CURSO A DISTANCIA: HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA PYMES

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua

Profesor: Ing. Guillermo Wyngaard (INTI Mar del Plata)

Introducción

En esta clase se aborda el concepto de Kaizen (mejora continua), sus antecedentes y su

importancia como filosofía organizacional orientada a la mejora de la calidad y la eficiencia. A
su vez, se describen los pasos necesarios para la resolución de problemas y se ejemplifican
mediante un análisis de caso en el cual se aplican algunas herramientas desarrolladas en el
Módulo 1 “Calidad y Control de Procesos”.
Finalmente se describen algunas de las dificultades que surgen en la aplicación de
Kaizen como proceso de cambio y se destaca la importancia de la participación de los
trabajadores y, principalmente, de la Dirección de la organización para garantizar el éxito en la
aplicación de esta filosofía.

Contenido

Introducción .................................................................................................................................. 1
Contenido ...................................................................................................................................... 1
1. Antecedentes ........................................................................................................................ 2
2. El concepto de Kaizen ........................................................................................................... 3
3. Kaizen: ¿para qué? ................................................................................................................ 4
4. Kaizen e Innovación............................................................................................................... 5
5. Ciclo PDCA ............................................................................................................................. 7
6. Los 8 pasos para la resolución de problemas........................................................................ 8
7. Círculos de Calidad .............................................................................................................. 25
8. El papel de la Dirección y los trabajadores ......................................................................... 26
9. Resistencia al cambio .......................................................................................................... 26
10. Recomendaciones finales .................................................................................................... 27
Bibliografía .................................................................................................................................. 28

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1. Antecedentes

Los aportes en términos de Calidad y Mejora Continua han sido múltiples y muy
valiosos a lo largo del siglo pasado. Ambos conceptos empezaron a difundirse en la década del
30, cuando Walter A. Shewhart, un físico, ingeniero y estadístico estadounidense de la Bell
Telephone, comenzó a desarrollar y aplicar técnicas estadísticas para mejorar la fiabilidad de
los sistemas de transmisión de la empresa. Su trabajo marcó el nacimiento del Control
Estadístico de Procesos y del ciclo PDCA (del inglés Plan, Do, Check, Act), que luego fuera
ampliamente difundido por Williams Edwards Deming y sobre el cual se hablará más adelante
en este módulo.
Deming se graduó en ingeniería eléctrica en la Universidad de Wyoming, y luego
obtuvo un master en Matemáticas y Física de la Universidad de Colorado y un doctorado en
Física en la Universidad de Yale. Tuvo la oportunidad de conocer al Dr. Shewhart en la Bell
Telephone, contacto que influenció fuertemente sus trabajos posteriores sobre calidad y
mejora continua.
Deming comienza a aplicar estas ideas al ingresar a la oficina de censos y
posteriormente, en la época de la Segunda Guerra Mundial, al participar en el entrenamiento
de personal integrante de la industria bélica en temas relacionados con el control estadístico
de procesos y el ciclo PDCA, lo cual permitió obtener importantes mejoras en calidad y
volumen de producción de armamento.
Estos conocimientos no fueron aprovechados por la industria norteamericana y
Deming tendría oportunidad de desplegar sus enseñanzas en el ámbito industrial, fuera de su
país. Hacia finales de la década del 40, viaja por primera vez a Japón, convocado por las
fuerzas aliadas de ocupación, y comienza a tomar contacto directo con varios expertos
japoneses en estadística.
Años más tarde, durante la década del 50, Deming es invitado para dictar una serie de
seminarios sobre control estadístico de procesos, que tuvieron una amplia repercusión entre
los japoneses. Con el apoyo de Ishikawa, logró reunirse con altos directivos de las principales
empresas japonesas, impresionándolos de tal manera que ellos se interesaran en generar
nuevas reuniones y comenzar a apoyar el uso de estas estrategias en sus empresas.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las compañías japonesas
tuvieron que comenzar literalmente desde el principio. A partir de las herramientas
introducidas por Deming y por J. M. Juran, Japón pudo elevar el concepto de mejora continua
(Kaizen) y desarrollar la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy se
utilizan en el país. En efecto, el “milagro económico japonés” de la posguerra se explica con el
concepto de Kaizen.

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2. El concepto de Kaizen

Durante la década del 50, Toshiro Yamada, profesor de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad de Kyoto, fue miembro de un grupo de estudio, integrado principalmente por
empresarios japoneses, que visitó los Estados Unidos para estudiar su industria automotriz y
entender el porqué de sus elevados índices de productividad.
Veinticinco años más tarde, Yamada volvió a visitar las plantas estadounidenses y notó
que se encontraban exactamente igual que durante su primera visita. También observó que
había encontrado las instalaciones de las universidades occidentales e instituciones de
investigación mucho más avanzadas y con proyectos de investigación ricos en originalidad y
creatividad.
En contraposición, resultaba inconcebible que una planta japonesa permaneciera casi
sin cambio durante más de un cuarto de siglo. Entonces, ¿cómo se explicaba que, a pesar de
contar con mejores instituciones y tecnologías más avanzadas, hubiera plantas
estadounidenses que prácticamente no habían cambiado desde la década de 1950?
La diferencia clave radica en la forma que se tiene de entender el cambio en Japón y
en Occidente, el concepto de Kaizen, o mejoramiento continuo, es decir, mejoramientos
progresivos en todas las áreas de la empresa e involucrando tanto a gerentes como
empleados. Las empresas japonesas contaban con un enfoque orientado a cambios graduales
(innovación incremental), mientras que las compañías occidentales optaban por el enfoque de
grandes cambios (innovación disruptiva).
El término Kaizen, que normalmente se traduce como mejora continua, proviene de
los siguientes caracteres kanji:

La filosofía Kaizen se basa en los siguientes tres preceptos:

1. MEJORA DIARIA
Esto quiere decir que, si se ha concluido un proyecto de mejora ayer, se debe estar
comenzando a hacer algo hoy. La estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejora en algún lugar de la compañía.
2. MEJORA DE TODOS
Kaizen no es sólo para el personal operativo. Como en todo proceso de creación de
cultura y buenos hábitos en el trabajo, el ejemplo debe darse de arriba hacia abajo, es decir
que la Dirección juega el papel más importante, ya que debe involucrarse activamente en la

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implementación de Kaizen, asignando tiempo, recursos y participando activamente del
proceso de cambio.
Los trabajadores también cumplen un rol fundamental ya que son quienes mejor
conocen el lugar de trabajo y quienes pueden dar solución a la mayoría de los problemas que
allí se generan. Por lo tanto, es importante promover su participación, escuchar sus propuestas
y dar respuesta a las mismas (ya sea positiva o negativa) para explicar los motivos por los
cuales se aceptan o se rechazan. Muchas veces, los empresarios o directivos tienden a
desmerecer la opinión de sus empleados o a culparlos de la falta de resultados, lo cual resulta
contraproducente si se quiere tener éxito en la implementación de Kaizen. Es importante
trabajar en equipo y que los directivos enseñen con el ejemplo, como ya se mencionó.
3. MEJORA EN TODO LUGAR
Kaizen no sólo se aplica en las áreas de producción. Las áreas de apoyo,
administrativas y de oficinas también deben involucrarse en la implementación de mejoras ya
que siempre existen problemas o aspectos susceptibles de mejora.

3. Kaizen: ¿para qué?

La filosofía Kaizen puede utilizarse para la resolución de cualquier tipo de problema

que afronte la organización. En el ámbito productivo, puede aplicarse, por ejemplo, para
reducir el plazo de entrega, reducir el nivel de stock, eliminar cuellos de botella, reducir
tiempos de setup de máquinas, reducir el nivel de defectos o reducir fallas de máquinas. En
áreas de apoyo o administrativas, Kaizen puede emplearse para reducir el tiempo de atención
al cliente, reducir el uso de papel, disminuir la cantidad de reclamos de clientes, mejorar el
orden y la limpieza, entre otras mejoras.
Genéricamente se puede decir que la filosofía Kaizen se enfoca en mejorar la
productividad mediante la reducción o eliminación de 3 variables que suelen identificarse
como las 3M, debido a que representan tres palabras japonesas que comienzan con la letra M:

 Muda (Desperdicio): todo aquello que agrega costo y no agrega valor.

 Muri (Exceso): sobrecargas o sobre exigencias en trabajadores y máquinas.
 Mura (Variación): variaciones en los procesos deben evitarse. Es deseable que las
condiciones de operación permanezcan constantes a lo largo del tiempo.

En el área de producción, Toyota identificó 7 desperdicios (mudas) que se detallan a

continuación:

1. Sobreproducción: producción en exceso o antes de lo necesario.

2. Stock excesivo: mantenimiento de stock de materias primas, semielaborados o
productos terminados en exceso.
3. Transportes: transporte de materiales entre procesos.
4. Productos defectuosos: fabricación productos con fallas.
5. Trabajos innecesarios: realización de operaciones que podrían evitarse (por ejemplo,
reprocesos o búsquedas).

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 6. Movimientos: movimientos por parte de los operarios que no contribuya a agregar
valor al producto.
7. Tiempos de espera: esperas de operarios, máquinas o productos para continuar con el
proceso.

La productividad se entiende como la relación entre los resultados alcanzados y los

recursos empleados para lograrlos. La filosofía Kaizen se enfoca principalmente en lograr un
incremento en la productividad a partir de un mejor uso de los recursos.

𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

4. Kaizen e Innovación

Innovar implica implementar cambios para introducir una novedad. Bajo esta
definición, un cambio logrado a partir de la filosofía Kaizen podría considerarse como una
innovación, y de hecho lo es; sin embargo, el concepto de innovación en general se asocia a
cambios disruptivos, con un fuerte impacto en la tecnología, los procesos o las técnicas,
mientras que el Kaizen se relaciona con pequeños cambios graduales y constantes (innovación
incremental). Por este motivo, un cambio introducido mediante la filosofía Kaizen requiere
menor tiempo de ejecución, menor inversión y menor nivel de planificación que una
innovación. En la siguiente tabla se pueden resumir las diferencias entre ambas estrategias:

Tabla 1: diferencias entre Kaizen e Innovación

Kaizen Innovación
Pequeños cambios Grandes cambios
No planificados Planificados
Poco tiempo de ejecución Tiempo de ejecución prolongado
Baja inversión Alta inversión
Cambio enfocado en las personas Enfocado en la tecnología

La metodología Kaizen sólo requiere de algunas herramientas sencillas, como por

ejemplo la tormenta de ideas o las 7 herramientas de la calidad, y la participación activa del
personal, cuyas ideas y recomendaciones resultan fundamentales para su implementación
exitosa.

Si se graficara la mejora en función del tiempo, en el caso de la innovación

obtendríamos un patrón similar al de la Figura 1, en el que se observan grandes saltos en los
estándares, separados por espacios de tiempo prolongados. Sin embargo, a medida que el
tiempo transcurre, si no se realizan acciones para mantener el nuevo estándar alcanzado, es
probable que el mismo comience a deteriorarse disminuyendo así el impacto real de la mejora
implementada (Figura 2). Por otro lado, el gráfico de Kaizen se vería como una rampa
ascendente que representa pequeñas mejoras graduales en el tiempo, según se observa en la
Figura 3.

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 Ahora bien, Kaizen e innovación no son conceptos opuestos sino más bien
complementarios. Ante los cambios en las preferencias de los consumidores, los avances
tecnológicos, el aumento en los estándares de calidad o el aumento en la competitividad, la
innovación juega un rol fundamental para adecuarse a un entorno cambiante. Por otro lado, es
necesario garantizar que los nuevos estándares se mantengan y se mejoren continuamente
para evitar que las mejoras logradas con la innovación introducida se deterioren en el tiempo,
y es aquí donde la filosofía Kaizen entra en juego hasta que un nuevo cambio disruptivo sea
necesario. De esta forma se obtendría un patrón similar al observado en la Figura 4,
maximizándose las mejoras obtenibles.

Aquellas organizaciones que definan estrategias capaces de conjugar ambos factores

lograrán maximizar los beneficios de cada uno y obtendrán una ventaja decisiva en un entorno
cada vez más competitivo.

Estándar

Innovación
M Estándar
EJ
O Innovación
Estándar
R
A
Innovación

TIEMPO

Figura 1: Patrón ideal de innovación.

Mantenimiento

Mantenimiento
M
EJ
Estándar
O
Estándar Real
Innovación
R
A Innovación
Real
Innovación
TIEMPO

Figura 2: Patrón real de innovación.

M
EJ
O
R Eestándar
A estándar
Kaizen

TIEMPO

Figura 3: Patrón de Kaizen.

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 Nuevo estándar
estándar Kaizen
M
EJ Innovación
O Nuevo estándar
R estándar Kaizen
A
Innovación
TIEMPO

Figura 4: Patrón innovación + kaizen.

5. Ciclo PDCA

El ciclo PDCA -Plan (Planear), Do (Hacer), Check (Verificar), Act (Actuar), creado por
Walter A. Shewhart y popularizado por William Edwards Deming, es la herramienta
fundamental de todo proceso de mejora continua (Figura 5). Se basa en una secuencia de
cuatro pasos que se repiten cíclicamente y puede utilizarse para la resolución de problemas de
cualquier tipo.

Figura 5: Ciclo PDCA.

En la fase de planificación (P) se establece el plan de acciones para desarrollar la

mejora. Las actividades que normalmente integran esta etapa son:

 Definición y caracterización del problema

 Definición del objetivo de mejora
 Análisis de causas
 Definición del plan de acción

En la fase de implementación (D) se lleva a la práctica el plan desarrollado

En la fase de control (C) se determina si los resultados alcanzados satisfacen o no el

objetivo planteado en la fase (P).

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 En la fase de estandarización (A) se procede a tomar todas aquellas acciones
necesarias para mantener las mejoras logradas a lo largo del tiempo, en caso de que se haya
alcanzado el objetivo, o para analizar los desvíos, en el caso contrario.

6. Los 8 pasos para la resolución de problemas

Para llevar a la práctica el ciclo PDCA, se pueden diferenciar 8 pasos que se describirán
a continuación.

1. Definición del problema (fase P)

En este paso se identifica el problema y se establece el objetivo de mejora a alcanzar.
Un problema se define como la diferencia entre una situación actual y una situación
deseada y para establecer claramente esos estados se debe utilizar un indicador. Para
analizarlo claramente cabe realizarse las siguientes preguntas:
 ¿Cuál es el impacto que genera?
 ¿Cuándo ocurre?
 ¿Dónde ocurre?
 ¿Quiénes están involucrados?
 ¿Cómo se puede medir?
La definición de un indicador que permita conocer la situación real y la situación
deseada en términos cuantitativos es fundamental para poder evaluar la mejora en base a un
criterio objetivo. Una conocida frase atribuida a William Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y
matemático británico (1824 – 1907) dice: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no
se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.”
En cuanto al objetivo, debe ser Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y Acotado
en el tiempo y debe estar alineado con las políticas y estrategias de la empresa; quedará
establecido en función de la situación deseada y un plazo de tiempo para alcanzarla.
Ejemplo:
Supongamos que una empresa textil dedicada a la fabricación de sweaters identifica la
aparición de productos con defectos al final del proceso productivo y utiliza el porcentaje de
productos defectuosos como indicador:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠

% 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 = × 100
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Si el máximo admitido por la empresa es de un 2% (situación deseada) y se observa

que el valor actual es de un 5% (situación actual), la diferencia entre ambos estaría indicando
la existencia de un problema.
Para resolverlo se forma un grupo de mejora integrado por el Jefe de Planta, el
Supervisor de Tejeduría, el Supervisor de Confección, un operario de Tejeduría y un operario
de Confección. En junio de 2017 el equipo define el siguiente objetivo:

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 “Disminuir el porcentaje de sweaters con defectos de 5% al 2% antes del 15/9/2017.”

2. Caracterización del problema (fase P)

En este paso se debe observar y analizar el problema con el fin de entenderlo con el
mayor grado de detalle posible, realizando un estudio basado en datos reales. Es
recomendable estratificar la información con el fin de orientar mejor el análisis. Pueden
utilizarse diferentes herramientas, tales como: Histogramas, Análisis de Pareto, Gráficos de
dispersión, entre otras.
Se deben responder preguntas que permitan identificar las características del
problema. Por ejemplo, si se desean reducir los defectos durante el proceso, ¿cuál es tipo de
defecto que más ocurre?, ¿en qué puesto o máquina?, ¿en qué turno?
Ejemplo:
Volviendo al ejemplo de la empresa textil, suponiendo que se implementa una planilla
de inspección para identificar y registrar los tipos de defectos ocurridos en el proceso de
fabricación de un lote de 8.000 sweaters, y que los datos obtenidos se procesan para obtener
la información detallada en la Tabla 2, puede construirse un diagrama de Pareto (Figura 6) para
conocer la incidencia de cada tipo de defecto en el total.
Tabla 2: defectos por tipo.
Cantidad de %
Código Descripción %
sweaters Acumulado
TE Defectos de tejido 180 33% 33%
CO Error de confección 130 24% 57%
MA Manchas 110 20% 78%
ET Etiqueta mal colocada 30 6% 83%
AV Avíos mal colocados 20 4% 87%
TA Error en la identificación del talle 20 4% 91%
EN Enganchado 10 2% 93%
AG Agujeros 10 2% 94%
Otros 30 6% 100%

94% 100%
20 91% 93% 100%
83% 87%
78%
80%
15
57%
60%
10
33% 40%
5
20%

0 0%
TE CO MA ET AV TA EN AG Otros

Figura 6: Gráfico de Pareto para defectos por tipo.

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 Analizando el gráfico obtenido, se puede observar claramente que existen tres tipos
defectos (defecto de tejido, error de confección y manchas) que abarcan un 78% del total, por
lo cual sería lógico priorizar la resolución de estos problemas para tener un impacto mayor en
la reducción del porcentaje de productos defectuosos.
Nótese que, si se suman los defectos registrados, se obtiene un total de 540 en un lote
de 8.000 unidades. Como ya se mencionó, el porcentaje de unidades defectuosas es del 5%,
equivalente a 400 sweaters, lo cual implica que existe más de un defecto por unidad:
540 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 1,35 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
400 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Si la planilla de inspección implementada por la empresa permitiera identificar de qué
máquina provienen los sweaters con problemas de tejido, la información podría estratificarse
para obtener los defectos por máquina, según se observa en la Tabla 3. Es decir que de los 180
sweaters con defectos de tejido, un 79% proviene de las máquinas 3,4 y 7. Los resultados del
análisis también pueden observarse en la Figura 7.
Tabla 3: defectos de tejido por máquina.
Cantidad de %
Descripción %
sweaters Acumulado
Máquina 7 78 43% 43%
Máquina 4 34 19% 62%
Máquina 3 31 17% 79%
Máquina 8 12 7% 86%
Máquina 2 10 6% 92%
Máquina 1 6 3% 95%
Máquina 6 5 3% 98%
Máquina 5 4 2% 100%

90 92% 95% 98% 100% 100%

86%
80 79%
70 80%
62%
60
60%
50 43%
40
40%
30
20 20%
10
0 0%
Máq. 7 Máq. 4 Máq. 3 Máq. 8 Máq. 2 Máq. 1 Máq. 6 Máq. 5

Figura 7: Gráfico de Pareto para defectos de tejido por máquina.

A partir de la información obtenida se puede concluir que el defecto con mayor

ocurrencia es el de tejido y que las prendas con este tipo de falla provienen principalmente de
la máquina 7. La información podría continuar estratificándose para saber, por ejemplo, en
qué turno se generan las fallas o de qué operador provienen, logrando así una mejor
comprensión del problema.

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 A continuación, en orden de importancia están los errores de confección y manchas,
para los cuales podrían generarse gráficos adicionales que permitan conocer su origen y,
posteriormente, analizar sus causas.

3. Análisis de causas (fase P)

El objetivo de este paso es detectar la causa raíz del problema a resolver, para lo cual
se pueden utilizar diferentes herramientas tales como el Diagrama Causa-Efecto (también
conocido como Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa), la tormenta de ideas o la técnica
de los 5 ¿Por qué? En esta etapa sólo se busca identificar causas y no acciones o temas de
trabajo.
Una vez identificadas las causas posibles, se realiza una priorización para determinar
sobre cuáles de estas se tomarán acciones para su eliminación o tratamiento.
Algunos criterios que pueden utilizarse para priorizar las causas son:

 Impacto en el problema: grado en que la eliminación de la causa permite cumplir

el objetivo.
 Capacidad de intervención. Se compone de:
- Autoridad: grado de autonomía del grupo de mejora para poder tomar las
decisiones necesarias para eliminar la causa.
- Competencia técnica: grado de conocimientos técnicos disponibles en el
grupo de mejora para abordar la causa.
 Complejidad de implementación. Compuesto por:
- Dificultad: grado de dificultad para eliminar la causa.
- Tiempo: tiempo necesario para eliminar la causa.
- Costo: costo necesario para eliminar la causa.

Ejemplo:
Una vez caracterizado el problema, la empresa decide comenzar a analizar las causas
que generan sweaters con problemas de tejido, errores de confección y manchas por ser los
defectos más recurrentes en el proceso, representando casi el 80% del total. En este caso se
describirá sólo el análisis realizado para los defectos de tejido.

Para conocer las causas raíz que generan este tipo de problema de calidad, puede
construirse un diagrama causa-efecto (Figura 8). Para hacerlo pueden utilizarse técnicas tales
como la tormenta de ideas, para listar las posibles causas antes de confeccionar el diagrama, o
los 5 ¿por qué?, para profundizar en el análisis de las mismas.

Finalizado el diagrama e identificadas las posibles causas raíz que generan los defectos
de tejido, se debe proceder a ordenarlas según su importancia. Para ello, la empresa define los
criterios descriptos en la Tabla 4 y asigna puntajes de 1, 3 o 5, dependiendo si su prioridad es
baja, media o alta respectivamente.

Posteriormente se obtiene un puntaje general, para lo cual, la empresa utiliza la

siguiente fórmula:

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 (𝐴𝑢𝑡𝑜𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝐶𝑜𝑚𝑝. 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎) (𝐷𝑖𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜)
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 = 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑥 𝑥
2 3

Un puntaje alto indicará que la causa presenta una prioridad elevada, es decir que
tiene un alto impacto en la ocurrencia del problema y que el equipo de trabajo puede
resolverla en poco tiempo y con un bajo costo asociado. En contraposición, un puntaje bajo
podría representar que la causa tiene bajo impacto, que el equipo no es capaz de resolverla o
que la dificultad para hacerlo es elevada y requiere tiempo y altos costos asociados; en este
caso, la prioridad asociada será baja.

Tabla 4: Criterios para la priorización de causas.

CRITERIOS

Prioridad
Criterio
BAJA (1) MEDIA (3) ALTA (5)

Impacto en el Impacto en el Impacto en el

IMPACTO EN EL PROBLEMA
problema bajo problema medio problema alto

Sin autoridad Autoridad parcial Autoridad total

AUTORIDAD
sobre la causa sobre la causa sobre la causa
CAPACIDAD DE
INTERVENCIÓN
COMPETENCIA Competencia baja Competencia media Competencia alta
TÉCNICA sobre la causa sobre la causa sobre la causa

Dificultad de
Difícil Fácil
DIFICULTAD implementación
implementación implementación
media
Tiempo de
COMPLEJIDAD DE Implementación Implementación
TIEMPO implementación
IMPLEMENTACIÓN lenta rápida
medio
Costo de Costo de Costo de
COSTO implementación implementación implementación
alto medio bajo

Los puntajes asignados por la empresa según cada criterio y el puntaje general
obtenido para cada causa se detallan en la Tabla 5, en la cual se encuentran ordenadas de
mayor a menor y clasificadas en función de si son o no prioritarias para la empresa.

En la Tabla 5 se puede observar que hay causas que tienen un alto impacto en la
ocurrencia del problema pero que la empresa descarta por su alto costo o por la falta de
injerencia del grupo de mejora sobre las mismas. Asimismo, como contrapartida, hay otras
causas de menor impacto cuya facilidad de implementación y bajo costo, hacen que sean
tenidas en cuenta. Aquellas causas que no son clasificadas como prioritarias durante este
análisis pueden ponerse a consideración nuevamente en caso de que, al momento de evaluar
los resultados, no se alcance el objetivo planteado.

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 Tejido
MATERIAL MÉTODO
Mala calidad
Falta de comunicación
No se evalúan proveedores No se efectúan entre diseño y producción
controles de calidad
No hay control de calidad de MP Avíos
Tejidos muy complejos
Mal seleccionado No hay
procedimientos No hay procedimiento
No está definida No hay control de stock estandarizado
No están codificados
la cantidad
necesaria
Diferente operación
Hlado Faltan avíos según tejedor
Falta parafina
Control

Defectos de tejido
Temperatura elevada Mantenimiento Supervisores Alto nivel de ausentismo

No hay stock de repuestos críticos Realizan tareas operativas No hay trabajo en equipo
No hay control de T Faltan repuestos
No están claramente
No hay un plan de mantenimiento definidos los roles
Mala iluminación Malos hábitos y responsabilidades
Desmotivación
del personal Suciedad
No hay un responsable Nunca fueron capacitados
de mantenimiento Falta de elementos y
procedimientos Es antigua Tejedores
de limpieza No se le realiza
Luminarias rotas mantenimiento No controlan
Los operadores no
adecuadamente
limpian las máquinas No hay un plan Comete errores
Desorden y suciedad No se los capacita adecuadamente
para la tarea
MEDIO MÁQUINARIA Máquina 7 MANO DE OBRA

Falta de personal Realizan muchas tareas a la vez

No están claramente
definidos los roles
y responsabilidades

Figura 8: Análisis de causas de los defectos de tejido.

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 Tabla 5: Priorización de causas.
PRIORIZACIÓN
CAPACIDAD DE COMPLEJIDAD DE
INTERVENCIÓN IMPLEMENTACIÓN
Causa IMPACTO Puntaje Prioritaria
COMPETENCIA
AUTORIDAD DIFICULTAD TIEMPO COSTO
TÉCNICA
[Maquinaria] No hay un plan de
mantenimiento preventivo para la 5 5 5 5 3 3 91 SI
máquina 7
[Material] No está definida la
cantidad necesaria de parafina en 3 5 5 5 5 5 75 SI
el hilado
[Material] No hay control de
5 3 5 5 3 3 73 SI
calidad de MP
[Maquinaria] Los operadores no
3 5 5 5 3 5 65 SI
limpian las máquinas
[Método] No hay procedimientos
5 3 3 3 3 5 55 SI
de trabajo estandarizados
[Método] No hay procedimientos
5 3 3 3 3 5 55 SI
de control de calidad en tejeduría
[Mano de obra] Nunca fueron
5 3 5 3 1 3 46 SI
capacitados
[Mano de obra] No se capacita
adecuadamente a los tejedores 5 3 5 3 1 3 46 SI
para la tarea
[Mano de obra] No hay trabajo en
5 3 5 3 1 3 46 SI
equipo
[Material] No se evalúan
5 3 3 3 3 3 45 SI
proveedores de MP

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 [Maquinaria] No se cuenta con
3 3 5 5 3 3 44 SI
stock de repuestos críticos
[Medio Ambiente] Malos hábitos
3 3 5 1 3 5 36 SI
del personal
[Maquinaria] No hay un plan de
3 5 3 3 3 3 36 SI
mantenimiento preventivo
[Maquinaria] La máquina 7 es
5 3 5 3 1 1 33 SI
antigua
[Método] Falta de comunicación
3 3 3 3 3 3 27 SI
entre diseño y producción
[Mano de obra] No están
claramente definidos los roles y 3 3 3 3 3 3 27 SI
responsabilidades
[Mano de obra] No están
claramente definidos los roles y 3 3 3 3 3 3 27 NO
responsabilidades
[Material] No hay control de stock
1 5 5 5 5 5 25 NO
de avíos
[Material] No están codificados
1 5 5 5 5 5 25 NO
los hilados
[Medio Ambiente] No hay un
5 1 3 3 3 1 23 NO
responsable de mantenimiento
[Mano de obra] Falta personal en
3 1 3 5 3 1 18 NO
el sector de tejeduría
[Medio Ambiente] No hay stock
1 3 5 5 5 3 17 NO
de elementos de limpieza
[Medio Ambiente] No hay control
1 3 5 5 5 3 17 NO
de temperatura

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 4. Definición del Plan de Acción (fase P)
El objetivo de este paso es definir las acciones que permitan eliminar las causas raíz del
problema, por lo cual, para cada causa priorizada se debe definir al menos una acción.
Para cada acción se debe definir:
 Forma en que se realizará
 Responsable
 Fecha planificada de inicio y fin
También pueden utilizarse herramientas gráficas tales como el diagrama de Gantt para
exponer el tiempo de dedicación previsto para las diferentes acciones a lo largo del tiempo
total definido.
Es importante que el personal de todas las áreas involucradas en la resolución del
problema participe de la elaboración del plan y que para cada una de las acciones definidas
queden establecidas claramente las responsabilidades. Puede ocurrir que algunas de las
acciones planteadas trasciendan al grupo de mejora y requieran la intervención de miembros
de mayor jerarquía en la organización capaces de tomar decisiones; en este caso, su
participación y compromiso es fundamental.
Asimismo, los plazos de tiempo definidos para cada acción deben ser alcanzables y
consistentes con el objetivo planteado.
El orden temporal de las acciones no necesariamente debe coincidir con la priorización
efectuada en el punto 3 ya que, si bien sería lógico comenzar por aquellas de mayor impacto y
menor complejidad, también pueden intervenir otros factores tales como la disponibilidad del
personal, la necesidad de recursos o la interrelación que pueda existir entre las distintas
acciones.
Ejemplo:
A partir del análisis de causas, la empresa comienza a definir las acciones a
implementar para reducir la cantidad de prendas con problemas de tejido, de confección y
manchadas, y así reducir el porcentaje de productos defectuosos de acuerdo al objetivo
planteado.
Para el caso de los defectos de tejido, se definen las acciones detalladas en la Tabla 6.
En la misma se puede observar que cada acción está asociada a una causa y que a cada una se
le asignó al menos un responsable, así como también las fechas de inicio y fin previstas.
Las responsabilidades sobre las acciones cuyo alcance excedía al grupo de mejora
conformado son asignadas al Director de la empresa quien, si bien no participa en las
reuniones periódicas que se llevan a cabo para la resolución del problema, interviene cuando
es necesaria la toma de decisiones que trascienden al grupo.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 16 de 28

 Tabla 6: Plan de acción para resolver los defectos de tejido.

# Tema (Causa raíz) Acción Observaciones Responsable Inicio Fin

[Maquinaria] No hay un plan Implementar un plan de Sector de Tejeduría. Trabajo

Supervisor de
1 de mantenimiento mantenimiento prioritario para conjunto con operarios del 09/07/2017 23/07/2017
Tejeduría
preventivo para la máquina 7 la máquina 7. sector.
[Material] No está definida la Analizar y establecer la Sector de Tejeduría. Incluir
Supervisor de
2 cantidad necesaria de cantidad de parafina necesaria capacitación a operarios de la 09/07/2017 16/07/2017
Tejeduría
parafina en el hilado para cada tipo de hilado. máquina.
Implementar un procedimiento Sector de Depósito. Trabajo
[Material] No hay control de Jefe de
3 y registros de control de calidad
conjunto con empleados de 09/07/2017 09/08/2017
calidad de MP Planta/Director
de hilado. depósito.
Sector de Tejeduría. Trabajo
[Maquinaria] Los operadores Definir rutinas de limpieza de Supervisor de
4 conjunto con operarios del 12/07/2017 01/08/2017
no limpian las máquinas las máquinas. Tejeduría
sector.
[Método] No hay Definir procedimientos de Sector de Tejeduría. Trabajo
Supervisor de
5 procedimientos de trabajo trabajo para el sector de conjunto con operarios del 12/07/2017 01/08/2017
Tejeduría
estandarizados tejeduría. sector.
[Método] No hay Implementar un procedimiento Sector de Tejeduría. Trabajo
Jefe de
6 procedimientos de control de y registros de control de calidad conjunto con operarios del 12/07/2017 09/08/2017
Planta/Director
calidad en tejeduría en tejeduría. sector.
[Mano de obra] Nunca Capacitar a los supervisores de
7 Jefe de Planta 15/07/2017 09/08/2017
fueron capacitados tejeduría.
[Mano de obra] No se
Capacitar a los operarios de Supervisor de
8 capacita adecuadamente a 15/07/2017 09/08/2017
tejeduría. Tejeduría
los tejedores para la tarea
En todas las áreas de la
Implementar círculos de calidad
[Mano de obra] No hay empresa. Comenzar con
9 para fomentar el trabajo en Director 21/07/2017 01/09/2017
trabajo en equipo prueba piloto en setor
equipo.
Tejeduría.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 17 de 28

 Implementar un sistema de
[Material] No se evalúan
10 evaluación de proveedores de Director 18/07/2017 15/08/2017
proveedores de MP
hilado.
[Maquinaria] No se cuenta Definir y mantener un stock de
Jefe de
11 con stock de repuestos repuestos críticos para las 09/07/2017 21/07/2017
Planta/Director
críticos máquinas.
Implementar el programa 5S En todas las áreas de la
[Medio Ambiente] Malos Jefe de
12 para mejorar las condiciones de empresa. Prueba piloto 3S en 15/07/2017 15/08/2017
hábitos del personal Planta/Director
orden y limpieza. sector Tejeduría.
[Maquinaria] No hay un plan Implementar un plan de Jefe de
13 de mantenimiento mantenimiento para las Planta/Supervisor 09/07/2017 01/08/2017
preventivo máquinas del sector tejeduría. de Tejeduría
[Maquinaria] La máquina 7 es Analizar el reemplazo de la
14 Director 04/08/2017 21/08/2017
antigua máquina 7.
Implementar reuniones de Comenzar con reuniones
[Método] Falta de
programación entre todas las semanales entre los
15 comunicación entre diseño y Director 09/07/2017 09/08/2017
áreas para la planificar cada responsables de todas las
producción
colección. áreas. Prueba piloto.
[Mano de obra] No están Desarrollar un análisis de
16 claramente definidos los puestos para definir roles y Participar a todas las áreas. Director 15/07/2017 15/08/2017
roles y responsabilidades responsabilidades.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 18 de 28

 5. Implementación del Plan de Acción (fase D)

En este paso se ejecuta y se da seguimiento a las acciones planificadas en el paso 4.

Conforme se van ejecutando las actividades, se pueden detallar las fechas de inicio y
fin reales de cada una de las acciones, con el fin de compararlas con las programadas y analizar
las causas de posibles desviaciones.
Ejemplo:
La empresa define los siguientes estados para clasificar y dar seguimiento a cada una
de las acciones planificadas:

 A INICIAR: acciones no comenzadas, con fecha de inicio planificada en el

futuro.
 A INICIAR (DEMORADA): acciones no comenzadas, que deberían haberse
iniciado.
 EN PROCESO: acciones iniciadas, con fecha de fin planificada en el futuro.
 EN PROCESO (DEMORADA): acciones iniciadas, que deberían haberse
terminado.
 CUMPLIDA: acciones finalizadas.
 CANCELADA: acciones canceladas por diferentes motivos.
En la Tabla 7 se puede visualizar el estado de cada una de las actividades definidas en
el plan de acción para resolver defectos de tejido al 1/8/2017. En el caso de la acción 16, por la
alta complejidad en relación al bajo impacto esperado, se decide cancelarla y posponerla para
una segunda etapa, en caso de que no se logre el objetivo fijado.
Tabla 7: Seguimiento del plan de acción para resolver los defectos de tejido.
Inicio Fin Inicio Fin
# Acción Estado
(PLAN) (PLAN) (REAL) (REAL)
Implementar un plan de
1 mantenimiento prioritario 09/07/2017 23/07/2017 09/07/2017 01/08/2017 CUMPLIDA
para la máquina 7.
Analizar y establecer la
cantidad de parafina
2 09/07/2017 16/07/2017 15/07/2017 21/07/2017 CUMPLIDA
necesaria para cada tipo
de hilado.
Implementar un
procedimiento y registros
3 09/07/2017 09/08/2017 15/07/2017 EN PROCESO
de control de calidad de
hilado.
Definir rutinas de limpieza
4 12/07/2017 01/08/2017 09/07/2017 16/07/2017 CUMPLIDA
de las máquinas.

Definir procedimientos de
5 trabajo para el sector de 12/07/2017 01/08/2017 15/07/2017 EN PROCESO
tejeduría.
Implementar un
6 procedimiento y registros 12/07/2017 09/08/2017 11/07/2017 EN PROCESO
de control de calidad en

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 19 de 28

 tejeduría.

Capacitar a los
7 15/07/2017 09/08/2017 15/07/2017 31/07/2017 CUMPLIDA
supervisores de tejeduría.

Capacitar a los operarios

8 15/07/2017 09/08/2017 20/07/2017 EN PROCESO
de tejeduría.

Implementar círculos de
9 calidad para fomentar el 21/07/2017 01/09/2017 15/07/2017 EN PROCESO
trabajo en equipo.

Implementar un sistema
10 de evaluación de 18/07/2017 15/08/2017 21/07/2017 EN PROCESO
proveedores de hilado.
Definir y mantener un
EN PROCESO
11 stock de repuestos críticos 09/07/2017 21/07/2017 15/07/2018
(DEMORADA)
para las máquinas.
Implementar el programa
5S para mejorar las A INICIAR
12 15/07/2017 15/08/2017
condiciones de orden y (DEMORADA)
limpieza.
Implementar un plan de
mantenimiento para las
13 09/07/2017 01/08/2017 15/07/2017 01/08/2017 CUMPLIDA
máquinas del sector
tejeduría.
Analizar el reemplazo de la
14 04/08/2017 21/08/2017 A INICIAR
máquina 7.
Implementar reuniones de
programación entre todas
15 09/07/2017 09/08/2017 21/07/2017 EN PROCESO
las áreas para la planificar
cada colección.
Desarrollar un análisis de
16 puestos para definir roles 15/07/2017 15/08/2017 CANCELADA
y responsabilidades.

En la Figura 9 se muestra la cantidad y el porcentaje de acciones en cada uno de los

estados anteriores para visualizar el grado de cumplimiento del plan de acción.

6% 7% A INICIAR
6%
A INICIAR (DEMORADA)

31% EN PROCESO

EN PROCESO (DEMORADA)

CUMPLIDA
44%
CANCELADA
6%

Figura 9: Grado de cumplimiento del plan de acción para resolver los defectos de tejido.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 20 de 28

 6. Evaluación de resultados (fase C)

En este paso, habiendo implementado el plan de acción y antes del plazo estipulado
para el proceso de mejora, se realiza una medición del indicador con el fin de verificar el
cumplimiento del objetivo y verificar la efectividad de las acciones definidas para la resolución
del problema planteado.
En caso de que el resultado sea favorable, se avanza a la etapa de estandarización; si,
por el contrario, el objetivo no es alcanzado, se realiza un análisis de desvíos con el fin de
confeccionar un plan de acción complementario, ejecutarlo y evaluar nuevamente los
resultados.
Ejemplo:
Durante todo el período de trabajo, la empresa monitorea el porcentaje de sweaters
defectuosos los días 1 y 15 de cada mes con el fin de verificar la efectividad de las acciones que
se implementan para resolver los problemas de tejido, confección y manchas. Los resultados
se muestran en la Figura 10, en la cual se observa que para el 15/9/2017 (fecha límite fijada en
el objetivo) el porcentaje de unidades defectuosas es del 1,7%, es decir que el objetivo ha sido
alcanzado.

6,0 5,2
5
5,0 4,3

4,0 3,5
3
3,0
1,7
2,0

1,0

0,0
1/7 15/7 1/8 15/8 1/9 15/9

Figura 10: Evolución del porcentaje de sweaters defectuosos.

7. Estandarización o análisis de desvíos (fase A)

En función de los resultados de la medición realizada en el paso anterior, se dan dos

posibilidades:
ESTANDARIZACIÓN (si se alcanzó el objetivo)
La fijación de nuevos estándares permite que las mejoras obtenidas no se reviertan y
se sostengan en el tiempo. Pueden crearse o modificarse políticas, procedimientos,
instructivos, hojas de operación estándar, registros, entre otros.
ANÁLISIS DE DESVÍOS (si no se alcanzó el objetivo)

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 21 de 28

 Consiste en realizar un nuevo estudio del problema, identificando las causas por las
cuales no se logró el objetivo y generando un plan de acción complementario al realizado
inicialmente. Pueden utilizarse nuevamente las herramientas mencionadas en los pasos 2 y 3
para la caracterización del problema y para el análisis de causas.
Ejemplo:
Para asegurar que las mejoras sean sostenibles en el tiempo, la empresa elaboró
distintos procedimientos de trabajo, instructivos y planes con el objetivo de estandarizar las
metodologías de trabajo para el personal actual y de facilitar el proceso de inducción y
capacitación para futuras incorporaciones.
Para cada estándar generado o modificado (ver Tabla 8), la empresa definió:

 Fecha: Fecha en la que se generó o modificó el estándar.

 Descripción del estándar modificado o creado.
 Referencia (opcional): identificación o código del documento creado o modificado.
 Acción asociada: acciones del plan de las cuales se desprende el estándar creado.
Tabla 8: Estándares creados.
Fecha Estándar modificado o creado Referencia Acción asociada
01/08/17 Procedimiento de Mantenimiento Programado de Equipos PG MTO R00 1, 4, 13
21/07/17 Instructivo de acondicionamiento de hilado - 2
15/09/17 Procedimiento de Control de Calidad de Materias Primas PG CMP R00 3
01/09/17 Instructivo de trabajo para el sector tejeduría - 5
15/09/17 Procedimiento de Control de Calidad durante el Proceso PG CCP R00 6
07/09/17 Plan de capacitación del personal - 7, 8
21/08/17 Procedimiento de evaluación de proveedores PG EPR R00 10
15/08/17 Procedimiento de Gestión de Stock PG GST R00 11
21/08/17 Planificación y registro de reuniones de equipo - 9, 12, 15

8. Conclusiones (fase A)

En el último paso se extraen las principales conclusiones del proceso de mejora

detallando los aspectos positivos y negativos de la experiencia, así como los aprendizajes que
se lograron a partir del trabajo realizado. También pueden proponerse nuevos temas para
realizar futuras mejoras.
En esta etapa también es recomendable documentar el proceso de mejora e incluso
publicarlo para conocimiento de todo el personal. Para esto puede utilizarse el “Reporte A3”,
que obliga al equipo de trabajo a resaltar los aspectos más importantes de la problemática
tratada en una sola hoja de tamaño A3. El espacio limitado permite exponer de manera
sintética y evitando largas presentaciones que consumen mucho tiempo. Además, la
representación visual de los datos e información facilita la comunicación entre todos los
involucrados. Si bien no existe un formato único definido para el Reporte A3, en la Figura 11 se
presenta un esquema para el mismo.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 22 de 28

 TÍTULO DEL TRABAJO
Miembros del equipo
Fecha
PLANEAR HACER - VERIFICAR - ACTUAR

1. Definición del problema 5. Implementación del Plan de Acción

2. Caracterización del problema

6. Evaluación de resultados

3. Análisis de causas

7. Estandarización

4. Definición del Plan de Acción

8. Conclusiones

Figura 11: Modelo para la construcción del Reporte A3.

Ejemplo:
Finalizado el proceso de mejora, la empresa evalúa los aspectos positivos y negativos
del trabajo, así como las lecciones aprendidas para el futuro y las nuevas acciones a
emprender (ver Tabla 9). Asimismo, documenta la mejora efectuada mediante un Reporte A3
que sintetiza el trabajo realizado y publica el mismo en la planta para conocimiento de todo el
personal (Figura 12).
Tabla 9: Conclusiones.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

- Trabajo en equipo
- Creación de procedimientos y estándares de
trabajo
- Mejora de la calidad del producto ofrecido al
cliente
- Participación y motivación de los operarios
- Mejora de la comunicación entre las distintas
áreas
LECCIONES APRENDIDAS
- La planificación previa fue fundamental para
optimizar el uso de los recursos.
- Trabajar interdisciplinariamente en equipo con
los distintos sectores de la empresa permitió
enriquecer el proyecto y mejorar los resultados.
- Las lecciones aprendidas en este proyecto serán
incorporadas al desarrollo de futuros proyectos de
mejora continua.
- Resistencia al cambio de algunas personas
- Falta de cumplimiento de los plazos de algunas
acciones
- Inexperiencia del equipo
- Tiempo requerido elevado
POSIBLES MEJORAS FUTURAS
- Implementación de acciones pendientes para
continuar disminuyendo los defectos de Tejido,
Confección y manchas.
- Tratamiento de los defectos que no fueron
abordados en el proyecto.
- Implementación de acciones de Mejora Continua
ligadas al mantenimiento del equipamiento y a la
calidad del hilado.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 23 de 28

 REDUCCIÓN DEL PORCENTAJE DE UNIDADES DEFECTUOSAS DURANTE EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE SWEATERS
Equipo: Jefe de Planta, Supervisor de Tejeduría, Supervisor de Confección, operario de Tejeduría y operario de Confección
Fecha: 20/09/17

PLANEAR HACER - VERIFICAR - ACTUAR

1. Definición del problema 5. Implementación del Plan de Acción
Objetivo: Seguimiento del plan de acción para resolver los defectos de tejido al 15/09/17
“Disminuir el porcentaje de sweaters con defectos de 5% al 2% antes del 15/9/2017.”

2. Caracterización del problema

Resultados del análisis de un lote de 8000 sweaters:

Defectos por tipo Defectos de tejido por máquina 6. Evaluación de resultados

El defecto con mayor ocurrencia es el de tejido y las prendas con este tipo de falla provienen principalmente de la máquina 7. 6% 6%

19%

3. Análisis de causas
Tejido
MATERIAL MÉTODO
Mala calidad
Falta de comunicación
No se evalúan proveedores No se efectúan entre diseño y producción
controles de calidad
No hay control de calidad de MP Avíos
Tejidos muy complejos
Mal seleccionado No hay
procedimientos No hay procedimiento
No está definida No hay control de stock estandarizado 69%
No están codificados
la cantidad
necesaria
Diferente operación
A INICIAR (DEMORADA) EN PROCESO (DEMORADA)
Hlado Faltan avíos según tejedor
Falta parafina
Control
CUMPLIDA CANCELADA

Defectos de tejido
Temperatura elevada Mantenimiento Supervisores Alto nivel de ausentismo
Cumplimiento de las acciones definidas en el plan Evolución del porcentaje de sweaters defectuosos.
No hay stock de repuestos críticos Realizan tareas operativas No hay trabajo en equipo
No hay control de T Faltan repuestos

No hay un plan de mantenimiento

No están claramente
definidos los roles
El 69% de las acciones fueron implementadas y el 19% OBJETIVO CUMPLIDO
Mala iluminación Malos hábitos y responsabilidades

No hay un responsable
del personal Suciedad
Nunca fueron capacitados
Desmotivación
están en proceso.
de mantenimiento Falta de elementos y
procedimientos Es antigua Tejedores
de limpieza No se le realiza
Luminarias rotas
Los operadores no
limpian las máquinas
mantenimiento

No hay un plan
No controlan
adecuadamente
Comete errores
7. Estandarización
Desorden y suciedad No se los capacita adecuadamente

MEDIO MÁQUINARIA Máquina 7 MANO DE OBRA

para la tarea Fecha Estándar modificado o creado Referencia Acción asociada
01/08/17 Procedimiento de Mantenimiento Programado de Equipos PG MTO R00 1, 4, 13
Falta de personal Realizan muchas tareas a la vez 21/07/17 Instructivo de acondicionamiento de hilado - 2
15/09/17 Procedimiento de Control de Calidad de Materias Primas PG CMP R00 3
No están claramente
definidos los roles 01/09/17 Instructivo de trabajo para el sector tejeduría - 5
y responsabilidades

Análisis de causas de los defectos de tejido. 15/09/17 Procedimiento de Control de Calidad durante el Proceso PG CCP R00 6
07/09/17 Plan de capacitación del personal - 7, 8
21/08/17 Procedimiento de evaluación de proveedores PG EPR R00 10
15/08/17 Procedimiento de Gestión de Stock PG GST R00 11
4. Definición del Plan de Acción 21/08/17 Planificación y registro de reuniones de equipo - 9, 12, 15
Plan de acción para resolver los defectos de tejido.
Nº Acción Responsable Inicio Fin
1 Implementar un plan de mantenimiento prioritario para la máquina 7. Supervisor de Tejeduría 09/07/2017 23/07/2017 8. Conclusiones
2 Analizar y establecer la cantidad de parafina necesaria para cada tipo de hilado. Supervisor de Tejeduría 09/07/2017 16/07/2017
3 Implementar un procedimiento y registros de control de calidad de hilado. Jefe de Planta/Director 09/07/2017 09/08/2017 ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
4 Definir rutinas de limpieza de las máquinas. Supervisor de Tejeduría 12/07/2017 01/08/2017 Trabajo en equipo Resistencia al cambio de algunas personas
5 Definir procedimientos de trabajo para el sector de tejeduría. Supervisor de Tejeduría 12/07/2017 01/08/2017 Creación de procedimientos y estándares de trabajo Falta de cumplimiento de los plazos de algunas acciones
6 Implementar un procedimiento y registros de control de calidad en tejeduría. Jefe de Planta/Director 12/07/2017 09/08/2017 Mejora de la calidad del producto ofrecido al cliente Inexperiencia del equipo
7 Capacitar a los supervisores de tejeduría. Jefe de Planta 15/07/2017 09/08/2017 Participación y motivación de los operarios Tiempo requerido elevado
8 Capacitar a los operarios de tejeduría. Supervisor de Tejeduría 15/07/2017 09/08/2017 Mejora de la comunicación entre las distintas áreas
9 Implementar círculos de calidad para fomentar el trabajo en equipo. Director 21/07/2017 01/09/2017
LECCIONES APRENDIDAS POSIBLES MEJORAS FUTURAS
10 Implementar un sistema de evaluación de proveedores de hilado. Director 18/07/2017 15/08/2017
Implementación de acciones pendientes para continuar disminuyendo los
11 Definir y mantener un stock de repuestos críticos para las máquinas. Jefe de Planta/Director 09/07/2017 21/07/2017 La planificación previa fue fundamental para optimizar el uso de los recursos.
defectos de Tejido, Confección y manchas.
12 Implementar el programa 5S para mejorar las condiciones de orden y limpieza. Jefe de Planta/Director 15/07/2017 15/08/2017
Trabajar interdisciplinariamente en equipo con los distintos sectores de la
13 Implementar un plan de mantenimiento para las máquinas del sector tejeduría. Jefe de Planta/Supervisor de Tejeduría 09/07/2017 01/08/2017 Tratamiento de los defectos que no fueron abordados en el proyecto.
empresa permitió enriquecer el proyecto y mejorar los resultados.
14 Analizar el reemplazo de la máquina 7. Director 04/08/2017 21/08/2017
Las lecciones aprendidas en este proyecto serán incorporadas al desarrollo de Implementación de acciones de Mejora Continua ligadas al mantenimiento del
15 Implementar reuniones de programación entre todas las áreas para la planificar cada colección. Director 09/07/2017 09/08/2017
futuros proyectos de mejora continua. equipamiento y a la calidad del hilado.
16 Desarrollar un análisis de puestos para definir roles y responsabilidades. Director 15/07/2017 15/08/2017

Figura 12: Reporte A3.

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 24 de 28

7. Círculos de Calidad

Para identificar y buscar soluciones a problemas detectados en el lugar de trabajo, o

para mejorar algún aspecto del mismo, pueden conformarse Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad tienen su origen en Japón, en la década del 60, y consisten en
pequeños grupos de personas que voluntariamente desempeñan actividades de control de
calidad en toda la empresa, utilizando distintas herramientas de la calidad para controlar y
mejorar continuamente sus lugares de trabajo.
Algunas de las características de los Círculos de Calidad son:

 Las personas participan voluntariamente y se reúnen periódicamente

(generalmente de manera semanal).
 La duración de las reuniones oscila entre 45 y 90 minutos.
 En general se desarrollan fuera del horario laboral.
 La cantidad de participantes es de entre 6 y 8 personas, aunque puede variar
en función del tamaño de la organización.
 En general se conforman con personal de un mismo sector o departamento y
se tratan problemas relacionados con el mismo.
 Las decisiones no se toman por votación (decidiendo por mayoría) sino
por consenso.
 Las personas no reciben remuneración adicional pero sí reciben capacitación
permanente. También pueden otorgarse premios, beneficios no remunerativos
o reconocimientos por el trabajo realizado.
 Cuentan con un coordinador, quien se encarga de incentivar y motivar a los
participantes, así como de brindar formación y asesoramiento para la
resolución de problemas.
 Deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su mejora y la de la
empresa.
Para la resolución de problemas, los Círculos de Calidad pueden emplear la
metodología de los 8 pasos descripta anteriormente. Aquellas propuestas de mejora que
involucren decisiones que excedan al grupo, deben ser puestas a consideración de la Dirección,
que definirá si es o no aplicada; por ello, es importante que la Dirección de la organización
esté comprometida con los Círculos de Calidad, proporcionando la asistencia y asesoría
necesaria a los mismos.
El aporte de sugerencias por parte del personal es fundamental para el funcionamiento
de los Círculos de Calidad y es responsabilidad de la Dirección de la organización propiciar,
escuchar y dar tratamiento a las mismas. En algunas organizaciones se suelen utilizar buzones
de sugerencias mediante los cuales los empleados realizan aportes anónimos que pueden ser
utilizados luego como insumo para los Círculos de Calidad.
Los Círculos de Calidad originalmente creados en Japón, con frecuencia se enfocaban
en temas tales como costos, seguridad y productividad, y sus actividades en ocasiones sólo se

Módulo 3: Calidad y Mejora Continua Página 25 de 28

relacionaban en forma indirecta con la calidad; la mayor parte de las mismas estaban
orientadas a hacer mejoras en el área productiva. Hoy en día, la aplicación de Círculos de
Calidad se ha extendido a todas las áreas de la organización y se utilizan para dar tratamiento a
todo tipo de problemas, no necesariamente a aquellos relacionados con temas de calidad.
Los Círculos de Calidad contribuyen a generar un mejor entorno laboral,
propiciando espacios de participación y diálogo, en los cuales el trabajador participa
activamente en la toma de decisiones y propone soluciones. A su vez, mejoran la comunicación
tanto entre trabajadores como entre trabajadores y directivos.

8. El papel de la Dirección y los trabajadores

Para lograr el éxito en la implementación de Kaizen, como ya se mencionó, es

importante el trabajo en equipo y el involucramiento tanto del personal como de los directivos
de la organización. Cada una de las partes debe estar comprometida con su función pero es la
Dirección quien debe asumir el rol protagónico, liderando el proceso de cambio y predicando
con el ejemplo. Algunas de sus responsabilidades son:
 Participar activamente de las actividades
 Enseñar con el ejemplo y demostrar su compromiso y el de la empresa
 Capacitar al personal
 Asignar el tiempo y los recursos necesarios
 Escuchar y dar respuesta a las propuestas de los trabajadores
 Evaluar el progreso y evolución de la implementación
 No culpar a los trabajadores
 No excusarse
Por su parte, los trabajadores deben participar activamente asumiendo las siguientes
responsabilidades:
 Aportar ideas y propuestas de mejora
 Solicitar los recursos que se necesitan
 Participar activamente en la formulación de planes de mejora continua
 No culpar a la Dirección
 No excusarse

9. Resistencia al cambio

Kaizen es un proceso de cambio por lo cual implica “deshacerse” de algo para luego
aprender algo nuevo. Esto puede generar tensiones, reacciones y resistencias dado que
cambiar no es fácil y no todos están dispuestos a hacer esfuerzos para lograrlo. Muchas veces
las personas no se comprometen con el cambio porque no saben, y por consiguiente temen, a
lo que pueda llegar a pasar. El cambio se produce a través de las personas, entonces, para
lograr revertir esta situación, no deben ser “atropelladas” por el proceso.
Regla 2 – 6 – 2:

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 Un dicho japonés asegura que en todo grupo de 10 personas existen:

 2 personas que se manifiestan a favor de los cambios.

 6 personas que no están ni a favor ni en contra.
 2 personas que se manifiestan en contra de los cambios.
Por eso, a la hora de impulsar un cambio, es necesario identificar al primer grupo y
utilizarlas en un “proyecto modelo”. Una vez alcanzado el éxito, el 60% de indecisos se podrán
convencer con mayor facilidad.

Para disminuir la resistencia al cambio es necesario crear conciencia sobre la necesidad

del mismo, y comunicar las estrategias y capacitar sobre las herramientas para lograrlo. Los
cambios no son responsabilidad de un grupo aislado ni de la Dirección exclusivamente, todos
en la organización deben ser promotores del cambio y tomar las medidas que contribuyan a
alcanzarlo.

10. Recomendaciones finales

A continuación se enumeran algunas consideraciones a tener en cuenta a la hora de

implementar Kaizen:

 Siempre es posible mejorar, las mejoras son interminables

 Preguntarse siempre ¿por qué se hace así?
 Evitar frases como: “Así estamos bien, ¿para qué cambiar?”
 Tener una visión crítica sobre la situación actual
 Ser creativo
 Buscar la participación y compromiso de TODOS
 Trabajar en equipo
 Ser metódico (PDCA)
 Tomar decisiones a partir de datos objetivos
 Medir y documentar
 Utilizar herramientas de resolución de problemas
Por último, debe tenerse en cuenta que, si bien Kaizen se basa en la implementación
de pequeñas mejoras, MUCHAS PEQUEÑAS MEJORAS REPRESENTAN UNA GRAN MEJORA.

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Bibliografía

 HUMBERTO GUTIÉRREZ PULIDO, Calidad Total y Productividad. 1996, Mc Graw Hill,

México D. F.
 KAORU ISHIKAWA, Introducción al Control de Calidad. 1994, Ediciones Díaz de
Santos S.A., Madrid.
 JAMES R. EVANS – WILLIAM M. LINDSAY, Administración y control de la calidad,
Sexta Edición. 2005, International Thomson, México.
 RICHARD Y. CHANG – MATTHEW E. NIEDZWIECKI, Las herramientas para la mejora
continua de la calidad - Volumen 1. 1999, Granica, Buenos Aires.
 JAVIER CANTERO, Evolución Histórica de la Calidad. Posgrado de Mejora Continua,
Universidad Nacional de General Sarmiento, 2012.
 FERNANDO CUSOLITO, Herramientas para mejora e innovación. Posgrado de
Mejora Continua, Universidad Nacional de General Sarmiento, 2012.
 MASAAKI IMAI, Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. 1989,
Compañía Editorial Continental, S.A., México D. F.

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