VAL IT

Introducción.
Debemos que las organizaciones hoy en día, no podrían llevar a cabo sus operaciones, ni tomar decisiones
estratégicas o tácticas correctas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto obliga a las organizaciones a
continuar realizando inversiones en Tecnologías de la Información. Ya que la experiencia acumulada en los
últimos años demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades significativas para crear
valor dentro de una organización, siempre y cuando el TI se gestione correctamente dentro de un marco de
gobierno efectivo.

Entonces, si no se gestiona adecuadamente la infraestructura TI, la organización podría sufrir un aumento

de complejidad y riesgo e incluso las inversiones en TI podrían tanto crear como destruir valor dentro de la
organización.

Ante esta problemática, el IT Governance Institute  (ITGI) crea la herramienta Val IT la cual puede ayudar a
una organización a:
 Incrementar la comprensión y transparencia de los costos, riesgos y beneficios, dando lugar a una
gestión mucho mejor informada.
 Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor
retorno.
 Incrementar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones.
 Reducir el costo de algunas actividades al tomar acciones correctivas.
 Reducir el riesgo de “fallas” y “sorpresas” dentro de la organización.

¿Qué es Val IT?

Pasemos a la definición mas precisa de esta herramienta.
Val IT es un framework de gobernabilidad que se puede utilizar para crear valor de negocio a partir de las
inversiones en TI a un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Dicho de otra forma, consiste en un
conjunto de prácticas o guías que ayuden a los directores y ejecutivos a alcanzar la máxima rentabilidad de
las inversiones en TI.

Val IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor
comercial sean gestionados durante el todo el ciclo de vida económico que tengan.

Val IT puede extenderse y complementarse con otra buena práctica como lo es COBIT, y así, con la
herramienta Val IT nos centramos en la toma de decisiones sobre la inversión y la obtención de beneficios
¿estamos haciendo lo correcto? ¿estamos consiguiendo beneficios?, mientras que con COBIT nos
enfocamos en la ejecución ¿estamos haciendo las cosas de manera correcta? y ¿lo estamos haciendo
bien?

Entonces se crear esta relación entre Val IT y COBIT que indica que:

 Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor óptimo en las inversiones en TI, dentro de
un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.
 Guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestión del valor.
 Que son posibles por las prácticas clave de control con referencias a COBIT que son medidas por
métricas de desempeño y resultado.
El Marco Val IT
Existen un conjunto de términos que se emplean dentro del marco del Val IT que definiremos antes de
continuar:
 Valor. Resultado final del negocio después de una inversión en TI, donde el resultado puede ser
financiero, no financiero o una combinación de ambos.
 Cartera. Una agrupación de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para
optimizar el retorno de negocio.
 Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes
para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza
del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, así como las
competencias requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnología y estructura
organizacional. El programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
 Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una
capacidad definida (eso es necesario, pero NO suficiente para lograr un resultado comercial
requerido) basada en un plan acordado y presupuestado.

Procesos y Prácticas de Gestión

Las prácticas de gestión son características de los procesos con éxito. Cada empresa necesita considerar
sus propias políticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que
mejor se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen proporcionadas por los siguientes tres
procesos:
1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance), formado por 11 prácticas de gestión que comprenden:
 Establecer el gobierno, seguimiento y control.
 Proporcionar dirección estratégica a las inversiones.
 Definir las características de la cartera de inversiones.
2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management), formado por 14 prácticas de dirección que engloban:
 Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
 Definir los márgenes de la inversión.
 Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
 Dirigir la cartera global.
 Monitorear e informar el desarrollo de la cartera.
3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management), formado por 15 prácticas de dirección que cubren:
 Identificar los requisitos de negocio.
 Desarrollar una clara comprensión de los programas de inversión candidatos.
 Analizar las alternativas.
 Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
 Asignar claramente las responsabilidades.
 Gestionar el programa a través de su ciclo de vida económico completo.
 Monitorear e informar el desarrollo del programa.

Gobierno del Valor (VG)
VG1 Asegurar un liderazgo informado y de
confianza
VG2 Procesos implementados y definidos
VG3 Roles y responsabilidades definidas
VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y
aceptada
VG5 Requisitos de información definidos
VG6 Requisitos de información establecidos
VG7Estructuras organizacionales establecidas
VG8 Dirección estratégica establecida
VG9 Categorías de inversión establecidas
VG10 Determinar la cartera de inversión objetivo inversión
VG11 Definir los criterios de evaluación por
categoría
El conjunto total de prácticas se muestra a continuación;
Gestión de Cartera (PM)
PM1 Mantener un inventario de recursos
humanos
PM2 Identificar los requisitos de los recursos
PM3 Ejecutar un análisis de la desviación
PM4 Desarrollar un plan de recursos
PM5 Monitorear la utilización de recursos y su
utilización
PM6 Definir el umbral de inversión
PM7 Evaluar el caso de negocio
PM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al
programa del caso de negocio
PM9 Crear una visión global de la cartera de
inversión
PM10 Realizar y comunicar la decisión de la
PM11 Lanzar y subdividir programas
seleccionados
PM12 Ejecución organizada de la cartera de
inversión
PM13 Re-priorizar la cartera de inversión
PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la
cartera de inversión
Gestión de la Inversión (IM)
IM1 Desarrollar una definición de alto nivel sobre
la oportunidad de la inversión
IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial
IM3 Desarrollar una clara comprensión de los
programas candidatos
IM4 Ejecutar un análisis de alternativas
IM5 Desarrollar un plan de programa
IM6 Desarrollar un plan de realización de
beneficios
IM7 Identificar el ciclo de vida de los costos y
beneficios
IM8 Desarrollar un programa detallado del caso
de negocio
IM9 Asignar contabilidad detallada y responsable
IM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa
IM11 Gestionar el programa
IM12 Gestionar y seguir los beneficios
IM13 Modificar el caso de negocio
IM15 Monitorear e informar sobre la ejecución del
programa
IM16 Retirar el programa
El Caso de Negocio

Un caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo –
beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de
negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor.

El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el porqué del
proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto,
costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4
preguntas:
 ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como
contribuyen los proyectos dentro de los programas.
 ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos
que encajará con actuales y futuras capacidades.
 ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
 ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y
realizaran los beneficios.

El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos
los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir
cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para
alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la
empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la
estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la
validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados,
junto con las acciones de mitigación.

La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el
patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser
evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros
programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo
beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

Estructura del caso de negocio

Un caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:
 Son necesarios para desarrollar;
 Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
 Una capacidad de operación que permitirá,
 Generar una capacidad de negocio que creará,
 Valor, que se estará representado por un resultado financiero
ajustado por una tasa de riesgo o por el retorno total al accionista.

Componentes del caso de negocio

Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de
negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de
la siguiente manera:
 Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son
necesarios, pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los
beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o
no financieros.
 Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que
contribuyan a uno o más resultados.
 Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras
iniciativas o resultados.
 Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o
iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La
evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y
alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.

Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo
de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los
recursos.
Desarrollo del caso de negocio
Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
 Paso 1.  La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
 Paso 2.  Análisis de alineamiento estratégico.
 Paso 3.  Análisis de beneficios financieros.
 Paso 4.  Análisis de beneficios no financieros.
 Paso 5.  Análisis de riesgo.
 Paso 6.  Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
 Paso 7.  Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de
negocio.
 Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida
completo de los resultados del programa.

Los beneficios
Las empresas que aplican los principios, procesos y prácticas que figuran en Val IT pueden lograr un
conjunto estratégico de beneficios y crear niveles significativamente más altos de valor empresarial real. En
un nivel fundamental, este marco ayuda a los tomadores de decisiones aumentar su comprensión de la
naturaleza del valor y la forma en que se crea; aumento de la transparencia en los costos, riesgos y
beneficios, y-como una extensión de éstos-hacer decisiones más informadas.
Val IT ayuda a las empresas a aumentar la probabilidad de selección de las inversiones con mayor potencial
de creación de valor. Val IT también aumenta la probabilidad de éxito de la ejecución de las inversiones
seleccionadas, tanto cuando los servicios de TI se están creando o mejorado, y durante la subsiguiente la
entrega y el uso de esos servicios. El marco reduce los costos y las fugas de valor ayudando asegurar que
los tomadores de decisiones se mantengan concentrados en lo que deben hacer y tomar medidas
correctivas tempranas de las inversiones que no entregan de valor de acuerdo con su potencial esperado. Al
mismo tiempo, el marco reduce el riesgo de fallo, especialmente de alto impacto y el fracaso muy visible. El
marco también reduce las sorpresas relacionadas con los costos de TI y la entrega, y, al hacerlo, aumenta
el valor del negocio, reduce los costes innecesarios y aumenta el nivel general de confianza en TI por parte
de la junta directiva, la gerencia ejecutiva y de otros líderes de la organización.