UNIDAD 2.

“LA EMPRESA Y SU ENTORNO”

EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA

E MPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA - CICLOS FORMATIVOS DE GRADO MEDIO 2013/14

INTRODUCCIÓN
Para satisfacer sus necesidades, las personas demandan una serie de bienes y servicios, estando dispuestas a
pagar por ellos en mayor o menor medida. Esto anima a otras personas a reunir todos los factores necesarios (dinero,
materiales, mano de obra) para producir esos bienes y servicios, con el fin de ofrecerlos al mercado y obtener a
cambio un beneficio. Esto origina un intercambio constante de dichos bienes y servicios, que es lo que constituye la
actividad económica.
Uno de los pilares de la economía actual es la empresa, pues constituye el instrumento fundamental para realizar
todas las actividades mercantiles e industriales que la vida moderna demanda, y cubrir así las necesidades
humanas. La empresa, por tanto, cumple las siguientes funciones:
1) Produce bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad, de forma que la actividad productiva
de un país está compuesta por la suma de las actividades productivas de todas las empresas integradas en él.
2) Crea empleo y genera riqueza. La gran mayoría de la población ocupada desarrolla su actividad por cuenta
ajena, en empresas o en la Administración Pública. Esta relación de dependencia también tiene sus costes
sociales. En épocas de crisis económica, cuando se reduce la actividad empresarial y disminuyen los puestos de
trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo.
3) Impulsa las grandes innovaciones que permiten el desarrollo económico. Utilizando medios técnicos cada
vez más sofisticados, incrementa constantemente la productividad, multiplicando el número de productos
ofrecidos a los consumidores y elevando así su nivel de vida. Esto también permite reducir costes sociales, a través
de actividades como el reciclaje o las donaciones a proyectos sociales.
Sin embargo, las empresas también pueden generar costes sociales, como la contaminación medioambiental1, la
destrucción de recursos naturales no renovables (petróleo, bosques tropicales…), las enfermedades profesionales
(estrés…) o la dificultad para conciliar la vida laboral y familiar.

1.- CONCEPTO DE EMPRESA.

Se denomina EMPRESA al conjunto de factores de producción (personal, capital, máquinas, materias primas)
organizados y coordinados para producir bienes o servicios, con ánimo de lucro y con la consiguiente
responsabilidad:
- Los factores que permiten la producción de bienes y servicios han de ser empleados de forma coordinada,
bajo el mando del equipo directivo y siguiendo su proyecto de gestión, lo cual no impide a los trabajadores participar
en la gestión del proyecto empresarial.
- Cualquier organización actúa tratando de conseguir unos objetivos (beneficios, rentabilidad,
penetración en el mercado, expansión de su actividad, etc.). En la búsqueda del beneficio privado, la
empresa promueve un beneficio social, puesto que se satisfacen los deseos y necesidades de las personas y se crean
puestos de trabajo. A veces, sin embargo, no se da esta confluencia de intereses entre la empresa y la
sociedad, lo cual implica costes sociales como contaminación, abuso en las condiciones y en el horario de trabajo,
fijación de precios excesivamente altos por parte de empresas sin competencia, etc. Esto hace necesario que el Estado
cree una normativa que regule determinados aspectos (laboral, medioambiental, defensa de la competencia
o protección del consumidor).
- La supervivencia de las empresas privadas depende de la obtención de beneficios que les permitan
absorber los costes y remunerar el capital invertido en ellas, asegurando rentabilidad al inversor. El éxito del
proyecto empresarial está sometido a diversos riesgos (variación de las necesidades del mercado, competencia
excesiva, costes elevados, etc.).
Los elementos básicos para el funcionamiento de la empresa son:
1) CAPITAL o patrimonio, constituido por el conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la empresa.
2) Elemento HUMANO, formado por las personas que aportan su trabajo a la empresa:

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Según la Ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad Medioambiental, que se basa en el principio de
prevención y en el principio de que “quien contamina, paga”, las empresas deben asumir los costes de prevención o,
en su caso, reparación, y devolver los recursos naturales dañados a su estado original.

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 - Trabajadores o empleados, que ofrecen su fuerza laboral y sus conocimientos a la empresa y reciben a
cambio un salario.
- Empresario. Persona o conjunto de personas que asumen la responsabilidad y
dirección del proceso productivo.
- Propietarios. En las grandes empresas pueden no coincidir con la figura del empresario. Pueden
tener ánimo de control de la empresa o ser simples inversores
financieros.
3) ORGANIZACIÓN dada a los factores anteriores por el empresario para dirigir la producción, dividiendo las
funciones a realizar entre las distintas personas. Estas operaciones se realizan a través de las siguientes áreas
funcionales:
a) Producción, con funciones de aprovisionamiento y transformación.
b) Marketing, referido a la función comercial o de distribución.
c) Recursos humanos, con funciones de organización y gestión del personal.
d) Investigación y desarrollo, para la creación y evaluación de la tecnología2.
e) Financiación, que agrupa la función de captación de fondos y la función de inversión.
Todas estas actividades originan flujos reales de bienes y servicios que, a su vez, dan lugar a flujos financieros
de dinero. La empresa adquiere los factores productivos en el mercado de factores, lo cual requiere una salida
de dinero en forma de pagos. La venta de los productos genera una corriente de entradas de dinero en forma
de cobros:

4) ENTORNO o relaciones de la empresa con clientes, proveedores o autoridades económicas. Los proveedores
(sociedades, empresarios individuales y otras entidades) suministran los bienes y servicios (materia prima,
electricidad, maquinaria, seguros, etc.) que la empresa necesita para realizar su actividad. La clientela está formada
por el conjunto de personas que solicitan su producto o servicio, a cambio del pago del precio, e incluso aquellas
otras que no conocen la empresa, pero a las que se puede llegar mediante una satisfactoria gestión comercial.
Algunas empresas desarrollan su actividad en un entorno en el que existen otras muchas que llevan a cabo la
misma o una parecida. Otras, en cambio, son las únicas o casi las únicas en desarrollarla. Desde el punto de
vista de la competencia existente, se distinguen las siguientes formas de mercado:
- Competencia perfecta: muchos compradores y vendedores que comercian con un producto homogéneo.
Al ser el producto igual, el consumidor se decantará por el de menor precio. Por ejemplo, productos del
sector primario (trigo, maíz, pescado).
- Monopolio: una única empresa ofrece su producto en el mercado, con lo que puede fijar el precio que
considere más conveniente para alcanzar el máximo beneficio. Por ejemplo, empresas con derecho exclusivo a
la explotación de una patente.
- Oligopolio: pocas empresas comercializan el mismo producto, por lo que pueden competir en precio
o llegar a un acuerdo entre ellas para mantener osubir precios. Por ejemplo, telefonía, gasolina.

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Instituciones de apoyo a la innovación: Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa,
www.ipyme.es, con programas como la constitución de empresas por internet (CIRCE) o el apoyo a la joven
empresa innovadora (JEI); Asociación Nacional de Centros Europeos de Empresas e Innovación Españoles,
www.ances.com.

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 - Competencia monopolística: muchos compradores y vendedores comercian con un producto
diferenciado en marca, modelo o diseño, para adaptarse mejor a los gustos del consumidor.

Uno de los indicadores de las posibilidades de venta que existen en un mercado es su tamaño o cantidad de
unidades vendidas de un mismo producto, durante un período determinado y en una zona concreta, por todas las
empresas que operan en el mercado.
Para un tamaño de mercado determinado, el objetivo de la empresa será incrementar su participación en el número
total de unidades vendidas; esto es, aumentar su cuota de mercado:

2.- CLASES DE EMPRESAS.

 Son muchas las clasificaciones de las empresas que podemos realizar, dependiendo del criterio en que
nos basemos. En este epígrafe vamos a tratar de formular una clasificación que nos permita ver la gran variedad de
tipos de empresa que coexisten en el mercado. 
Según su tamaño, se distingue entre empresas pequeñas, medianas y grandes. Se suele atender a
aspectos como el número de empleados, el volumen anual de negocios o los recursos propios. Según la Comisión
Europea, pequeña y mediana empresa (pyme) es aquella que emplea a menos de 250 trabajadores y tiene
una cifra de negocios anual (importe de las ventas o servicios efectuados por la empresa) no superior a los 40
millones de euros.
 Según el sector económico en que ejercen su actividad:
- Primarias, que obtienen su producto directamente de la naturaleza. Así, agrícolas, pesqueras y
ganaderas.
- Secundarias, dedicadas a la transformación de materias primas para obtener productos.
Así, mineras, eléctricas, químicas, mecánicas o construcción.
- Terciarias, cuya función principal es la prestación de un servicio. Por ejemplo, comercio, banca,
hostelería, seguros, transporte, turismo, etc.

 Por la propiedad o titularidad del capital:

- Privadas, cuyo capital es propiedad de particulares. Su finalidad es la obtención de beneficio.

- Públicas, cuyo capital es propiedad del Estado o de entidades públicas. Su finalidad es el interés social.
En la actualidad se está procediendo a importantes procesos de privatización de empresas públicas en
muchos países.
El ÁNIMO DE LUCRO es la principal característica de la empresa privada. Pero no todas las necesidades
de la población pueden ser satisfechas por la empresa privada, por varias razones:
* Hay bienes y servicios que no pueden ser demandados por unas personas sí y otras no; o existen
para todos o no existen (por ej. alcantarillado o vías públicas).
* Hay bienes y servicios tan importantes que han de ofrecerse en cantidad suficiente a todos por igual,
aunque no puedan pagarlos (por ej. educación o sanidad).En estos casos, la actividad se reserva
principalmente al Estado o, si el servicio es prestado por empresas privadas, las subvenciona para que los
precios sean asequibles para el consumidor. También puede crear empresas para prestar servicios de
interés social; naturalmente, si funcionan con pérdidas, el Estado deberá subvencionarlas.

- Mixtas. Parte de su capital pertenece al sector privado y parte al sector público.

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 Por su mercado geográfico:

- Local: pequeños comerciantes, artesanos.

- Regional: mayoristas de distribución, pequeños industriales.
- Nacional: en su territorio.
- Internacional: en diversos países fuera de su territorio.
- Mundial: producen y/o venden para todo el mundo.

Los GRUPOS ECONÓMICOS son agrupaciones de empresas o de sociedades en las que se da una jerarquía en la
toma de decisiones, es decir, existe un centro de decisión principal ubicado en la empresa matriz y otros
descentralizados, en las empresas filiales. La CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS persigue ganar una posición
de ventaja relativa, basándose en los siguientes principios:
- Optimizar los procesos de producción y los canales de comercialización.
- Ganar una posición monopolística en el mercado o competir con mayor ventaja.
- Buscar mayor capacidad de financiación.
Los principales tipos de concentración son:
• Trust. Es una concentración vertical de empresas que cubren todas las fases del proceso productivo o de
distribución, lo que significa una reducción importante de los costes empresariales, con un objetivo claramente
monopolista. La vinculación de las empresas suele realizarse mediante la participación en el capital de unas
sobre otras.
• Cártel. Es una concentración horizontal o entre empresas que fabrican el mismo tipo de producto o que se
ocupan de la misma fase de un proceso productivo, para eliminar o restringir la competencia entre ellas,
repartiéndose sectores de mercado y ámbitos geográficos. A veces se establece un centro único de control
que canaliza las ventas en el seno de las empresas que lo forman. La Unión Europea prohíbe en principio los
acuerdos que tengan por objeto falsear el juego de la competencia, a no ser que la Comisión les haya
concedido una exención.
• Holding. Unión de empresas con objeto de constituir un grupo financiero. Se caracteriza por
configurar el activo de la sociedad dominante (matriz), que no suele realizar actividades productivas, un
paquete mayoritario de acciones de las sociedades filiales con objeto de proceder a su control.

3.- DIMENSIÓN Y LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.

 La dimensión o tamaño de la empresa es una decisión de enorme importancia a la hora de realizar un
proyecto empresarial, y de cuyo acierto depende, en gran medida, el éxito del proyecto y de la futura empresa.
Muchos son los aspectos que se han de tener en cuenta a la hora de decidir sobre el tamaño o dimensión de la
empresa, entre los cuales podemos enunciar:
- El sector económico en que actuará la empresa.
- El tipo de bienes que va a producir o el servicio que va a prestar.
- El segmento de mercado al que dirige su producto o servicio.
- El número de empleados.
- La necesidad de edificios o locales.

Hay empresas que precisan una fuerte inversión inicial, pero luego, para desarrollar su actividad, no necesitan de
mucha mano de obra, ni quizás de amplias instalaciones; por lo cual, en principio, partirán con una dimensión
ajustada, si bien se irán adaptando a la evolución que experimente el mercado.

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Por otro lado, existen empresas cuya actividad exige, para ser rentables, que desde su inicio cuenten con unas
dimensiones muy considerables (terrenos, edificios, maquinaria, mano de obra, etc.), como, por ejemplo, las
empresas que se dedican a la fabricación de automóviles; sin embargo, hay otros sectores en los que, con unas
dimensiones mínimas, la empresa puede empezar a producir, como, por ejemplo, un despacho de abogados.
Es habitual que una misma empresa se encuentre disgregada en diferentes zonas dentro de un espacio geográfico
determinado. Por ejemplo, una empresa comercial puede tener sus almacenes en un polígono, las tiendas en distintos
barrios y las oficinas en una zona de negocios del centro urbano.
La localización, por tanto, depende de los posibles usos de la actividad que se desarrolla, del coste del suelo y de
las posibilidades legales y físicas de ubicar la actividad de que se trate en el lugar escogido.
En la localización de las actividades industriales, hay que evaluar, además del coste del suelo y de los locales, la
proximidad de los factores de producción a la fábrica y la facilidad de acceso de los productos al mercado. Por
ejemplo, para transportar materiales voluminosos, si el coste de hacerlo por ferrocarril es menor que por carretera,
situaremos la fábrica próxima a una vía férrea.
También es importante la existencia de mano de obra e infraestructuras productivas y de mantenimiento adecuadas
en la zona escogida para la ubicación; de lo contrario, se incrementaría el coste al tener que desplazar personal e
instalaciones de apoyo. Por ejemplo, si instaláramos una industria metalúrgica en una zona agrícola, donde no hay
mecánicos ni talleres de reparación de las máquinas, la ubicación resultaría un fracaso evidente.
La localización de actividades comerciales debe facilitar el contacto con los clientes:
-Conviene seleccionar un área con cómodos y variados medios de acceso (líneas de autobuses, aparcamientos
amplios, etc.).
-Las zonas de alta densidad comercial, aunque puedan presentar una competencia excesiva, atraen mayor
número de compradores, al generarse ofertas complementarias y hacer compatible el ocio con la actividad de
comprar; de ahí el éxito de los grandes centros comerciales que agrupan multitud de tiendas.
-También hay que considerar el coste de los locales, pues a veces las mejores zonas tienen costes prohibitivos
que solo pueden soportar determinados negocios.
-Por último, cuestiones como la visibilidad del local, los metros de fachada respecto a superficie útil, etc. tienen
gran importancia en la promoción de las ventas y, por tanto, en el éxito de la actividad comercial.

4.- SIGNOS DISTINTIVOS DE LA EMPRESA: LA CULTURA EMPRESARIAL

Para definir la cultura empresarial de una pyme es una labor realmente complicada pero es obvio que toda
empresa tiene una cultura empresarial. Se define la cultura empresarial como el conjunto de valores, principios,
normas, percepciones de vida, conocimientos de los procesos productivos, que rigen el funcionamiento de la
empresa que son compartidos por sus integrantes.
Elementos de la cultura empresarial son:
Misión: Propósito último que mueve la empresa, su filosofía. Por ejemplo fabricar los mejores
componentes para el vehículo.
Valores. Son las cualidades presentes en la empresa. Es la ética de la empresa.
Políticas. Son líneas de acción mediante las que la empresa define su identidad. Ejemplos: las políticas
de igualdad de oportunidades.
La imagen corporativa
La imagen está íntimamente unida a la cultura empresarial pues contribuye a cómo el público percibe a la
empresa. Se crea y transmite de dos maneras fundamentalmente:
De forma espontánea por la actuación de la empresa.
De forma intencionada, a través de campañas publicitarias y de marketing.
En el desarrollo de su actividad, llega un momento en que las empresas se consolidan en el mercado, mantienen una
clientela e incluso la amplían, y, normalmente en esa fase, surge en el empresario la necesidad y el interés de
distinguirse de sus competidores y de diferenciar su producto del resto de los que se ofrecen en el mercado, para que
el público identifique la empresa y el producto de manera inmediata.

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Todos estos signos tienen una característica esencial, que es el que deben ser registrados, normalmente en el Registro
de la Propiedad Industrial, siempre que el empresario quiera evitar el intrusismo o el uso indebido de sus productos o
marcas por otros competidores.
Algunos de estos signos distintivos son los siguientes:
1) La denominación social (razón social). En los estatutos de la sociedad se consignará la denominación social con
la indicación de si es sociedad anónima (S.A.), sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), etc. Nunca se puede
adoptar una denominación idéntica a la de otra sociedad preexistente.
La denominación de la sociedad figura en la escritura pública que se realiza ante el notario, y posteriormente se
inscribe en el Registro Mercantil.
En el caso del empresario individual, el nombre de la empresa coincide con el de la
persona física que ejerce la actividad.
2) El nombre comercial. Es la designación que utiliza una empresa para realizar su actividad en el mercado,
y que puede o no coincidir con su denominación social. Toda empresa debe procurar que su nombre comercial sea
sonoro y de fácil memorización.
El nombre e imagen de la empresa es diferente de la marca. Ésta es un signo distintivo de un producto o productos
y su nombre e imagen no coinciden en muchas ocasiones con el nombre de la empresa. Por ejemplo, la empresa
Nutrexpa, S.A., fabrica y comercializa la marca Cola-Cao, mientras que la cerveza Mahou está fabricada y
comercializada por Mahou, S.A.
3) El rótulo del establecimiento. Es el letrero o cartel anunciador o indicador por el que se da a conocer al
público el o los establecimientos de una empresa, cumpliendo igualmente la función de diferenciar dichos
establecimientos empresariales de otros similares.
4) El logotipo. Es la expresión gráfica del nombre de la empresa, que puede estar compuesto por letras,
abreviaturas, números, fondo, color, etc., fundidos en un solo bloque.
5) El imagotipo es una imagen asociada al nombre y al logotipo que refuerza la identificación de la empresa y que
persigue la memorización y diferenciación. Puede tomar formas diversas, como anagramas, mascotas o figuras de
personas u objetos.

5.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA

La empresa no es un ente aislado sino que está interactuando con lo que le rodea constantemente. Por eso
decimos que la empresa es un sistema abierto que, a su vez, está compuesto por varios subsistemas. Los más
importantes son el de producción, el comercial, el
financiero y el de recursos humanos.
Podemos afirmar que el entorno está compuesto por todos
aquellos factores externos que afectan en distinta medida a
la empresa y que pueden influir en el comportamiento y en
el futuro de la Organización. La empresa interactúa en dos
tipos de entorno: un entorno general (macroentorno) y
unn entorno específico (microentorno)
EL ENTORNO GENERAL
Son aquellos factores generales e independientes de la actividad de la empresa que 4. Otros:
operan en un ámbito geográfico determinado. Engloba los factores que reflejan las
grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa e Influyen indirectamente en Entidades financieras
la actividad de la empresa. El empresario puede analizar el entorno general pero no Administraciones.
puede influir en él.
…
EL ENTORNO ESPECÍFICO
Nos referimos al sector empresarial en el que opera la empresa. Este entorno afecta directamente a las empresas
que lo forman. El éxito o fracaso de la empresa y sus resultados dependen, en porcentaje alto, de las
características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar el entorno y administrarlo
eficientemente. El análisis del entorno permitirá a la empresa:
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Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia
Adelantarse a situaciones que se pueden producir a medio y largo plazo y que pueden afectar a la marcha del
negocio.
Adaptarse al entorno en el que desarrolla su labor introduciendo los cambios internos precisos
Para realizarlo se utiliza habitualmente la técnica de análisis DAFO, un método que parte de un análisis interno y
externo de la empresa para después elaborar un cuadro resumen de su situación (matriz DAFO) como esquema de
ayuda para fijar las distintas estrategias posibles
Análisis externo: amenazas y oportunidades
Análisis interno: fortalezas y debilidades

MATRIZ DAFO

F = Fortalezas D = Debilidades
Análisis
interno

Son los puntos fuertes de la empresa, Son los elementos internos que pueden
gracias a los cuales tiene más fuerza que hacer que no se consigan los objetivos.
la competencia.

O = Oportunidades A = Amenazas
externo
Análisis

Son elementos positivos para la empresa Son dificultades provenientes del exterior
que provienen del exterior, del entorno. que pueden reducir las posibilidades de
éxito o expulsar a la empresa del mercado.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Una vez analizado el entorno de la empresa, hay que planificar las acciones que hay que desarrollar para
conseguir los objetivos marcados. Es lo que conocemos como Estrategias de la empresa. Dependiendo de en qué
elemento del DAFO podemos claificar las estrategias como:
Ofensivas: se usan los puntos fuertes de la empresa para aprovechar las oportunidades (crecimiento, lanzamiento
de nuevos productos…)
Defensivas: tratan de evitar las amenzas detectadas con las fortalezas de la empresa
De reorientación: persiguen un cambio importante tanto en la estructura de la empresa como en el campo de
actividad
De supervivencia: se utilizan para encontrar una salida a un grave problema (se trata de reducir las debilidades
para sobrevivir a las amenazas)
Aunque pueden ser muy variadas, de modo general, se han definido por los especialistas tres tipos de estrategias
genéricas que pueden adoptar las empresas. Estos tres tipos de estrategias genéricas se conocen con los nombres
de Liderazgo en Costes, Diferenciación y Especialización.
 Liderazgo en Costes. Se basa en la persecución permanente de la reducción de los costes en la empresa a
través de economías de escala 1 y de la propia experiencia, del control riguroso, de la reducción relativa de las
actividades de desarrollo, servicio, publicidad y fuerza de ventas. Los bajos costes en relación a los competidores
permiten seguir obteniendo beneficios cuando los competidores los han perdido por efecto de los factores de
competitividad. A la vez, la empresa se sitúa en una posición más ventajosa que sus competidores frente a los
productos substitutivos.
 Diferenciación. Persigue que el producto o servicio ofrecido por la empresa sea percibido por el mercado y por
el sector como algo único. La diferenciación busca la fidelidad de los clientes, la menor sensibilidad a los precios
y el aumento de los márgenes. No significa que haya que olvidar los costes y la utilización eficiente de los
recursos y caer en el despilfarro, sino que los costes no son el objetivo fundamental, pues la creación de la
diferenciación es costosa. Es decir, la diferenciación no es incompatible co n bajos costes. La diferenciación
puede impedir ganar altas cuotas de mercado, ya que la imagen de exclusividad puede imposibilitar grandes

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volúmenes de consumo.
 Especialización. Singularizar la acción de la empresa exclusivamente hacia un grupo partic ular de
compradores, segmento de mercado o tipo de producto. El objetivo de la especialización o es todo el mercado,
como en el caso del liderazgo en costes o la diferenciación, sino una parte a la que servir excelentemente, mejor
que lo que puedan hacerlo otras empresas no especializadas. La estrategia de especialización puede conseguir
menores costes y mayor diferenciación en el segmento correspondiente que otros competidores con objetivos de
mercado mayores.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL CON EL ENTORNO

Ya hemos visto cómo el entorno influye en las empresas, ahora examinaremos cómo repercute la empresa él.
Podemos afirmar que la empresa influye notablemente tanto en la sociedad como en el medio ambiente. Este
aspecto se traduce en un término muy usado en la actualidad: la responsabilidad social corporativa como un
compromiso de la empresa con la sociedad más allá de sus intereses económicos. La razón se encuentra en las
llamadas externalidades. Este proceso se ha ido implantando en los países desarrollado s en varias etapas:
1º Primeramente, la ley exige unas obligaciones, e impones sanciones. Esto se puede observar principalmente en
normativa que protege el medio ambiente, como la Ley 26/2007 de Responsabilidad Medioambiental.
2º Las empresas han ido descubriendo que su responsabilidad genera prestigio ante sus clientes.
3º El último paso es la incorporación de estas prácticas a la propia cultura de la empresa.
Si bien tiene costes para el entorno, la empresa supone beneficios innegables para la sociedad . Conviene hacer
un balance social entre costes y beneficios. De hecho se ha ido extendiendo este documento voluntario entre las
grandes empresas.

EL BALANCE SOCIAL
Es un instrumento de gestión que permite a las empresas planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar en
términos cuantitativos y cualitativos el cumplimiento de su responsabilidad social, en un periodo determinado y
de acuerdo con unas metas preestablecidas.
Estructura del balance social:
Área interna: se refiere a las acciones de la empresa hacia sus trabajadores en tres aspectos:
Características sociolaborales del trabajador. Composición y características del personal, régimen salarial,
características laborales, prestaciones sociales, …
Servicios sociales. Servicios y beneficios que ofrece la empresa a sus trabajadores. Controles periódicos de
salud, ayudas a la vivienda, transportes, asesoría,..
Integración y desarrollo. Servicios prestados por la empresa en relación al crecimiento profesional y personal
de sus trabajadores. Formación, técnicas de motivación, técnicas de mejora de relaciones entre los trabajadores,
integradoras…
Área externa: se refiere al cumplimiento de la responsabilidad social con el entorno en el que se relaciona
estableciendo la clasificación en tres campos:
Relaciones primarias. Las que establece la empresa de forma directa con el personal que hace posible su
funcionamiento, como accionistas, proveedores, clientes, competidores, …
Relaciones con la comunidad. En el ámbito local, en la sociedad en general y con el sector público. Empleo
generado, aporte a las infraestructuras locales, protección del medio ambiente, participación en proyectos de
interés público, aportaciones fiscales (impuestos),…
Relaciones con otras instituciones. Relaciones con los medios de comunicación, con asociaciones, con gremios
y universidades.

LA ÉTICA EMPRESARIAL
La ética es la parte de la Filosofía que se ocupa del estudio de las conductas de las personas en cuanto a su
definición como buenas o malas, correctas o incorrectas. Los valores básicos de la ética empresarial son:

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igualdad, libertad, diálogo, respeto y solidaridad. Códigos éticos de las empresas: son documentos en los que se
plasman los valores esenciales de la empresa y las reglas éticas a seguir por su personal. Algunas prácticas que
incorporan valores éticos y sociales en las empresas son:
 Cumplir con rigor las leyes y normas.
 Crear riqueza de manera eficaz y posible.
 Respetar los derechos humanos y ofrecer unas condiciones de trabajo dignas.
 Respetar el medio ambiente.
 Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.
 Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

6.- LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

CONCEPTO Y FINALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

En cualquier actividad común es conveniente e incluso imprescindible organizarse para poder realizarla. Este
proceso implica los siguientes pasos:
- Definición de la actividad que se va a desarrollar. Es necesario que el esfuerzo colectivo se dirija
a la consecución del objeto común.
- Diseñar la estructura de la organización, estableciendo quién realiza cada tarea y quién es el responsable
de conseguir los resultados. Un buen diseño estructural de la
organización elimina la confusión de las asignaciones y proporciona redes de toma de decisiones o de
comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.
- División del trabajo, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una
actividad precisa y necesaria y en la que mejor contribuya a lograr los objetivos.
- Señalar quiénes son los directivos responsables de los diferentes grupos, estableciendo unas reglas de
trabajo en equipo.
Una organización, por tanto, es un grupo de personas caracterizado por:
- Tener un fin común.
- División del trabajo o distribución de tareas entre los miembros.
- Jerarquización o graduación de la autoridad y de la responsabilidad.
- Coordinación de esfuerzos.
La organización consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas
que la van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con la
intención de obtener los objetivos previstos de la forma más eficaz.

PRINCIPIOS BÁSICOS.
La estructura de cualquier organización debe cumplir una serie de principios que son de aplicación universal:
• Unidad de dirección. Predominará un criterio único en toda la empresa, adoptando idénticas
soluciones para situaciones similares. Todos los componentes de la organización deben compartir unas
metas a alcanzar, contribuyendo, en la medida que les corresponda, a la consecución del objetivo de la empresa.
• Unidad de mando. Cada subordinado tendrá un solo jefe, ante el cual será responsable. Las instrucciones que
den dos o más jefes no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratara.
• Autoridad y responsabilidad serán equivalentes en cada puesto de trabajo. Nadie será responsable sin
autoridad, ni tendrá autoridad sin responsabilidad. La responsabilidad del inferior frente a su superior, por la
autoridad que éste le ha delegado, es absoluta, y deberá guardar relación con el volumen del poder alcanzado. A
mayor poder, mayor responsabilidad.
• Principio de delegación. Se debe delegar la autoridad (armonía entre libertad y responsabilidad)

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hasta los niveles más bajos que sea posible.
• Principio jerárquico. Debe haber una línea clara de autoridad en todas las zonas de la empresa, formando
una cadena jerárquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad suprema.
• Alcance del control. Es necesario determinar el número de personas más conveniente que un jefe puede
dirigir con efectividad.
• División del trabajo, con la consiguiente especialización de las personas. La concentración de
esfuerzos en un campo de actividad aumenta la calidad y cantidad de la producción. El contenido de las tareas
asignadas a los miembros de la organización debe ser lo más homogéneo posible.

 Una organización eficaz facilita la delegación, aliviando el trabajo rutinario de los distintos niveles directivos
y haciendo que las decisiones se tomen en el escalón más conveniente. Desde este punto de vista podemos definir la
empresa como un sistema constituido por diversas áreas funcionales con un objetivo común, que es la obtención de
beneficios:
Aprovisionamiento o compras. Obtención de materiales y servicios del exterior de la empresa, para
utilizarlos en el proceso productivo.
Producción. Transformación de materias primas en productos acabados, mediante la aplicación de una
determinada tecnología.
Comercial o ventas. Estudio del mercado, fijación del precio, promoción y distribución del producto.
Financiera. Obtención de recursos económicos para pagar maquinaria, materiales, salarios, alquileres,
suministros, etc
Recursos humanos. Selección de personal, formación y relaciones con los representantes de
los trabajadores.
Contabilidad. Examen y verificación de la exactitud de los costes de la empresa, gestión de operaciones
bancarias y elaboración de cuentas anuales.
Administración. Relación con los accionistas de la empresa, correo y mensajería, archivo, atención al
público.
Dirección y control. Fijación de los objetivos de la empresa, aplicando del modo más conveniente los
factores productivos con que cuenta para su consecución.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

La estructura organizativa se puede definir como el conjunto de departamentos, personas, niveles de
responsabilidad/autoridad, funciones, sus interrelaciones, canales y medios de transferencia de órdenes y
comunicaciones que conforman el funcionamiento de una empresa, para la consecución de los objetivos fijados.
 La estructura es el esquema básico de la organización de la empresa, al determinar:

- Las unidades de gestión u órganos que la componen.

- La función genérica que se les atribuye.
- El nivel de mando y responsabilidad que corresponde a cada uno de ellos.

En la empresa hay dos tipos de estructura:

a) Formal, que es la distribución de funciones establecida oficialmente por la dirección de acuerdo con los
principios de organización. Define los límites de las actividades de los individuos, fija la responsabilidad y
autoridad y el área de actuación de las personas, para evitar interferencias con otros individuos de la
misma organización. La coordinación que impone la organización formal se lleva a cabo mediante normas
establecidas.
b) Informal La que surge espontáneamente entre las personas de la organización, como consecuencia de contactos

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sociales o actividades no derivadas del trabajo (ocio, amistad, etc.).
Cumple varias funciones:
- Satisface necesidades que no están cubiertas por la organización formal (reuniones, asociaciones
recreativas, etc.), por ejemplo la relación con otras personas.
- Mejora la cooperación entre los departamentos y el clima laboral (rendimiento, satisfacción,...).
- La información fluye mejor (aunque esto también puede tener efectos negativos, como los rumores).

MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

Según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en la organización, se distinguen los siguientes
modelos de ESTRUCTURA:

1. LINEAL O JERÁRQUICA. Su principal precursor fue FAYOL y se basa en la autoridad directa del jefe sobre
los subordinados; por ejemplo, la clásica estructura militar. Se funda en dos principios:

- Jerarquía: cada nivel responde de su actuación ante su inmediato superior y, a su vez, exige
responsabilidades al inferior.
- Unidad de mando: cada unidad de gestión depende única y exclusivamente de otra de nivel superior
encargada de supervisar su labor.

Presenta algunos inconvenientes:

- Las comunicaciones son muy lentas.
- Cada directivo es responsable de gran cantidad de actividades, sin ser experto en todas ellas.
- Rigidez o dificultad para adaptarse a los cambios. Las empresas medianas y grandes que
tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse
a los cambios que se producen en el entorno de la empresa.
Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de
automóviles, pero no en una gran empresa.

2. EN LÍNEA Y STAFF. Se combinan las

relaciones de autoridad directa, propias de la
estructura lineal, con relaciones de consulta y
asesoramiento que se mantienen con los
departamentos denominados staff. Los
departamentos que se encuentran en línea se

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ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor
de asesoramiento y apoyo técnico. Un ejemplo de estructura en línea y staff puede ser el siguiente, donde existen
cuatro departamentos en línea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad. Las
relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento, con una línea
discontinua. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran
en línea; su autoridad se limita a los subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores
de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna y de personal. Su inconveniente son los conflictos
entre línea y staff cuando las relaciones no están claras.

3. FUNCIONAL. Su precursor fue TAYLOR, y se basa en los principios de especialización y división del trabajo.
Cada uno de los mandos intermedios se especializa en una función concreta, lo que permite utilizar mejor sus
conocimientos y experiencia. Los subordinados situados en el escalón inferior dependen de los jefes de nivel
inmediatamente superior en lo que respecta a las actividades en que cada jefe es experto.
Tiene las siguientes ventajas:
- Cada superior trabaja exclusivamente en su especialidad.
- Cuando el trabajador tiene dudas sobre la ejecución de una tarea puede recurrir al superior experto en la misma,
de quien recibirá instrucciones precisas.
Como inconveniente, al depender de varios jefes a la vez, el trabajador puede recibir órdenes contradictorias
por defectos de coordinación entre ellos.

4. DIVISIONAL. Propia de las grandes empresas. Cada división funciona como una empresa autónoma con sus
propios medios personales y materiales, tiene
atribuidos sus objetivos y presenta resultados propios
cada ejercicio económico, en competencia con el
resto de las divisiones, pero dependiendo en cuanto a
la toma de las decisiones más importantes de la
dirección general.
La unidad central fija los resultados y objetivos que
deben lograr las filiales, distribuye los recursos
financieros y diseña el sistema de control general. Es
útil en casos de diversidad de mercados y entornos
complejos y cambiantes, por ejemplo empresas
internacionales.
Sus inconvenientes son las frecuentes
reestructuraciones (cierre de filiales), su escasa
responsabilidad social y el deterioro de la libre
competencia.

5. EN COMITÉ. La autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas,

en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se
llega a la elección final.
Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y solo para la toma de algunas decisiones en
concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un producto, creando un comité con directivos de diversas
áreas (producción, marketing y finanzas) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde

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las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes
es, además, un elemento motivador para sus miembros.
Pero tienen varios inconvenientes:
- Tienden a ser lentos y conservadores.
- En muchas ocasiones, las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que
buscando la mejor alternativa.

6. MATRICIAL. Especialistas de diferentes partes de la organización se reúnen para trabajar temporalmente en

proyectos específicos (especialmente investigación y desarrollo de nuevos productos). Esta estructura parte de un
nuevo enfoque al que se han ido sumando muchas empresas desde la década de los sesenta, para ajustar sus
estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno.
Existe una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad
horizontal), pero, además, mantiene su
pertenencia al departamento funcional en que
habitualmente trabaja (autoridad vertical).
Es muy flexible y útil para afrontar problemas y
proyectos específicos. No obstante, el director del
proyecto puede tener problemas para integrar un
equipo con personas procedentes de áreas
diversas. Tales personas han de saber trabajar
cómodamente con más de un superior. Para evitar
inconvenientes derivados del carácter temporal de
la agrupación matricial, al director del proyecto
se le otorga en algunos casos autoridad para
tomar decisiones sobre remuneraciones de
promoción y otras cuestiones referentes al
personal a su cargo durante la realización del
proyecto.

5.- ORGANIGRAMAS.
 La estructura de una empresa se puede representar gráficamente en un ORGANIGRAMA, en el que se reflejan los
niveles y áreas de que consta la empresa y las relaciones entre ellos. Esto facilita la orientación a los recién admitidos
e informa a terceros sobre la empresa.
El organigrama presenta los puntos siguientes:
- Esquematiza la estructura de la empresa, representando los organismos que la componen e indicando las
relaciones jerárquicas que existen entre ellos.
- Resalta el grado de dependencia, así como su importancia jerárquica.
- Precisa el carácter jerárquico o funcional de esos organismos.
- Indica la denominación específica de los organismos y, eventualmente, el nombre de sus responsables.

 Debe cumplir los siguientes requisitos:

- Exactitud. Debe reflejar verazmente la estructura de la organización que representa, pues en otro caso
se convierte en un documento inútil.
- Realidad. Debe representar la estructura jerárquica existente en la empresa en el
momento de prepararlo y no la del instante de la creación de la empresa.
- Comprensibilidad. La representación gráfica ha de ser fácilmente inteligible por las personas a las que
con ella se trata de informar.

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 - Sencillez. La representación debe estar integrada únicamente por los elementos indispensables
para facilitar la información que pretende dar.

EJEMPLO de ORGANIGRAMA

Funciones y/o nombre de quien las

desempeña.

Relaciones verticales o JERÁRQUICAS

entre el jefe y los subordinados.

Relaciones FUNCIONALES o entre

puestos de trabajo que no dependen
jerárquicamente unos de otros, pero tienen
autoridad de decisión limitada al ámbito de
sus funciones. También para órganos de
asesoría o staff.

En el ejemplo se observa que los jefes de

compras tienen una doble dependencia:
- Jerárquica, del director de fábrica, que les marca sus objetivos y supervisa su trabajo.
- Funcional, del director de compras, que marca las pautas generales de las compras y elige a los proveedores
a quienes dirigir los pedidos.

Según los criterios utilizados para la división del trabajo entre las diversas unidades organizativas, se
istinguen los siguientes tipos de DEPARTAMENTACIÓN:

1. FUNCIONAL. Se caracteriza por la existencia de especialistas que desarrollan su tarea en una actividad
determinada. En la mayoría de las empresas se aprecian las funciones fundamentales de producción, marketing,
finanzas y recursos humanos. Permite una mejor coordinación y ejecución de las tareas, pero puede haber rivalidad
entre las distintas áreas.

2. GEOGRÁFICA O POR TERRITORIOS. Frecuente en actividades comerciales, para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes, adaptándose a las peculiaridades de cada territorio. Es útil en empresas grandes, pero
exige más personal con funciones generales.

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3. POR PRODUCTOS O SERVICIOS. Hay un responsable para cada grupo de productos o servicios. Se da en
empresas grandes y diversificadas, por ej. grandes almacenes. Permite un mejor servicio a los clientes y fomenta la
responsabilidad por los resultados, al fijar un nivel a cada departamento de producto, cuyo director se
responsabiliza del desarrollo de la mayoría de las funciones.

4. POR CLIENTES. Cuando la clientela de la empresa es muy variada, se hace la división teniendo en cuenta las
características de cada grupo de clientes. Así se satisface a las diversas clases de clientes y se logran los beneficios de
la especialización, aunque es difícil coordinar estos departamentos.

5. POR PROCESOS DE FABRICACIÓN O SERVICIO. Las actividades se integran de acuerdo con funciones
técnicas, distribuyendo el trabajo en fases por las que el producto va pasando sucesivamente. Su ventaja es que
maquinaria o mano de obra de similares características trabajan bajo una misma dirección.

6. POR EQUIPOS TÉCNICOS NECESARIOS. Si se requieren instalaciones muy caras y complejas, la empresa se
estructura en función de ellas.

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