Historia

Inspección

En 1911, Frederick Taylor publicó los principios de la gestión científica. Uno de los
conceptos de Taylor era que las tareas estuvieran claramente definidas y
realizadas bajo condiciones estándar.

La inspección era una de estas tareas y estaba destinada a garantizar que ningún
producto defectuoso saliera de la fábrica. Una idea importante surgida de la
inspección fue prevenir defectos, llevando al control de calidad.

Control de calidad

Se introdujo para detectar y solucionar problemas a lo largo de una línea de

producción, para así evitar la fabricación de productos defectuosos.

La teoría estadística jugó un papel importante en esta área. En la década de 1920,

W. Shewhart desarrolló la aplicación de métodos estadísticos para la gestión de
calidad.

Demostró que una variación en el proceso de producción conlleva una variación

en el producto. Por tanto, eliminando variaciones en el proceso se tiene un buen
estándar del producto final.

Calidad en Japón

En la década de 1940, los productos japoneses se percibían de mala calidad. Los

líderes industriales japoneses reconocieron este problema y buscaron fabricar
productos de alta calidad.

Invitaron a algunos gurús de calidad, como Deming, Juran y Feigenbaum para

aprender cómo lograr este objetivo. Tomaron sus consejos y en la década de 1950
se desarrolló el control de calidad rápidamente, convirtiéndose en el tema principal
de la gerencia japonesa.

Los círculos de calidad comenzaron a principios de los 60s. Estos son grupos de
trabajadores que discuten mejoras en el lugar de trabajo, haciendo presentaciones
a la gerencia con sus ideas.

Un resultado de los círculos de calidad fue la motivación de los empleados. Los

trabajadores sintieron que estaban involucrados y también eran escuchados.

Otro resultado fue la idea de mejorar no solo la calidad de los productos, sino
también de todos los aspectos organizativos. Este fue el comienzo de la idea de
calidad total.

Calidad total
El término “calidad total” se usó por primera vez en 1969 en un artículo de
Feigenbaum en la primera conferencia internacional sobre control de calidad en
Tokio.

Ishikawa también discutió el “control de calidad total” en Japón. Según su

explicación, significaba control de calidad en toda la compañía, involucrando a
todos, desde la alta dirección hasta los trabajadores.

Gestión de calidad total

En las décadas 80 y 90, comenzó la calidad total, conocida también como Total
Quality Management (TQM). Las compañías occidentales comenzaron a presentar
sus propias iniciativas de calidad.

Premios a la calidad y modelos de excelencia

En 1988, se desarrolló el premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos. Representó
el primer modelo de gestión de calidad claramente definido y reconocido
internacionalmente.

En 1992 fue desarrollado un modelo similar por la Fundación Europea de Gestión

de la Calidad. Este modelo de excelencia es el marco para el Premio Europeo a la
Calidad.
 Principales representantes

Walter A. Shewart
En el intento de encontrar sistemas más económicos para controlar la calidad, se
desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. En este método se aplican
conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de
transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas en una
muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de la
producción. Es un método de muestreo. Indica que la medida de la calidad es
cuantitativa y puede tomar diversos valores, dicho en otras palabras, la calidad sin
importar cuál sea su medición y definición, siempre será una variable, este
concepto está orientado al control estadístico de la calidad, sin embargo, este
autor fundamenta a la calidad en tres orientaciones; producto, manufactura y
cliente.

Armand V. Feigenbaum
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes
etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. El control debe iniciar
por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine
solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente
satisfecho. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es
responsabilidad de todos.
-Control de nuevos diseños
-Control de materiales de insumo
-Control del producto o del proceso.
Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de esfuerzos
efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del
desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con
el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del
consumidor y al nivel más económico. El concepto de la satisfacción total provoca
que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones de un producto hay que
buscar la satisfacción total del cliente a fin de permanecer en el mercado. Cuando
este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacer lo bien a
la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una vez y
hacerlo bien, este es el compromiso.

William Edward Deming.

Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora, siempre consideró
que el principal responsable del funcionamiento del programa parala calidad era la
dirección de la organización, a través de técnicas administrativas.

figura 1

Este autor consideró que la responsabilidad de la dirección se centraba en dos

áreas principales:

a) Creación de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad. Destaca

la importancia de lo que él llama motivación intrínseca (autoestima y
responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una
motivación extrínseca (aceptación de recompensas materiales por el trabajo
realizado).
b) Énfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rígidas. Considera que
la mayoría de los errores que se presentan en las organizaciones son
causados o propiciados por la rigidez e imprecisión de la estructura
organizacional más que por el personal mismo.
Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformación, la adopción y
la actuación de la administración se aplican tanto en las pequeñas como en las
grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricación de
bienes, estos se conocen como la filosofía Deming para la calidad, y son:

1. Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios

2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar la dependencia en la inspección
4. Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y
servicios que se contraen
5. Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de
servicio
6. servicio a clientes
7. Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo
8. Instituir liderazgo en la supervisión
9. Eliminar el miedo
10. Romper las barreras entre áreas funcionales
11. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral
12. Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas
13. Eliminar las barreras que estorban al operario
14. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento
15. Tomar medidas para lograr la transformación. Comprometer a la dirección
(y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad.

Países pioneros
Japón

La historia de la Calidad en el Japón se inicia en la posguerra. Antes de la guerra

no existía un verdadero prestigio en los productos japoneses, con excepción, tal
vez de las porcelanas y algunos otros productos típicos. No había la presencia
actual de artículos japoneses en el mercado mundial, y los que había, competían
por precio, no por Calidad.
Después de la derrota sufrida en la segunda guerra mundial, Japón sufrió
la ocupación norteamericana y se vio obligado a cambiar algunos aspectos de su
vida, como su forma de gobierno, pero mantuvo la estructura económica que
conocemos de los grandes consorcios, desarrollando lo que algunos han calificado
de combinación del feudalismo con el liberalismo económico.

Por otra parte, el gobierno de ocupación alentó la recuperación económica, tal vez
sin darse cuenta de que así alentó también la prosecución de la guerra, ahora en
el campo económico. En mayo de 1946las fuerzas de ocupación obligaron a
la industria de telecomunicaciones a usar el control de Calidad moderno, debido a
la mala Calidad del servicio telefónico. Esta fecha marca el principio del Control
Estadístico de Calidad del Japón. La tradición de adquirir tecnología en el
extranjero, y sobre todo en los Estados Unidos, ya se tenía en el Japón. Por
ejemplo, los grandes consorcios fabricantes de equipo eléctrico, tenían convenios
de transferencia de tecnología con Westinghouse y General Electric desde muchos
años atrás. Por lo tanto, es bastante natural que cuando la JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers) decidió que había que hacer algo para mejorar la
Calidad de las manufacturas japonesas, recurrieran a los norteamericanos Deming
y Juran. La JUSE, organización privada, de ingenieros y académicos, se fundó en
1946. En 1949 instituyó un Grupo de Investigación en Control de Calidad (QCRG),
el cual dio su primer curso en ese mismo año.

Estados Unidos.
En Estados Unidos la compañía Ford creada en 1907 aplicó de forma sistemática
los principios de F. W. Taylor, a la fabricación de unos automóviles que cada día
eran más complejos.

Dividir la fabricación de un automóvil complejo en muchas tareas

simples, de tal forma que puedan ser realizadas por obreros no especializados (lo
que permitirá que millones de trabajadores fabriquen productos de alta tecnología
a bajo coste.

Integrar las inspecciones en el proceso de producción hacer de la calidad uno de

los puntos fundamentales de la organización del trabajo

Separar el control de calidad del control de producción.

En 1920 la compañía Western Electric crea un departamento de calidad (dirigido

por George D. Edwards y Walter A. Shewhart' para resolver los numerosos fallos
de un nuevo tipo de central telefónica. G. D. Edwards segrega las funciones de
calidad y de fabricación, y hace depender directamente de dirección la función de
calidad, asignándole misiones específicas en los distintos departamentos de la
empresa y creando la noción de aseguramiento de la calidad.

W. A. Shewhart (matemático) introduce la estadística como medio de gestión de la

calidad, y publica los resultados de sus trabajos en 1931.

En 1942 la *secretaria de defensa pide a los laboratorios Bell que difundan y

expliquen los métodos estadísticos de control de calidad en las fábricas de
armamento, por entender que la calidad y productividad de esas fábricas
determinarían el resultado final de la guerra del pacífico contra japón.

Durante la segunda guerra mundial se formaron en métodos de gestión de calidad

miles de ingenieros en las fábricas de armamento U.S.A., y que una vez finalizada
la guerra extendieron e implantaron esos métodos en cientos de fábricas por todos
los Estados Unidos.
En 1945 el Dr. Feigenbaum publica el artículo ¨calidad como gestión en el que
describe el resultado de las experiencias de desarrollo de la calidad en la general
Electric, y que fue la primera aplicación del TQM (Total Quality Control); en 1951
aparece su libro sobre TQM en Estados Unidos, que se presenta en Europa en
1961

EUROPA.
En julio de 1995, las conclusiones del Consejo Europeo, recogían aspectos
relacionados con la importancia y los retos que tenían planteada la formación
profesional y daban indicaciones de hacia dónde se debía avanzar en el camino
de mejora hacia la calidad. En este marco apareció el "Libro Blanco sobre la
educación y la formación: enseñar y aprender. Hacia la Europa del Conocimiento"
(CEE, 1995), que ha marcado las directrices en materia de formación para los
procesos de convergencia europeos con el fin de crear un espacio común
caracterizado por un alto nivel de competitividad entre las grandes potencias
occidentales, Estados Unidos, Japón y Europa, en el nuevo escenario de la
Sociedad del Conocimiento.

En este informe se resaltaba que la calidad de la formación era el resultado de un

conjunto de acciones que iban desde el análisis de las necesidades de formación
hasta la evaluación de los resultados, pasando por el desarrollo del contenido y la
organización de la formación.

— Las preocupaciones compartidas sobre esta materia por los estados

miembros se resumían en:
— La utilización eficaz de los recursos financieros públicos y/o privados para
responder a las necesidades de formación profesional de las empresas y de
los individuos;
— la creación de un marco adecuado para la oferta de formación profesional;
 — la evaluación de la oferta y de los resultados de la formación profesional
para tener la certidumbre de que resulta adecuada a la demanda de las
empresas y de los individuos.

También se constataba algunas de las iniciativas que se habían puesto en

marcha:

— algunas empresas e instituciones intentaban plantear la relación con los

organismos de formación profesional según el modelo de relación
cliente/proveedor;
— determinados organismos de formación profesional habían empezado a
definir criterios y/o cartas de calidad sobre los compromisos contraídos con
sus clientes;
— los poderes públicos y/o los interlocutores sociales y/u otros interlocutores
habían introducido criterios de calidad de la formación profesional.

Los círculos de calidad, cuál es su función dentro

del proceso de implantación de la calidad total

En Japón, los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento o área

de trabajo con el propósito de estudiar y eliminar los problemas relacionados con
la producción.

Son equipos de resolución de problemas que utilizan métodos estadísticos simples

para investigar y decidir soluciones a problemas. Los círculos de calidad en
América del Norte son similares a los círculos japoneses, a pesar de que cada uno
puede enfatizar una función particular como la resolución de problemas, la
creación de equipos o el control de calidad.

El concepto de círculo de calidad se basa en el supuesto de que las causas de los

problemas de calidad o productividad son desconocidas para los trabajadores y la
gerencia. También se asume que los trabajadores tienen conocimiento práctico,
son creativos y pueden ser entrenados para usarla en la resolución de problemas
laborales.

Los círculos de calidad, sin embargo, son un enfoque de construcción de

personas, en lugar de un uso de personas.

Los círculos de calidad son voluntarios. Los colaboradores de la empresa

conforman círculos de calidad por voluntad propia. No se puede imponer,
presionar u obligar a ningún empleado que conforme un círculo. Por lo que, la
existencia de los círculos depende de la decisión de cada integrante.