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W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a
algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas
de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones,
asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de
servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo
actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la
hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987.
También le fué otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de
Ciencias.
El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana
de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística
en 1983.
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a
enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas
enseñanzan cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de
Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en
calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden
del Tesoro Sagrado.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la
Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han
traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre
su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de
cuatro dias fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil
lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el
logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.
2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben
despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total.
Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración
basada en confianza y fidelidad.
5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren
calidad y productividad y aún asi, reduzcan constantemente sus costos.
6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los
obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las
máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los
trabajadores de producción necesita una renovación total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad
porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de
investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben
todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la
mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera
del control de los trabajadores.
11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:
b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por números o metas
contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales--
eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".
13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada quien. Permítanles
participar en la elección de las areas de desarrollo.
Ciclo de Deming
Deming ha llevado a los japoneses a adoptar una metodología sistemática de resolución de problemas
la cual llegó a ser conocida mas tarde como el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Deming en 1931 lo
llamó ciclo Shewhart debido a que era su profesor. Mas tarde ha reemplazado el CHECK por STUDY ya
que refleja mejor el verdadero significado, por esto último hoy se conoce al ciclo de deming como ciclo
PDSA, Planear, Hacer, Estudiar y Actuar. Deming exortó a los gerentes a llegar a ser miembros
involucrados activamente en los programas de mejora de la calidad de la companía.
Su mayor contribución a los japoneses ha sido es el mensaje que tiene en cuenta un sistema de
negocios típico. El decía que los consumidores eran la parte mas importante del la linea de producción.
Alcanzar y exceder los requerimientos de los clientes es la meta que todos los integrantes de una
organización deben alcanzar. Lo que es mas, el sistema de gestión tiene que permitir a cada integrante
ser responsable por la calidad de su "producto" (Entendiéndose como producto a la salida de todo
proceso, puede ser un bien o un servicio) para sus clientes internos.
El pensamiento de Deming a fianales de los 80 puede ser expresado como el Gerenciamiento por
coperación positiva. El habla acerca de un nuevo clima (cultura organizacional) que se compone de 3
elementos.
Innovación
Coperación
El se refiere a este nuevo clima como «GANAR - GANAR», opuesto a la actitud «YO GANO, USTED
PIERDE» engendrada por la competición. En su seminario en USA en los 80, el habló de la necesidad
de la Total transformación del estilo de gerenciamiento occidental. Creó los 14 PUNTOS del
gerenciamiento en 1989, para ayudar a las personas entender e implementar la transformación
necesaria. El dijo que la adopción y la ejecución de los 14 PUNTOS eran una señal que la gerencia
intentaba permanecer en el negocio. Esto se aplicaba tanto a pequeñas como a grandes organizaciones
y tanto a las de servicio como a las de manufactura.
Fase de actuación
El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y, si no se mejora día a día, no llega a ser útil, ya que
se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionará una
planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las fechas de nuevas auditorías
internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo.
Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoría con
una entidad externa.
Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación, para la
obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.
• Informar a la entidad de certificación cuando aún no se está preparado para la revisión del sistema.
Fase de planificación
A. Compromiso de la Dirección.
El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que suceden,
aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las medidas apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son superables, y que
tienen derecho a otra actividad.
Será imprescindible realizar:
1. Diagnóstico.
Se inicia esta fase evaluando los factores claves de la organización para iniciar el proceso.
Algunos de ellos serán:
• Área económica: El estado financiero delimitará la inversión que debe hacerse y
cómo debe repartirse a lo largo del tiempo. ( costes de no calidad).
2. Seminarios de formación.
Puede ser necesario planificarlos al inicio de esta fase, debiendo impartirse por expertos
con el fin de que la Dirección:
• Entienda todo lo relacionado con las normas ISO 9000.
4. Evaluación previa.
Esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa ,con el fin de
identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la
norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
• La falta de procedimientos escritos.
• El incumplimiento de procedimientos.
o Logotipo.
o Tablón de la calidad.
o Revistas.
Se puede establecer como estímulo la creación del día de la calidad u otro evento
parecido
4. Plan de formación.
Podrá contener:
o Programas necesarios.
o Recursos necesarios.
o Valoración de costes.
Fase de ejecución
A) Desarrollo
En esta fase es donde iniciamos el proyecto:
• Aprobación de la política de calidad.
4. Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios.
B) Implantación
Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo aquí donde
se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, además de surgir las
necesidades de cambio en dichos documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades
consensuando los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurándose de que se llevan a cabo las
revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo también que mantener informado al comité sobre la
marcha de estas actividades.
• Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración no será posible.
Fase de control
Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado;
significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizará mediante las auditorías internas
para valorar el cumplimiento de la norma ISO 9000.
Se requerirá de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del
sistema.