4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

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GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
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definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración
incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que
el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos. La Gestión de la Integración del Proyecto implica
tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y
manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de
la dirección de proyectos se presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas,
aunque en la práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su
totalidad dentro de la Guía del PMBOK®.

El Gráfico 4-1 brinda una descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto, a
saber:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso de desarrollar un documento
que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base
y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin
de alcanzar los objetivos del proyecto.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso de dar seguimiento, revisar e
informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el plan para la
dirección del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso de analizar todas las solicitudes
de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la organización,
documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos
los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del
mismo.

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Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras Áreas de Conocimiento, como se describe
en detalle en la Sección 3 y en el Anexo A1.

Los casos de interacción entre procesos individuales ponen de manifiesto la necesidad de Gestión de
la Integración del Proyecto. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan de contingencia
implica la integración de los procesos de las Áreas de Conocimiento de Costo, Tiempo y Gestión de Riesgos del
Proyecto. La identificación de riesgos adicionales asociados a diversas alternativas de adquisición de personal
puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos. También puede ser necesario
integrar los entregables del proyecto con las operaciones en curso, ya sean de la organización ejecutora o de
la organización solicitante, o con la planificación estratégica a largo plazo que toma en cuenta los problemas
y oportunidades futuros. La Gestión de la Integración del Proyecto también abarca las actividades necesarias
para gestionar los documentos del proyecto, de cara a asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y con los entregables del producto, servicio o capacidad.

La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que no existe una
única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos y habilidades e implementan los procesos
necesarios de dirección de proyectos en el orden de su preferencia y con niveles de rigor variables para
lograr el desempeño esperado del proyecto. Sin embargo, la determinación de que un proceso concreto no
es necesario no significa que no deba ser considerado. Director y equipo del proyecto deben abordar cada
proceso y el entorno del proyecto para determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del
proyecto. Si un proyecto consta de más de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor adecuado para cada una
de las fases. Esta determinación también es responsabilidad del director y el equipo del proyecto.

Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos se puede pensar
en otros tipos de actividades que se realizan durante su ejecución. Los siguientes son algunos ejemplos de las
actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:
• Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del proyecto y del
producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relacionadas con un determinado
proyecto, así como el modo en que éstas se gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto;
• Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la dirección del
proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como el que se describe en la Guía
del PMBOK®;
• Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y
• Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los
objetivos del mismo.

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Los vínculos entre los procesos de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son a menudo de
naturaleza iterativa. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de
Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las etapas iniciales del proyecto y
más adelante provee actualizaciones al plan en cuestión, en el caso de que se produzcan cambios conforme
avanza el proyecto.

Descripción General de la Gestión

de la Integración del Proyecto 4
4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan para 4.3 Dirigir y Gestionar
Constitución del Proyecto la Dirección del Proyecto el Trabajo del Proyecto

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.1 Enunciado del trabajo del
proyecto
.2 Caso de negocio
.3 Acuerdos
.4 Factores ambientales de la
empresa
.5 Activos de los procesos de la
organización
.2 Herramientas y Técnicas
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas de facilitación
.3 Salidas
.3 Salidas
.1 Acta de constitución del
proyecto
4.4 Monitorear y Controlar
el Trabajo del Proyecto
.1 Entradas
.1 Entradas
.1 Plan para la dirección del
proyecto
.2 Pronóstico del cronograma
.3 Pronósticos de costos
.4 Cambios validados
.5 Información de desempeño
del trabajo
.6 Factores ambientales de la
empresa
.7 Activos de los procesos de la
organización
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas analíticas
.3 Sistema de información para
la dirección de proyectos
.4 Reuniones
.3 Salidas
.1 Solicitudes de cambio
.2 Informes de desempeño del
trabajo
.3 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.4 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
.1 Acta de constitución del
proyecto
.2 Salidas de otros procesos
.3 Factores ambientales de la
empresa
.4 Activos de los procesos de la
organización
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas de facilitación
.1 Plan para la dirección del
proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios
.1 Plan para la dirección del
proyecto
.2 Informes de desempeño del
trabajo
.3 Solicitudes de cambio
.4 Factores ambientales de la
empresa
.5 Activos de los procesos de la
organización
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Reuniones
.3 Herramientas de control de
cambios
.3 Salidas
.1 Solicitudes de cambio
aprobadas
.2 Registro de cambios
.3 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.4 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
.1 Plan para la dirección del
proyecto
.2 Solicitudes de cambio
aprobadas
.3 Factores ambientales de la
empresa
.4 Activos de los procesos de la
organización
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Sistema de información para
la dirección de proyectos
.3 Reuniones
.3 Salidas
.1 Entregables
.2 Datos de desempeño del
trabajo
.3 Solicitudes de cambio
.4 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
.5 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
4.6 Cerrar el
Proyecto o Fase
.1 Entradas
.1 Plan para la dirección del
proyecto
.2 Entregables aceptados
.3 Activos de los procesos de la
organización
.2 Herramientas y Técnicas
.1 Juicio de expertos
.2 Técnicas analíticas
.3 Reuniones
.3 Salidas
.1 Transferencia del producto,
servicio o resultado final
.2 Actualizaciones a los activos
de los procesos de la
organización

Gráfico 4-1. Descripción General de la Gestión de la Integración del Proyecto

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y
unos límites del proyecto bien definidos, la creación de un registro formal del proyecto y el establecimiento
de una forma directa para que la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el proyecto. El
Gráfico 4-2 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-3 representa
el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Enunciado del trabajo del .1 Juicio de expertos .1 Acta de constitución del

proyecto .2 Técnicas de facilitación proyecto
.2 Caso de negocio
.3 Acuerdos
.4 Factores ambientales de
la empresa
.5 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-2. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

5.1
Planificar la Gestión
del Alcance

5.2

4
Recopilar
Requisitos
Iniciador del Integración del Proyecto
Proyecto/
Patrocinador 5.3
Definir el
4.1 Alcance
Desarrollar el Acta
• Acuerdos
de Constitución • Acta de
• Caso de negocio
del Proyecto constitución
• Enunciado del 6.1
del proyecto
trabajo del proyecto Planificar la Gestión
del Cronograma
• Activos de los procesos
de la organización
• Factores ambientales 4.2 7.1
de la empresa Desarrollar el Plan Planificar la Gestión
para la Dirección de los Costos
del Proyecto
Empresa/
Organización
11.1
Planificar la Gestión
de los Riesgos

13.1
Identificar a los
Interesados

Gráfico 4-3. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

El acta de constitución del proyecto establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y
la organización solicitante. En el caso de proyectos externos generalmente se opta por establecer este acuerdo
a través de un contrato formal. En este caso el equipo del proyecto juega el papel del vendedor que responde
a las condiciones de una oferta de compra de una entidad externa. El acta de constitución de un proyecto se
utiliza incluso para establecer acuerdos internos en el seno de una organización con objeto de asegurar la
entrega adecuada de acuerdo con el contrato. El proyecto se inicia formalmente con la aprobación del acta
de constitución del proyecto. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea posible,
preferiblemente durante la elaboración del acta de constitución del proyecto, y siempre antes de comenzar la
planificación. La entidad patrocinadora debería ser la encargada de redactar el acta de constitución del proyecto.
El acta de constitución del proyecto confiere al director del proyecto la autoridad necesaria para planificar y
llevar a cabo el proyecto. Se recomienda que el director del proyecto participe en la elaboración del acta de
constitución del proyecto para que de este modo adquiera el conocimiento de los requisitos fundamentales del
proyecto. Este conocimiento favorecerá una asignación eficiente de los recursos a las actividades del proyecto.

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Los proyectos son iniciados por una entidad externa a los mismos, como un patrocinador, un programa
o una persona de la oficina de dirección de proyectos (PMO), o el presidente de un órgano de gobierno del
portafolio o su representante autorizado. El iniciador del proyecto o patrocinador debe encontrarse en el nivel
adecuado para obtener la financiación del proyecto y comprometer recursos para el mismo. Los proyectos
se inician como consecuencia de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Estas
necesidades o influencias a menudo motivan la realización de un análisis de necesidades, un estudio de
viabilidad, un caso de negocio o la descripción de la situación que abordará el proyecto. La elaboración del acta
de constitución de un proyecto confirma la alineación del proyecto en cuestión con la estrategia y el trabajo en
curso de la organización. El acta de constitución del proyecto no se considera un contrato porque no existen
consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creación.

4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas

4.1.1.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto

El Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) es una descripción narrativa de los productos, servicios
o resultados que debe entregar el proyecto. En el caso de proyectos internos, el iniciador del proyecto o
patrocinador proporciona el enunciado del trabajo sobre la base de las necesidades de la empresa o de
los requisitos del producto o servicio. En el caso de proyectos externos, el enunciado del trabajo puede ser
proporcionado por el cliente como parte de un documento de licitación (p.ej., una solicitud de propuesta, una
solicitud de información, o una solicitud de oferta), o como parte de un contrato. El SOW del proyecto hace
referencia a:
• Necesidad de negocio. Las necesidades de negocio de una organización pueden provenir de una
demanda del mercado, de un avance tecnológico, de un requisito legal, de una reglamentación
gubernamental o de consideraciones medioambientales. Por regla general la necesidad de negocio y
el análisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto.
• Descripción del alcance del producto. La descripción del alcance del producto documenta
las características del producto, servicio o resultados que el proyecto se encargará de crear. La
descripción también debería documentar la relación entre los productos, servicios o resultados que
se están creando y la necesidad de negocio a la que responde el proyecto.
• Plan estratégico. El plan estratégico documenta la visión, metas y objetivos estratégicos de la
organización y puede contener una declaración de alto nivel de su misión. Todos los proyectos deben
estar alineados con el plan estratégico de la organización. La alineación con el plan estratégico
asegura que cada uno de los proyectos contribuye a lograr los objetivos generales de la organización.

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1.1.2 Caso de Negocio

El caso de negocio o documento similar proporciona la información necesaria desde una perspectiva de
negocio para determinar si el proyecto es viable o no en términos de la inversión requerida. Normalmente se
utiliza para la toma de decisiones por parte de la dirección o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto.
Normalmente, necesidad de negocio y análisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar
y establecer los límites del proyecto y el análisis se suele llevar a cabo por un analista de negocio sobre la base
de las diversas aportaciones de los interesados. El patrocinador debería estar de acuerdo con el alcance y las
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limitaciones del caso de negocio. El caso de negocio se crea como resultado de una o más de las siguientes
razones:
• Demanda del mercado (p.ej., una compañía automotriz que autoriza un proyecto para construir más
automóviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible),
• Necesidad de la organización (p.ej., debido a los altos costos generales una compañía puede combinar
funciones del personal y racionalizar procesos para reducir costos),
• Solicitud de un cliente (p.ej., una compañía eléctrica que autoriza un proyecto para construir una
nueva subestación a fin de abastecer un nuevo parque industrial),
• Avance tecnológico (p.ej. una compañía aérea que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el
billete electrónico y sustituir los billetes en papel, sobre la base de los avances tecnológicos),
• Requisito legal (p.ej., un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer guías para
el manejo de materiales tóxicos),
• Impacto ecológico (p.ej., una compañía que autoriza un proyecto para disminuir su impacto
ambiental), o
• Necesidad social (p.ej., una organización no gubernamental en un país en vías de desarrollo
que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baños y educación sanitaria a
comunidades que padecen altos índices de cólera).
Cada uno de los ejemplos de esta lista puede conllevar elementos de riesgo que deberían tenerse en
consideración. En el caso de proyectos de fases múltiples, se puede revisar periódicamente el caso de negocio
para asegurar que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los beneficios de negocio establecidos. En
las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisión periódica del caso de negocio por parte de la
organización patrocinadora también ayuda a confirmar que el proyecto sigue alineado con el caso de negocio.
El director del proyecto es responsable de garantizar que el proyecto cumple los objetivos de la organización
y los requisitos de un amplio conjunto de interesados de manera eficaz y eficiente, como se define en el caso
de negocio.

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1.1.3 Acuerdos
Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos pueden
tomar la forma de contratos, memorandos de entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA),
cartas de acuerdo, declaraciones de intenciones, acuerdos verbales, correos electrónicos u otros acuerdos
escritos. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un cliente externo.

4.1.1.4 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Sección 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:
• Estándares gubernamentales, estándares de la industria o reglamentos (p.ej., códigos de conducta,
estándares de calidad o estándares de protección del trabajador);
• Cultura y estructura de la organización, y
• Condiciones del mercado.

4.1.1.5 Activos de los Procesos de la Organización

Descritos en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el
proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto incluyen, entre otros:
• Procesos estándar de la organización, políticas y definiciones de procesos;
• Plantillas (p.ej., plantilla del acta de constitución del proyecto), e
• Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas (p.ej., proyectos, registros y
documentos, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información tanto sobre
los resultados de las decisiones de selección de proyectos anteriores y sobre el desempeño de
proyectos anteriores, como sobre las actividades de gestión de riesgos).

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnicas

4.1.2.1 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas que se usan para elaborar el acta de
constitución del proyecto. El juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo de
este proceso. Esta experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimientos o 4
formación especializados, y se encuentra disponible a través de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:
• Otras unidades dentro de la organización,
• Consultores,
• Interesados, incluidos clientes y patrocinadores,
• Asociaciones profesionales y técnicas,
• Grupos industriales,
• Expertos en la materia (SME), y
• Oficina de dirección de proyectos (PMO).

4.1.2.2 Técnicas de Facilitación

Las técnicas de facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de los procesos de la dirección
de proyectos y guían el desarrollo del acta de constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de
conflictos, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave que utilizan los
facilitadores para ayudar a equipos e individuos a llevar a cabo las actividades del proyecto.

4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas

4.1.3.1 Acta de Constitución del Proyecto

El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador,
que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documenta las necesidades de negocio,
los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el
nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:

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 4 - GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

• El propósito o la justificación del proyecto,

• Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados,
• Los requisitos de alto nivel,
• Los supuestos y las restricciones,
• La descripción de alto nivel del proyecto y sus límites,
• Los riesgos de alto nivel,
• El resumen del cronograma de hitos,
• El resumen del presupuesto,
• La lista de interesados,
• Los requisitos de aprobación del proyecto (es decir, en qué consiste el éxito del proyecto, quién
decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto),
• El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
• El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del
proyecto.

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. El Gráfico 4-4 muestra
las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 4-5 representa el diagrama de flujo
de datos del proceso.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Acta de constitución del .1 Juicio de expertos .1 Plan para la dirección del

proyecto .2 Técnicas de facilitación proyecto
.2 Salidas de otros procesos
.3 Factores ambientales de
la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización

Gráfico 4-4. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:

Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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