OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Comprender y entender el sistema de cuello de botella.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Explicar los tipos de cuellos de botellas manejados en las empresas.

 conocer la importancia de los cuellos de botella.

SISTEMA DE CUELLO DE BOTELLA.
El cuello de botella de una línea de producción está relacionado con una actividad o conjunto de
actividades que interfiere o disminuye su capacidad de producción y como consecuencia aumenta el
tiempo que se requiere para completar un proceso. Es una parte de la cadena que va más lenta que
otras, con lo cual ralentiza toda la línea de producción. Las causas por las que se producen pueden
ser diferentes, sin embargo, todo cuello de botella se caracteriza por afectar el proceso de
producción y reducir su eficacia.
QUÉ CAUSA UN CUELLO DE BOTELLA EN LA PRODUCCIÓN
Las causas del cuello de botella varían en función de las características de los procesos de
producción ya que todos son diferentes. Entre los motivos más comunes por los que se pueden
originar estos atascos se encuentran:
1) Falta de operarios: cuando no se cuenta con suficientes operarios para reparar las máquinas o
para realizar los respectivos trabajos de mantenimiento, por lo general, suelen presentarse cuellos de
botella.
2) Velocidad incorrecta: se puede presentar también un cuello de botella cuando una máquina o
pieza del sistema trabaja más rápido o más lento de lo que debería. Se trata de uno de los motivos
más frecuentes de atascos en el proceso de producción. Por lo general, se produce por mal
funcionamiento de los sistemas que controlar el proceso.

3) Falta de almacenamiento variable: la falta de materiales o insumos que se requieren para llevar
a cabo una fase de la línea de producción produce cuellos de botella. La solución más sencilla en
este caso sería colocar un almacén intermedio cerca de la fase que necesita los materiales.
4) Tiempos muertos: se presenta cuando una máquina tiene que ser reparada o reemplazada, en
este caso se recomienda reducir al mínimo posible el tiempo en el que la máquina permanece
apagada. En este sentido, se debe tener piezas de sustitución o repuestos en estoque, de esta manera
se logrará reducir los tiempos de reparación de la máquina.
5) Personal mal preparado: tener trabajadores que no conocen el proceso o que son ineficientes al
realizar sus tareas puede producir cuellos de botella que al final se traducen en grandes pérdidas
para la empresa. Por este motivo, es importante contar con el personal idóneo, bien preparado y
entrenado para cumplir con sus labores.
6) Desinterés administrativo: si los gerentes y directivos de la empresa no están al corriente del
proceso de producción de la empresa para poder solicitar que se apliquen las medidas correctivas es
posible que los cuellos de botella se presenten con mucha frecuencia. Contar con un buen gerente
de producción será la clave para garantizar que todo el proceso sea rápido y eficaz.
TIPOS DE CUELLO DE BOTELLA
1) Cuellos de botella tangibles: son aquellos que interfieren y reducen el rendimiento del sistema
debido a limitaciones físicas. Los cuellos de botella tangibles se dividen en:
Activos: los que pueden influir en el rendimiento de una línea de producción por sus propias
acciones y decisiones. Por ejemplo, los trabajadores.
Pasivos: los que no tienen la capacidad de afectar el rendimiento de la línea de producción por sí
mismos, con decisión propia. Por ejemplo, la maquinaria.
2) Cuellos de botella intangibles: son aquellos que interfieren y reducen el rendimiento del sistema
en mayor escala. Obstaculizan el proceso de producción bien sea por errores de diseño o por
lentitud de su propio funcionamiento.

MÉTODO DE IDENTIFICACIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA

En general Existen dos métodos para la identificación del cuello de botella: uno está relacionado
con el tiempo de operación y el otro con la carga de trabajo de cada estación; a continuación, se
describe cada metodología dos puntos.
IDENTIFICACIÓN DEL CUELLO DE BOTELLA POR ESTUDIO DE TIEMPO
El estudio de los tiempos es una técnica para determinar con mayor exactitud posible partiendo de
un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea u operación
determinada dentro de un proceso productivo. En la actualidad existen diferentes técnicas para
averiguar el tiempo que debe que tardar un proceso:
Tiempos predeterminados. se refiere a estudio de tiempos realizados a partir de la estandarización
de las actividades de acuerdo a unas tablas guías en la cual se asignan a diversos movimientos un
tiempo específico, pero si ocurre un pequeño cambio en el proceso se vuelven obsoletos; es decir ya
no sirven de referencia para tomar decisiones.
Tiempo estimado: son aquellos que se obtienen a través de la experiencia, operario sabe cuándo
más o menos se demora en avisar su actividad.
Tiempo por cronómetro: datos que resultan de la observación de algunos ciclos de trabajo (horas,
minutos o segundos) y permiten determinar en realidad cuánto tiempo se toma a un operario realizar
su actividad.
Muestreo del trabajo: Se realiza en un muestreo estadístico del tiempo de operación de cada
estación de trabajo.
La técnica más utilizada es el cronometraje, con el cual es posible establecer la duración que toman
las tareas que hacen parte del proceso. La finalidad del estudio de los tiempos es Establecer un
tiempo tipo o estándar que establezca la duración de cada una de las operaciones que se realizan en
la empresa.
Identificación de cuello de botella por carga de trabajo.
Para realizar este método se debe acudir a la simulación como una manera de obtener la carga de
trabajo del proceso de una manera más eficiente ya que hacerlo de manera práctica en la empresa
acarrearía un alto costo de aplicación.
CUELLO DE BOTELLA ¿CUÁNDO SE PRODUCE?
Un cuello de botella en la gestión de las operaciones se produce en la fabricación secuencial en la
actividad de menor capacidad productiva.
Por ejemplo, si hay tres máquinas en una línea de montaje y la primera y última máquinas pueden
producir 100 unidades por hora, pero la segunda máquina puede producir sólo 50 unidades por hora,
provocará un cuello de botella.
Esto se debe a la segunda máquina no puede producir suficientes unidades para mantenerse
“sincronizada” respecto a los otros equipos. Es allí donde un gerente de producción debe abocarse a
incrementar la capacidad productiva sustituyendo la maquinaria, aumentando su capacidad o
agregando operarios a la tarea.
El enfoque de cuello de botella puede visualizarse no solo en la fabricación secuencial sino también
en las empresas, en sus distintos componentes de la cadena de suministros o en áreas medulares
como mercadeo, producción y ventas.
EFECTOS DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
Un cuello de botella tiene un efecto terrible en la eficiencia de la producción. Las etapas siguientes
del cuello de botella deben funcionar por debajo de su capacidad, debido a que no reciben suficiente
insumo para funcionar a su ritmo natural generando en ellas ocio y contribuyendo a su ineficiencia.
Las etapas anteriores al cuello de botella necesitan reducir la velocidad de producción, porque las
etapas posteriores no pueden manejar la capacidad. Como resultado, la eficiencia global del sistema
se reduce significativamente.
ADMINISTRACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA
Un cuello de botella puede resolverse u optimizarse aumentando la capacidad productiva de la
restricción, mediante el ajuste del nivel de producción en la secuencia en el que está sucediendo.
Con más personal, cambiando la secuencia de actividades o con equipos más sofisticados.
En algunas situaciones, puede que no sea posible aumentar la producción en esa zona y que puede
ser más eficaz reducir las capacidades de producción en las otras áreas con el fin de crear
“sincronización” y reducir las brechas de eficiencia.

En este momento, deben ser evidentes una estructura estándar de PCP integrada, una componente
técnica y un concepto administrativo. Los sistemas de cuello de botella no son diferentes. Se
presenta uno de los enfoques más conocidos, aunque existen otros. La componente técnica de este
enfoque es un programador de cuello de botella conocido como Optimized Production Technology
(OPT) o tecnología de producción optimizada. El concepto administrativo se llama teoría de las
restricciones (TOC).
La filosofía detrás de OPT y TOC es una meta -de hecho, la meta es: "haz dinero en el presente lo
mismo que en el futuro" (Goldratt y Cox, 1986). La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y
directa es una guía consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Todavía
más, para lograr la meta, la compañía debe, al mismo tiempo, aumentar la producción, reducir el
inventario y disminuir los gastos operativos.
Estos puntos están más allá de cualquier argumento. TOC, junto con OPT, se desarrollaron para
lograr esta meta.
Eliyahu Goldratt desarrolló el sistema de programación OPT en Israel, a principios de los 70.
La historia es que Goldratt, un físico israelí, se involucró por primera vez con los sistemas de
producción al ayudar a un amigo que tenía una planta para fabricar cubitos de pollo. En 1979,
Goldratt introdujo OPT en Estados Unidos y fundó Creative Output, Inc. (COI), para
comercializarlo. El desarrollo de OPT y más tarde TOC fue, casi exclusivamente, el trabajo de
Goldratt. La premisa de OPT es que los cuellos de botella en la producción son la base para la
programación y la planeación de la capacidad. Los recursos se clasifican como los que son cuello de
botella y los que no lo son. Los recursos de cuello de botella se programan a su máxima utilización,
y el resto se programan para servir al cuello de botella.
Esto significa que en algunos casos los recursos que no son cuellos de botella pueden estar ociosos.
El objetivo de máxima eficiencia para todas las máquinas ya no se satisface. OPT es en esencia un
sistema de software, pero la aplicación de algunos de sus principios no necesariamente requiere
software.
Mediados de los 80, OPT había madurado en una filosofía administrativa más comprensible. En
palabras del propio Goldratt (1988) Quizá el resultado más importante fue la formulación de lo que
yo considero una teoría global para manejar una organización. La llamo teoría de las restricciones y
veo todo lo que hice antes como un derivado de esta teoría.
La base de TOC es su definición de restricción: "cualquier cosa que limita un sistema para lograr un
desempeño más alto en el cumplimiento de su meta". TOC es una manera de manejar las
restricciones del sistema. La influencia de OPT es clara; después de todo, un cuello de botella es un
tipo de restricción en la planta, y OPT es un método para manejar esta restricción. A continuación,
se hacen análisis más detallados de OPT y TOC.
LOS PRINCIPIOS DEL CUELLO DE BOTELLA: OPT
Cuello de botella es un término que se encuentra con frecuencia. Un puente puede ser un cuello de
botella para el paso de vehículos, una línea de teléfono puede ser un cuello de botella en la
comunicación, y una caja registradora en una tienda de departamentos puede ser un cuello de
botella para los clientes. Un cuello de botella se asocia con una cadena de eventos. Es la
componente de la cadena que permite, por una u otra razón, que ocurran menos eventos que el resto
de las componentes.

El OPT distingue entre dos tipos de restricciones, cuello de botella y recurso restringido de
capacidad. El cuello de botella se aplica al caso en que la capacidad de los recursos es menor o igual
que la demanda del mercado, es} decir, un cuello de botella es un recurso que restringe la
producción.
Un recurso de capacidad restringida es un recurso que se ha convertido en cuello de botella como
resultado de la utilización ineficiente. Para simplificar, sólo se usará el término cuello de botella.
OPT no es el primer método que identifica y estudia los cuellos de botella. En la programación de
un proyecto se identifica la ruta crítica. Es obvio que cada actividad en la ruta crítica es una
actividad cuello de botella. Más aún, cualquier retraso en una actividad crítica retrasará el tiempo de
terminación del proyecto. Por otro lado, para acortar la duración del proyecto, debe acortarse la
duración de al menos una actividad cuello de botella. Estos conceptos se incorporan a las reglas de
OPT. La siguiente tabla contiene la lista de las reglas de OPT, formuladas para lograr la utilización
máxima del cuello de botella.
REGLAS DEL OPT1
1. Se balancea el flujo, no la capacidad.
2. Las restricciones determinan la utilización de lo que no es cuello de botella.
3. Utilización y activación de un recurso no son sinónimos.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un espejismo.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y el inventario en el sistema.
7. El lote transferido puede, y muchas veces debe, no ser igual al lote del proceso.
8. El lote del proceso debe ser variable, no fijo.
9. Deben establecerse programas observando todas las restricciones.
10.Los tiempos de entrega son el resultado de un programa y no pueden predeterminarse.
La influencia de los conceptos de la ruta crítica se puede ver en algunas reglas. La regla 7 es tal vez
la más revolucionaria. En MRP, todas las técnicas de tamaño de lote suponen tamaños iguales para
los lotes transferidos y procesados.
TOC. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES: DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS
La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) o también
conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre tiene, al
menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial para
actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la cadena.
Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el conjunto, ya que el
cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción. Es por este motivo por el que la
teoría de las restricciones se basa en detectar el cuello de botella y actuar sobre él.
Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo global

¿QUÉ ES LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES?

TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la empresa desde el
punto de vista del Lean Manufacturing. Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de
botella y actuar sobre él. Cualquier incremento de productividad de este punto es un incremento en
el mismo valor en la producción total de la línea o planta.
El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La Meta (1979),
donde en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva teoría. En el libro se tratan
principalmente dos temas:
 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.
 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.
DEFINICIONES GENERALES DEL TOC.
ESTÁ BASADO EN VARIOS PRINCIPIOS BÁSICOS
Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica. Como
primer principio hay que considerar que los departamentos no deben ser islas independientes donde
se mida solo por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por ejemplo, un puesto que
se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al 100% de su capacidad productiva creará
sobre-stock y problemas de inventarios, porque justo después tiene un puesto limitante que no es
capaz de absorber toda esta producción.
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el conjunto de la
empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su departamento o área puede dar lugar a más
problemas que beneficios. Hay que abandonar el concepto de óptimo local para buscar el óptimo
global.
TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón más
débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo el esfuerzo
precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser
trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua el cual es el consiste:
Identifica el cuello de botella.
Explota el cuello del sistema.
Subordina a todas las decisiones al efecto sobre la limitación.
Eleva la restricción
Si se crea otro cuello, se repite los pasos.
 Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso productivo.
El cuello de botella es el proceso más lento del proceso de producción. Si el proceso de
producción tiene definidas claramente varias secciones, cada sección tendrá un cuello de
botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la inversión
necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la máxima producción.
Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y gestionar los tiempos de producción
pueden ser opciones de tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo (comprar
maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo…) para generar más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es porque
otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que volver al punto
primero con este puesto.
Lo mismo ocurre con la contabilidad de costes clásica. En una gran empresa donde haya muchas
líneas de productos, es posible que alguna línea salga no rentable desde el punto de vista de costes
clásico.
La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar es que no todos
estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto de líneas de productos. Por lo que
es posible que alguna otra línea empiece a ser no rentable porque adquiere costes que estaban
asignados a la primera línea.
Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada al flujo monetario global de la
empresa, más que a la contabilidad específica de una línea de producto o de un departamento.
Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la contabilidad de
costes, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para trabajar al máximo independientemente
de lo que es lo óptimo para el total del proceso.
(contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con respecto a la contabilidad. TOC
desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la contabilidad clásica de costes:
Rendimiento= Ingresos – Gastos absolutamente variables.
Beneficio Neto = rendimiento – Gastos de operación
Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión
Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la reducción de costes
es limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes puede poner en peligro a la empresa. Y
los gastos fijos son difícilmente reducibles, con lo que los saca de la evaluación sobre las decisiones
de la empresa.
Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría de las
Limitaciones:

 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que focalizar más en
el flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del cuello de
botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella genera stocks
innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la fábrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada, es un
espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro puesto limita la
capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la facturación
de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de transferencia.
 El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones seguidas,
suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de máquinas que son grandes.
 El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de trabajo.
 En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño, y esto
hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
 Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta manera se
reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser variables a lo largo de la
cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística concreta de un momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que son
restricciones.
PROGRAMACIÓN DE CUELLOS DE BOTELLA
Se sabe que el cuello de botella es importante; una máquina cuello de botella debe determinar el
programa para toda la planta. Se presentará un método para programación de cuellos de botella. Si
es posible programar la máquina cuello de botella de manera efectiva, las otras máquinas se pueden
ajustar a este programa. Las máquinas posteriores al cuello de botella se programan hacia adelante,
por ejemplo, siguiendo las reglas de despacho. Las anteriores al cuello de botella se programan
hacia atrás usando las fechas de entrega como en MRP. Detección de la máquina cuello de botella
En la planta de manufactura, con frecuencia es sencillo encontrar la máquina cuello de botella;
camine por la planta y montones de trabajo en proceso estarán apilados antes del cuello de botella.
Otro enfoque es estimar la carga de trabajo de todas las máquinas. Una simple estimación es sumar
los tiempos de procesado de todos los trabajos en cada máquina para llegar al trabajo total realizado
por la máquina. Al dividir entre el horizonte de programación se obtiene un porcentaje. Así, si la
máquina 1 tiene 34 horas de trabajos para procesar en una semana de 40 horas, su carga de trabajo
es (34/40) x 100= 85%. La máquina con el mayor porcentaje de carga de trabajo será, muy
probablemente, el cuello de botella.
CÓMO IDENTIFICAR UN CUELLO DE BOTELLA EN UNA EMPRESA.

¿De dónde proviene el término «cuello de botella» y qué relación tiene con las
empresas?

Este término hace referencia, de manera literal, al cuello de una botella que restringe el
flujo de salida del líquido que se encuentra en ella; de la misma forma el cuello de botella
en una empresa, reduce el flujo de salida de los productos/servicios en sus procesos.

Al respecto, Heizer y Render (2014) indican que un cuello de botella en los procesos de
una empresa es el que tiene la capacidad efectiva de operación más baja de todo el sistema
y por lo tanto limita la producción.

La capacidad efectiva del cuello de botella representa la capacidad efectiva de todo el

proceso.

Capacidad de Diseño:
Es la máxima producción que puede tener, en teoría, una empresa funcionando en
condiciones ideales.

Capacidad Efectiva:
La capacidad efectiva hace referencia al nivel máximo de producción que espera alcanzar
una empresa dadas las restricciones operativas que tiene.

A continuación presentamos un ejemplo sobre estas definiciones:

Una panadería cuenta con un horno industrial que según las especificaciones del
fabricante puede producir hasta 10000 panes por día de trabajo; sin embargo, debido a
que su proveedor de harina no puede suministrarle la suficiente harina para producir esa
cantidad; su personal es nuevo y no tiene destreza en el manejo del horno y se presentan
tiempos muertos para preparar el horno; la panadería sólo puede producir como
máximo 7500 panes por día de trabajo.
Según lo planteado tendríamos:

 La capacidad de diseño de la panadería sería: 10000 panes por día de trabajo.

 La capacidad efectiva de la panadería sería: 7500 panes por día de trabajo.
Ahora que ya tenemos los conceptos más claros, aprenderemos a detectar el cuello de
botella en una empresa para diferentes tipos de procesos:
Cuello de botella en proceso con línea de ensamble.
En procesos que tienen un sólo flujo, la actividad más lenta representa el cuello de botella,
que a su vez es la actividad de menor capacidad efectiva. Veamos el siguiente ejercicio
resuelto:
La panadería «Jurassic Pan» cuenta con un proceso de 3 etapas para producir lotes de 100
unidades de pan:

 El primero es preparar la masa con una duración de 50 minutos por Lote.

 Luego pasa a un proceso de horneado, donde el lote es trabajado durante 1 hora.
 Finalmente se realiza el empaquetado del lote producido en un tiempo de 45 minutos.

Solución.

En este caso el cuello de botella viene representado por el tiempo de procesamiento más
largo; que es el proceso de horneado con 1 hora.
Si realizamos el análisis de acuerdo a la capacidad efectiva (en Lotes/hora) tendríamos que
realizar lo siguiente:

 Preparación de Masa. Si producimos 1 Lote cada 50 minutos.

¿Cuántos lotes podemos producir en 1 hora?

La capacidad efectiva para la preparación de masa sería: 1,2 Lotes/hora

 Horneado. Para este caso no se requiere realizar ningún cálculo ya que la capacidad
efectiva está indicada en los datos del problema: 1 Lote/hora.
  Empaquetado. Realizamos el mismo procedimiento que para la preparación de la
masa:

Para este ejemplo tenemos que el cuello de botella es el proceso con la menor capacidad
efectiva y el mayor tiempo de procesamiento: El horneado.
Aunque mejoremos los tiempos en los procesos de preparación de masa y empaquetado; la
capacidad del sistema no mejorará, ya que los productos se acumularían antes del horneado
y el proceso de empaquetado tendría tiempos muertos esperando que el horno le suministre
los lotes de pan. Por lo tanto los esfuerzos deben centrarse en mejorar la capacidad del
proceso de horneado para mejorar la capacidad total del sistema.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

 https://www.plandemejora.com/como-identificar-cuello-de-botella-en-una-empresa/

 PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

 https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/calculo-del-cuello-de-botella-de-un-
proceso-productivo.
 SISTEMA DE CUELLO DE BOTELLA.

IVÁN JIMÉNEZ GUERRA

JAVIER HERRERA

CRISTIAN MARIO ROJAS

ING. LUIS GUTIERREZ

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE INGENIERIAS Y TECNOLOGICAS

(INGENIERIA AGROINDUSTRIAL)

VALLEDUPAR – CESAR

2019