Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
CASO FEDEX
PRESENTADO AL DOCENTE:
JANNIER HENAO GARCIA
PRESENTADO POR:
ANGELA MARIA MARTINEZ MONTERO
RECONOCIMIENTO ADUANERO
COLEGIO JUAN DEL CORRAL
4 SEMESTRE – ALIANZA SED - GRUPO 117-4N
http://www.youtube.com/watch?v=s4NO2xEBu_c
Durante el día el movimiento del aeropuerto hierve entre pasajeros y turistas, pero
las instalaciones de FedEx apenas si comienzan su actividad. Sin embargo, a partir de
las once de la noche la situación da un vuelco total. Mientras el aeropuerto baja su
intensidad, la pista parece teñirse de color morado (color principal del logo de FedEx)
ante la llegada de cientos de aviones.
De igual forma, muchos de los 15.000 empleados de estas instalaciones también
pasarán la noche y la madrugada procesando los miles de paquetes que ingresan y
salen del centro. Este tal vez se califica como la sede central de esta compañía, pero
su red alcanza 220 países y territorios en el globo.
Operación global
Además de controlar las salidas y las llegadas, este departamento analiza el estado
del tiempo y desarrolla los protocolos de manejo de riesgos. “Este tema es de vital
importancia para nosotros. Contamos con el DRACO (Disaster Recovery and
Contingency Operations), un programa que se encarga de mantener o recuperar las
operaciones de los aeropuertos o los hubs, así como de los horarios y sistemas de
telecomunicaciones. Este centro se encarga de desarrollar una fuerte estrategia
logística”, explica Paul Tronsor, gerente de GOC.
Este ejecutivo, que lleva más de 37 años laborando en la firma, opina que, si bien la
empresa es global, cada país imprime un poco de su cultura local y eso facilita el
movimiento dentro de las fronteras.
Otro de los servicios que ofrece el laboratorio es el diseño. “Le decimos al cliente que
envíe sus paquetes y asignamos a un ingeniero para que analice cómo se debe
diseñar el empaque de sus productos. El principal objetivo es reducir la posibilidad de
daño en el producto”, señala Janet Smith, gerente de Packaging Services.
Exesunaempresadeserviciodemensajeríacuyosingresosasciendena26,000millonesdedólaresalañoq
uedependedelarapidezyfiabilidadparaprosperar.FedExentrega5.5millonesdepaquetestodoslosdías.
Debidoaque60%delospaquetesseenvíanporavión,FedExpuedecobrarpreciosespecialesporelservicio.
Desdehace25años,lascompañíaseligentradicionalmenteaFedExporsupuntualidadenlaentregaysusu
perioridadtecnologíaparadarseguimientoalospaquetes.Sinembargo,Internethacambiadolascosasdr
ásticamente.MuchasempresasusanprocesoscomplejosbasadosenlaWebdiseñadosparaeliminarpart
edelaimpredecibilidaddesusoperacionesmediantelacomunicacióndirectaconclientesyproveedores.E
lcorreoelectrónicoentregadocumentosalinstanteylascompañíastransportistasdebajocosto,laslíneas
aéreasdedescuentoeinclusolostransatlánticos,puedendarseguimientoalosenvíosatravésdeinternet.
EstosadelantostecnológicoshaafectadolademandadelosserviciostradicionalesdeFedEx.Elpotenciald
ecrecimientoresideahoraeneltransporteterrestre,dominadoenlaactualidadporUnitedParcelService.
DichademandahaaumentadograciasacompañíascomoAmanzon.com,quedependedelosserviciosdet
ransporteterrestreparaentregarpaquetesdirectamentealapuertadelclienteyalasvastasredesdesumin
istrodeempresaaempresa,creadaspossistemasdecomprasbasadosenlaWeb.Paraseguirsiendounaem
presacompetitiva,FedExcreódosnuevosservicios:FedExGroundyFedExHomeDelivery.FedExGroundse
centraenlasentregasdeempresaaempresaatravésdeunacompañíatransportistaadquiridarecienteme
nte.FedExHomeDeliveryseespecializaenentregasadomiciliosparticulares.Lasmetassonahoralasopera
cionesdebajocostoylaentregaconfiable,loquerepresentauncambioenrelaciónconlasanterioresmetas
deoperaciónquehacíanhincapiéenlarapidezdeentrega.AdemásFedExinvirtió100millonesdedólarese
nprocesosquecoordinaranelflujodelosproductos.Porejemplo,Ciscoexigequesusproveedoresentregu
enloscomponentesdentrodeunperiodomuybreveparaensamblarelproductofinal.FedExconfíaensuha
bilidadparaadministrarlasoperacionesquelepermitancompetirconéxitoenunambientedinámico.
Fuentes de información
Este artículo describe la cadena de situaciones que debió enfrentar FEDEX en los momentos
críticos de toma de decisiones, hasta comienzos de la década de los noventa, cuya solución ha
sido encontrada y soportada en las metodologías y las tecnologías de la Investigación de
Operaciones (en inglés Operations Research, en adelante OR). Esta vivencia llevó a los
directivos de FEDEX a afirmar: "La Investigación de Operaciones ha sido aplicada
exitosamente en FEDEX y ha reversado el diseño basado en cuatro centros de conexión
(hubs) en favor de un diseño con un solo super-hub”. Esta decisión salvo la compañía”; esto
como consecuencia de la claridad que dieron los modelos matemáticos para tomar la decisión
de un hub de operaciones centralizado en Memphis, en vez de múltiples hubs a lo largo de
USA. Para 1995, FEDEX manejaba 2’500.000 paquetes por día en 200 países, más de 500
aviones y más de 3.000 pilotos.
La historia exitosa del apoyo de OR a FEDEX data de más de treinta años, pero no es la única
en las compañías dedicadas a la logística en los países industrializados; la mayoría de
compañías multinacionales exitosas tienen un pasado común soportado en múltiples
aplicaciones de OR para optimización de sus operaciones. Prueba de ello es el INFORMS
PRIZE otorgado a UPS en 2003 como reconocimiento a su uso sostenido de las tecnologías de
Investigación de Operaciones y Ciencias de la Administración a lo largo de su organización.
Las técnicas de OR han sido instrumentales desde los años 1950 en el crecimiento económico
exitoso de UPS hasta los 32 billones de dólares en 2003. UPS ha utilizado OR para estructurar
su organización de 360.000 personas, 1.800 instalaciones, 90.000 vehículos y 580 aeronaves;
y para facilitar las decisiones diarias que garantizan el envío oportuno de 10’000.000 de
paquetes diarios. La toma de decisiones gerencial en UPS esta intrínsicamente unida a las
metodologías de OR, las cuales son usadas no sólo por los especialistas, sino por todos los
gerentes. Más aún, UPS ha ido más allá de la simple implementación de las tecnologías,
soportando hoy día el desarrollo de las mismas, ubicándose a la vanguardia. Mientras que se
proveen millones de dólares de ahorros en costos, la OR es un pilar estratégico y una fuente
significativa de ventaja competitiva para UPS.
A otras grandes compañías, similares a UPS y FEDEX, se les ha otorgado el INFORMS PRIZE
por la integración de OR a sus organizaciones, la lista incluye a: Procter & Gamble (2004),
Hewlett-Packard (2002), IBM (1999), Lucent Technologies (1998), Merrill Lynch Private Client
Group (1997), Pfizer Inc. (1996), Bellcore (1995), AT&T(1994), New York City’s Office of
Management and Budget (1993), United Airlines (1993), San Miguel Corporation (1992) y
American Airlines (1991). Todo indica que el modelaje matemático de los procesos de toma de
decisiones es fundamental y hace parte de la cultura administrativa de las organizaciones
empresariales en los países industrializados.
Para llevar a cabo este plan, la principal herramienta analítica de apoyo se denominó ADANS
(Airlift Deployment Analysis System) basado en tecnologías de programación matemática. La
efectividad del apoyo de la OR, llevó a afirmar al Major General Vermon K. Kondra, MAC’s
Deputy Chief of Staff for Operations and Transportation:
"Garantizo que el despliegue del Golfo Pérsico no podríamos haberlo hecho sin la ayuda
y las contribuciones que hizo ADANS; nosotros solos, con absoluta seguridad, no lo
hubiéramos logrado".
La razón del crecimiento del uso de la IO esta sustentado en la explosión de la potencia de las
tecnologías de la informacion, de las comunicaciones y de los algoritmos matemáticos, cada
vez más eficaces para resolver situaciones complejas, similares a las que enfrentan los
gerentes en la realidad. Esto conlleva el aumento de la productividad gerencial, o sea la
efectividad de los procesos de toma de decisiones. Para estimar el valor agregado por dicho
proceso, se puede citar al Profesor Jeremy F. Shapiro, del Massachusetts Institute of
Technology (MIT), quien afirma:
Afirmaciones como las del Profesor Shapiro no deben pasar inadvertidas por la alta gerencia,
ya que los porcentajes de ahorro en costos a que se hace referencia no son despreciables y
definitivamente tocan significativamente el nivel de utilidades de cualquier empresa. Esto es
aún más importante, cuando Colombia esta ad portas de una nueva vivencia: la competencia
global abierta que inminentemente traerán los tratados de libre comercio que se firmarán en el
corto plazo.
REFERENCIAS
Hilliard M. R. et al. “Scheduling the Operation Desert Storm Airlift: An Advanced Automated
Scheduling Support System”, Interfaces 22:1 (1992).
Ketelle, John D.: “Artificial Intelligence for Military appLications”, preface, edited by Barry G.
Silverman y William P. Hutzler, Military Applications Section, Operations Research Society of
America, Arlington, Virginia, 1986.
Kraemer, Ronald D. y Hillard, Michael R.: "Mision (not) impossible", OR/MS Today, April 1991.
Mason, R. O. et al. “Absolutely, Positively Operations Research: The Federal Express Story”,
Interfaces 27:2 (1997).
Roehrkasse, Robert y Huges, George C.: "Crysis Analysis. Operation Desert Shield", OR/MS
Today, April 1991.
Schuppe, Thomas F.: "OR Goes to War", OR/MS Today, April 1991.
Shapiro, J. F., et al. “Optimizing the Value Chain”. Interfaces 23:2 (1993).
Staats, Richard: "Desert Story and the Key role Played by OR", OR/MS Today, December 1991.