Atracción y retención con Gas Natural

En un entorno de incertidumbre y con un mercado que se caracteriza por la alta

movilidad de la gente, es imprescindible lograr que el talento clave permanezca en
el equipo. Conozca cómo lo hace Gas Natural.

Por gestionhumana.com
24 de marzo de 2004

Tiempo estimado de lectura: 4 minutos

El foco estratégico y la concepción del Talento Humano han sufrido

un cambio vertiginoso en los últimos años, convirtiéndose de un Ficha técnica
recurso operacional en uno de los más importantes activos de la
organización. “Por esto cada vez más centramos nuestra atención y
esfuerzo tanto en la identificación como en la retención del Talento Caso de empresa-
Humano”, afirma Néstor Raúl Toledo Duarte, Director de Recursos Manejo estratégico del
humanos de Gas Natural S.A., E.S.P. talento humano
En este artículo encontrará:
“El cuestionamiento no está sólo en cómo retenerlos, sino en cómo
detectarlos. Por esto, Gas Natural conserva la línea entre estos dos - Las principales fases de la
aspectos y ha identificado los high potential, afirma Toledo. estrategia de retención y
desarrollo del talento clave de
Gas Natural S.A. ESP.

Esto implica estar en capacidad de reconocer a aquellos colaboradores con

“carácter, competencias, orientación a resultados y liderazgo del cambio, que para
la empresa han cobrado altísima importancia y que por lo tanto nos exige
desarrollar estrategias para mantenerlos”, sentencia.

Dichas maniobras cada vez deben ser más creativas y versátiles, determinando en
ellos las habilidades técnicas y humanas en las que se debe apoyar su desarrollo.
Para Gas Natural es importante conservar la individualidad, pues de acuerdo con el
alto ejecutivo, las intervenciones en masa cada vez pierden más fuerza e impacto
en nuestro medio y “debemos centrarnos en construir capacidad, competencias y
habilidad en la velocidad de adaptación para aprender haciendo desde el punto de
vista de cada individuo”.

La esencia de la diferencia
Los colaboradores de alto potencial buscan en la organización
respuestas a sus propias necesidades de desarrollo y no
“estrategias” genéricas que pueden responder a ellas, en el
mejor de los casos, sólo parcialmente.

Por esto Gas Natural se ha enfocado cada vez más en el estilo

personal del individuo, en sus propias necesidades, expectativas
de desarrollo e intereses personales.

“Buscamos que lo que ofrece la organización responda directa o indirectamente al

proyecto de vida del individuo con coherencia”, comenta el líder de recursos
humanos, pero, además, siendo consecuente con el mercado, el nivel de la
administración, el desempeño y el perfil ideal del cargo, “fundamentando el
compromiso e identificación del colaborador con la empresa”.
La estrategia de Gas Natural
Estas son las fases del esquema básico del plan de retención de la empresa:

 Fase I: Identificación del potencial

Busca conjugar el potencial de desarrollo personal con el aporte a los

resultados de negocio y por medio de su análisis identificar la posición de
cada uno de los directivos de la organización y definir los mecanismos para
potenciar el aprendizaje de sus actividades, con las implicaciones
tecnológicas y los cambios de la administración.

 Fase II: Definición de estrategias por individuo o por grupos

No todos los colaboradores de la empresa se encuentran en el mismo

momento, razón por la que se diseñan estrategias específicas para el
individuo y su situación, que permitan responder individual o grupalmente a
sus necesidades y reconocer su gestión en la organización.

Estos modos de hacer propiciaron que la entidad empezara a investigar,

diseñar, analizar y desarrollar nuevos métodos, dimensiones culturales
especiales y organizacionales, marcos éticos, competencias genéricas y
técnicas y su manejo en el marco de relaciones y gestión de la organización.

“Con esto, en el corto plazo estamos construyendo empresa”, comenta

Toledo, ya que “hacemos a nuestros colaboradores personas de alta
capacidad individual y organizacional y de un sentido práctico, que aportan
en el logro de los objetivos empresariales”.

 Fase III: Aplicación de las estrategias

Las estrategias se han definido desde varios frentes.

1. Retribución y compensación
Existen mecanismos diferentes de flexibilización de salarios (esquemas fijos
y variables + beneficios) acordes con el mercado y empresas similares a
Gas Natural.

<LI< y profesional>
Se hacen esfuerzos conjuntos por ahondar en las competencias genéricas,
llevando a la persona a que se “sintonice” con la organización, el puesto y
su estructura personal.

2. Formación
Los directivos tienen planes de alto nivel de conocimientos técnicos,
operativos y de administración en las mejores instituciones nacionales e
internacionales.
 3. Programas de rotación y promoción
Forman parte del Plan de Movilidad geográfica, que incluye la expatriación.

“Estamos aprendiendo las mejores prácticas e incluyendo personas de

diferentes niveles de la organización que participan para lograr su formación
integral y hacer de forma activa una trasferencia metodológica y tecnológica
de los diferentes países hacia Colombia y de aquí hacia los diferentes países
del Grupo”, explica Toledo.

Las estancias formativas y participación en proyectos de alto impacto, tanto

en Colombia como en las filiales del Grupo en el ámbito mundial motivan a
los colaboradores a mostrar desarrollos exportables y de mayor cubrimiento
en sus temas de alta especialización.

El milagro del cambio

Como resultado de estas estrategias, ha cambiado la manera de ver el futuro en la
organización.

“Las personas no están en Gas Natural sólo para hacer bien lo que se les ha
encomendado. Están aquí para conseguir un alto nivel de desarrollo y los sueños
que como profesionales de rango gerencial deben lograr”, señala Toledo.

Por esto, a la empresa no sólo le interesa retenerlos. Busca dar una formación
integral y diversa que promueva la polivalencia, la rotación en espiral por distintas
áreas y empresas del negocio y la consolidación de directivos que conozcan la
operación desde diversos ámbitos de actuación.

“Estamos seguros de que contamos con un gran potencial en nuestra gente y que
su compromiso y el de la organización hacen la consolidación de verdaderos
líderes”, puntualiza el líder de la gestión del talento humano de la entidad.

Planes de carrera
Los planes de carrera vienen de la mano de la retención del talento clave. Deben
estar alineados con la visión del negocio del grupo directivo y, obviamente,
responder a ella.

Con el conocimiento del potencial de la gente, el planteamiento de las áreas de

alto impacto y la estrategia definida, es imprescindible tener a las personas
apropiadas en el cargo y el momento correcto.

“Esto solamente lo logramos si tenemos claridad en el presente y futuro de la

compañía. Así podremos orientar y ajustar todas las políticas y planes de gestión
humana y responder a las necesidades de la organización”, aclara Toledo.

En resumen los puntos clave de un plan carrera son:

 Claridad en la estrategia de negocio

 Participación fundamental de RR.HH. en las definiciones de cambio y
 crecimiento de la empresa
 Identificación y mantenimiento de los ejecutivos de alto potencial, gestión,
operación y control
 Movimiento estratégico de ejecutivos a nivel nacional e internacional
 Desarrollo de competencias en el cargo actual apuntando a su proyección
 Rotación horizontal y vertical que garantice una visión más global del
negocio desde la óptica de clientes, operación y gestión

La línea de desarrollo se ve desde el punto de vista organizacional

ascendente entre áreas y funciones similares, pero esto no impide que la
empresa en un momento dado determine si ese perfil personal y de gestión
es adecuado para apoyar el desarrollo de otra área. “Sin temor iniciamos el
cambio que rete directamente a la persona y genere en la empresa la
consecución del objetivo planteado”, señala Toledo.

Recursos humanos, espina dorsal

El reto de los actores y profesionales de gestión humana ya ha
empezado a cambiar, por esto cada vez más paradigmas se ven
rotos y se exige de ellos una visión más amplia, así como una
gestión efectiva y en el momento preciso.

“Más tarde, tal vez, perdamos impacto como brazos operativos

y nos convirtamos en asesores de la organización, formando a
otros actores a gerenciar el talento humano. Nos espera la
administración del recurso humano de manera integral y a través de acuerdos de
servicio”, reflexiona el ejecutivo.

“En nuestra mente”, continúa, “debemos integrar dos ejes de alta complejidad, la
responsabilidad social de la organización y las variables de desarrollo humano de
nuestros directivos. Nuestro límite cada vez es más complejo. Debemos estar
donde está la actividad de la empresa, cada vez menos tiempo en mi unidad de
trabajo y más con la gente y en terreno”, manifiesta.

Para Toledo, las habilidades humanas y de relación ya no son las únicas

importantes. Las habilidades de gestión de información, conocimiento y visión
global y estratégica han venido a convertirse en parte importante del día a día.

En conclusión, “nos hemos convertido en socios de nuestros clientes internos y

externos, por lo que el reto está en alcanzar altos niveles de negociación,
persuasión, venta, diagnóstico y asesoría a la organización”.

La importancia del área de Gestión Humana se ve en momentos en los que se ha

reconocido que el factor humano marca la diferencia de una organización,
articulando el negocio con lo que se piensa y lo que se hace realidad.

Es necesario manejar con eficiencia y eficacia la incertidumbre del entorno

económico, siendo ágiles en la reacción para apoyar las transformaciones
organizacionales en sus procesos de cambio y visualizándola globalmente en el
futuro. El futuro es HOY, y eso lo vemos en el análisis de empresas en donde
Gestión Humana hace y refleja la coherencia y la consistencia en sus acciones.