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INTRODUCCIÓN

Por años, muchas compañías trataron de administrar la producción y los inventarios de

demanda dependiente con sistemas de demanda independiente, pero el resultado rara vez era

satisfactorio. Por lo cual en el presente trabajo se dispone a abordar el tema “Planeación

Agregada”, el cual es uno de los sistemas en la actualidad que reconocen y ayudan a las

empresas a lidiar con la demanda dependiente. Este sistema, como otros más, ayuda a las

empresas a reducir sus niveles de inventario, utilizar mejor la mano de obra y las instalaciones

y mejorar el servicio al cliente.

De esta manera se expone en métodos prácticos y teóricos para su mejor comprensión.


UNIDAD 1. PLANEACIÓN AGREGADA

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN AGREGADA?

Es el proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda.
Por lo general, esta actividad comprende la gerencia general, ventas, operaciones, finanzas y
desarrollo de productos.

1. 1 OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.

OBJETIVO GENERAL:

El objetivo del plan agregado de operaciones es minimizar el costo de los recursos necesarios
para cubrir la demanda durante un periodo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1.- MAXIMIZAR EL SERVICIO AL CLIENTE. Para mejorar el tiempo de entrega y las entregas
puntuales pueden requerirse recursos adicionales de personal, capacidad de máquinas o
inventario.

2.- MINIMIZAR LA INVERSIÓN DEL INVENTARIO. Las acumulaciones de inventario resultan


costosas porque ese dinero podría invertirse en otras cosas más productivas.

3.- MINIMIZAR LOS CAMBIOS EN LAS TASAS DE PRODUCCIÓN. Los cambios frecuentes
en las tasas de producción pueden ocasionar dificultades en la coordinación del suministro de
materiales y requieren volver a balancear la línea de producción.

4.- MINIMIZAR LOS CAMBIOS EN LOS NIVELES DE LA FUERZA DE TRABAJO. Las


fluctuaciones en los niveles de la fuerza de trabajo pueden provocar descensos en la
productividad porque es muy común que los empleados de nuevo ingreso necesiten tiempo
para llegar a ser plenamente productivos.
5.- MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DE PLANTA Y EQUIPO. Los procesos intensivos en capital
requieren una utilización uniformemente alta de la planta y el equipo.

PROPÓSITO PRINCIPAL:

Es especificar la combinación óptima de índice de producción, nivel de la fuerza de trabajo e


inventario a la mano.

IMPORTANCIA:

Consiste en establecer planes de corto y mediano plazo para satisfacer los requerimientos del
pronóstico de la producción cuando la capacidad desde el punto de vista planta o equipos es
relativamente fijo.

1. 2 EL PROCESO DE PLANEACIÓN.

La planeación de ventas y operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos


agregados para que la oferta esté en equilibrio con la demanda. Este plan, que a veces se
conoce como plan agregado, es una declaración de las tasas de producción, niveles de mano
de obra y existencias en inventario de una compañía o departamento, que concuerdan con los
pronósticos de la demanda y las restricciones de capacidad.

El plan de ventas y operaciones es progresivo y gradual, lo que significa que está proyectado
para abarcar varios periodos (por ejemplo, meses) en el futuro. El proceso se basa en el trabajo
de equipo entre los departamentos de ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de productos.

El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios, a menudo conocido como plan
de personal, se centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados
con los recursos humanos. En una empresa manufacturera, a menudo conocido como plan de
producción, se centra generalmente en las tasas de producción y las existencias en inventarios.

Para ambos tipos de empresas, sean manufactureras o de servicios, el plan debe equilibrar la
oferta y la demanda de tal modo que se alcance un término medio entre medidas de
desempeño que a veces son contradictorias, entre éstas: servicio al cliente, estabilidad del
empleo, costos y utilidades.
El proceso de planeación de ventas y operaciones consiste en una serie de juntas, que
culminan en una junta a alto nivel donde se toman las decisiones clave a mediano plazo. La
meta final es un acuerdo entre los distintos departamentos sobre el mejor curso de acción para
lograr un equilibrio óptimo entre la oferta y la demanda. Como, a menudo, la demanda es muy
dinámica, es importante vigilar las necesidades esperadas en 3 a 18 meses, o posteriormente.

Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual. esta


planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una empresa con sus procesos
de operaciones y suministro detallados. Estos procesos detallados incluyen manufactura,
logística y actividades de servicios. La idea es alinear el plan de operaciones con el plan de
negocios.
Por lo general, la planeación a largo plazo se lleva a cabo anualmente, enfocándose en un
horizonte de más de un año. La planeación a mediano plazo casi siempre cubre un periodo de
3 a 18 meses, con incrementos de tiempos semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales.
La planeación a corto plazo cubre un periodo que va desde un día hasta seis meses, con
incrementos diarios o semanales.

Las actividades de la planeación a largo plazo se realizan en dos áreas principales:

 La primera es el diseño de los procesos de manufactura y servicios que producen los


artículos de la empresa, y la segunda es el diseño de las actividades de logística que
entregan los productos al cliente.

 Las actividades a mediano plazo incluyen el pronóstico y el manejo de la demanda, así


como la planeación de ventas y operaciones.

 Los detalles a corto plazo se enfocan sobre todo en la programación de la producción y


las órdenes de embarque.

El plan de ventas y operaciones es útil porque se centra en un curso de acción general que es
consecuente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía, sin enredarse con
demasiados detalles. Por esta razón, los planes de producción y de personal se preparan a
partir del agrupamiento o agregación de servicios, productos, unidades de mano de obra o
unidades de tiempo semejantes.

Por ejemplo, un fabricante de bicicletas que produce 12 modelos diferentes podría dividirlos
en dos grupos, las bicicletas de montaña y las de carreras, para efectos de preparación del
plan de ventas y operaciones. También podría tomar en consideración el personal necesario
en términos de las unidades de mano de obra que se requieren por mes.
RELACIÓN DEL PLAN DE VENTAS Y OPERACIONES CON OTROS PLANES.

PLAN DE NEGOCIOS: Es un estado de ingresos, costos y utilidades proyectados.


Comúnmente, va acompañado de presupuestos, un balance general (pro forma) proyectado y
un estado de los flujos de efectivo proyectados, que indica el origen y la asignación de los
fondos. El plan de negocios unifica los planes y expectativas de los gerentes de operaciones,
finanzas, ventas y marketing de una empresa.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS: Tiene el propósito de determinar los programas de la fuerza


de trabajo de la empresa y otras necesidades de recursos, como materiales e instalaciones,
en un nivel más detallado.

En la programación, se elaboran los programas de cada día para los empleados y clientes en
lo individual.
En el plan de ventas y operaciones se especifican las tasas de producción de las diferentes
familias de productos, los niveles de inventario y los niveles de la fuerza de trabajo.

Por debajo del plan de ventas y operaciones, es la planificación de recursos, en la cual se


especifican los productos individuales dentro de cada familia, los materiales comprados y los
recursos, en un nivel detallado.

El programa maestro de producción especifica las fechas y las cantidades de producción que
corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos. El proceso de
planificación de los requisitos de materiales genera planes para componentes, materiales
comprados y estaciones de trabajo.

En la programación se elaboran los programas de cada día o se establecen las prioridades


para los empleados, equipo y órdenes de producción o compra.

Así, el plan de ventas y operaciones desempeña un papel clave para traducir las estrategias
del plan de negocios en un plan de operaciones para el proceso de manufactura.

Si no es posible elaborar un plan de ventas y operaciones que satisfaga los objetivos del plan
de negocios o del plan anual con los recursos existentes, tal vez sea necesario ajustar el plan
de negocios o el plan anual.

El proceso mismo, que por lo general se realiza mensualmente, consta de seis pasos básicos.
RECOPILAR DATOS: “transferir” el plan al nuevo horizonte de planificación. se comienza el
trabajo preliminar en cuanto termine el mes actualizando los archivos con los datos reales de
ventas, producción, inventario, costos y restricciones.

PLANIFICAR LA DEMANDA: participar en la elaboración de pronósticos y planificación de la


demanda para crear los pronósticos de demanda autorizados. en el caso de proveedores de
servicios, los pronósticos se refieren a las necesidades de personal en cada grupo de fuerza
de trabajo.

ACTUALIZAR HOJAS DE CÁLCULO DE S&OP: actualizar la hoja de cálculo del plan de ventas
y operaciones por cada familia, tomando en cuenta las restricciones y costos pertinentes, la
disponibilidad de los materiales de los proveedores, capacidad de la maquinaria o espacio de
almacenamiento limitado, entre otros. Este proceso puede exigir que el plan se revise varias
veces.

REUNIONES DE CONSENSO: Realizar una o más reuniones con todos los interesados para
llegar a un consenso respecto a cómo se puede equilibrar la mejor la oferta y la demanda.
Entre los participantes podría figurar el gerente de la cadena de suministro, el gerente de la
planta, el contralor y los gerentes de compras, control de producción y logística.

REUNIÓN DE EJECUTIVOS PARA S&OP: Presentar las recomendaciones por familia de


productos en la reunión ejecutiva de planificación de ventas y operaciones, en la cual participan
habitualmente el presidente de la empresa y los vicepresidentes de las áreas funcionales. Los
ejecutivos pueden solicitar que se realicen cambios finales en el plan con el propósito de
equilibrar mejor los objetivos antagónicos.

FINALIZA Y COMUNICAR: Actualizar las hojas de cálculo para que reflejen el plan autorizado,
y comunique los planes a los interesados importantes para su implementación.
1. 3 ELABORACIÓN DEL PLAN.

El plan agregado de producción establece límites e inferiores para el programa maestro de


producción, es decir; sin importar la complejidad del proceso de planeación, debe desarrollarse
tanto un plan agregado como el consecuente programa maestro de producción.

Se establece el nivel global de producción en términos generales (por ejemplo, familias de


productos, horas estándar o volumen en dólares). El plan también incluye una gran variedad
de insumos, incluidos planes financieros, demanda del cliente, capacidades de ingeniería,
mano de obra disponible, fluctuaciones del inventario y desempeño del proveedor, entre otros
aspectos. Cada uno de estos insumos contribuye a su manera con el plan de producción.

A medida que el proceso de planeación pasa del plan de producción a la ejecución. Cada plan
de nivel inferior debe ser factible. Cuando uno de ellos no lo es, la retroalimentación al nivel
inmediato superior se utiliza para hacer los ajustes necesarios.

1. 3. 1 MÉTODOS HEURÍSTICOS.

El método heurístico está construido sobre el uso de diversos procesos empíricos, estrategias
basadas en la experiencia, la práctica y la observación de los hechos, con el fin de llegar a la
solución eficaz de un problema determinado, es decir; es un conjunto de Métodos y diferentes
técnicas que nos permiten hallar y resolver un problema.

2. 3. 1. 1 ESTRATEGIA NIVELADA.

Una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. Es una


combinación de estrategias. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza de trabajo y bajo
el inventario, y depende de la demanda para mover los productos. La producción nivelada tiene
muchas ventajas, por lo que se convierte en la columna vertebral de la producción justo a
tiempo:

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y trabajo en proceso.

2. Las modificaciones a los productos están actualizadas gracias a la poca cantidad de


trabajo en proceso.
3. Hay un flujo uniforme en todo el sistema de producción.

4. Los artículos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de


hecho, a menudo, se entregan directamente a la línea de producción.

1. 3. 1. 2 ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN.

Una estrategia de persecución se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación,


modificando ya sea (1) el nivel de la fuerza de trabajo o (2) la tasa de producción. Cuando se
utiliza el primer método en una estrategia de persecución, modificando el nivel de la fuerza de
trabajo para acoplarlo a la demanda, se utiliza una de las alternativas reactivas: la modificación
de la fuerza de trabajo. Mediante la contratación y los despidos, el nivel de la fuerza de trabajo
se acopla a la demanda. Esta estrategia de persecución tiene la ventaja de que no requiere
inversión en inventario, horas extra u horarios abreviados.

Sin embargo, tiene algunas desventajas como: el gasto que implica el ajuste continuo de los
ajustes de la fuerza de trabajo.

Con el segundo método,modificar la tasa de producción para acoplarla a la demanda, otras


alternativas reactivas (como las horas extra, el horario abreviado, las vacaciones y la
subcontratación) pueden combinarse para que la tasa de producción se acople a la demanda.

La acumulación de un inventario de previsión no forma parte de la mezcla de una estrategia


de persecución, porque su propósito es impartir uniformidad a la carga de trabajo.
Ejemplos de estrategia de persecución y de nivelación

La gerente de un gran centro de distribución tiene que determinar cuántos empleados de


tiempo parcial debe mantener en la nómina. Ella desea desarrollar un plan de personal que
reduzca al mínimo los costos totales, y quiere comenzar con la estrategia de persecución y la
estrategia al nivel de utilización. Para la estrategia al nivel de utilización, la gerente desea
probar primero el nivel de la fuerza de trabajo que satisface la demanda con el uso mínimo de
tiempo improductivo.

En primer lugar, la gerente divide el año siguiente en seis periodos, cada uno de dos meses
de duración. Cada empleado de tiempo parcial trabaja un máximo de 20 horas por semana en
tiempo regular, pero el número real de horas trabajadas puede ser menor. En lugar de pagar
tiempo improductivo, la jornada de cada trabajador se reduce durante los periodos de poco
movimiento. Una vez incluido en la nómina de pago, se emplea a cada trabajador todos los
días, pero es posible que éste sólo trabaje unas cuantas horas. El tiempo extra puede usarse
en los periodos pico.

La demanda pronosticada del centro de distribución se expresa como el número de empleados


de tiempo parcial que se requieren en cada periodo, dentro del tiempo regular máximo de 20
horas por semana. Por ejemplo, en el periodo 3, se estima que se requerirán 18 empleados de
tiempo parcial, que deberán trabajar 20 horas por semana dentro del tiempo regular.

PERIODO 1 2 3 4 5 6 TOTAL

Demanda pronosticada 6 12 18 15 13 14 78
Actualmente, la empresa cuenta con 10 empleados de tiempo parcial, que no han sido
sustraídos de la demanda pronosticada que se indica en la tabla. La información sobre las
restricciones y costos se presentan a continuación:

a. Las dimensiones de las instalaciones de capacitación limitan a no más de 10 el


número de nuevos empleados que es posible contratar en cualquier periodo.

b. No se permite ningún pedido atrasado; en cada periodo se debe satisfacer toda la


demanda.

c. El tiempo extra no puede ser superior al 20% de la capacidad del tiempo regular (es
decir, 4 horas) en ningún periodo. Por lo tanto, lo más que puede trabajar cualquier empleado
de tiempo parcial es 1.20 (20) = 24 horas por semana.

d. Se pueden asignar los siguientes costos:

Tarifa salarial en tiempo regular $2,000 por periodo a 20 horas por semana

Salarios por tiempo extra 150% de la tarifa del tiempo regular

Contrataciones $1,000 por persona

Despidos $500 por persona


SOLUCIÓN

A. ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

Esta estrategia requiere simplemente ajustar la fuerza de trabajo según sea necesario para
satisfacer la demanda. La fila del nivel de la fuerza de trabajo es idéntica a la fila de la demanda
pronosticada. Una gran cantidad de contrataciones y despidos comienzan con el despido
inmediato de 4 empleados de tiempo parcial porque el personal actual está compuesto por 10
personas y el nivel de personal requerido en el periodo 1 es de sólo 6. Sin embargo, muchos
empleados, como los estudiantes universitarios, prefieren trabajar tiempo parcial. El costo total
es de $173,500, y la mayor parte del aumento en los costos se debe a las frecuentes
contrataciones y despidos, que suman $17,500 al costo del tiempo productivo en tiempo
regular.

B. ESTRATEGIA AL NIVEL DE UTILIZACIÓN.

Con el propósito de reducir al mínimo el tiempo improductivo, el uso máximo de tiempo extra
posible debe ocurrir en el periodo pico. Para esta estrategia al nivel de utilización en particular,
el máximo tiempo que puede utilizar la gerente es 20% de la capacidad del tiempo regular, w,
por lo cual:

1.20w = 18 empleados requeridos en el periodo pico (Columna 3)

18
𝑤= = 15 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
1.20

Cuando la cantidad total de personal es de 15 empleados la cantidad de tiempo improductivo


se minimiza en esta estrategia de nivel. Como el personal ya incluye 10 empleados de tiempo
parcial, la gerente deberá contratar de inmediato 5 más. El plan completo se muestra en la
figura 14.6. El costo total es de $164,000, suma que parece razonable porque el costo mínimo
posible es de sólo $156,000 (78 periodos × $2,000/periodo).
ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

VALORES DE ENTRADA 1 2 3 4 5 6 TOTAL

Demanda pronosticada 6 12 18 15 13 14 78

Nivel de la fuerza de trabajo 6 12 18 15 13 14 78

Tiempo improductivo 0 0 0 0 0 0 0

Tiempo extra 0 0 0 0 0 0 0

VALORES DERIVADOS

Tiempo Productivo 6 12 18 15 13 14 78

Contrataciones 0 6 6 0 0 1 13

Despidos 4 0 0 3 2 0 9

COSTOS CALCULADOS

Tiempo productivo $12,000 $24,000 $36,000 $30,000 $26,000 $28,000 $156,000

Tiempo improductivo $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

Contrataciones $0 $6,000 $6,000 $0 $0 $1,000 $13,000

Despidos $2,000 $0 $0 $1,500 $1,000 $0 $4,500

COSTO TOTAL $14,000 $30,000 $42,000 $31,500 $27,000 $29,000 $173,500


ESTRATEGIA DE NIVELACIÓN

VALORES DE ENTRADA 1 2 3 4 5 6 TOTAL

Demanda pronosticada 6 12 18 15 13 14 78

Nivel de la fuerza de trabajo 15 15 15 15 15 15 90

Tiempo improductivo 9 3 0 0 2 1 15

Tiempo extra 0 0 3 0 0 0 3

VALORES DERIVADOS

Tiempo Productivo 6 12 15 15 13 14 75

Contrataciones 5 0 0 0 0 0 5

Despidos 0 0 0 0 0 0 0

COSTOS CALCULADOS

Tiempo productivo $12,000 $24,000 $30,000 $30,000 $26,000 $28,000 $150,000

Tiempo extra $0 $0 $9,000 $0 $0 $0 $9,000

Contrataciones $5,000 $0 $0 $0 $0 $0 $5,000

Despidos $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0

COSTO TOTAL $17,000 $24,000 $39,000 $30,000 $26,000 $28,000 $164,000


Para este ejercicio, nuestro requerimiento de producción será la demanda pronosticada.

Contexto: productos para el aseo del hogar.

Familia del producto: limpiador de pisos.

MES PRONOSTICO
Enero 2390
Febrero 3700
Marzo 4020
Abril 3810
Mayo 3230
Junio 2850

Datos:

Producción promedio por 20 Diario


trabajador.
Trabajadores actuales 5 Trabajadore
iniciales. s
Costos de mano de obra. $90 Diario
Costo de contratar. $40 Empleado
0
Costo de despedir. $70 Empleado
0
Costo de almacenar. $11 Unidad
Costo de faltante. $32 Unidad
Horas jornada laboral. 8 Horas
Con los datos proporcionados resuelva la tabla siguiente:

 Método de inventario cero (estrategia de persecución).

Este método se basa en una estrategia de persecución o ajuste de la demanda. Es útil para
empresas que no les conviene tener inventarios por las característica de sus productos,
aunque suele tener desbalanceado el tema de personal laboral.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Días laborables 22 19 21 21 22 20 125


Unidades por trabajador 440 380 420 420 440 400 2500
Demanda 2390 3700 4020 3810 3230 2850 20000
Trabajadores requeridos 6 10 10 10 8 8
Trabajadores actuales 5 6 10 10 10 8
Trabajadores contratados 1 4 0 0 0 0
Costo trabajadores $400 $1600 0 0 0 0 $2000
contratados
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 2 0
Trabajadores utilizados 6 10 10 10 8 8
Costo mano de obra $11880 $17100 $18900 $18900 $15840 $14400 $97020
Unidades producidas 2390 3700 4020 3810 3230 2850 20000
Inventario 0 0 0 0 0 0
Costo de almacenar 0 0 0 0 0 0
Unidades faltantes 0 0 0 0 0 0
Costo por faltantes 0 0 0 0 0 0
Costo total $12280 $18700 $18900 $18900 $17240 $14400 $100420
 Método de fuerza mínima de trabajo (estrategia de nivelación).

En este método se considera una fuerza de trabajo mínima según el mes de menor demanda
proyectada, de tal manera que los trabajadores solo podrán responder con la producción de
ese mes. La demanda restante será atendida por medio de subcontratación por lo cual este
plan no suele incluir inventario.
¿Qué es subcontratación en la demanda? Que otra empresa va a producir nuestro producto o
que lo hará personal ajeno a la empresa.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


Días laborables 22 19 21 21 22 20 125
Unidades por trabajador 440 380 420 420 440 400 2500
Demanda 2390 3700 4020 3810 3230 2850 20000
Trabajadores requeridos 5 5 5 5 5 5
Trabajadores actuales 5 5 5 5 5 5
Trabajadores contratados 0 0 0 0 0 0
Costo trabajadores 0 0 0 0 0 0
contratados
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0
Trabajadores utilizados 5 5 5 5 5 5
Costo mano de obra $9900 $8550 $9450 $9450 $9900 $9900 $56250
Unidades producidas 2200 1900 2100 2100 2200 2000
Inventario 0 0 0 0 0 0
Costo de almacenar 0 0 0 0 0 0
Unidades a subcontratar 190 1800 1920 1710 1030 850
Costo por subcontratar $3800 $36000 $38400 $34200 $20600 $17000 $150000
Costo total $13700 $44550 $47850 $43650 $30500 $26000 $206250
 Método de fuerza de trabajo constante (estrategia de nivelación).
El método de fuerza de trabajo constante es una estrategia de nivelación en la que se coloca
el mismo número de trabajadores para los periodos en que se planea la producción.
Debido a esto, habrá en inventario y también faltantes.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total


Días laborables 22 19 21 21 22 20 125
Unidades por trabajador 440 380 420 420 440 400 250
Demanda 2390 3700 4020 3810 3230 2850 20000
Trabajadores requeridos 8 8 8 8 8 8
Trabajadores actuales 5 8 8 8 8 8
Trabajadores contratados 3 0 0 0 0 0
Costo trabajadores $1200 0 0 0 0 0 $1200
contratados
Trabajadores despedidos 0 0 0 0 0 0
Trabajadores utilizados 8 8 8 8 8 8
Costo mano de obra $15840 $13680 $15120 $15120 $15840 $14400 $90000
Unidades producidas 3520 3040 3360 3360 3520 3200
Inventario 1130 470 0 0 290 640
Costo de almacenar $12430 $5170 0 0 $3190 $7040 $27830
Unidades faltantes 0 0 0 0 0 0
Costo por faltantes 0 0 0 0 0 0
Costo total $29470 $18850 $15120 $15120 $19030 $21440 $119030
CONCLUSIÓN

Como nos pudimos dar cuenta, la planeación agregada es un proceso que permite llegar a

un equilibrio entre los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se

fijan y los ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya

que de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos

disponibles. El objetivo de la planeación agregada se establece en el eslabón entre las

decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada

establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace

necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones y políticas

que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles

de inventario.