10 Retos Turísticos Vol.
8, No 3, 2009
Una Propuesta viable para la alineación de los valores
organizacionales con la misión organizacional
An available proposal for the alignment of the organizational
values with the organizational mission
MSc. Elizabeth Alejandra Iglesias Huerta. Universidad de Camagüey.
MSc. Miguel Armando Ramírez Reyes. Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey.
Los autores reflexionan acerca del papel de los valores organiza-
cionales y su contribución al cumplimiento de la misión dentro de
la gestión organizacional en general y para el sector turístico en
particular, pues aunque que este último tiene como objetivo No 1:
“Preservar y elevar la moral de los trabajadores del Turismo”, lo
que indica un trabajo en el fomento de valores, aún no resulta
suficiente al no tenerlos en cuenta como parte importante en el
logro de las metas propuestas, como uno de los motores impulsores
de los esfuerzos de los recursos humanos, como guías del compor-
tamiento organizacional y como elemento vital para desarrollar y
consolidar una cultura única, fuerte y uniforme dirigida a alcan-
zar la Misión declarada por la organización.
Palabras clave: Misión, valores organizacionales.
Introducción
V alores
Aún cuando este tema es considerado relativamen-
te reciente, los mismos están presentes desde los ini-
cios de la humanidad y juegan un rol decisivo en el
desarrollo (no solo de los individuos) sino de las or-
ganizaciones, y la sociedad como un todo.
Por estas razones nos preguntamos: ¿Qué son real-
mente los valores? Son esencialmente prioridades
basadas en la integridad o elecciones que están pre-
sentes en lo que hacemos y no hacemos, en lo que
nos hemos acostumbrado y lo que somos capaces de
tolerar y se expresan de manera pública y abierta.
Los valores son palabras y como palabras se aso-
cian a diferentes interpretaciones, digamos por ejem-
plo, que la palabra valor se relaciona con elementos
cuantitativos. Cuando nos referimos al valor mate-
rial de algún objeto; también se asocia para enjui-
ciar el comportamiento de un individuo ante una
situación determinada, por ejemplo, cuando decimos
The authors present their considerations about the role of the
organizational values and their contribution to fulfilling the
Mission within organizational management in a general sense,
and particularly, in the tourist sector. Although the latter has as a
prime objective to preserve and increase tourism workers´ moral, it
is not enough yet because they are not taken into account as important
aspects in the achievement of goals, which may be considered one
of the pushing engines in human resources efforts, as a guide in the
organizational behaviour and as a vital element for the development
of a single, strong and uniform culture aimed at achieving a Mission
already determined by the organization.
Key words: Mission, organizational values.
“fulano de tal demostró mucho valor al realizar la
labor de salvamento”. Otra acepción válida es cuan-
do la utilizamos para caracterizar el comportamien-
to de las personas en su quehacer cotidiano, tanto
en el entorno familiar, social, como laboral. A los efec-
tos de este trabajo aludiremos a los valores del ámbi-
to laboral y en lo adelante los denominaremos, Va-
lores Organizacionales.
No hay duda de que las palabras que se identi-
fican como valores organizacionales tienen una es-
pecial potencia para dar sentido y encauzar los
recursos humanos en cualquier organización, es de-
cir, constituyen lineamientos de conducta para el
logro de los objetivos deseados.
Una definición de valor que recoge la esencia de lo
antes planteado, es la defendida por Salvador García
y Shimon L. Dolan, en su libro Dirección por Valores,
dentro de una de las tres dimensiones expuestas por

los mismos: la ética-estratégica, la que se conceptua-
liza como: “Una convicción o creencia estable en el
tiempo que un determinado modo de conducta o una
finalidad existencial es personal o socialmente pre-
ferible a su modo opuesto de conducta o a su finali-
dad existencial contraria”.
A partir de esta tesis proponemos conceptualizar
los valores organizacionales como, “patrones estra-
tégicos relativamente estables en el tiempo, que indi-
can que una forma de actuar es mejor que su opues-
ta para conseguir los fines organizacionales”.
Los valores se convierten en un elemento motiva-
dor de las acciones y del comportamiento humano,
determinan el carácter definitivo de la organización
y crean un sentido de identidad del personal con la
institución. Son importantes porque describen lo que
es primordial para sus implicados, porque identifi-
can los resultados que la mayoría espera, guían
nuestras actuaciones y determinan si nuestra orga-
nización tendrá éxito o no, en fin es válido afirmar
que los valores organizacionales se constituyen en
los cimientos de la cultura que caracteriza y distin-
gue a cada organización y que van a dar respuesta
a las exigencias que para su desarrollo plantea la
misión.
Por último, es conveniente destacar que la utili-
dad del sistema de valores organizacionales va a
estar en el grado en que contribuyan al logro del
sistema de objetivos de la organización y a la mate-
rialización efectiva de sus estrategias.
Misión
Toda organización tiene un propósito (implícito o
explícito) relacionado con lo que ofrece a sus recep-
tores y al medio en que participa y de esta relación
surge su razón de ser.
Un concepto preciso y abarcador de misión es
“La razón de ser, el gran objetivo de toda organiza-
ción. Representa el aporte más significativo a la so-
ciedad por lo que representa el propósito por el que
trabajan y se esfuerzan los miembros de la misma,
de ahí que ayude a movilizar y concentrar las ener-
gías y capacidades de la organización y tomar deci-
siones para cumplir con dicha finalidad”.
De acuerdo con este concepto se infiere que la
misión tiene el relevante papel de servir de base y
guía del proceso estratégico, trazando una trayecto-
ria o camino a seguir por la organización e influyen-
do sobre su funcionamiento al ofrecer dirección y
metas claras que sirven para definir el curso apro-
piado de acción al expresar los valores claves que
caracterizan su actividad.
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Tiene como característica el marcar la conducta a
seguir por la organización en su devenir cotidiano,
en correspondencia con los objetivos propuestos. La
misión debe expresar claramente los mensajes dirigi-
dos a los diferentes actores implicados con la existen-
cia de la organización, así pues, los trabajadores, los
clientes, la propia institución como entidad en sí,
los proveedores y la sociedad en general, deben ver
expresada en ella las respuestas a sus expectativas,
así como la conducta a seguir.
La misión además de precisar la forma en que la
organización va a cumplir su objeto social, ofrece
claridad y dirección al expresar la trayectoria o ca-
mino que ha de seguir, orientando los esfuerzos ha-
cia un objetivo común.
El objeto social de cualquier organización especi-
fica los negocios que se autorizan realizar y expresa
la necesidad que genera su creación por parte del
Estado. La misión es una síntesis del objeto social
aprobado para la organización, por lo que en su di-
seño quedará explícito, entre otros, el mensaje que
da a sus trabajadores sobre la conducta que asumi-
rán para su cumplimiento, a la sociedad sobre la for-
ma en que se plantea cumplir con su encargo social,
a sus clientes sobre cómo satisfarán sus expectativas
y a sus proveedores acerca de la calidad que ten-
drán sus relaciones.
Finalmente destacamos que la misión trae múlti-
ples ventajas para la organización, entre las que se
encuentran el expresar sus actividades distintivas
generales, proyectar los valores organizacionales y
conformar un marco de referencia para la selección
de las opciones estratégicas más convenientes.
Relación entre valores y misión
La misión constituye el objetivo trayectoria de la
organización, establece la conducta a seguir por la y
entre sus fines está el prever los cambios que ejerce-
rán una profunda influencia sobre su accionar. Es
decir, la misión va marcando el camino de la organi-
zación teniendo en cuenta las influencias significati-
vas del entorno por lo que debe brindar determina-
da información que guíe el proceso estratégico, o sea
le permita crear las condiciones necesarias para de-
tectar y aprovechar las oportunidades, defenderse
de las posibles amenazas, peligros que el entorno le
brinda, así como saber qué fortalezas potenciar y qué
debilidades atenuar y de ser posible convertirlas en
fortalezas.
Para trabajar en este sentido, resulta vital que la
organización parta de analizar si la misión declara-
da se ajusta a sus reales posibilidades y condiciones,
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asegurando que sea el reflejo de la actividad que rea-
liza y la forma en que la ejecutará, así como la ex-
presión de los verdaderos valores que se desarrollan
y potencian con el fin de lograr su cumplimiento.
Este proceso de análisis de la misión permitirá
conocer cuáles son las exigencias que esta plantea a
la organización a partir del análisis conceptual de
su contenido, para lo cual se recomienda la técnica
“Lectura de la misión” la que consiste en descom-
ponerla en los llamados momentos fundamentales,
o sea, aquellos momentos de su formulación que
plantean determinadas exigencias distintivas y que
partiendo de lo general a lo particular, del todo ha-
cia las partes, indica tanto, los procesos requeridos
para su cumplimiento, como los valores organiza-
cionales necesarios para potenciar o fomentar y de-
sarrollar sobre la base de una adecuada estrategia
con su capital humano.
El análisis de los momentos cardinales le permite a
la organización conocer, identificar y reflexionar so-
bre los valores organizacionales que la misión exige
para lograrla y orientarse acerca de cuáles se poten-
ciarán y desarrollarán con el propósito de orientar de
manera más certera los pasos de sus miembros y lo-
grar la conformación de una cultura en función de
los objetivos propuestos.
Es significativo destacar, que la organización de-
berá considerar no solo los valores del presente, sino
también identificar y fomentar los que se requieren
desarrollar en el mañana para cubrir las nuevas exi-
gencias que demandan su misión y su entorno.
La información que brinda el análisis profundo
de la misión y los valores que exige, constituyen una
fuente trascendental de información para la toma
de decisiones en función de consolidar y promover
aquellos valores que impulsen las acciones y el com-
portamiento humano y definan el carácter definiti-
vo de la organización, creando un sentido de identi-
dad del personal y una cultura uniforme orientada
al cumplimiento de los objetivos propuestos.
Desarrollo
Partiendo del papel que juegan los valores dentro de
la organización como patrones de comportamiento y
de la información que brinda la misión sobre la con-
ducta que deben asumir sus miembros para su mate-
rialización, resulta elemental el estudio de la forma
de alinear ambos elementos, el que contempla:
1. El análisis detallado de los diferentes momen-
tos en que puede ser descompuesta la misión y que
indican el universo de actividades que se demandan
de su quehacer.
2. La identificación de los patrones de conducta
que exige cada uno de estos momentos para que en
su conjunto satisfagan la misión.
3. El análisis de cuáles de estos patrones de ca-
rácter organizacional se manifiestan en la actuali-
dad favorablemente y cuáles requieren de su poten-
ciación.
4. El análisis de cuáles de estos patrones de carác-
ter organizacional requieren de fomento y desarrollo.
5. El análisis de las exigencias planteadas por la
misión, tanto de carácter técnico-organizativas como
políticas para lograr la identificación certera y pre-
cisa de los valores que en mayor medida contribui-
rían al cumplimiento de la misión, pudiendo ser es-
tos de tipo ético-estratégicos y político-morales.
6. Por último, todas las acciones encaminadas a
la alineación estarán enmarcadas en una concepción
estratégica, pues indudablemente se afectan, en este
proceso, todas las áreas de la organización.
A continuación se presenta una propuesta que con-
sideramos viable para la materialización de este estu-
dio y que presenta las características de plantear al-
ternativas de ejecución, por lo que eleva su carácter
práctico y útil para cualquier equipo directivo.
La propuesta se ajusta al siguiente esquema:
I- Objetivo
Proporcionar a los directivos una forma viable de
alinear los valores organizacionales con la misión.
II- Alternativas posibles
Para el logro del objetivo, la propuesta se basa en
una premisa cardinal: la relación recíproca Misión-
Valores, y se estructura en dos alternativas:
•Alternativa 1. La responsabilidad completa de
la alineación recae en el equipo directivo. Es reco-
mendada, en lo fundamental, para aquellas organi-
zaciones donde su personal esté concentrado física-
mente, ejemplo: las instalaciones hoteleras.
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•Alternativa 2. El equipo directivo actúa como

decidor a partir de las propuestas del grupo asesor.
Es recomendada, esencialmente, para aquellas es-
tructuras donde el personal está disperso, ejemplo:
las organizaciones extrahoteleras.

III- Características generales

La propuesta, en cualquiera de sus alternativas, po-
see las siguientes características:
•el tiempo de duración de cada paso se condicio-
na por:
—El nivel de preparación previa, es decir, para que
las sesiones de trabajo sean útiles se requiere por par-
te de los participantes búsqueda de información rela-
cionada con el tema objeto de análisis para evitar la
improvisación, la espontaneidad, etc., en la elabora-
ción de las decisiones así como en el conocimiento de
la técnica de trabajo en grupo.
—La correcta organización de la sesión de tra-
bajo. Significa que en dependencia de la temática y
alternativa escogidas resulta imprescindible una
adecuada asignación de roles y selección de técni-
cas que faciliten el llegar a la mayor calidad en la
propuesta de decisión.
•Cada paso presenta en común la condición de ser-
vir de fuente de retroalimentación del que le antecede.
IV- Premisas de realización
Tales premisas para cada paso son:
1. Ejecución de acciones de capacitación para
ambientar en la temática y homogeneizar los criterios
y conceptos respecto al tema objeto de trabajo, con el
propósito de establecer un lenguaje único entre los
participantes del proceso.
2. Desarrollo de trabajo individual con el fin de
obtener el mayor número posible de criterios con re-
lación a la tarea realizada sin solapamientos, inter-
ferencias o preponderancia de otros criterios.
3. Desarrollo de trabajo grupal para profundizar
en la temática en cuestión a través del debate, socia-
lizar las experiencias y criterios así como llegar a un
consenso sobre la propuesta a presentar o el informe
a aprobar.
4. Uso de técnicas de trabajo en grupo que facili-
ten el proceso de recopilación de información, la bús-
queda de consenso y la presentación de resultados.
V- Pasos a seguir
VI- Salidas
•Reformulación de la misión. El proceso que se sigue
en cualesquiera de las dos alternativas de la propues-
ta da la posibilidad, como resultado de la aplicación
de la técnica correspondiente, de reformular la mi-
sión en términos más ajustados a la real conducta a la
que aspira la organización.
•Identificación de los momentos fundamentales de
la misión. Este resultado, también consecuencia de la
aplicación de la técnica de la lectura de la misión da
la posibilidad de identificar la brecha entre las exi-
gencias de la misión expresadas en sus diferentes
momentos fundamentales y la situación actual que
esta tiene. Esta salida es fuente de información para
las acciones estratégicas de la organización.
•Identificación de los valores exigidos por la mi-
sión. Este es un resultado que permite a la organiza-
ción adoptar las acciones necesarias para alinear sus
valores (desarrollándolos o potenciándolos) con las
exigencias planteadas por los momentos fundamen-
tales de la misión.
•Programa de desarrollo y potenciación de valo-
res organizacionales en correspondencia con las exi-
gencias que los diferentes momentos fundamentales
de la misión. Es el diseño del programa que refleja
las acciones que deben desarrollarse para el desa-
rrollo o potenciación de los valores organizacionales
que demanda la misión. En este programa quedan
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reflejados en forma de indicadores aquellas expre-

siones conductuales que permitirán ir evaluando el
desarrollo del programa en cuestión.
3. Identificación de los valores organizacionales
(V.O) que exigen los momentos fundamentales de la
Experiencias en la sucursal extrahotelera Palma-
misión
res Camagüey de cómo alinear sus valores organi-
Para la identificación de los V.O, se partió de los
zacionales con la misión
resultados del grupo asesor al responder a la pre-
Las experiencias de cómo la Sucursal Extrahotelera
gunta ¿Qué V.O, exigen los momentos fundamenta-
Palmares Camagüey inició el proceso de alineación
les de la misión? Y que fueron los siguientes:
entre sus Valores Organizacionales (V.O,) y la Mi-
sión se basó en el siguiente esquema de actuación:
1. Análisis de la misión.
2. Identificación de los momentos fundamenta-
les de la misión.
3. Identificación de los V.O, que exigen los mo-
mentos fundamentales de la misión.
4. Identificación de los V.O, que actualmente exis-
ten en la entidad.
5. Análisis de la alineación entre los V.O, exis-
tentes en la entidad con los exigidos por la misión.
6. Plan de acción.
Este esquema se materializó mediante el trabajo
de un grupo de asesores el cual se encargó de elabo-
rar las propuestas que posteriormente eran objeto
de análisis y aprobación por el equipo directivo. La Dentro del grupo de asesores se escogió (a partir
experiencia se refleja a continuación. de un conjunto de requerimientos que fundamenta-
ron el carácter de expertos) a nueve miembros con
1. Análisis de la misión los cuales se conformó un grupo de expertos que se
A partir de la propuesta de misión del grupo de encargaron de identificar, del conjunto inicial de
asesores, el equipo directivo estuvo de acuerdo con V.O,, aquellos que más influían en el cumplimiento
los cambios realizados, incluyendo solamente una de la misión. Para llegar a este resultado se empleo
pequeña modificación que consistió en eliminar los el método del coeficiente de concordancia (acepta-
conceptos gastronómicos, recreativos y de arte, al ble para valores mayores del 60%) y el estadígrafo
considerar que no resulta necesario enumerar la di- de Kendall W (aceptado cuando w es igual o mayor
versidad de servicios prestados por la Sucursal. de 0,5). El mismo exigió la realización de tres ron-
Por tanto, al suprimirse estos elementos, definiti- das, arrojando los siguientes resultados:
vamente la misión quedó planteada de la siguiente
forma.

En aras de homogeneizar el entendimiento acer-

ca del significado de cada V.O, se procedió a
2. Identificación de los momentos fundamentales
conceptualizarlos y debatir dichos conceptos, llegán-
de la misión
dose finalmente a los siguientes:
Referente a los momentos fundamentales de la mi-
1) Profesionalidad: Caracteriza una conducta, que
sión, el equipo directivo, a partir de la propuesta del
además de conocimientos, experiencia y habilidades
grupo de asesores, decidió unir los conceptos autén-
con relación al trabajo que se realiza, implica, exce-
ticos y diversos, quedando finalmente los siguientes:
lencia en cada trabajo a realizar en la prestación de
los servicios y en la atención al cliente.
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2) Sentido de pertenencia: Caracteriza una con-

ducta de amor hacia lo que se hace y representa,
querer su actividad. Comprometerse y hacer suyo el
centro de trabajo, defender lo que considera suyo.
3) Colectividad: Caracteriza una conducta para
el trabajo en grupo en la consecución de un objetivo
común.
4) Responsabilidad: Caracteriza una conducta
que asume la obligación de responder por sus actos
y por el trabajo realizado.
5) Disciplina: Caracteriza una conducta de ob-
servancia estricta de las reglas, políticas, horarios,
dictámenes, establecidos en la organización.
6) Eficiencia: Caracteriza una conducta del uso
adecuado y acorde con las normas establecidas de los En el caso de Palmares Camagüey se identificó la
recursos, asegurando con ello la correcta relación en- situación en la que los valores organizacionales exis-
tre los resultados obtenidos y los insumos empleados. tentes se correspondían con los valores exigidos por
7) Exigencia: Caracteriza una conducta de firme- la misión a través de sus diferentes momentos, aun-
za y consistencia en cuanto a la planificación, organi- que no respondían totalmente a dichas exigencias,
zación y ejecución del trabajo; así como al alcance de por lo que el proceso de alineación se sustentó en la
la calidad en todo lo realizado en la organización. elaboración de una plan de acción dirigido al fomento
8) Eficacia: Caracteriza una conducta encamina- y desarrollo de los valores colectividad, eficacia, ho-
da al logro de los objetivos. nestidad y calidad.
9) Honestidad: Caracteriza una conducta de
transparencia en cada acto, no ocultar, no tergiver- 6.Plan de acción
sar jamás la verdad.
10) Calidad: Caracteriza una conducta de cum-
plimiento de los estándares y expectativas de los
clientes.

4. Identificación de los valores organizacionales

que actualmente existen en la entidad
Los resultados a la pregunta ¿Cuáles son los V.O,
presentes actualmente en Palmares?, fueron los si-
guientes:

Estos V.O, identificados como presentes fueron Conclusiones

sometidos al criterio de expertos para verificar el
grado de concordancia existente entre el grupo de
asesores y los resultados corroboraron una alta con-
cordancia (grado de concordancia 92% y coeficiente
de Kendall W, 0,87).
5. Análisis de la alineación entre los valores or-
ganizacionales existentes en la entidad con los
exigidos por la misión
•En las organizaciones empresariales resulta im-
prescindible alinear los valores organizacionales con
las exigencias que se derivan de los momentos fun-
damentales de la misión declarada.
•La selección de una alternativa u otra expresa-
das en la propuesta viable estará en dependencia de
las características propias de cada organización.
•La calidad de los resultados de la aplicación de
una u otra alternativa dependerá en gran medida
de la calidad del cumplimiento de sus componentes.
•Las experiencias expuestas acerca de la aplica-
ción de la herramienta en la sucursal extrahotelera
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Palmares Camagüey demuestra, además de la via-
bilidad de la alineación de los V.O, con la misión, la
utilidad de los resultados para el perfeccionamiento
de la gestión de las entidades del turismo.
Bibliografía
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Recibido: 28-4-08
Aceptado: 30-6-08

Festival Internacional de la Canción Pop

“Luna llena”, en Guardalavaca
Este festival emerge de la tradición del encuentro de los jóvenes creadores en
la provincia holguinera, y por el protagonismo de más de una decena de
artistas y agrupaciones musicales que hacen de esta hermosa playa un
escenario anual del mejor intercambio artístico, para compartir el resultado
de un año de dura faena.
Nacidos en la mezcla de la Isla Grande, y abiertos desde siempre a la
fusión, los jóvenes músicos cubanos invitan a sus similares del mundo a
presentarse en escenarios abiertos a los más diversos visitantes y ante una
Presidencia de Honor que otorga el Luna Llena de Plata a la revelación del
talento artístico, y la Luna Llena de Oro a quienes reciben el homenaje por
una vida consagrada al arte y la cultura.
La Delegación de Turismo y la Dirección de Cultura en el gobierno de
la provincia de Holguín, Cuba, coauspician este encuentro que asume el
escenario del futuro anfiteatro de la hermosa playa de Guardalavaca, donde
se reúnen novedosas propuestas convocadas por Nassiry Lugo, Moneda
Dura, David Blanco, Isis Flores, Gardi, David Torrens, SOS, Raúl y su
grupo, entre otros, que aúnan las más diversas propuestas desde el tronco
y la raíz de la música cubana hasta las vanguardias.
El Festival Internacional transcurre durante tres días con sus noches, del 14 al 16 de diciembre, rememorando el primer
festival del 2003, e incluye por vez primera la extensión a Playa Pesquero, donde se encuentra el hotel más grande de Cuba,
y sitio de emplazamiento del futuro anfiteatro de Guardalavaca.
Por tradición el Concierto de Clausura acontece en el atardecer de Bariay, un sitio mágico de Encuentro de Culturas por
donde desembarcaron los primeros europeos, y donde hoy cada visitante participa de la siembra de un árbol propio del
paisaje que hace más de quinientos años deslumbró al Viejo Mundo, como parte de un hermoso programa de reforestación,
que también alcanza la liberación de peces y tortugas que enriquecen el ecosistema marino de Guardalavaca.
En las dos noches subsiguientes con sus hermosas madrugadas ocurren los grandes conciertos donde con un solo
montaje en escena los músicos se ayudan entre sí, alternan voces e instrumentos, y ofrecen su última producción discográfica,
que se editará en la carpa de disqueras que concurren al Festival. Todo de manera simultánea a la feria de artesanos,
competencias de conocimientos de la cultura cubana y caribeña, desfile de modas y concursos de bailes que durante la
mañana y la tarde ocurren en los acogedores hoteles, en la misma arena y en el recinto del futuro anfiteatro.
Como la Gran Noche de Entrega de la Luna Llena espera la llegada del astro rey, quienes llegan despiertos al amanecer
con el último de los bailables y conciertos, reciben como recuerdo los ídolos de los primeros habitantes: sus dioses de la
lluvia, el huracán y la fecundidad, para que les acompañen como símbolo de su presencia entre nosotros.
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