Frederick Winslow Taylor

(Germantown, Pennsylvania, 1856 - Filadelfia, 1915) Ingeniero norteamericano que ideó la organización

científica del trabajo. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios

universitarios de derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero

en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Frederick Winslow Taylor

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de

maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los

metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick W. Taylor extrajo la idea de analizar el

trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrándolas estrictamente y exigiendo a los

trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo

los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y

establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario

que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición quedaba así

sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los
directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los

estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo

método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania

(la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus

métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los

aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del

trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

Desde finales del siglo XIX, iniciada ya la segunda fase de la Revolución Industrial, la organización

científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos, auspiciada por los empresarios

industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo

que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados)

en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

William Edwards Deming

(1900-1993)
Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad Total, uno de aquellos

gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía de gestión.

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos,

consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los

nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos

estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los

administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con calidad.

Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y

su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y

productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia

industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming

protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no podemos

nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus

seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión occidental.

En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la

transformación de la industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la

eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código filosófico para

la gestión.

1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de

ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.

2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se benefician.

3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el proceso y

desarrollar un producto de calidad desde el principio.

4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en

el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos una relación de lealtad y confianza a

largo plazo.

5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente.

6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la empresa.

7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.

8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de confianza en los

trabajadores.

9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en equipo, construir

un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los

trabajadores.

11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su trabajo.
13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada uno de los

trabajadores.

14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente

vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicándolos correctamente hay un aumento de la calidad

y una reducción de costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El método fue

planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre del Control Estadístico de la

Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas

implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma

que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera,

las actividades se revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.

 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.

 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro ciclo

PDCA en caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de la

eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control estadístico de los

procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la calidad en la fabricación de un

producto reduciendo la variabilidad, y se encargó de su desarrollo, extensión y aplicaci ón en la

industria japonesa y estadounidense durante todo el siglo XX.

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es

indispensable para erradicar las fallas del proceso.

Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total Quality

Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación japonesa que condujo

al milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la calidad bajan los

costes y los ahorros se le pueden pasar al cliente.

 Shigeo Shingo

Fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector industrial productivo, gracias

al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el mejoramiento operacional de empresas japonesas e

internacionales a lo largo del siglo XX.

Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y luego tuvo

una influyente presencia profesional en los Estados Unidos. Shingo es considerado un líder mundial en

teorías y prácticas manufactureras e industriales.

Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que marcó un antes

y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas operacionales de producción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo del mundo,

con gran influencia y presencia del mismo Shingo.

De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial aplicables a los

sistemas de producción, como «poka yoke» y Cero Control de Calidad.

Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su nombre a las mejores

innovaciones operacionales en el área industrial y productiva.

Biografía

Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909. Cursó sus estudios en la Escuela

Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera vez los conceptos alrededor de la

Organización Científica del Trabajo, desarrollada por el ingeniero estadounidense Frederick Taylor.

Posteriormente estudia en la Universidad Técnica de Yamanashi y en 1930 egresa como ingeniero. Casi

inmediatamente, Shingo inicia su experiencia laboral profesional trabajando como técnico para una

empresa ferroviaria de Taipei.

Durante esta etapa, Shingo comienza a observar las dinámicas operacionales de las distintas etapas del

trabajo, así como la eficiencia de sus trabajadores.

Ante sus impresiones, Shingo reflexiona y concibe la capacidad de mejorar y maximizar la eficiencia de

los procesos operativos industriales. Profundiza sobre los conceptos de Taylor, se instruye en los

fundamentos de la gerencia científica y en la organización y administración del flujo de operaciones.

Más de una década después, Shingo es trasladado a una fábrica de municiones en Yokohama. Después de

analizar y estudiar las condiciones operativas, Shingo aplicó de forma práctica sus conceptos de

operaciones de flujo en una de las etapas de fabricación de torpedos, incrementando la productividad de

manera exponencial.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Shingo comienza a trabajar con la Asociación de Gerencia

Japonesa, donde es consultor y asesor en el mejoramiento de la administración y gestión de los procesos

de producción en fábricas e industrias. Hasta mediados de los años 50, Shingo asesora y aplica sus

conceptos en más de 300 compañías.

Comienza a trabajar con Toyota a partir de 1969, después de experiencias satisfactorias con empresas

como Toyo y Mitsubishi durante los años 50.

La función inicial de Shingo en Toyota fue reducir los tiempos de producción en la etapa de instalación

de dados, tiempos incrementados a causa de errores humanos y mecánicos.

El ingeniero desarrolló una técnica a través del análisis operacional que permitió reducir los tiempos de

producción. Shingo desarrollaba sistemas que minimizaran el error humano y brindaba cualidades a la

maquinaria para un ensamblaje preciso.

La efectividad de sus conceptos y aplicaciones llevó a Shingo a Estados Unidos, gracias a la ayuda de un

norteamericano que también se encargó de traducir sus artículos y libros al inglés.

Juntos llevaron por primera vez las ideas de Shingo a occidente a través de la consultoría privada. De igual

manera, Shingo pudo exponerse ante auditorios universitarios norteamericanos.

Aportes más importantes

1- Sistema de Producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción Toyota,

realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad, así como traducirlo y difundirlo mundialmente.

No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de

efectividad operacional.

El Sistema de Producción Toyota es un mecanismo sociotécnico que engloba todas las técnicas internas

de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja Toyota.

Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente mercantil

de una empresa, brindándole un enfoque más personal.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el desarrollo de

técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas existentes y el rendimiento

que los directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de sistema

“justo a tiempo”.

Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la sobrecarga, la

inconsistencia y los desperdicios.

El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y niveles empresariales. Esta

filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario, cuando es necesario, y solamente la cantidad

necesaria”.

Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un toque humano”.

Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a Toyota a ser la empresa que es hoy, y

también ha motivado a otras empresas alrededor del mundo a aplicar sus propias versiones del sistema

para maximizar su efectividad.

2- Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en cada

etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades

y niveles de rigidez.
El sistema de halar, o «pull», consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la demanda

necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la

filosofía y técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más pequeños y

probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los

que se busca la innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o «push», organiza su producción en función a escenarios futuros o

como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto es mucho más rígida que

su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo plazo. Presenta cualidades

contrarias al sistema «pull», ya que genera grandes inventarios de producción cuyos costos son

compensados a distintas escalas comerciales.

3- Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un producto,

impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de tontos, aunque

sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus características

principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u operatividad del producto

y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.
Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo, aludiendo en algunos caso al

sentido común para la detección de fallas o errores tanto en el producto, evidenciando una falencia en su

proceso de fabricación, como para el usuario que no está condenado a la pérdida de un producto por mala

utilización.

La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción. Algunos de estos son: menor

tiempo de capacitación para los trabajadores, eliminación de operaciones relacionadas con el control de

calidad, descarte de operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión de

trabajo orientada al mejoramiento.

4- Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de Shingo

sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del

Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el japonés y

sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a todo

trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el liderazgo

con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el proceso, asegurar

la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de

constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta el aspecto

humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de

sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra.

Philip Crosby

La filosofía de cero defectos.

En los años 60’s Philip Crosby, conocido como el maestro de la calidad, propuso un programa de catorce

pasos tendiente a lograr la meta de “cero defectos”. El programa de Crosby planteaba la posibilidad de

alcanzar la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la

organización, dándole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

El programa se basaba en 14 pasos, a aplicar de forma metódica para mejorar la calidad (1979):

1. Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de calidad para, de esta

manera, asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización.

2. Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento.

 3. Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el fin de medir dónde se

encuentran los problemas reales y potenciales de calidad.

4. Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es

más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas.

5. Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora

continua de la organización.

6. Tomar acciones correctivas para los problemas identificados.

7. Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos.

8. Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de

mejoramiento de la calidad.

9. Realizar un día «Cero defectos» que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan

que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad.

10. Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos.

11. Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus

causas.

12. Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a

través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad.

13. Crear consejos de calidad para que se realicen que realicen reuniones frecuentes con el objetivo de

intercambiar informaciones y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad.

14. Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad

nunca termina.

Sus libros “La calidad no cuesta”, publicado en 1979 y “La calidad sin lágrimas”, en 1984, fueron muy

populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.
 Frank y Lillian Gilbreth

Fueron una pareja de ingenieros industriales estadounidenses que dedicaron su carrera al estudio del

movimiento y la organización científica en entornos industriales y comerciales.

Ambos personajes ya habían desarrollado una carrera profesional en distintas áreas antes de contraer

matrimonio.

No obstante, estando juntos participaron con mayor influencia en el estudio de nuevos escenarios en la

ingeniería industrial y el desarrollo de elementos y propuestas para maximizar ciertos procesos.

Frank es conocido por haberse especializado en el estudio de los desplazamientos en el ámbito industrial,

mientras que Lillian desarrolló trabajos más relacionados con la psicología industrial.

Los estudios de ambos permitieron una nueva interpretación de la importancia de aumentar la producción

mientras se reduce el esfuerzo para lograrlo.

Aparte de sus publicaciones especializadas, también son conocidos por ser los protagonistas de Más barato

por docena, novela escrita por Frank Gilbreth Jr., en la que su padre y su madre encarnan personajes con

una familia de hijos a los cuales atender.

Esta novela es considerada muy popular y ha llegado a tener varias adaptaciones cinematográficas.

Biografías

Frank Gilbreth nació en 1868, en Maine, donde vivió tan solo tres años. Después de la muerte de su padre

se mudó con su madre y hermanos a Massachusetts.

En Boston cursó la educación básica, aunque no fue considerado un gran estudiante. Para apoyar a su

madre con el sustento de la familia, decidió ir a trabajar en vez de ingresar en una universidad.

Lillian Gilbreth nació en California en 1878. Se crio en una familia numerosa y fue educada dentro del

hogar hasta la edad de nueve años, cuando ingresó en la escuela y debió cursar todos los años desde el

principio.

Sus estudios universitarios los cursó en la Universidad de California, en Berkeley, donde obtuvo un título

en literatura inglesa, para cursar una especialización en psicología.

Frank comenzó trabajando a los 17 años como obrero en distintas obras de construcción, y solo le tomó

cinco años ascender hasta superintendente.

Para este momento se había interesado por las distintas técnicas y los niveles de eficiencia de ciertas etapas

de la construcción, como la cimentación de bloques. Desde ese momento comenzó a desarrollar la mejor

manera de llevar a cabo cada tarea.

Ambos se conocieron en Boston en 1903, y se casaron un año después. Para este entonces Frank ya era

considerado un inventor con varias patentes a su nombre, contratista e ingeniero.

Como pareja, Frank y Lillian colaboraron juntos en la observación y descubrimiento de medidas que

maximizaran la efectividad de las técnicas aplicadas a la ingeniería.

Mientras Frank abordaba el aspecto técnico, Lillian reflexionaba sobre las implicaciones psicológicas de

quienes llevaban a cabo tales acciones.

Juntos fundaron una firma consultora de nombre Gibreth Inc., bajo la cual trabajaron por gran cantidad de

años. A través de ella participaron en proyectos industriales y de infraestructura en los que aplicaban sus

conceptos desde el inicio, para garantizar un funcionamiento interno adecuado.

Súbitamente, Frank Gilbreth muere de un infarto a los 55 años, en 1924. Lillian, en cambio, viviría 48

años más que su esposo: falleció en 1972 a los 93 años. Ambos murieron en los Estados Unidos. Tuvieron

13 hijos juntos.

Las 3 aportaciones principales de Frank y Lillian Gilbreth

1- Estudio de movimientos básicos

Frank propuso y desarrolló una serie de movimientos básicos para la realización efectiva de cualquier

tarea.

Estos son 17, y cada uno representa un escenario y la acción a tomar para superarlo. Cada uno contiene

en sí mismo una acción que debe estar apegada al flujo de trabajo interno de la empresa o industria.

En orden, estas acciones o movimientos son: buscar, seleccionar, tomar, alcanzar, mover, sostener, soltar,

colocar en posición, precolocar en posición, inspeccionar, ensamblar, desensamblar, usar, demora

inevitable, demora evitable, planear y descansar.

Esta serie de pasos fue puesta en práctica por los Gilbreth a través de la aplicación de una serie de tarjetas

que específica y califica los méritos de los trabajadores según su etapa o nivel de trabajo dentro del flujo

propuesto.

2- Administración científica y estudio de la fatiga

Los Gilbreth aplicaron el método científico para la consolidación de sus propuestas. Su filosofía se basaba

en aumentar la efectividad a partir de la realización de menos movimientos posibles en una técnica o una

etapa de trabajo.

Debido al carácter psicológico que brindaba Lillian, su aproximación conjunta manifestaba una mayor

preocupación hacia el bienestar del trabajador dentro del proceso productivo.

A partir de esto, una vez aplicadas las técnicas, pudieron obtener una mejor perspectiva acerca de cómo

la reducción de movimientos influía de manera positiva en el desgaste físico y moral del trabajador durante

una jornada.

Entre sus esfuerzos para la reducción de la fatiga se encontraban técnicas como la reducción de

movimientos necesarios, el rediseño de herramientas, la colocación de piezas y partes, la altura y

comodidad de los asientos de trabajo, entre otros.

3- Gestión doméstica y economía del hogar

Este aporte puede atribuirse en mayor parte a Lillian; no obstante, la participación e influencia de Frank

también está presente en esta propuesta.

La muerte de Frank condujo a Lillian a enfocar su visión de trabajo en el entorno doméstico, llevándola a

repensar nuevas disposiciones y propuestas que maximizaran el uso del espacio, por ejemplo, de una

cocina doméstica.
Con el apoyo y participación de sus hijos, Lillian logró diseñar una serie de propuestas de disposición

espacial para la instalación y utilización de los elementos de cocina.

Su afinidad profesional por lo doméstico la llevó a investigar a profundidad para garantizar el diseño

perfecto de un horno.

Al igual que su esposo, fue inventora y patentó objetos de gran utilidad doméstica, como el cesto de basura

con pedal y los compartimientos para huevos y mantequilla de los refrigeradores; también se le atribuye

la invención de las puertas internas de estos.

Toyoda Kiichiro (1894-1952).

Fabricante de automóviles japonés, nacido en 1894 y fallecido en 1952.

Cursó estudios de ingeniería y viajó por Europa y Estados Unidos. Impulsado por la predicción de su

padre sobre la era del automóvil, comenzó a fabricar vehículos. Toyoda puso en marcha un concurso para

conseguir un nombre para su empresa y el ganador fue Toyota, que en caracteres japoneses transmite

sensación de velocidad.
Al principio siguió la moda estadounidense de coches grandes. En 1934 creó un motor de seis cilindros y

de 3.398 cc. Después de la Segunda Guerra Mundial, Toyoda pensó que los coches pequeños eran más

apropiados, y que, si se superaban los problemas de peso, vibraciones y escasez de potencia, podría

exportarlos.

La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunkyō, Tokio (Japón) con fábricas y oficinas

alrededor de todo el mundo. La empresa fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.

Proporciona servicios financieros a través de su subsidiaria Toyota Financial Services y participa en otras

líneas de negocio. Fabrica vehículos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y

Lexus. Toyota también posee grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy Industries,

que fabrica vehículos Subaru.

En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones de vehículos, unos

500.000 menos que el número producido por GM ese mismo año. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford

Motor Company en ventas de automóviles, aunque Ford recuperó su liderazgo sobre Toyota en el siguiente

mes y volvió a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una amplia cuota de mercado

en los Estados Unidos, Europa y África y es el líder del mercado en Australia. También tiene cuotas de

mercado significativas en varios países del Sureste Asiático de alto crecimiento

Genichi Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la

Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la

Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra

mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of

Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.

Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por

sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa

Función de Pérdida.

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son

controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la planificación de experimentos

y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que

emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de

Dearborn, Michigan.
Los principios básicos

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su

metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la

calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada

desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula

en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a

veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel

en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de

objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de

comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir

la varianza con respecto al valor objetivo.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento de la

calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la compañía ITT ha ahorrado unos 60

millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas de

control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la calidad, como

ha sucedido en gran medida en Japón.

A continuación, se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por Taguchi.

La filosofía de la calidad de Taguchi

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por

ese producto a la sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes

son imprescindibles para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación

de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre

proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor

objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el

diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos

de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance.

7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros

del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una propuesta

original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line” comprenden diferentes técnicas

para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas

técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad
“off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la

función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste en tres componentes:

Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los

requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las

condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima y proporcionar

el mayor valor para el precio. Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa

de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos

del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del “despliegue de la función de calidad”

así como la “función de pérdida” se utilizan a menudo en la planificación del sistema.

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variación dentro

del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran reducir al mínimo dicha variación).

Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la

variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de

variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos

experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de

que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y

selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más

contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia

apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinación de la

tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de
tolerancia”. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general,

sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del diseño

de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido diseñar un producto

en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad

en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar

productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del proceso:

los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser seleccionados por el

ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La perturbación consiste en todas

esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas

causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un

elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en

las condiciones operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como

el deterioro. Las fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en

el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos “off-line”,

como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas “on-line” y

“off-line”.

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean

mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del desarrollo

de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los

ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan

circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las publicaciones

de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la intervención de un especialista en

estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la metodología del diseño de experimentos

proporciona una firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de

producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro

principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente planificados son:

 Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre las

características de performance se reduce al mínimo.

 Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.

 Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la característica

de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.

 Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la

performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

Bibliografías:
https://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/taylor_frederick.htm
http://kailean.es/william-edwards-deming-el-propulsor-de-la-calidad-total/
https://www.lifeder.com/shigeo-shingo/
http://kailean.es/la-filosofia-de-cero-defectos/
https://www.lifeder.com/frank-lillian-gilbreth/
https://www.monografias.com/docs/Biografia-de-Kiichiro-Toyoda-P3USYYTPCDUNZ
https://www.pablogiugni.com.ar/genichi-taguchi/