Unidad N°6

Tema 3. Gráficos, Técnicas de Pareto, Ciclo PHVA y Cinco

W y un H

Los sistemas de calidad se asientan sobre herramientas estadísticas que

permiten el manejo sistemático de la documentación y de los indicadores
de gestión.

Particularmente, la norma ISO 9000 sostiene expresamente que la

empresa “debe identificar la necesidad de uso de técnicas estadísticas
adecuadas para establecer, controlar y verificar la capacidad de los
procesos y las características de los productos”.

Concretamente, las técnicas de Pareto consisten en el análisis ordenado y

sistemático de datos recopilados en uno o más puntos de la línea de
producción, en ésta se puede evaluar y ponderar la importancia relativa de
los distintos factores que inciden en un proceso.

Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a sólo unos graves, ya que por lo general el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales son:

 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

 La minoría de productos, procesos, características de calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de
reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la
clientela.
 La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes
rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un
proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un
inventario.

Como tal, este instrumento es aplicable a cualquier actividad de calidad

que se desarrolle dentro de la empresa, siempre y cuando se cuente con
un sistema de registro que permita contar con la base de datos inicial, a
partir de la cual se aplican las herramientas estadísticas.

En ese sentido, los gráficos y técnicas de Pareto sirven tanto para analizar
de manera científica indicadores de control, como para verificar la
evolución de puntos de calibraciones, revisiones de contratos, índices de
satisfacción, de cumplimiento, entre otros.

Por ejemplo, se puede aplicar esta herramienta para ponderar la

importancia relativa de las causas que provocan tiempos muertos en la
producción. En ese caso, la técnica consistirá en relevar cada una de las
paradas innecesarias que se detecten en la línea durante un período
determinado, consignando las razones de cada anomalía en la producción.

Al cruzar mediante una herramienta estadística los datos cuantitativos de

los tiempos muertos verificados por cada una de las causas relevadas, los
gráficos y técnicas de Pareto permitirán establecer el orden de importancia
de los puntos sobre los que habrá que actuar para hacer más eficiente el
proceso.

Naturalmente, en este ejemplo puntual, las técnicas de Pareto son de vital

importancia para un sistema de mantenimiento productivo total (TPM); o
más específicamente, para la aplicación de un Proceso de Solución de
Problemas (PSP) para la solución de un problema de eficiencia de una
tarea, ya que ayuda a discriminar las anomalías vitales de las triviales en la
generación de los tiempos muertos.

De la misma manera se puede utilizar esta herramienta estadística para la

detección de incumplimientos en la calidad de los productos o en los plazos
de entrega dentro de un programa de evaluación de proveedores; o en la
gravitación de los factores ambientales en un sistema ISO 14000; o en la
detección y ponderación de las desviaciones de los estándares de calidad
del producto final.

Como los gráficos de Pareto traducen los datos relevados en cualquier

punto del proceso a indicadores estadísticos cuantitativos, también sirven
para evaluar la evolución del desempeño de un área determinada en un
lapso de tiempo. Por la misma razón, se utiliza esta técnica para comparar
los indicadores de gestión entre distintas líneas de producción, o entre
equipos que realizan una determinada tarea.

En suma, esta herramienta se puede emplear para cualquier actividad que

requiera un fundamento estadístico, sea para tomar una decisión (por
ejemplo, determinar sobre qué proveedores va a concentrar las compras de
acuerdo a la performance de cumplimiento), sea para solucionar un
problema (concentrando acciones en las anomalías que, de acuerdo a las
estadísticas, son las más gravitantes); o simplemente para saber dónde se
está parado (evaluando la calidad del proceso en función de la
comparación de los registros estadísticos a través del tiempo).

Tradicionalmente, lo que hoy aportan las técnicas de Pareto se hacía de

manera informal. El encargado de compras calificaba “a ojo” el
comportamiento de los proveedores; el operario conocía por experiencia
propia todas las “mañas” de la máquina que manejaba; el gerente de área
sabía “por oficio” sobre qué sector de la planta confiar las tareas más
delicadas.

Pero las empresas modernas requieren precisión para trabajar con calidad,
y eso se logra con las bases científicas de las técnicas estadísticas.

Como ya se ha dicho varias veces, en los sistemas de aseguramiento de

calidad no basta con hacer las cosas bien, también hay que tener las
evidencias documentadas para demostrarlo.

Más aún, un sistema de calidad puede funcionar en un momento dado de

manera perfecta, pero eso no quiere decir que esté bajo control.

El control total se logra con un seguimiento permanente y sistemático de

los resultados de gestión, y para ello no alcanza el oficio o el buen “ojo” de
un gerente.

Concepto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

¿Qué es?

El nombre de Pareto fue dado por el doctor Joseph Juran en honor al

economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio
sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población
poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de
Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier
sociedad.

El doctor Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy

se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se
puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el
80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos
vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar esquemáticamente los aspectos significativos de un problema
desde los triviales, de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus
esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las
barras más largas en una gráfica de Pareto) servirá más para una mejora
general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá
el 80% de los problemas, en el resto de los casos, entre dos y tres
aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.

En relación con los estilos gerenciales de resolución de problemas y toma

de decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador), se ve
como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa
excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la
hora de resolver problemas, sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su
esfuerzo en los “muchos triviales”.

¿Cuándo se utiliza?

 Al identificar un producto o servicio para el análisis de mejorar su

calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por
producto, por segmento del mercado, área geográfica, entre otras).
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la
prioridad de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
(antes y después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es

por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un
esfuerzo de resolución de problemas. Esta permite ver cuáles son los
problemas más grandes, posibilitando a los grupos establecer prioridades.
En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas)
son responsables por la mayor parte del impacto negativo sobre la calidad.
Si se enfoca la atención en estos pocos vitales, se puede obtener la mayor
ganancia potencial de los esfuerzos por mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la gráfica de Pareto para varios propósitos durante
un proyecto para lograr mejoras:

 Para analizar las causas.

 Para estudiar los resultados.
 Para planear una mejora continua.

Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y

después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica
de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado

(incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Checklist puede ser de mucha
ayuda en este paso.
3. Ordenar datos de mayor a menor categoría.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y
secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al
total, según se calculó anteriormente).
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en
orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser
colocada al final, sin importar su valor, es decir, que no debe tenerse
en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia
de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje
acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%.
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando
en la parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos
fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”.

Caso práctico

Para comprender mejor la dinámica de trabajo que imponen las técnicas de

Pareto, se describirá a continuación un ejemplo concreto de aplicación de
este instrumento estadístico en un sistema de aseguramiento de la calidad.

Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los

defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea
de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles
en diversos tipos:

Tipo de
Detalle del Problema
Defecto
El color no se ajusta a lo requerido por
Mal color
el cliente.
Fuera de
Ovalización mayor a la admitida.
medida
Mal terminación Aparición de rebabas.
El accesorio se quiebra durante la
Rotura
instalación.
El accesorio requiere contrapesos
Desbalanceo
adicionales.
El accesorio se aplasta durante la
Aplastamiento
instalación.
Incompleto Falta alguno de los insertos metálicos.
Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable.
Otros Otros defectos.

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de

producción, registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al
finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Detalle del Frecuencia Acumulado

Frecuencia
defecto problema porcentual porcentual
El accesorio
se aplasta
Aplastamiento 40 42.6 % 42.6 %
durante la
instalación.
El accesorio
se quiebra
Rotura 35 37.2 % 79.8 %
durante la
instalación.
Ovalización
Fuera de
mayor a la 8 8.5 % 88.3 %
medida
admitida.
El color no
Mal color 3 3.2 % 91.5 %
se ajusta a
 lo requerido
por el
cliente.
Nivel de
Mal alabeo alabeo no 3 3.2 % 94.7%
aceptable.
Mal Aparición
2 2.1 % 96.8 %
terminación de rebabas.
Falta
alguno de
Incompleto 2 2.1 % 98.9 %
los insertos
metálicos.
El accesorio
requiere
Desbalanceo 1 1.1 % 100 %
contrapesos
adicionales.
Otros
Otros 0 0% 100 %
defectos
TOTAL 94 100 %

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban

cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia
porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo
cual se indica en la cuarta columna. En la última columna se van
acumulando los porcentajes

Para hacer más evidentes los defectos que aparecen con mayor frecuencia,
se han ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia.

Se puede ver que la categoría "otros" siempre debe ir al final, sin importar
su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería
haberse ubicado en la última fila.

Después, es posible representar los datos en un histograma como el

siguiente:
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se
observa que los dos primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 %
de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, se concluye que: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a dos
tipos de defectos (los "pocos vitales"), de manera que si se eliminan las
causas que los provocan, desaparecería la mayor parte de los defectos.

Otro análisis complementario y sumamente útil e interesante es calcular los

costos de cada problema, con lo cual se podría construir un diagrama
similar, ordenando las causas por sus costos.

Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor

efectividad en la solución de problemas, aplicando recursos en aquellos
temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.

Recuerde que no es sólo una herramienta para manufactura, los problemas

se presentan por igual en servicios.
Metodología 1. Ciclo PHVA

¿Qué?
¿Quién?
Corrección de ¿Cómo?
desviaciones ¿Cuándo?
¿Dónde?
A P
Actuar Planificar

Diga lo que hace

V H
¿Hace lo que
dice? Verificar Hacer

El Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

Es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre el hombre y los

procesos, busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los estándares, tarea que se adelanta mediante
la definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad),
especificaciones técnicas de procesos y procedimientos de operación. Este
ciclo ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear los procesos de una
empresa, siempre y cuando se constituya en un procedimiento sin fin, es
decir, planeado, tomando una acción, verificando que los resultados si
fueran los esperados y actuando sobre dichos resultados para volver a
iniciar el ciclo.
Dentro de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo
dinámico que puede desarrollarse dentro de cada procedimiento de la
organización, y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente
asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua,
tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema de
gestión de calidad.

 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
 o Identificar la situación y definirla concretamente, determinando el
grado de importancia de la misma.
o Observar las características del problema, teniendo en cuenta
diferentes puntos de vista.
o Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. En este
análisis es útil la aplicación de un "Árbol de Realidad Actual" o un
diagrama de "Espina de Pescado".
o Elaborar un Plan de acción para bloquear las causas y solucionar
el problema.
o Crear indicadores para evaluar la situación específica
posteriormente.

 Hacer: poner en práctica el Plan de Acción diseñado.

 Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y

productos con respecto a las políticas, objetivos y requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.

 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente.

o Tomar decisiones con base en la verificación.
o Implementar estándares para monitorear y prevenir situaciones
indeseadas.

Metodología 2. Cinco W y un H

Esta metodología para el análisis, desarrollo y mejoramiento de los

procedimientos consiste en responder una serie de preguntas con el fin de
no pasar por alto aspectos importantes para la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización. Entre las preguntas a responder están:
¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, y ¿Cómo?

¿What?

¿Qué se hace?, qué operación, paso o actividad es necesaria realizar para

obtener el resultado esperado.
¿Why?

¿Por qué se hace? Explica los pasos, la finalidad de cada uno y los hechos
circunstanciales. Es necesario hacer una descripción completa y certera de
los detalles.

¿Por qué razones es indispensable este paso? Es importante establecer si

influye realmente en el resultado final del proceso y si se constituye en una
necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad útil de cada paso.

¿When?

¿Cuándo? En qué momento se debe desarrollar la actividad u operación.

¿Where?

¿Dónde debe realizarse este paso? ¿Debe hacerse algún cambio de sitio
de realización o ubicación? La adecuada disposición ahorra pasos, tiempo
y esfuerzos.

¿How?

¿Cómo se está realizando el paso?, ¿Cómo debe realizarse el paso?

¿Corresponde el paso a una secuencia lógica? ¿Puede ejecutarse de una
manera más simple y fácil?

Debe anotarse la forma y equipo utilizado y hacer referencia a las normas

que aplica cuando se requiera.

¿Who?

¿Quién debe realizar esa labor? ¿Hay alguien que lo pueda hacer en forma
más fácil y práctica?

A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la existencia de

procedimientos escritos o seguidos por la costumbre; sin embargo, el
análisis de los procedimientos formales no es suficiente; es necesario
seguir nuevamente paso a paso el procedimiento. Esto porque lo escrito
puede no corresponder con lo que realmente se hace en la práctica, en
éste caso el equipo deberá describir los procedimientos que se están
realizando.
 Control del documento

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Revisión Centro
Lina Lorien Instructor Agroempresarial Diciembre
Rivera Cruces virtual del Oriente - de 2012
Vélez
Regional
Santander
Adaptación Rachman Guionista – Centro Abril de
Bustillo Línea de Agroindustrial. 2013
Martínez Producción Regional Quindío
Andrés Felipe Guionista – Centro Abril de
Velandia Línea de Agroindustrial. 2013
Espitia Producción Regional Quindío