales sintéticos, tales como el pvc y el poliuretano y
normalmente a precios más económicos que los diseños artesanales. El
poliuretano, aunque es un polímero sintético derivado del petróleo que se obtiene
al hacer reaccionar un poliol y un isocianato petroquímico, resulta un material
mucho más respetuoso con el medio ambiente que otros materiales sintéticos
que se utilizan en la industria de la moda. (Asociación de la Industria del
Poliuretano Rígido)

Además, los bolsos de poliuretano presentan un aspecto cuidado y agradable al

tacto, son flexibles (al contrario que los fabricados con PVC), al tiempo que son
muy resistentes, con unos niveles de VOC mínimos e imperceptibles para el ser
humano y son fácilmente reciclables.
Además de los bolsos de poliuretano, gran parte de las firmas de ropa vegana
usan también el poliuretano como materia prima. También se puede obtener
poliuretano termoplástico ecológico a partir de aceites vegetales, ya que el poliol
se puede generar a partir de aceites vegetales como el aceite de ricino, soja o
girasol.

Por ello, cada vez más personas que optan por un armario respetuoso con el
medio ambiente y los animales, eligen ropa o complementos que utilizan el
poliuretano ya que tiene un aspecto muy similar al del cuero, pero es acorde con
sus ideas.

iv. Amenaza de entradas de nuevos competidores.

Consistiría en la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutivos o alternativas a los del sector o mercado.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

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  Economía de escala.
 Diferencias de producto en cuanto a propiedad.
 El valor de la marca.
 Los requerimientos de capital.
 El acceso a la distribución.

Fuente: José Manuel. La cultura del Marketing.

El desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional sí puede

representar una amenaza a tomar en consideración. Sin embargo, en ciudades
como Madrid y Barcelona, alquilar un piso es un 40% más caro de lo que era en
el 2013. (Temploconsulting 2019).

Sin embargo. El campo de las ventas online sigue siendo una amenaza para
Bacchi Barcelona, ya que el costo de crear una página web con e-Commerce es
relativamente bajo. Los aspectos que hay que tener en cuenta de la competencia
por e-Commerce son (lynkoo. 21 de octubre de 2013):
 Que aspectos tecnológicos usan: su software.
 Qué precio y calidad son sus productos.
 Como se dan publicidad por internet, en qué medios.
 Los gastos de envío que tiene cuando envía un pedido y en qué plazo. Ya
que por ejemplo, si vemos que un competidor tarda en enviar su producto
una semana, podéis intentar conseguir una ventaja sobre esto.
 Que reputación online que tiene.
 Dónde se sitúa.

Debemos analizar cuales palabras clave utilizan los competidores en los

buscadores (posicionamiento SEO) para utilizar palabras diferentes, ya que así
será más fácil que nos puedan encontrar en una búsqueda. (lynkoo. 21 de
octubre de 2013)

v. Rivalidad entre competidores.

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Las empresas que compiten directamente en una misma industria o sector,
ofreciendo el mismo tipo de producto/servicio.

El grado de rivalidad entre los competidores aumentará en función del mayor

número de empresas existentes.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Poder de los competidores.

 Poder de los proveedores.
 Crecimiento industrial.
 Sobrecapacidad Industrial.
 Diversidad de competidores.

Fuente: José Manuel. La cultura del Marketing.

Para Bacchi Barcelona, los principales competidores son dos:

 Zubi (http://zubidesign.com/es/)
 Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

ZUBI
Elena Zubizarrieta, quien es la fundadora de Zubi, estudio administración de
empresas. Empezando a trabajar para varias multinacionales, descubrió una
fuerte pasión desde que inicio la creación de la empresa junto con su hermana
Mercedes Zubizarrieta. La emprendedora, con experiencia en márketing y ventas
en empresas de gran consumo, se encarga de la gestión de la compañía
mientras que su hermana, que tenía un estudio de interiorismo antes de empezar
Zubi, está a cargo del diseño (modaes.es). Desde el lanzamiento de la firma en
2012, las hermanas Zubizarreta han combinado multitud tejidos a la hora de
crear bolsos y carteras de mano únicas y especiales. Piezas con estampados
llenos de vida, creador por ellas mismas, que han cautivado a miles de mujeres
en todo el país. (generación43).

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Zubi ya ha vendido 10.000 bolsos en 20 paises. El éxito fue mayor en el
extranjero tras conseguir colarse en grandes almacenes como Nordstrom (donde
ya no están presentes) y establecimientos multimarca como Theory. Japón se
convirtió desde el principio en su principal mercado, generando la mitad de las
ventas. Actualmente, Zubi está presente en nueve mercados europeos, además
de Estados Unidos, Japón, Corea del Sur, Hong Kong y Líbano. Actualmente
están abriendo mercado en Oriente Medio: Kuwait, Qatar y Emiratos Árabes.
(modaes.es).

Además, Zubi quiere impulsar su negocio en el mercado nacional, donde

actualmente genera un 25% de su facturación. “El objetivo es que España llegue
a representar un 30% de las ventas; Asia otro 30%, y el 40% se reparta entre
Estados Unidos y Europa”, dice Zubizarreta.

La producción se realiza en dos talleres en Cuenca y Gijón, donde fabrican la

marroquinería. “El taller de Cuenca está a cargo de un grupo de mujeres que
trabajaban para Induyco y ahora fabrican en exclusiva para nosotras”, dice la
emprendedora. La compañía cerró 2014 con una facturación de 200.000 euros,
y prevé alcanzar 300.000 euros en este ejercicio año.

Actualmente, Zubi contará en su catálogo con una colección de ropa de vestir.

Esta primera entrega está enfocada a la temporada primavera/verano que está
a punto de llegar. En ella podemos encontrar estampados simbólicos de la firma
como la palmera de Sotogrande, la flor de cerezo de Japón, Cherry Pink y Cherry
Yellow. Se trata de una línea inspirada en su último viaje a Marrakech donde las
telas fluidas y delicadas acaparan las prendas. Esto hace que Zubi tenga un
poder competitivo muy superior impulsado por el emprendimiento de sus 2
empresarias.

AFORTUNADAS ISLAS CANARIAS.

La empresa salió al mercado en marzo de 2014 y está formada principalmente
por dos personas: Isabel Torres y Andrea Cabrera. Las dos vienen del mundo de
la comunicación, Isabel desde el área de marketing y Andrea del periodismo. La

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empresa surgió de la idea de crear un producto que fuera representativo de las
islas canarias, que pudieran adquirir aquellos quienes lo visitan. Han empezado
con bolsos, pero actualmente han ampliado la oferta a nuevos productos, como
camisetas, toallas y abanicos. Cada bolso lleva impresa una imagen
representativa del archipiélago. Las imágenes de los bolsos son impresas en
Madrid, las cremalleras son de procedencia alemana, la manufactura y el resto
de los materiales son isleños; dichos materiales con los que se fabrican los
bolsos son 100% ecológicos. (Ana Delgado. Emprendedores. 20 de octubre
2015)

Desde que se lanzó el producto en marzo de 2014 hasta la fecha, se han

facturado 53.000€. Se valen del e-commerce y de tiendas multimarca para
distribuir los artículos pero priman las segundas debido a ese porcentaje
mayoritario local. Ya han iniciado en mercados como Polonia, Córcega y Japón.

 Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las

Oportunidades y Amenazas resultantes.

Según la matriz DOFA, los factores de origen externo de la empresa se dividen

en Oportunidades y Amenazas. Las Oportunidades se refieren a los
acontecimientos o características externas al negocio que puedan ser utilizadas
a favor del empresario para garantizar el crecimiento de su empresa. Las
Amenazas son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las
veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 España pertenece a la Unión  La importación de
Europea manufacturas y textiles en
 Incremento en las compras por España supera a las
comercio electrónico exportaciones.
 Aumento en el uso de nuevas  Los bienes raíces en Barcelona
tecnologías de la información son considerados los más
costosos de toda España

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  Facilidad de transporte hasta
Madrid, gracias al tren de alta
velocidad
 La tasa de desempleo de
España ha aumentado
 Disminución en el número de
empresas creadas y aumento
en el número de empresas
liquidadas.
 Impuestos elevados

4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades

y Amenazas (análisis externo) propón lo siguiente:
a. Estrategia Defensiva.
b. Estrategia Ofensiva.
c. Estrategia de Supervivencia.
d. Estrategia de Reorientación.

a. Estrategia Defensiva
Las estrategias defensivas tienen como objetivo protegernos de posibles
amenazas usando nuestras fortalezas. Para buscar estrategias defensivas
iremos combinando cada amenaza con cada fortaleza.

Estrategia propuesta
Incrementar la participación en ferias y eventos textiles dentro y fuera del
país, y así seguir dando a conocer los productos.

Variables cruzadas:
Amenaza: La importación de manufacturas y textiles en España supera a
las exportaciones.
Fortaleza: Participación en ferias y eventos

Estrategia propuesta:
Aprovechar la cuenta de expansión de negocios para poder pagar la renta
del local donde se encuentra la empresa.

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 Variables cruzadas:
Amenaza: Los bienes raíces en Barcelona son considerados los más
costosos de toda España
Fortaleza: Cuenta de expansión de negocios para pymes

b. Estrategia Ofensiva
Las estrategias ofensivas buscan obtener el máximo beneficio de una
oportunidad mediante el uso de una fortaleza. Así, combinaremos Fortalezas
con Oportunidades.

Estrategia propuesta:
Expandir el comercio de bolsos a otros países de Europa aprovechando los
diseños únicos, la calidad y el cuidado en los detalles, para una fácil
penetración en dichos mercados

Variables cruzadas:
Fortaleza: Diseños únicos de sus productos
Oportunidad: España pertenece a la Unión Europea

Estrategia propuesta:
Abrir una sucursal en Madrid, aprovechando que el costo de la renta es
menor que en Barcelona y la facilidad de transporte gracias al tren de alta
velocidad.

Variables cruzadas:
Fortaleza: Conocimientos en Marketing, moda y aspectos legales
Oportunidad: Facilidad de transporte hasta Madrid, gracias al tren de alta
velocidad

c. Estrategia de Supervivencia
Las estrategias de supervivencia tienen como objetivo sobrevivir al temporal,
aguantar los posibles efectos adversos de las amenazas de la mejor forma

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 posible para minimizar los daños. Probaremos las combinaciones de
Debilidades y Amenazas.

Estrategia propuesta:
Hacer negociaciones con el servicio de transporte para obtener promociones
en los envíos para los clientes y optimizar el proceso de producción para
reducir costos.

Variables cruzadas:
Debilidades: Bajo poder de negociación del servicio de transporte
Amenazas: La tasa de desempleo en España ha aumentado

Estrategia propuesta:
Abrir sucursales en otros países donde las condiciones para la creación y
supervivencia de las empresas sean más favorables, donde el PIB sea
mayor, un nivel de inflación bajo, bajos impuestos y costo de renta
moderado.

Variables cruzadas:
Debilidades: No tienen muy claro como penetrar en mercados
internacionales
Amenazas: Disminución en el número de empresas creadas y aumento en
el número de empresas liquidadas.

d. Estrategia de Reorientación
Las estrategias de reorientación tienen como objetivo corregir alguna
debilidad o carencia mediante el aprovechamiento de una oportunidad. Es
decir, combinaremos Debilidades y Oportunidades.

Estrategia propuesta:
Mejorar la página web y el Newsletter para capturar más clientes y tener una
mayor penetración en el mercado

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 Variables cruzadas:
Debilidades: Comercialización de sus productos únicamente a través de
su página web
Oportunidades: Incremento en las compras por comercio electrónico

Estrategia propuesta:
Asesorarse en como abrir mercados internacionales y aprovechar que
España pertenece a la Unión Europea para exportar los productos a los
países de Europa con mayores facilidades y sin aranceles.

Debilidades: No tienen muy claro como penetrar en mercados

internacionales
Oportunidades: España pertenece a la Unión Europea

5. Elabora un CMI en forma de matriz.

Unidad de medida

Frecuencia de

Responsable
Perspectiva Objetivo Indicador

Resultado
Deficiente
Tolerable
medición
Objetivo

Optimo

Aumentar Ventas Porcen_

Financiera 30% Anual 30% 15% 0% Marixtel
las ventas totales taje
Reducir
Gasto Porcen_
Financiera costo 10% Anual 10% 5% 0% Marixtel
operativo taje
operacional
Optimizar el Rotación
Financiera uso de de Días 80 Anual 80 100 >150 Marixtel
activos inventarios
Retención
Satisfacción del cliente Porcen_
Cliente 20% Anual 20% 10% 0% Marixtel
del cliente (compras taje
repetidas)
Días que
Entrega
Cliente demora la Días 1 Anual 1 2 3 Marixtel
oportuna
entrega

Página 36
 Adquirir Ventas a Marixtel
Porcen_
Clientes nuevos nuevos 30% Anual 30% 20% 0%
taje
clientes clientes
Fortalecer la Seguidores Marixtel
Porcen_
Clientes imagen en redes 30% Anual 30% 20% 0%
taje
corporativa sociales
Reducción
Negociación de precios
Procesos Porcen_
con de las 30% Anual 30% 20% 0% Nuria
internos taje
proveedores materias
primas
Nuevos
Lanzar
Procesos productos Canti_
nuevos 50 Anual 50 30 0 Nuria
internos en el dad
productos
catalogo
Reducción
de la
Procesos Reducir el cantidad Canti_
50% Anual 50% 30% 0% Nuria
internos stock de dad
productos
en stock
Optimizar el Reducir los
Procesos Canti_
proceso de tiempos de 30% Anual 30% 20% 0% Nuria
internos dad
fabricación fabricación
Programas Numero de
Capacidad
de capacita_ Canti_
de 6 Anual 6 2 0 Nuria
desarrollo y ciones dad
aprendizaje
aprendizaje realizadas

6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y

justificar lo siguiente (una de cada):
a. Estrategia en Liderazgo en Costes.
b. Estrategia de Diferenciación.
c. Estrategia de Enfoque.

a. Estrategia de liderazgo en costes.

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La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio
unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los
costes de producción.

Para Bacchi Barcelona, la estrategia de liderazgo en costes implica lo

siguiente:

 Estandarización en los procesos de producción en base al

conocimiento del Know-How, lo cual reduce el tiempo de fabricación
empleado en cada bolso.
 Simplificar el diseño de los productos.
 Acuerdos de descuento en las materias primas con los proveedores y
tener varios proveedores para así poder elegir aquellos que ofrezcan
la mejor calidad de las materias primas, precios bajos y entregas
oportunas.
 Publicitar los productos únicamente a través de la página web, las
redes sociales y la participación en ferias y eventos, y así evitar los
gastos en publicidad ya sea en revistas, la prensa, pancartas e incluso
por televisión.
 Contratar el menor número posible de costureros, que tengan
habilidad, conocimiento y experiencia en el área de la confección.

b. Estrategia de diferenciación.

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos

considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

Para Bacchi Barcelona, la estrategia de diferenciación implica lo siguiente:

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  Realizar un estricto control en el proceso de fabricación, teniendo especial
cuidado en la calidad de las materias primas, y la calidad y especial
cuidado en los detalles en la fabricación de los bolsos.
 Innovar en los diseños, con bolsos creativos acordes a los gustos y al
estilo de vida de la mujer moderna. Dichos bolsos deben estar diseñados
con atributos que los hagan livianos, prácticos y llamativos.
 Brindar un buen servicio de atención al cliente, donde se atiendan con
amabilidad y especial interés, tomando no solo sus pedidos, sino también
las quejas, reclamos y sugerencias que ellos tengan.
 Garantizar rapidez en la entrega de los bolsos, contratando solo a
empresas transportadoras que garanticen la entrega oportuna y confiable
de los artículos.

c. Estrategia de enfoque.

Consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir,

concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las
necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores
dentro del mercado total que existe para los productos.

Para Bacchi Barcelona, la estrategia de enfoque implica lo siguiente:

 Concentrarse solo en desarrollar bolsos para la mujer europea, con

diseños de calidad y manufactura. Crear bolsos para la mujer
trabajadora, independiente, fuerte y valiente, que no se conforma con
cualquier cosa y que quiere llevar en su look diario algo especial, algo
diferente. Aspectos como materiales, colores, moda, terminados y
precios son determinantes en los productos.

Página 39
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