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William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20


de diciembre de 1993) fue un estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la
segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the
Crisis (1986).[1]

sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados


Unidos.

En EE. UU. se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la segunda
guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra
de la que se dispona era exclusivamente mujeres, pues
los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos nunca haba trabajado. Deming consigui que el armay Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales ar- mento y material blico fuera de la mejor calidad posible
ma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la en aquella poca, muy por encima de la de los alemanes.
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del pro- En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcniducto resultante. En cada proceso pueden generarse dos cas de Shewhart, cosa que no se haca en Estados Unitipos de variaciones o desviaciones con relacin al obje- dos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin
tivo marcado inicialmente: variaciones comunes y varia- de Japn buscaron a un experto para ensear el control
ciones especiales. Solo efectuando esta distincin es po- estadstico.[2] En 1950 la Unin Japonesa de Cientcos
sible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir
permanentemente presentes en cualquier proceso como charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre
consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcio- que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming
namiento, generando un patrn homogneo de variabili- forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en
dad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las el control estadstico de los procesos (SPC) y los concepvariaciones asignables o especiales tienen, por su parte, tos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas
un carcter espordico y puntual provocando anomalas
e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los
y defectos en la fabricacin perfectamente denidos, en japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecembargo Deming rechaz la oferta proponindoles emto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la plear el dinero en crear un premio para las empresas que
causa que lo genera. El objetivo principal del control esdemostraran un comportamiento ejemplar en la mejora
tadstico de procesos es detectar las causas asignables de de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y
variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad
hoy el Premio Deming se considera como el nmero uno
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, entre los premios de calidad. Por dicha causa los japonees decir, puramente aleatorias.
ses llaman a Deming El padre de la tercera revolucin
industrial. Dicho renombre es justo ya que les demostr
que cuando la calidad se persigue sin descanso, se opti1 Biografa
mizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado yendo en contra de las teoras econmicas clNaci en Sioux City, Iowa, y su familia se mud a Po- sicas segn las cuales las[3]polticas econmicas adoptadas
well, Wyoming cuando tena siete aos. Deming se fue por Japn eran un error.
de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad Deming recibi muchas otros premios, incluyendo la Mede Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un dalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control
B.Sc. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
en Fsica y Matemtica por la Universidad de Colorado y Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La secen 1928 obtuvo el doctorado por la Universidad de Yale cin Metropolitana de la Asociacin Americana de Estaen Fsica donde fue profesor.
dstica estableci en 1980 el premio anual Deming para
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricul- la mejora de la calidad y la productividad.
tura en Washington D. C. y como consejero estadstico
para la Ocina de Censo de los Estados Unidos, durante
este periodo Deming descubri el trabajo sobre control
estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell
(Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de

W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la


Academia Nacional de Ingeniera, y recibi doctorados
honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de
Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de

Tecnologa y la Universidad George Washington.


La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es
un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender lo que las mquinas dicen.
Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la
calidad prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando
que efectivamente la productividad progresa al reducir la
variacin, donde Deming lo llama Ciclo Shewhart[4]
A partir de estos resultados, la siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida y
lleg a estar en todas las pizarras de todas las reuniones
con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de
los costes debido a que hay menos reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los
materiales. Esto lleva a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms trabajo.
Una vez adoptada esta reaccin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo comn: la calidad.
Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad se convirti en un estrecho enlace
entre la direccin y los operarios.
Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, vericar, actuar en los aos 50 en Japn, aunque seal que el
creador de este concepto fue W. A. Shewart, quien lo hizo
pblico en 1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming indistintamente.[5]
En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio
como una metodologa de mejora continua y se aplica a
todo tipo de situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos
en la gura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 puntos de Deming

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

vicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva losofa de cooperacin en la
cual todos se benecian, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos
precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en
el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo
de lealtad y conanza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas
de produccin, servicio y planicacin de cualquier
actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del
supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas
y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir conanza, de esta manera todos podrn trabajar ms ecientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir
la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo benecio que abarque toda
la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo
cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad,
la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modicacin de la industria americana. La adopcin y actuacin
sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene
la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en
cualquier parte, tanto en las pequeas compaas como
en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out
of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y ser-

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y


los elementos que privan a la gente de la alegra en su
trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente
y crean competicin y conictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto
mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar
a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de


la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en


las organizaciones, sin embargo, junto con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales
de la gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe
a la dicultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales
en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los benecios
a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en
el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasicacin de mritos o revisin anual de resultados. La evaluacin del
comportamiento a travs de la calicacin por mritos est centrada en el producto nal y no sobre
el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el
trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los directivos
no se comprometan con la calidad y productividad.
Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y
gestin.
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las
cifras visibles. Compaas que se centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado
otros aspectos importantes a tener en cuenta.

2. Conar solamente en la tecnologa para resolver


problemas. La suposicin de que resolviendo los
problemas, la automatizacin y nueva maquinaria,
transformar la industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar
soluciones. La mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad podr
asegurar el xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de
otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de
gestin se puede ensear en la clase.[6] Considerar
que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos de
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una
organizacin.
6. Conanza en el departamento de control de calidad
en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de
compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quin debe hacerse
cargo de todos los problemas de la calidad sin tener
en cuenta la importancia que supone la participacin de los directores, supervisores, jefes de compra
y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85 % de
las consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los trabajadores
nicamente se centraran en hacer su trabajo de la
manera en que se les especic que deban hacerla.

8. Conar en la inspeccin de calidad en lugar de me6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que
jorar la calidad del producto. Centrarse nicamente
ha de enfrentar las compaas por aspectos relacioen la mejora de los procesos e inspeccin de la calinados con la salud y atencin, como los das de baja.
dad en lugar de mejorar tambin constantemente el
El incremento de enfermedades y accidentes pueden
diseo y calidad de los productos.
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una
empresa japonesa puede obtener. Se entrega, una vez al
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de
ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en
responsabilidad, hinchados por los abogados que
calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sotrabajan por minuta.
brepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.[5]
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de obstculos que incluye:

4 Algunas publicaciones
1. Descuidar la planicacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.

Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Statistical Adjustment of Data. Dover. ISBN 0-486-64685-8. LCCN
64-24416 |lccn= incorrecto (ayuda).

7
Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Some Theory
of Sampling. Dover. ISBN 0-486-64684-X. LCCN 6630538 |lccn= incorrecto (ayuda).
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT
Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.
Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Daz de
Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.

Referencias

[1] Deming, W. Edwards (1993). 4. The New Economics


for Industry, Government, and Education. Boston: MIT
Press. ISBN 0262541165.
[2] Deming, W. Edwards (1993). The New Economics for
Industry, Government, and Education. Boston, Ma: MIT
Press. p. 132. ISBN 0262541165.
[3] Moen, Ronald D.; Norman, Cliord L. (2010). Circling
back: Clearing up myths about the Deming cycle and
seeing how it keeps evolving. Quality Progress 43 (11):
21-28.
[4] Deming, W. Edwards (2000). Out of the crisis (1. MIT
Press edicin). Cambridge, Mass.: MIT Press. p. 88. ISBN
0262541157.
[5] Demings 1950 Lecture to Japanese Management. Tradujo Teruhide Haga. Visto 24 de febrero 2015.
[6] Walton, Marry (1986). The Deming Management Method.
Penguin Group. pp. 94.

Bibliografa
Walton, Mary (1986). The Deming Management
Method. The Putnam Publishing Group. ISBN 0-39955000-3. OCLC 13333772.
Casadesus, Mart (2005). Calidad prctica. Prentice
Hall. ISBN 84-205-4614-3.
Camisn, Csar (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pretice Hall.
ISBN 84-205-4262-8.

Enlaces externos
Deming.org Instituto W. Edwards Deming
W. Edwards Deming: A Register of His Papers in
the Library of Congress
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