TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas.
Máster en Marketing Digital y Comercio Electrónico.
Bloque:
Estrategia Empresarial
Enviar a: areamanagement@eneb.es

Apellidos: Domingorena
Nombres: Rodrigo Javier
DNI: 24.363.857
Dirección: Santa Fe 1848 – Piso 6
Provincia/Región: Santa Fe/Rosario
País: Argentina
Teléfono: +54-9-341-6360262
E-mail: rdomingorena@gmail.com
LinkedIN: https://www.linkedin.com/in/rodrigodomingorena
Fecha: 30 de septiembre de 2020

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

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 ENUNCIADO
_______________________________________________________________
BACHI Barcelona (http://www.bachibarcelona.com) es una empresa que
comercializa bolsos y complementos para hombre y mujer de gama media-alta.
Con una antigüedad de apenas 1 año, este proyecto ha sido creado por dos
amigas, Meritxell y Nuria, apasionadas por la moda y con plena orientación a la
satisfacción de sus clientes a través de sus productos.

Dos mujeres emprendedoras con una idea en común: crear complementos

pensando en la comodidad, pero sin renunciar a diseños innovadores. Por este
motivo sus productos buscan la diferenciación a través de la originalidad, ya
que sus estampados son visibles tanto en el interior como en el exterior de los
bolsos, creando así un producto diferente.

BACHI Barcelona se caracteriza por la venta online a través de una Web que
intenta ser intuitiva y con una elevada navegabilidad y que, por supuesto,
visibilice de forma atractiva sus bolsos y complementos. Además, cuenta con
los siguientes servicios:
- Catálogo completo de sus complementos para la venta online.
- Sistema de filtrado por categorías y precio para personalizar la
búsqueda.
- Ofertas y descuentos temporales en algunos productos.
- Formulario para que los clientes potenciales puedan solicitar
información.
- Servicio de transporte 24-48 horas. Coste: 5 € (y otra parte asumida por
BACHI Barcelona). No obstante, realizan diversas promociones
ofreciendo entregas totalmente gratuitas.
- Envíos nacionales e internacionales (Unión Europea), pese a que
todavía no tienen muy claro cómo penetrar en mercados internacionales.
- Blog “Stories by Bachi” donde informan de novedades y noticias
relacionadas.
- Servicio de Newsletter (previa suscripción con regalo de bienvenida).

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 - Acceso a sus páginas en RRSS: Facebook, Twitter, Instagram y
Pinterest.

En relación a otra información de interés:

- El capital humano está compuesto únicamente por ellas: Meritxell y
Nuria. Ambas tienen un amplio conocimiento del sector de la moda y las
nuevas tendencias. Son también licenciadas en Derecho por lo que
tienen gran conocimiento en materia legal.
- Elevada implicación, ilusión, ganas de crecer y de cubrir las necesidades
de los clientes en el sector de la moda y los complementos.
- Cuentan con asesores externos en distintas áreas tales como Marketing,
Community Manager, Posicionamiento Web, Contabilidad, Fotografía,
Programación Web o Modelaje.
- Clara concienciación de la importancia de la presencia de BACHI
Barcelona en RRSS (redes sociales) para obtener un buen
posicionamiento en el mercado.
- Bajo poder de negociación del precio del servicio de transporte hasta no
conseguir un número de envíos concretos más elevado.
- Relación muy cercana con sus proveedores. Actualmente trabajan con
20 proveedores debido a los numerosos detalles que tienen sus
accesorios. Estos son proveedores locales Eco Friendly, contribuyendo
así a la sostenibilidad y desarrollo del comercio local, a pesar de que
esto pueda traducirse en precios menos competitivos que si trabajasen
con proveedores de países de distinta cultura en derechos laborales.
- Todos sus diseños son propios y confeccionados artesanalmente en
Barcelona.
- La política de stock es muy clara: rehúyen a trabajar bajo pedido.
Prefieren tener excedente para todos sus productos estrella y clásicos.
Únicamente trabajarán bajo pedido para diseños costos o de edición
limitada.
- A nivel financiero, trabajan con una Cuenta Expansión de Negocios para
pymes con condiciones ventajosas en términos de comisiones y gastos
bancarios, pero no disponen de financiación.

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 - A menudo basan su estrategia en participar en ferias y eventos para
acercar su producto y marca a más público, en puntos estratégicos
como Barcelona, Tarifa y distintas ciudades italianas, vanguardistas en
la moda más actual.
- Actualmente BACHI Barcelona se enfrenta a una dura competencia. Sus
principales competidores son principalmente dos:
o Zubi (http://zubidesign.com/es/)
o Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

Meritxell y Nuria tienen algunos objetivos prioritarios relacionados con ganar

presencia en redes sociales y con aumentar sus ventajas competitivas en
relación a sus competidores principales. Consideran muy importante aumentar
el número de suscriptores en la web, conseguir más followers para ampliar la
visibilidad, probar nuevas vías de comunicación online (gest posting,
publicación de banners, colaboración con bloggers y otras empresas amigas
nacionales e internacionales) y aumentar la conversión de venta de las
promociones que realizan.

Pese a que todo ello lo tienen muy claro, nunca se han detenido en elaborar un
plan estratégico que les ayude a conseguir los objetivos principales de BACHI
Barcelona. Por este motivo se ponen en contacto contigo para que les ayudes
en este cometido.
SE PIDE
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1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelona.

2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis

interno a partir de la evaluación tanto de la web como de cualquier
elemento interno mencionado en el enunciado o que podamos inferir en él.
• Describe y profundiza en las ventajas y desventajas competitivas de
nuestra organización con respecto a nuestros competidores.

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 • Identifica los recursos tangibles (físicos y financieros), los recursos
intangibles y las capacidades de las que disponemos.
• Elabora un análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona
• Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las
Fortalezas y Debilidades resultantes.

3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación

actual.
• Análisis PEST
i. 4 elementos de la estructura económica.
ii. 2 elementos de la estructura tecnológica.
iii. 2 elementos de la estructura política.
iv. 2 elementos de la estructura social.
• Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
i. Poder de negociación de los proveedores.
ii. Poder de negociación de los consumidores.
iii. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.
iv. Amenaza de entradas de nuevos competidores.
v. Rivalidad entre competidores.
• Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las
Oportunidades y Amenazas resultantes.

4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades

y Amenazas (análisis externo) propón lo siguiente:
• Estrategia Defensiva.
• Estrategia Ofensiva.
• Estrategia de Supervivencia.
• Estrategia de Reorientación.

5. Elabora un CMI en forma de matriz.

6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y

justificar lo siguiente (una de cada):

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 • Estrategia en Liderazgo en Costes.
• Estrategia de Diferenciación.
• Estrategia de Enfoque.

DESARROLLO
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1)
Misión
BACHI Barcelona crea, produce y comercializa bolsos y complementos
originales de gama media-alta, confeccionados integralmente a mano, para
hombres y mujeres europeos que buscan productos que sean fáciles de
adquirir en modalidad online, cómodos para su uso cotidiano, y que a la vez se
diferencien por sus detalles y elegancia reflejando un espíritu innovador, único
y de marcada personalidad.

Visión
Ser en los próximos cinco años una de las tres empresas líderes de Europa en
la creación, fabricación y comercialización online de bolsos y complementos,
realizados a mano, para mujeres y hombres, conquistando primero la plaza de
España para expandirse luego mediante un plan profesional de
internacionalización con fuerte foco en la eficiencia de la logística a países
como Portugal, Reino Unido, Francia, Alemania, Austria, Italia, Andorra,
Dinamarca, Polonia, Suecia, Suiza y Grecia.
Crear una estrategia de inbound marketing la cual funcionará como uno de los
pilares de la expansión, internacionalización y posicionamiento de marca, y que
será plasmada mediante la producción y publicación, en los activos digitales de
BACHI Barcelona, de contenidos originales (posteos, banners, email marketing,
blogging) que destaquen aspectos diferenciales de los productos. Dichos
contenidos y serán potenciados en su alcance e interacción mediante la
implementación de una estrategia de pauta publicitaria digital en Redes
Sociales, Google Ads. y Pauta Programática, posicionando y fortaleciendo la
marca en los diferentes mercados y generando clientes potenciales.

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Profesionalizar el equipo interno y/o externo, ampliando la base de proveedores
Eco Friendly tanto a nivel local en España como en otros países, generando
puntos de entrega al cliente final directamente desde los proveedores,
buscando así mayor eficiencia en el costo final de los productos.

Valores
En BACHI Barcelona entendemos a nuestros valores como uno de los ejes
fundamentales que guiarán nuestros comportamientos, tanto en forma
individual de nuestro capital humano, como en forma grupal como empresa, los
cuales pondrán un marco a nuestra estrategia empresarial y accionar, en pos
de alcanzar nuestros objetivos,

Los valores que guían a BACHI Barcelona

Pasión: Amamos lo que hacemos y trabajamos para hacerlo mejor día a día.
Transparencia y honestidad: La verdad guía las acciones y comportamientos,
lo que resulta en relaciones internas y externas sólidas y francas.
Transformación y adaptabilidad: Somos una empresa joven que entiende al
cambio como una necesidad. Siempre estamos dispuestos a realizar ajustes
para mejorar la actividad y las relaciones con los actores sociales de los
mercados en donde operamos.
Confianza: Promovemos relaciones de calidad, fluidas y eficaces que generan
acciones previsibles entre los que conforman BACHI Barcelona en forma
directa e indirecta y con los clientes.
Calidad y excelencia: La calidad no se negocia. Nos exigimos siempre para
que los productos de BACHI Barcelona sean el mejor producto posible.
Constancia: Nos encanta la adversidad, porque la entendemos como una
oportunidad de mejora y crecimiento. Y amamos crecer y mejorar.
En equipo y en libertad: Que todo sea en equipo o que no sea. Escuchamos,
escuchamos y escuchamos al otro siempre.
El cliente en el centro: Por el cliente todo, sin el cliente nada. Las
necesidades de los clientes siempre en el centro de todo accionar.
Responsabilidad social: Pensar siempre en el impacto de nuestro accionar en
el entorno. Si no es beneficioso para todos no lo es para BACHI Barcelona.

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2) Análisis interno
A través del análisis interno identificaremos las fortalezas y debilidades de
BACHI Barcelona para poder tomar acciones posteriores en cada caso,
manteniendo las fortalezas y corrigiendo las debilidades.

Ventajas
Presencia digital | Sitio web + Redes Sociales
En general la presencia digital de BARCHI Barcelona tanto en su sitio web
como en sus redes sociales es correcta. Y si bien tiene algunas ventajas
respecto de competidores como Zubi en donde se advierte poca actualización
de sus redes sociales como Facebook, encontramos que aún hay mejoras por
realizar en BACHI Barcelona, a saber: a) el sitio web presenta algunos
problemas de funcionalidad (en home page el comportamiento de las imágenes
en la sección novedades es erróneo; b) la paginación del pie se mezcla con
algunos accesos a productos haciendo dificultoso cambiar de página; c) faltan
ofertas de cross selling; d) no se encuentra de forma fácil la política de
devolución.

Estrategia de contenidos y Equipo de comunicación

BACHI Barcelona ofrece en su sitio web contenidos del tipo nota que van un
paso más allá de la oferta comercial de sus productos. Si bien esto es un plus
en la relación con el usuario, la cantidad actual de contenidos es muy pobre. Se
debería trabajar en sumar en forma continua y sostenida más contenido de
valor para los usuarios/clientes. Por otro lado, se posee un equipo bien armado
para realizar estas gestiones de los activos digitales de la marca (Community
Manager, Desarrollador, etc)

Imagen de marca
La imagen que transmite BACHI Barcelona a través de sus activos digitales es
buena y acorde a su espíritu, mostrando productos de calidad, cuidados en sus
detalles, innovadores y en situaciones de uso/consumo en algunos casos.

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Responsabilidad Social
BACHI Barcelona trabaja con proveedores Eco friendly, lo que demuestra su
preocupación por el cuidado de su entorno y comunidad.

Presencia en eventos
BACHI Barcelona asiste a ferias y eventos en España e Italia. Esto ayuda a
posicionar la marca y a que los futuros compradores puedan tener contacto
físico con los productos. Entendemos esta ventaja debería potenciarse lo más
posible.

Liderazgo y conocimiento del mercado

BACHI Barcelona se encuentra liderada por dos mujeres que están muy al
tanto de las tendencias y son amantes del mundo de la moda. Tienen claro lo
que quieren de la marca, aunque les falta estructurar formalmente un plan de
negocio.

Producto
Los productos de BACHI Barcelona son de calidad, con detalles cuidados y
exclusivos los cuales funcionando bien para el segmento de mercado de clase
media-alta al que apuntan.

Stock de productos
BACHI Barcelona trabaja con stock de sus productos estrella o de mayor venta,
lo que facilita el tiempo de despacho a los clientes, siendo esto un plus en el
ámbito digital.

Servicio de entrega económico

BACHI Barcelona posee servicio de transporte 24-48 horas a un coste de 5€
solamente y además realiza promociones de entrega gratuita. Si bien esto en la
actualidad es un aspecto positivo se deberá pensar si esta ventaja se puede
mantener ante procesos de crecimiento y expansión fuera de España.

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Desventajas
Proveedores
Se trabaja con proveedores locales solamente lo que no colabora en el precio
final del producto en caso de querer trabajar con una estrategia de expansión e
internacionalización. En este punto se debería evaluar la posibilidad de poseer
proveedores directamente en los países en donde se quiera crecer.
Por otro lado, se deberá poseer un esquema de varios proveedores extra por si
los actuales no pudieran cumplir con fechas de entrega.

Equipo de marketing y comunicación

SI bien hoy se cuenta con un equipo correcto de marketing y comunicación el
hecho de que sean todos externos pone en riesgo la continuidad de los mismos
por ejemplo optando por trabajar para otros clientes. También podría provocar
la falta de sentido de pertenencia.

Presencia física / Local a la calle

BACHI Barcelona no posee local a la calle. Siendo su venta en forma virtual
esto podría provocar en los clientes crearse una falsa expectativa del producto
que no corresponda con el producto real. Ante esta situación se podría plantear
algún servicio del tipo si no te gusta envíalo dentro de las 24 hs, nosotros te
devolvemos el dinero.

Diversidad de catálogo
En comparación con sus competidores encontramos que el catálogo de BACHI
Barcelona es menor en cantidad de productos.

Localización de productos
Entendemos que sería un plus poder realizar adaptaciones de productos para
poder localizarlos según el mercado a donde se dirija. Por ejemplo, si tenemos
compradores de Reino Unido sería un Plus tener bolsos estampados con
imágenes del Reino Unido lo que haría que los clientes se sientan más
involucrados y más cercanía con el producto.

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Financiamiento
BACHI Barcelona trabaja con un Cuenta Expansión de Negocios para pymes la
cual no dispone de financiación para inversiones que sustenten el crecimiento
tanto dentro de España como en una posible internacionalización.

Recursos tangibles (físicos y financieros)

Físicos: los recursos físicos actuales de BACHI Barcelona entendemos
actualmente son relativamente pocos. Dentro de los recursos tangibles que
hacen posible la operación de BACHI Barcelona podemos destacar los
dispositivos electrónicos como computadoras y/o notebooks o celulares que
van a permitir a su capital humano directo, es decir sus propietarias realizar de
las labores de gestión con sus proveedores, tanto los de fabricación como los
de comunicación y/o marketing. También se encuentra el stock de productos ya
fabricados y el stock de materias primas utilizadas para la producción de los
bolsos y accesorios.
Financieros: dentro de los recursos financieros de BACHI Barcelona podemos
nombrar su Cuenta Bancaria de Expansión de Negocios para Pymes a través
de la cual opera, y en la que se reflejará su rentabilidad en caso de tenerla..

Recursos intangibles
Humanos: BACHI Barcelona cuenta con sus dos propietarias como capital
humano directo y luego con una red de recursos humanos externos con los que
mantienen una relación muy cercana como los artesanos que fabrican los
productos, personal para marketing, community manager, posicionamiento
web, contabilidad, fotografía, programación web y modelaje.
No Humanos: dentro de los recursos intangibles más importante se encuentra
el sitio web a través del cual se concretan las ventas. Pero también son de
suma importancia otros activos digitales para la difusión y posicionamiento del
negocio como lo son las redes sociales (Facebook, Instagram, Twitter y
Pinterest), el servicio de email marketing y el Blog de contenidos desde donde
se puede gestionar una buena estrategia de Inbound Marketing con contenidos
de interés, novedades y noticias relacionadas a la marca.

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Capacidades
Entendemos las capacidades como habilidades y/o competencias de la
empresa que le van a permitir desarrollar su actividad y alcanzar sus objetivos.

Capacidades funcionales: en este grupo BACHI Barcelona destaca por la

capacidad de las propietarias para diseñar y llevar adelante la fabricación de
los productos. También se destaca la capacidad de selección y gestión de
proveedores, así como de la búsqueda de materiales y el control de calidad.
Es de destacar también la gestión online que ya se viene realizando a través
del sitio web y redes sociales, aunque en este aspecto también se evidencia
mucho terreno por mejorar y crecer para fortalecer aún más a la marca y
expandir el negocio.

Capacidades culturales: en este grupo BACHI Barcelona destaca por la

cercanía con sus proveedores, las relaciones que genera y el trabajo en equipo
aun cuando se trabaja en general con personal externo. También destaca por
la innovación en sus productos, el conocimiento del mercado de la moda y sus
tendencias. Un punto no menor es el deseo y entusiasmo con el que las
propietarias realizan su trabajo y la visión de seguir creciendo que tienen.

Análisis VRIO (Valor, Rareza, Inimitable, Organización)

A través del análisis VRIO se determinará si los recursos de la empresa
cumplen con las siguientes características: valor, rareza, inimitable y
organización. Para esto cabe preguntarse sobre los recursos:
Valor: ¿El recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?
Raro: ¿Cuántas empresas poseen este mismo recurso?
Inimitable: ¿Las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en
desventaja?
Organización: ¿La organización de la empresa es apropiada para el uso de
este recurso?

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 RECURSOS / CARACTERÍSTICAS V R I O
Márgenes y rentabilidad. Si No Si Si
RECURSOS
Productos o servicios (ganamos/perdemos dinero) Si No Si Si
FINANCIEROS
Capacidad financiera. No No Si No

Materia prima Si No Si Si
Stock de productos Si No Si Si
RECURSOS Dispositivos electrónicos (Notebooks/Celulares) Si No Si Si
FÍSICOS Tienda física Si No Si No
Red de distribución (vehículos) Si No Si No
Fábrica Si No Si No

Proveedores Si No Si Si
Colaboradores externos (Artesanos, Marketing, Contabilidad, etc) Si No Si Si
RECURSOS
Adecuación del personal Si No Si No
INDIVIDUALES
Selección, formación y promoción de personal No No Si No
Localizar nuevo personal (origen/destino) No No Si Si

Activos Digitales (Web/RRSS/Blog/Email Marketing Si No Si Si

Imagen de Marca Si Si No Si
Calidad del producto Si No Si Si
Innovación en diseños Si Si Si Si
RECURSOS Localizar empresas de servicios, asesores, colaboradores Si No Si Si
ORGANIZACIÓN Acciones de marketing/comunicación Si No Si Si
Socios estratégicos o partners para sinergias No No Si No
Créditos para crecimiento SI No Si No
Estructura jerárquica No No Si No
Visión del negocio SI SI Si Si

Matriz de Fortalezas y Debilidades

ANÁLISIS INTERNO | FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES
Visión del negocio Financiación / Crédito
Conocimiento del mercado y tendencias Poca capacidad de negociación con proveedores de transporte
Diseño innovadores Falta de tienda física
Stock de materia prima Falta de personal contratado (alta posibilidad de rotación)
Stock de producto Falta de proveedores/artesanos locales en otros países
Calidad del producto Falta de plan estratégico formal
Red de colaboradores externos eficiente Falta de planta de fabricación propia
Activos digitales (Sitio Web, RRSS, Blog, Email Marketing, Blog contenidos) Riesgo de perdida de artesanos a mano de la competencia
Imagen de marca Falta de estrategia de inversión publicitaria en medios digitales
Proveedores/Artesanos Eco Friendly Diversidad de catálogo frente a competidores
Calidad del producto
Presencia en ferías y eventos para dar a conocer el producto
Conocimiento experto de leyes
Servicio de entrega económico (promociones)

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3) Análisis Externo
Análisis del Macroentorno

Demografía: La población española alcanzó el 1 de enero de 2020 47,4

millones de habitantes. Los ciudadanos extranjeros ya superan los 5,4 millones
(11,4% de la población), lo que implica que subió 7,7% el último año según el
Instituto Nacional de Estadística (INE). La edad media de los habitantes se
sitúa en 43,6 años, frente a los 43,4 del 2019. El grupo de edad de mayores de
65 años constituye el 19,4 % del total, mientras que el 15,4 % tiene menos de
16 años, el 36 % está en el grupo de los 16 a 44 y el 29,2 % tiene entre 45 y 64
años. La edad media de los españoles es de 44,5 años. Por sexos, siguen
siendo más ellas que ellos: 24,18 millones de mujeres (51 %) y 23,24 millones
de hombres (49 %). Las ciudades con más de 100.000 habitantes son 63 y 66
las que tienen una población de entre 50.001 y 100.000, mientras que hay 610
poblaciones con entre 10.001 y 50.000 empadronados y 2.365 pueblos de
entre 1.001 y 10.000 habitantes.

Condiciones económicas: España es la economía número 14 por volumen de

PIB. Su deuda pública en 2019 fue de 1.188.867 millones de euros, con una
deuda del 95,5% del PIB está entre los países con más deuda respecto al PÎB
del mundo. Su deuda per cápita es de 25.119€ euros por habitante. La última
tasa de variación anual del IPC publicada en España es de agosto de 2020 y
fue del -0,5%. Se encuentra en el 30º puesto de los 190 que conforman el
ranking Doing Business, que clasifica los países según la facilidad que ofrecen
para hacer negocios. Sin embargo, la OCDE (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico) define que la economía española es
de las que se está quedando más rezagada como consecuencia de la
pandemia, registrando una mayor caída en los datos de julio. Mientras que la
media de los países industrializados se anotaba un repunte del 0,98%, la
actividad en España retrocedía un 0,63%. La OCDE también calculó que los
españoles fueron los que más sufrieron en el primer trimestre del 2020 el
impacto económico de la pandemia. Su renta disponible per cápita disminuyó
un 3,22% entre enero y marzo. Las previsiones económicas de la OCDE
reflejan que España es la economía más amenazada del G20 por los efectos

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de la covid-19. En junio pronosticó que el PIB español se hundiría entre un
11,1% y un 14,4%, dependiendo de si se producían o no rebrotes. Los hogares
que tienen a todos sus miembros activos en paro aumentaron en el segundo
trimestre hasta 1.148.800

Aspecto legal: La norma suprema del derecho español es la Constitución

española de 1978, que regula el funcionamiento de los poderes públicos y los
derechos fundamentales de los españoles, así como el marco de organización
de las distintas comunidades autónomas y sus competencias. La Constitución,
además de poseer carácter de norma jurídica directamente aplicable por el
poder judicial, goza de una supremacía material que condiciona los contenidos
del resto de normas. Por su parte el poder judicial de España está compuesto
por los juzgados y tribunales, que a su vez integran los jueces y magistrados,
que son quienes imparten justicia. El derecho público en España está
compuesto por: Derecho constitucional, Derecho administrativo, Derecho penal,
Derecho procesal, Derecho financiero y tributario y el Derecho internacional
público. Por su parte, el derecho privado en España se compone por: el
Derecho civil, Derecho mercantil, Derecho laboral o social y el Derecho
internacional privado. Es decir que la función del poder judicial de España en
su conjunto será la de garantizar el cumplimiento de la ley por parte de las
instituciones y los ciudadanos, aplicando la ley a cada caso concretos y
garantizando la ejecución de sus sentencias. Estas funciones las realizan con
independencia e imparcialidad.

Características sociales y culturales: El Índice de Desarrollo Humano o IDH,

que elabora las Naciones Unidas para medir el progreso de un país y que en
definitiva muestra el nivel de vida de sus habitantes, indica que los españoles
tienen una buena calidad de vida, estando en los últimos años alrededor el
puesto 25 a 27 en el mundo. Por otro lado, el PIB per cápita en el caso de
España, en 2019, fue de 26.430€ euros, por lo que se encuentra en el puesto
34 de los 196 países del ranking de PIB per cápita. Con respecto a sus
tradiciones más arraigadas se pueden nombrar el flamenco originario de
Andalucía, y surgido de una mezcla cultural entre los nativos, los judíos, los
árabes y los gitanos. Otras de las tradiciones de España que más llaman la

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atención son las controvertidas corridas de toro, las salidas conocidas como “ir
de tapas”, el festejo de San Fermín (7 de julio), la Tomatina que se celebra en
Buñol cada mes de agosto y el festival de las fallas en la Comunidad
Valenciana. Con referencia a los deportes su liga de fútbol es una de las más
poderosas y conocidas del mundo, pero España también se destaca en otros
deportes como tenis, basquetbol y automovilismo, entre otros.

Situación política: España es un Estado democrático, de derecho y de

bienestar, con una economía de mercado. En España se ha establecido una
monarquía constitucional, por lo que la Jefatura de Estado la ejerce el Rey
Felipe VI y el poder legislativo reside en las Cortes Generales que, a su vez,
realizan la función de control sobre el poder ejecutivo. Territorialmente se
pueden diferenciar 17 Comunidades Autónomas (regiones) con amplios
poderes, dos ciudades autónomas y más de 8.100 entes locales. El 7 de enero
de 2020 Pedro Sánchez (PSOE) fue elegido presidente del Gobierno tras la
correspondiente votación parlamentaria. El presidente ha conformado un
gabinete ministerial con miembros del PSOE y de Unidas Podemos que
constituye el primer gobierno de coalición del actual periodo democrático.
Desde 1982 la formación de gobiernos se ha alternado entre el Partido Popular
(PP) y el Partido Socialista Obrero Español (PSOE). Tras las elecciones
celebradas en diciembre de 2015 aparecieron nuevos partidos políticos y
candidaturas ciudadanas que ya habían participado en la formación de
gobiernos locales y regionales. Dentro del modelo de democracia
representativa, el Congreso de los Diputados se compone de 350 diputados,
representantes de los ciudadanos que los han elegido (Ley Electoral de 1985).

Recursos tecnológicos: En 2019 Europa ha logrado una financiación récord de

más de 34.300 millones de dólares en empresas tecnológicas, esto ha
supuesto un crecimiento del 39%. A pesar de que España en 2019 ha logrado
una financiación total a startups de 1.340 millones de dólares y de que se
encuentra en el sexto lugar dentro de la lista del top 10 de países tecnológicos
europeos, su financiación ha disminuido y así también el crecimiento de
talentos. Estos 1.340 millones supone el 4% del capital total invertido en el país
y apunta un estancamiento respecto al año anterior.

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Por otra parte, según la consultora IDC Research España, inversión en
tecnología en España alcanzará un crecimiento sostenido del 2,1% hasta 2022.
De acuerdo al informe Sociedad Digital en España 2019 de Fundación
Telefónica se desprende que 9 de cada 10 españoles tienen acceso a Internet
o tres de cada cuatro hogares ya cuentan con cobertura de fibra óptica. Así
España ocupa el primer lugar en Europa en cuanto a cobertura y clientes de
fibra óptica. En cuanto a la cobertura de banda ancha móvil las redes 3,5G
llegó al 99,9% de los hogares españoles en junio de 2018 y la cobertura 4G se
situó en el 99,5%.

Medioambiente: España es un país especialmente afectado por el fenómeno de

la sequía, en el cual repercute el cambio climático. El cambio climático preludia
para España gravísimos problemas medioambientales, agravando los rasgos
climáticos más extremos. La preocupación de la sociedad española por los
asuntos medioambientales ha evolucionado de forma ascendente. En 2018
España fue el país con más infracciones ambientales abiertas de la Unión
Europea. Sin embargo, las emisiones de gases de efecto
invernadero disminuyeron en 2019 en España un 5,8% respecto al año
anterior. Esto se debe al menor uso del carbón en las térmicas, sustituido en
gran parte por el gas natural (menos emisiones de CO2), y la solidez de las
renovables son dos claves de la evolución registrada en 2019. Así las cosas,
las emisiones acumulan una disminución del 28,8% respecto a 2005. Las
emisiones de gases alcanzaron en 1990 289,4 millones de toneladas de CO2;
tuvieron su pico de 442 millones de toneladas de CO2 en el 2005 y el en 2019
se redujeron a 314,9 millones de toneladas de CO2. El grueso de los gases
invernadero procede del sector de la producción de electricidad y el transporte.
La reducción de emisiones en 2019 puede imputarse a la disminución de la
quema de carbón para la generación eléctrica (un 69,4%), compensado en
parte por el aumento del consumo del gas natural en las centrales de ciclo
combinado (+93,7). Otra parte de la explicación corresponde a la mayor
presencia de las energías renovables (como eólica, fotovoltaica y termosolar),
cuya mayor penetración ayudan a entender el calibre del cambio.

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Análisis del Microentorno

Competidores: La moda española es un sector dinámico y creciente, pero

heterogéneo, fragmentado y polarizado. Engloba la confección, complementos,
zapatería, joyería, relojería, y cosmética, en sus vertientes industrial y
comercial. Abarca desde grandes marcas a pequeños autónomos, siendo un
total de 6.800 empresas las que componen este sector. El sector genera el
2,8% del PIB nacional y contribuyendo en un 4,1% al mercado laboral. El 85%
de las firmas cuenta con menos de 10 empleados. Las exportaciones suponían
en 2018 casi el 70% de los ingresos del sector. Según el Observatorio Sectorial
DKB, en 2018 el volumen de facturación online del sector se ha situado sobre
el 26,5% en 1.670 millones de euros, frente a los 1.320 millones de euros del
2017. Se estima que el aumento del sector de la moda en Internet se mantenga
en torno al 25% en los próximos años. La publicidad digital gana terreno en el
mercado nacional y en los últimos 4 años la inversión en el mercado de la
publicidad digital en España se ha multiplicado por dos. En 2018 la publicidad
online alcanzó los 2.071 millones de euros, lo que supone un 15% más
respecto el 2017. El vídeo se ha convertido en el soporte que mayor
crecimiento ha experimentado. El porcentaje de rebaja más popular es del 50%
de descuento y 70%. Además, el 59,09% de los eCommerce de moda invierten
entre 0 a 1.000 euros mensuales en publicidad, mientras que un 20,91%
invierte entre 1.000 y 3.000 euros al mes. Según las estimaciones de BCG la
crisis por COVID -19 supondrá una reducción de los ingresos del comercio de
la moda del ~35-40% en 2020, lo que implica una pérdida de entre
seis mil y siete mil millones de euros. Sin embargo, aún hay nichos que no
pierden ventas sobre todo los que trabajan con últimas tendencias y productos
innovadores. Con todo, vemos que existe aún terreno por ganar para BACHI
Barcelona fortaleciendo su presencia online con productos innovadores y que
marquen nuevas tendencias, enfocando ventas dentro y fuera de España y
sobre todo realizando un plan agresivo de publicidad digital.

Proveedores: En la actual situación de cierre de las tiendas, las empresas del

sector no tienen caja suficiente para cubrir los costes operativos. Esto afecta
directamente a la industria manufacturera del sector de la moda que también

Página 18
queda sin liquidez para hacer frente a los costes fijos. Esto puede suponer el
cierre de grandes productores/fabricantes en diferentes partes del mundo. Con
todo, con relación directa a los proveedores de BACHI Barcelona se deberá
prestar especial atención a varios factores: por un lado, a que su situación sea
la óptima para seguir produciendo y proveyéndonos de productos y por otro
lado que no sean captados por competidores que pierdan sus proveedores por
la situación anteriormente descripta.

Distribuidores: En el contexto de la crisis del sector de la moda por el COVID-

19 otro de los sectores indirectamente afectados por un efecto dominó podría
ser el sector logístico que podría ver reducida su actividad mientras no se
renueven los inventarios de las tiendas y el comercio electrónico siga lastrado
por la incertidumbre económica. Sin embargo, una vez que comience la
recuperación del sector y se comiencen a liberar diferentes actividades
económica, se espera que el sector de distribución pueda aumentar
notoriamente su trabajo debido a un cambio cultural en la modalidad de compra
de los usuarios que se volcarán de forma más masiva al e-Commerce.

Clientes: El gasto en ropa per cápita en España en 2019 rondó los 440 euros
anuales y se preveía que para el 2023 el gasto en ropa crecerá un 16%. El
cliente nuevo es un cliente mucho más exigente e informado, con la capacidad
de comparar productos y precios en solo unos minutos online. También es un
cliente mucho más atento a cómo se realizó el producto, cuidando que la
producción sea sustentable y eco-friendly. Todos estos aspectos del nuevo
consumidor que suponen desafíos, pueden convertirse también en una ventaja
competitiva para las marcas que sepan aprovechar y atender dichas
necesidades.

Trabajadores: En medio del contexto de la pandemia por el COVID-19 el

gobierno de España adopto medidas para el ámbito laboral. En primera
instancia cabe destacar el compromiso de mantenimiento de empleo por seis
meses aplicable a los ERTEs en curso decae cuando concurran causas ETOP
(económicas, técnicas, organizativas y de producción) en todos los sectores.

Página 19
La DA 14ª, del RD-ley 11/2020, de 31 de marzo, por el que se adoptan
medidas urgentes complementarias en el ámbito social y económico para hacer
frente al COVID-19, se refiere a este punto definiendo algunos temas
fundamentales como que el compromiso de mantenimiento de empleo de 6
meses sigue vigente. Además, el mantenimiento de empleo se valorará en
función de los sectores, de la norma laboral aplicable, de las especificidades
que tienen empresas con alta variación o estacionalidad en el empleo. Por
último, en relación a los contratos temporales, el compromiso del
mantenimiento de empleo no se entenderá incumplido cuando el contrato se
extinga por (i) expiración del tiempo pactado o realización de la obra; (ii)
cuando no pueda realizarse de forma inmediata el objeto de la contratación.

Análisis PEST
Factores políticos

Legislación sobre protección de los consumidores

Con la promulgación de la Constitución de 1978, la protección de los
consumidores y usuarios se convierte en un principio básico que obliga al
Estado asegurar a los ciudadanos sus derechos y libertades en este ámbito.
Así, en su artículo 51 se ordena a los poderes públicos que:
- Garanticen la defensa de los consumidores y usuarios.
- Protejan su seguridad, salud e intereses económicos.
- Promuevan la información y la educación de consumidores y usuarios.
- Fomenten las organizaciones de consumidores y usuarios y las oigan en lo
que pueda afectar a éstos.
Esta disposición constitucional está desarrollada y respaldada por el Real
Decreto Legislativo 1/2007 por el que se aprueba el texto refundido de la Ley
General para la Defensa de Consumidores y Usuarios y otras leyes
complementarias (B.O.E. núm. 287, de 30 de noviembre). Por la necesidad de
transponer la Directiva Europea de los derechos de los consumidores, la ley fue
reformada en 2014. Estos derechos también están respaldados por las normas
de protección del consumidor promulgadas por las Comunidades Autónomas

Página 20
Estabilidad política
El Banco Mundial incluye entre los elementos componentes de la estabilidad
política el riesgo de golpe militar, rebeliones, terrorismo político, guerra civil y
conflictos armados, entre otros. La estabilidad política es uno de los pilares de
una democracia plena. Es muy importante para un país no sólo ser
políticamente estable sino también transmitir esta imagen al resto del mundo.
Para un inversionista es importante tener un mínimo de seguridad en cuanto a
la estabilidad política del país donde va invertir, para que los factores extra
sectoriales no afecten la rentabilidad del negocio. Un clima de inestabilidad
política puede perjudicar la capacidad de una región o país para atraer
inversiones. De acuerdo a lo anteriormente expuesto podríamos concluir que
España es un país pluripartidista que presenta en general buena estabilidad
política, a pesar de que en los últimos años se han sucedido ciertos
acontecimientos y desacuerdos entre partidos y a esto se podría sumar el
referendo catalán de 2017 para independizarse de España, y la posterior
reacción del gobierno central, lo que generó cierta incertidumbre política.
Nueve de los doce líderes políticos catalanes imputados fueron declarados
culpables de sedición y condenados a sentencias de 9 a 13 años por la Corte
Suprema de España lo que generó protestas. Tras las elecciones de noviembre
de 2019 (las segundas elecciones en el año civil), el Partido Socialista Obrero
Español (PSOE) de Pedro Sánchez y la alianza Unidas Podemos dirigida por
Pablo Iglesias llegaron a un acuerdo de coalición. En enero de 2020 Pedro
Sánchez (PSOE) fue elegido presidente del Gobierno tras la correspondiente
votación parlamentaria. El presidente ha conformado un gabinete ministerial
con miembros del PSOE y de Unidas Podemos que constituye el primer
gobierno de coalición del actual periodo democrático.

Factores económicos
Crecimiento económico
España experimentó una recuperación de la balanza económica en los últimos
años, con un crecimiento promedio de 2,8% entre 2015 y 2018. Para 2019, el
FMI estimó un crecimiento de 2% en medio de exportaciones netas y un
consumo privado más lento. A pesar de un aumento de los sueldos reales, el
consumo privado ha crecido con el ritmo más lento desde 2014, ya que los

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hogares han incrementado su nivel de ahorros previsionales. Según las últimas
previsiones del FMI (abril 2020), debido al brote de COVID-19, se prevé que el
crecimiento económico caiga a -8% en 2020, y que luego suba a 4,3% en 2021,
según la recuperación económica global posterior a la pandemia. La demanda
interna debiera seguir siendo el principal impulso del crecimiento.

Finanzas públicas
En lo que respecta a las finanzas públicas, el déficit presupuestario del país
(2,3% en 2019) debería mantenerse estable en los años siguientes (FMI). El
presupuesto se vio beneficiado por un aumento en los ingresos de impuestos
personales al ingreso y contribuciones sociales. La relación de la deuda con
respecto al PIB -que es casi tres veces mayor que antes de la crisis financiera
de 2008— bajó a 96,4% en 2019, y se prevé que baje gradualmente a 94% en
2021, gracias a un crecimiento del PIB nominal y costos más bajos de
préstamos. La deuda privada y el crédito pendiente aún están en niveles
elevados, pero siguen contrayéndose. Las reformas estructurales para darle
mayor estabilidad presupuestaria y financiera a las regiones siguen siendo
áreas de importancia creciente. Otras reformas pendientes son la innovación
tecnológica para diversificar la economía española, fomentar mejores
condiciones de empleo, un ecosistema de I&D mejorado, y programas sociales
basados en el Pilar Europeo de Derechos Sociales. A principios de 2019, el
Primer Ministro Pedro Sánchez aumentó el sueldo mínimo en 22,3%. La
inflación se mantuvo en 0,7% en 2019 (en comparación con 1,7% el año
anterior), y se prevé que baje a -0,3% en 2020, y que suba a niveles anteriores
a la pandemia en 2021 (0,7%), según las últimas Perspectivas de la Economía
Mundial del FMI (abril 2020).

Políticas en materia de desempleo

La tasa de desempleo en España bajó de 15,3% a 14,1% en 2019. El FMI
prevé sin embargo que esta tendencia se vea fuertemente afectada por el
impacto económico negativo de la pandemia de COVID-19: las estimaciones
indican que la tasa debiera aumentar a 20,8% en 2020 y bajar ligeramente a
17,5% en 2021. Otro problema que enfrenta el mercado laboral español es el
bajo nivel de población activa en comparación con la fuerza laboral potencial, lo

Página 22
que se manifiesta en que muchas personas abandonaron la búsqueda de un
empleo. Además, España sigue siendo un país con fuertes desigualdades:
según los datos de la Oficina de Estadística de España, 21,6% de la población
vive por debajo del umbral de la pobreza (establecido en 8.500 euros por año),
y los gastos sociales en el presupuesto público solo representan un 17% del
PIB, comparado con un promedio de 19% en la Unión Europea (Eurostat).

Sectores económicos
La agricultura contribuye a alrededor del 2,8% del PIB español y emplea al 4%
de la fuerza laboral (Banco Mundial, 2019). El país alberga a casi un millón de
empresas agrícolas y ganaderas, que cubren 30 millones de hectáreas de
tierra. España es el mayor productor mundial de aceite de oliva y el tercer
productor mundial de vino. El país es también uno de los mayores productores
de naranjas y frutillas del mundo. Los principales cultivos son trigo, remolacha
azucarera, cebada, tomates, aceitunas, cítricos, uvas y corcho. La ganadería
también es importante, especialmente para los cerdos y el ganado.
El sector industrial representa el 20% del PIB y del empleo. La manufactura es
la industria más importante, ya que representa alrededor de 11% del PIB
(Banco Mundial). El sector industrial está dominado por textiles, procesamiento
industrial de alimentos, hierro y acero, máquinas navales e ingeniería. Los
nuevos sectores, como la subcontratación de la producción de componentes
electrónicos, la tecnología de la información y las telecomunicaciones ofrecen
un alto potencial de crecimiento.
El sector terciario contribuye al 67,7% del PIB y emplea a 76% de la población
activa. El sector turístico es fundamental para la economía del país, ya que es
la principal fuente de ingresos de España, ya que es el segundo destino
turístico más popular del mundo (aproximadamente 82 millones de turistas
cada año). El sector bancario también es importante y está compuesto por
doce grupos bancarios que incluyen 52 bancos privados, 2 bancos de ahorro y
62 bancos cooperativos.

Tributación
De acuerdo a la agencia tributaria de España los Regímenes de tributación del
país con los siguientes:

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- Régimen general: este régimen resulta aplicable cuando no lo sea ninguno de
los especiales o bien, cuando se haya renunciado o se quede excluido del
simplificado o del régimen especial de la agricultura, ganadería y pesca. Se
repercutirá a los clientes el IVA que corresponda según el importe de la
operación y el tipo aplicable 21%, 10% ó 4%, salvo que la misma esté exenta
del impuesto. Los proveedores de bienes y servicios repercutirán igualmente el
IVA correspondiente Se deberá calcular y en su caso ingresar la diferencia
entre el IVA devengado, es decir, repercutido a clientes, y el IVA soportado
deducible, el que repercuten los proveedores.
- Regímenes especiales: dentro de esta categoría encontramos los siguientes
regímenes que se detallan debajo:
Régimen especial de los bienes usados, objetos de arte, antigüedades y
objetos de colección
Régimen especial del oro de inversión
Régimen especial de las agencias de viajes
Regímenes especiales aplicables a los servicios de telecomunicaciones, de
radiodifusión o de televisión y a los prestados por vía electrónica
Régimen especial del grupo de entidades
- Régimen especial del criterio de caja: este nuevo Régimen especial de
carácter optativo, permite a los sujetos pasivos retrasar el devengo y la
consiguiente declaración e ingreso del IVA repercutido hasta el momento del
cobro a sus clientes aunque se retardará, igualmente, la deducción del IVA
soportado en sus adquisiciones hasta el momento en que efectúe el pago a sus
proveedores (criterio de caja doble); todo ello con la fecha límite del 31 de
diciembre del año inmediato posterior a aquel en que las operaciones se hayan
efectuado.

Factores sociales y culturales

Distribución de la renta
Un estudio del World Inequality Lab (WIL) revela sobre España que un recorte
de impuestos en toda España similar al de Andalucía empeorará la tendencia
creciente a la desigualdad que se observa desde que comenzó la crisis. La
reflexión no debería girar en torno a los recortes de impuestos en general, sino
"sobre quién se beneficia de las bajadas impositivas y cómo los gobiernos

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compensan la pérdida de ingresos fiscales para financiar su modelo social".
Las investigaciones científicas sobre la desigualdad son unívocas en sus
conclusiones: en los países occidentales los ricos son cada vez más ricos y la
clase media y los pobres son cada vez más pobres. Un informe de la OCDE
concluye que el nivel de vida de la "exprimida clase media" (la que gana entre
11.500 y 30.000 euros al año según la organización) está decayendo, en parte
por el coste creciente de la vivienda frente al declive o estancamiento de los
salarios. Otro estudio del Laboratorio Mundial sobre la Desigualdad (World
Inequality Lab), de la Paris School of Economics explica que, en el caso
concreto de España, la evolución de la desigualdad de los ingresos desde 2007
revela que una proporción cada vez mayor de las ganancias nacionales se
están acumulando entre las personas con mayor poder adquisitivo. El
crecimiento total en el ingreso promedio después de impuestos fue cerca del
0% para el 95% de los ciudadanos españoles entre 2007 y 2017. Por el
contrario, en la parte superior de la distribución del ingreso, especialmente
entre el 1% o, más acusadamente, el 0,1% superior, el crecimiento fue mayor
del 10%. En España, el 24% de la población que declara IRPF se embolsa
entre 12.000 y 21.000 euros anuales, el caso más frecuente según la Agencia
Tributaria (4,7 millones de personas). Le siguen muy de cerca el 23,84% con
declaraciones de la renta de menos de 6.000 euros anuales (4,6 millones de
declarantes). Un 16% recibe anualmente entre 21.000 y 30.000 (3,1 millones).
De 30.000 a 60.000 otro 16%; y 645.348 declarantes de ahí a 150.000. Hay
otro 0,42% (82.927) que ganan más de 150.000 euros y un 0,04 que ingresa
más de 601.000 euros al año (8.481 personas).

Movilidad social
La crisis rompió el ascensor social y el origen familiar condiciona cada vez más
el nivel de ingresos. El ascensor social (mecanismos económicos y sociales
que permiten a las nuevas generaciones progresar respecto a las anteriores)
resulta lento y efectúa eternas paradas. Cualquier español que nazca en una
familia con bajos ingresos tarda cuatro generaciones (120 años) en conseguir
un nivel de renta medio. Ese es el tiempo suspendido que revela el trabajo
“¿Un ascensor social roto? Cómo promover la movilidad social”, elaborado por
la OCDE. Hay señales evidentes de que la situación ha empeorado en los

Página 25
últimos años. Tener un buen origen familiar en términos educativos y
económicos es casi una garantía de disfrutar de una mejor perspectiva laboral.
Si tus padres son trabajadores manuales existe un 50% de posibilidades de
que tú también lo seas según explica Luis Ayala, profesor de Economía de la
Universidad Rey Juan Carlos. El azar del nacimiento sentencia a millones de
españoles de clase trabajadora a empleos precarios, peor pagados y con
menos prestaciones sociales. Este espacio en el que los hijos son lo que sus
padres fueron hiende la prosperidad, limita el crecimiento económico, merma la
productividad y el talento se pierde como brasas sobre la nieve. En España, la
movilidad dentro de una misma generación es un ascensor parado. Un
trabajador puede desarrollar toda su vida laboral sin saltar al siguiente peldaño.
El 66% de los españoles -indica la OCDE- dentro del quintil más bajo (el 20%
más pobre) de la escala de ingresos se quedará, ahí, estancado. La media en
los países más ricos es del 57%.

Factores tecnológicos
Uso y coste de la energía
El Plan de Energía y Clima presentado por el Gobierno de España prevé la
puesta en funcionamiento de 67.500 MW de renovables hasta 2030, es decir,
menos de la mitad de las peticiones registradas actualmente y aún así
permitiría alcanzar una potencia instalada total de 156.965 MW que sería
suficiente para cubrir la demanda, tal y como calcula el propio Ministerio de
Transición Ecológica, y las exigencias de la Comisión Europea. Esta nueva
generación servirá además para hacer frente a los cierres que en los próximos
años van a acometer las eléctricas con las plantas de carbón (9.213 MW) y el
desmantelamiento de la nuclear entre 2027 y 2035 (7.117 MW).
Respecto al consumo energético de las familias españolas, desde la década de
los años noventa y hasta hace poco el consumo energético de los hogares
españoles ha evolucionado por encima del crecimiento de la población, a una
tasa incluso 3 veces superior. Eso se ha debido, principalmente, al incremento
del equipamiento doméstico. Las familias españolas representan
aproximadamente el 36% del consumo total de energía final, que se distribuye
entre un 18,5% imputable a los usos energéticos de la vivienda y un 17% al uso
del vehículo privado. Según Eurostat el precio por kWh que consumen las

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empresas y negocios en España ha aumentado en estos años y se mantiene
muy por encima de la media europea. Sin embargo en los últimos años puede
verse una caída en los precios de la energía eléctrica, por un lado por una
bajada en los consumos energéticos y también, por la entrada de las
renovables que cada vez tienen mayor peso en el conjunto energético.

Nuevas invenciones y desarrollo

De acuerdo al informe sobre la Situación del Sector Tecnológico Europeo, del
grupo inversor británico Atómico, ha habido un crecimiento constante y sólido
de la tecnología europea durante 2019, haciendo que el sector reafirme su
posición en la economía mundial. El conjunto europeo consiguió en 2019 una
cifra récord de inversión, con más de 34.000 millones de dólares destinados a
empresas tecnológicas europeas, lo que supuso un aumento del 39% respecto
al ejercicio anterior. Con respecto a España 4 de cada 10 empresas españolas
ya cuentan con procesos de inteligencia artificial para mejorar la productividad.
Además, España se sitúa en el cuarto puesto a nivel europeo en venta de
robots. En España en 2019 se fundaron 1.373 start-ups entre Barcelona y
Madrid. A pesar del estancamiento inversor, el deep tech es una categoría que
en España creció combinando innovación tecnológica e investigación
académica, y logrando 280 millones de dólares de inversión.

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores: entendemos que este será un aspecto en el

que la competencia podría aumentar basada en el fácil acceso a la tecnología y
bajos costos de la misma, permitiendo estar con un e-commerce a bajo costo y
en poco tiempo. El canal digital se extenderá debido a la incorporación cada
vez mayor por parte de los usuarios y de los comerciantes. El acceso a
productores/fabricantes de productos luego de la crisis de la pandemia también
volverá a activarse y a ser global. Por eso entendemos que la diferenciación en
el mundo de la moda y especialmente en el rubro de BACHI Barcelona pasará
por la innovación tanto en materiales, diseños, usabilidad y tendencia en sus
productos.

Página 27
Poder de negociación de los proveedores: el montar un negocio propio y
exitoso y posicionar una marca sin una fábrica por detrás es hoy totalmente
viable en gran parte por la facilidad para producir en forma externa, ya sea en
forma local como en otros países como China, sobre todo al tratarse de
productos masivos. En el caso de BACHI Barcelona entendemos que el
escenario difiere en parte porque el valor agregado de sus productos pasa no
por lo masivo y el precio, sino por la innovación, el “hecho a mano” y la
producción Eco Friendly. Ante este escenario es importante contar con
proveedores locales y pensar en ampliar a otros países que representen
importancia en venta. Dado que la no abundancia en proveedores de este tipo
podría ocasionar dificultades a futuro, de ingresar competidores con conceptos
similares y que busquen los mismos proveedores tanto de materiales como
para la fabricación de los productos.

Poder de negociación de los consumidores: hoy más que nunca la balanza

está inclinada hacia el consumidor en cuanto a poder. Si bien el poder actual
de los consumidores no se basa en una agrupación consciente para la
negociación de compra, enfrentamos un consumidor capaz de ver catálogos de
productos en todo el mundo en cuestión de minutos y de comprar en cualquier
parte del mundo. Así las cosas, entendemos que la experiencia del usuario en
nuestros activos digitales deberá ser ultra cuidada en todos sus aspectos de
usabilidad, diseño, claridad de información de productos y políticas de venta y
devolución. Y deberemos destacar en forma clara y convincente los beneficios
de nuestros productos, así como los beneficios y servicios de nuestra marca
que lleven al consumidor a comprar en nuestra tienda y no en AliExpress,
DHGate o plataformas similares de comercio electrónico (marketplaces).

Amenaza de entradas de nuevos competidores: si bien a nivel general del

mercado de la moda entendemos que grandes jugadores pueden desembarcar
en diferentes países y tornarse en marcas globales, que resolverán en forma
exitosa barreras como patentes, economía de escala, distribución y otras,
entendemos que estos no serían los competidores directos de BACHI
Barcelona, por las características y concepto de los productos de BACHI. Con
todo vemos que existen posibilidades de entrada de nuevos competidores con

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 conceptos de productos similares y sobre todo de cara a la exportación de los
productos de BACHI Barcelona entendemos que una gran amenaza puede ser
la localización de productos que puedan hacer los competidores de acuerdo a
costumbres culturales de esos mercados, en donde tengan más conocimiento
que nosotros. Por poner un ejemplo, una determinada imagen/foto puede tener
mucha representación en Barcelona, pero no llevar el mismo significado para
alguien de Portugal o de Alemania.
Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: entendemos que la
amenaza de sustitución es relativamente alta por diferentes motivos. Al ser los
productos de BACHI Barcelona productos de innovación y tendencia, el primer
factor de riesgo que vemos es que su vida pueda ser limitada y caigan en
desuso justamente por este motivo. Los cual podría derivar en un cliente
insatisfecho por no usar más el producto, o por el contrario podríamos tener
acciones promocionales y de fidelización que hagan que vuelva a comprarnos.
Otra de las amenazas en este punto podría ser el ingreso de un jugador más
grande que lleve la producción artesanal a una escala mayor y logre mejores
productos similares en calidad y concepto a un costo inferior.

Matriz de Oportunidades y Amenazas

ANÁLISIS INTERNO | AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

AMENAZAS
Ingreso de productos sustitutivos.
Ingreso de jugadores mayores que hagan un tipo "artesanal" y que
mejoren el precio al cliente.
Reducción de poder adquisitivo del nicho de mercado al que apuntamos
por la pandemia de COVID-19
Facilidad de presencia online con sitio de e-commerce
Copia de concepto de productos en otros mercados (paises) con mejor
concepto de localía en los productos (imágenes, gustos, tendencias)
Cierre de espacios y lugares (eventos) que se usaban para mostrar el
producto.
Reapertura de grandes fabricantes luego de pandemia que puedan
generar nuevos productos similares a BACHI Barcelona a menor precio.
Competidores con catálogos de productos más amplio que el de BARCHI
Barcelona.
OPORTUNIDADES
Incorporar productos innovadores pero que sean del tipo básico que
soporten varias temporadas.
Búsqueda de proveedor/artesanos locales en diferentes países, para
localizar la producción y reducir gastos de transporte/logística
Implementar mejoras y buenas prácticas en E-Commerce
Implementar una estrategía agresiva de pauta publictaria digital (Google
Ads, RRSS, Programática)
Crecimiento de la demanda online.
Recuperación del mercado luego de la pandemia por COVID-19.
Incrementar participación en el mercado.
Nuevos productos que acompañen necesidades de cuidados por COVID-19
(espacio especiales en los bolsos para guardado diferenciado por ejem.
Barbijo)
Incorporar video y video 3D para muestra de producto.
Mejores condiciones para la compra online, mejores condiciones, medios
de pago más simples, mejor seguridad de operaciones online.
Alianza con marcas complementarias para venta cruzada de productos
(ropa, zapatos, perfumes)

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4) Estrategias
Estrategia Defensiva
Sobre la base de las fortalezas de la empresa y las amenazas del entorno
proponemos la siguiente estrategia:
- Campaña de prensa (influencers, medios, pauta publicitaria) posicionando a
las propietarias de la marca como marcadoras de tendencia en el rubro y
destacando la calidad y características del producto.
- Ampliar el catálogo de productos.
- Realizar acuerdos de exclusividad con proveedores y artesanos, asegurando
caudal de trabajo por baja en el costo.
- Devolución del producto sin costo (permite conocerlo y reemplaza los eventos
y puntos de contacto físico del producto).
- Implementar servicios diferenciales y personalizados del tipo, armamos el
bolso a tu medida (cuéntanos para que lo usarás, cuál es tu estilo y diseños tu
bolso exclusivo).
- Ampliar canales de venta mediante acuerdos con marcas complementarias.

Estrategia Ofensiva
Sobre la base de las fortalezas de la empresa y las oportunidades del
entorno proponemos la siguiente estrategia:
- Creación de nueva línea de productos del tipo “básicos” que soporten más de
una temporada.
- Creación de línea de productos adaptada a necesidades según pandemia
COVID-19.
- Implementar estrategias de fidelización y recompra, mediante acciones
promocionales online y marketing automation a base de datos de clientes.
- Generar red de proveedores/productores locales en mercados externos.
Localización de productos.
- Campaña de pauta publicitaria online. Pauta por geolocalización (clientes en
negocios complementarios por ejemplo que compran ropa, zapatos podrían
necesitar un bolso)
- Encuesta a clientes sobre usabilidad del sitio web para plantear mejoras en
navegabilidad, funcionalidades, muestra de productos, medios de pago, etc.

Página 30
Estrategia de Supervivencia
Sobre la base de las debilidades de la empresa y las amenazas del entorno
proponemos la siguiente estrategia:
- Búsqueda de financiación bancaría o a través de la incorporación de un socio
que aporte capital, para ejecución de plan de crecimiento.
- Implementar sistema de gestión unificado (contabilidad, CRM, etc)
- Acuerdos de exclusividad con proveedores/fabricantes (artesanos)
- Reducción de precios de algunos productos estrella que funcionen como los
anzuelos para posicionar la marca.
- Realizar un plan estratégico empresarial.
- Ampliar canales de venta mediante acuerdos con marcas complementarias.
Implementar estrategia cruzada de Drop Shipping (ellos venden nuestros
productos y nosotros los enviamos y viceversa).
- El punto anterior nos lleva a tener más envíos lo que nos permitirá negociar
mejores acuerdos con los proveedores de transporte/distribución.
- Mejoras y buenas prácticas en todos nuestros activos digitales (web, email
marketing, RRSS).
- Ampliar línea de productos (productos básicos + productos adaptados a
necesidad según pandemia Covid-19). Esto nos podría llevar a captar nuevos
nichos de mercado.

Estrategia de Reorientación
Algunas de las acciones que implica una estrategia de reorientación son la
internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima
inversión en I+D o el incremento de la capacidad productiva con el objetivo de
lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como
internacional.
Sobre la base de las debilidades de la empresa y las oportunidades del
entorno proponemos la siguiente estrategia:
- Búsqueda de financiación bancaría o a través de la incorporación de un socio
que aporte capital, para ejecución de plan de crecimiento.
- Implementar sistema de gestión unificado (contabilidad, CRM, etc)
- Realizar un plan estratégico empresarial.

Página 31
- Incorporación de recursos claves como empleados de la empresa para
garantizar que no den servicios a competidores.
- Acuerdo de exclusividad con proveedores/productores (artesanos)
- Búsqueda de proveedores/productores locales en otros mercados para
mejorar productos y que sean más locales y ampliar mercados.
- Ampliación de catálogo de productos, para buscar nuevos mercados.
- Apoyar estrategia de expansión con pauta publicitaria en medios digitales
- Innovación en materiales y procesos productivos (investigación de
proveedores y posibilidades de producción por los artesanos).
- Alianza con marcas complementarias para venta cruzada de productos (ropa,
zapatos, perfumes).
- Analizar las necesidades de los nuevos consumidores para transformarlas en
oportunidades.
- Potenciar el canal online mediante incorporación de buenas prácticas.

5) Cuadro de mando integral (CMI)

A continuación, se inserta el CMI. Se recomienda mirarlo al 120% o superior.
Debido a la naturaleza misma del CMI se dificulta insertarlo entero en el
formato de este documento.
Por tal motivo se deja una versión PDF en el siguiente link para que pueda ser
descargada:
Descargar CMI BACHI Barcelona: http://bit.ly/ENEB-CMI

Página 32
Pespectiva Objetivo Indicador U. Medida Objetivo Frecuencia Optimo Tolerable Deficiente Resultado Responsable
% ventas Sitio Web s/ventas % 70 Mensual 70 60 50 o - 85 Marketing
% ventas Social Selling (RRSS)
% 25 Mensual 25 20 15 o -
s/ventas totales 15 Marketing
Aumentar ventas
% ventas en ferias y eventos Marketing y
% 5 Mensual 5 4 3o-
s/ventas totales 0 Ventas
Pauta Digital: Costo por Euros 10 Mensual 10 o - 12 13 o + 16 Marketing
% de $ en materia prima en costo
% 40 Trimestral 40 o - 50 + de 50
total 45
% de $ fabricación (artesanos) en Dirección /
% 25 Trimestral 25 o - 30 + de 30
costo total 30 Finanzas
Reducir costos
% de $ área producto (creación)
producción % 10 Trimestral 10 o - 15 + de 15
en costo total 10
Financiera Dirección /
% de $ Marketing/Publicidad en
% 20 Trimestral 20 o - 25 + de 25 Finanzas /
costo total
5 Marketing
Dirección /
% de $ en distribución en costo total % Trimestral 5o- 8 + de 10
Reducir costos de 10 Finanzas
distribución Dirección /
Cantidad de proveedores Cantidad 30 Trimestral 30 20 - de 20
20 Producto
Ingresos totales Euros 1M Trimestral 1M o + 800.000 - de 800.000
830.000 Dirección /
Aumentar utilidades
% de costo total de productos Finanzas
% 60 Trimestral 60 o - 70 + de 70
sobre ingresos totales 73
% de nuevo capital sobre capital
Incremento Anual de Capital % 20 Semestral 20 15 10
existente 0 Dirección
Visitantes
Trafico en el sitio web 1.000.000 Mensual 1.000.000 800.000 - de 800.000 250.000
únicos Marketing /
Mejorar reconocimiento
Volumen de búsquedas de la Cantidad Digital Leader
de marca 5.000 Mensual 5.000 3.500 - de 3.500 2.500
marca en Google búsquedas
Encuesta % 80 Semestral 80% o + 60% a 79% 0% a 59% 55 Marketing
Indicador NPS (Net Promoted
Incremento de 1 a 10 8 hacía arriba Mensual 8 a 10 6y 7 1a5 7 Dirección /
Score)
Satisfacción del cliente Marketing
Cliente Encuesta de satisfacción a % 80% o superior Mensual 80% o + 60% a 79% 0% a 59% 82
Tiempo online hasta concretar la Marketing /
Segundos 180 o - Mensual 0 a 179 s 180 a 240 s 241 o + 320
Mejorar Customer comprar Digital Leader
Journey Online % de ventas sobre cantidad de
% 20 Mensual 20 15 10 15 Marketing
visitas únicas
% clientes en España % 60 Mensual 60 50 - de 50 80
Aumentar cantidad de Dirección /
% de clientes fuera de España % 40 Mensual 40 30 - de 30 20
clientes Marketing
% Nuevos clientes s/mes anterior % 15 Mensual 15 10 - de 10 5
Mermas de materia prima Peso 15 Trimestral 15 20 + de 20 25 Dirección /
Optimizar procesos de Jefe Producto
Tiempo de creación de nuevo Dias 5 Trimestral 5 10 + de 10 20
producción
Reducir gastos administrativos Dirección /
% 10 Trimestral 10 5 - de 5 2
asociados a la producción Finanzas
Procesos Reuniones de Equipo Cantidad 4 Mensual 4 2 1 2
Optimizar procesos de Dirección /
Internos
gestión interna Problemas sin resolución Cantidad 3 Mensual 3 5 + de 5 6 Todos
Tareas pendientes Cantidad 5 Mensual 5 7 + de 7 8
Númerico
Encuesta de calidad a clientes 9 Mensual 9 7 - de 7 0
Optimizar la calidad de 1 a 10 Dirección /
productos Quejas de clientes por problemas Marketing
Cantidad 2 Mensual 2 3 + de 30 1
con el producto
Encuesta de clima a empleados Númerico
9 Mensual 9 7 - de 7 0
Optimizar el clima (directos/indirectos) 1 a 10 Dirección /
laboral Buzón interno virtual de quejas Cantidad 2 Mensual 2 4 + de 4 0 RRHH
Buzón interno virtual de mejoras Cantidad 2 Mensual 2 4 + de 4 0
Mantener al personal
Apendizaje Dirección /
actualizado en sus Capacitaciones realizadas Cantidad 4 Trimestral 4 2 1 1
Crecimiento RRHH
campos de acción
Publicación de novedades en
Mantener al personal Cantidad 3 Mensual 3 2 1 0 Dirección /
Blog interno
informado sobre la RRHH / Com.
Envío de newsletter mensual con
empresa Cantidad 2 Mensual 2 1 0 0 Interna
novedades

Página 33
6) Estrategias genéricas de Michael Porter

Liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio
unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los
costes de producción. En el caso de BACHI Barcelona esta estrategia
contemplara no solamente el costo del producto, sino que el valor percibido por
parte del cliente siga siendo bueno, dado que uno de los diferenciales de la
marca es su calidad y características del producto. Así las cosas, se trabajará
en ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio. Entiendo que esto repercutirá en un aumento de ventas y de
participación en el mercado. Algunas de los aspectos a implementar para llevar
adelante esta estrategia serán:
- Búsqueda de financiamiento para aumentar el volumen de compra a
proveedores y negociar mejores precios de las materias primas.
- Aumento de producción para reducir costes de mano de obra con los
artesanos. Especialmente del producto de mayor venta.
- Al aumentar la producción tendremos más productos por distribuir, por lo cual
buscaremos mejorar los costos con los proveedores de logística para entrega
de los productos.
- Mejor uso de materias primas, reduciendo cantidad de descarte
- Reducción de gastos asociados a la producción como transporte de materias
primas, tiempos de diseño, tiempo de selección de materias primas.
- Revisión de gastos en publicidad sobre productos de baja rotación.
Enfocaremos la inversión en difusión de producto de alta salida, para aumentar
más aún el volumen de venta.
- Ampliación de mercado a otros países y a otros nichos con productos más
accesibles, para garantizar más volumen de demanda.
- Trabajar en barreras de entrada y en estrategias defensivas para evitar que la
competencia o nuevos jugadores copien nuestra estrategia.

Página 34
Diferenciación
La estrategia de diferenciación se basa en ofrecer productos únicos en el
mercado que contengan características que les permita diferenciarse o
distinguirse de los de la competencia. De esta forma se busca la preferencia de
los consumidores y que estos reconozcan las características diferenciadoras
del producto. Entendemos que está es una estrategia que tiene que ver
directamente con el espíritu inicial de BACHI Barcelona. Algunos de los
aspectos sobre los que se trabajará para implementar esta estrategia serán:
- Tener diseños únicos, innovadores y que marquen o acompañen las últimas
tendencias en la moda.
- Innovar en el uso de materiales y características de los productos.
- Cuidar la calidad del producto al máximo. Comunicar atributos concretos que
fundamenten la alta calidad de los productos.
- Trabajar en el posicionamiento y fortalecimiento de marca como aspiracional
(queremos llegar a que el cliente diga: “Tengo una BACHI Barcelona”).
- Lanzar el servicio de diseño/producción personalizado según gustos y
características del cliente.
- Ofrecer el servicio de devolución sin cargo dentro de las 48 horas de recibido
(No te gustó, mándalo de vuelta y selecciona otro BACHI Barcelona)
- Ofrecer servicios post venta del tipo cuidado/limpieza del producto, o
reburbished de productos (Tu BACHI Barcelona otra vez como nuevo).
- Trabajar desde marketing un plan de fidelización con los clientes, generando
contactos por fechas especiales, recordando nuevas tendencias, ofreciendo
descuentos especiales, ofreciendo productos complementarios.

Enfoque
La estrategia de enfoque se basa en concentrarse en un segmento
específico del mercado. Es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
Así se busca especializarse en un mercado reducido, pero bien definido y, por
tanto, ser más eficiente de lo que sería atendiendo a un mercado amplio y
variado. En BACHI Barcelona entendemos que la estrategia de enfoque y el
segmento del mercado al que apuntaremos viene en parte definido por las

Página 35
características propias del producto según lo explicado en la estrategia de
diferenciación. Es decir, apuntaremos a un segmento clase media-alta, que
valorará aspectos del producto como la calidad, diseño, innovación y de
servicios preventa y postventa diferenciales. Con todo, algunos de los aspectos
sobre los que se trabajará para implementar esta estrategia serán:
- Investigación de mercado para definir y alcanzar al público potencial de clase
media-alta.
- Definición de mercados geográficos de interés dentro y fuera de España. Está
definición será clave para enfocar los esfuerzos de marketing en dichas zonas.
- Trabajar con línea de productos puntuales. Es decir, tener un catálogo
reducido, pero de alta eficiencia para responder a las necesidades del mercado
objetivo.
- Buscar exclusividad con proveedores de materias primas y
productores/artesanos para evitar la copia por parte de la competencia.
- Realizar investigaciones/encuestas en los mercados objetivo para descubrir
anticipadamente las necesidades del sector.

BIBLIOGRAFÍA
_______________________________________________________________
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negocio
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74.900, hasta un total de 1.148.800. https://www.abc.es/economia/abci-
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cobertura y clientes de fibra óptica.
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2018#:~:text=Las%20previsiones%20de%20gasto%20per,es%20de%20438'5
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más que hace una década, mientras el resto se estanca.
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