Proyecto Fin de Master PDF

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Master en
Dirección de
Recursos Humanos
Proyecto Fin de Master
Mónica Soria Martínez
Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

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CONTENIDO.
1. Justificación.
1.1. Objetivos del Plan Estratégico de Recursos Humanos.
1.2. Metodología.
2. Importancia de la correcta gestión de Recursos Humanos.

2.1. Funciones del área de RRHH.
3. Plan Estratégico de Recursos Humanos.

3.1. Misión, visión y valores.
3.2. Filosofía de la empresa.
3.3. Organigrama.
3.4. Diseño de los puestos de trabajo.
3.5. Reclutamiento y selección del personal.
3.5.1. Propuesta de reclutamiento.
3.5.2. Propuesta de selección de personal.
3.6. Proceso de socialización en la empresa.
3.7. Plan de carrera.
3.8. Planes de formación.
3.8.1. Objetivos de la formación hotelera.
3.8.2. Exigencias de un Plan de Formación del personal.
3.8.3. Tipos de formación.
3.8.4. Propuesta Plan de Formación.
3.9. Propuesta de métodos de evaluación del clima laboral.
4. Retribución.
4.1. Estructura salarial.
4.2. Incrementos salariales.
4.3. Antigüedad.
4.4. Plus de nocturnidad.
4.5. Complementos de vencimiento periódico superior al mes.

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4.6. Manuntención.
5. Motivación.
5.1. Planes de acción en HELENJUL y MODAVI.
5.2. Involucrar a la alta dirección.
6. Conclusiones.
7. Bibliografía.
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3

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1. JUSTIFICACIÓN.
El presente estudio trata de sentar las bases para la creación y gestión de un Plan Estratégico
de Recursos Humanos para la cadena hotelera MODAVI, comenzando con un análisis exploratorio
en el Hotel HELENJUL de Jerez del Marquesado. En la actualidad, este hotel calificado como 4
estrellas, aunque no es un hotel tipo de la cadena, debido a que no es un hotel de costa, se define
como uno de los buques insignia de la misma.
El grupo MODAVI es una cadena de hoteles española que engloban una totalidad de 21 hoteles
distribuidos en diferentes grupos, que a su vez se dividen según la localización y segmentación del
cliente. Todas ellas incorporan a su vez un cierto número de hoteles que finalmente quedan bajo el
mismo dominio.
Ha pesar de la profunda crisis económica, el sector hotelero no se ha dejado afectar de una manera
extrema como otros sectores. Por el destino turístico y por la regular afluencia que las costas
andaluzas ostenta, se ha podido observar un mantenimiento del nivel de desarrollo dentro de dicho
sector.
De este modo, el sector hotelero queda señalado como un sector de gran competencia debido a su
madurez y más en la zona turística de Andalucía donde se sitúa el Holtel HELENJUL, po lo que la
cadena y dicho hotel han tomado en consideración la necesidad de conseguir una diferenciación
respecto a los competidores, basada en dar la máxima calidad de productos y servicios a los
clientes.
MODAVI tiene claro que para conseguir lo definido anteriormente ha de dar máxima prioridad al
capital humano de la empresa con el fin de poder consegurir una máxima adaptación entre el/la
trabajador/a o colaborador/a y el puesto que ocupa, de este modo conguiendo transformar a los
empleados del hotel en la ventaja competitiva de la empresa para estar en la cabeza del sector y
conseguir los objetivos marcados a corto, medio y largo plazo.
A pesar de las fortalezas competitivas de la cadena, ésta únicamente posee un departamento de

pesonal situado en Mallorca. Dicho departamento se centra en realizar funciones administrativas,
como pueden ser la gestión de nóminas y contratos, llevando a cabo el control del proceso de

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selección, pero obviando muchas funciones estratégicas que son importantes en cualquier
Departamento de Recursos Humanos (RRHH). Tal y como comenta Chiavenato (2007) y Dessler
(2009), entre dichas funciones se encuentran tener un proceso estandarizado de reclutamiento y
selección, realizar un correcto diseño de puestos de trabajo, desarrollar buenos procesos de
socialiación, planes de carrera y formación, o tener sistemas para estudiar el clima empresarial para
una posterior corrección del mismo, entre otras muchas.
1.1. Objetivos del Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La propuesta del Plan Estratégico de Recursos Humanos (RRHH), pretende aportar una
herramienta útil para orientar la estrategia de RRHH de la empresa a medio y largo plazao, a la vez
que dotar a todos/as los/as empleados/as y directivos/as de unas pautas para actuar sinérgicamente
hacia la consecución de los objetivos marcados.
Para que el plan sea eficaz es necesario un ajuste entre la estrategia de gestión de los recursos
humanos y la estrategia general de la empresa, a fin de consagrar una ventaja competitiva a medio y
largo plazo dento de la empresa Guillén (2003).
1.2. Metodología.
A la hora de elaborar el Plan Estratégico de RRHH, se parte de un punto inicial, siguiendo
unas pautas y un esquema básico pero adaptado y definido de manera individual a la situación,
sector y momento de evolución de la empresa.
De este modo se comenzará por establecer un organigrama tanto de la cadena hotelera, como del
hotel HELENJUL. Se continuará con la definición de misión, visión, valores y filosofía de la
cadena, lo que ha sido llevado a cabo con la información recopilada a través de ejecutivos/as y altos
cargos del hotel. Seguidamente se procederá al análisis y diseño de los puestos que existen en el
hotel, el establecimiento de un adecuado proceso de reclutamiento, selección, incorporación y
socialización en la empresa para nuevos empleados/as, una propuesta de plan de formación y
desarrollo y finalmente una propuesta con diversos métodos para evaluar el clima dentro del hotel.

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2. IMPORTANCIA DE LA CORRECTA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
2.1. Funciones del área de RRHH.

Tal y como expone Chiaventato (2007), “el área de recursos humanos de una empresa es de
vital importancia para su correcto desarrollo y progreso”.
De acuerdo con Chiavenato, en la implantación de un Plan Estratégico de RRHH se requieren

ciertas polítcas esenciales, que pueden ser divididas en tres bloques:
• “Integración de recursos humanos”, dónde se incluyen actividades de reclutamiento,

selección, contratación y socialización.
• “Organización de recursos humanos”, se incluyen las funciones de análisis y descripción de
puestos.
• “Desarrollo de recursos humanos”, estará formado por los planes de retribución, planes de
formación y PRL.

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Figura 1: Políticas de RRHH adaptadas de Chiavenato (2007)
- RECLUTAMIENTO
INTEGRACIÓN
DE RECURSOS - SELECCIÓN Y
HUMANOS CONTRATACIÓN
-SOCIALIZACIÓN
- ANÁLISIS DE
PUESTOS DE
ORGANIZACIÓN
DE RECURSOS TRABAJO
POLÍTICA DE
HUMANOS
RECURSOS
HUMANOS
- DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS DE
TRABAJO
- PLANES DE
RETENCIÓN Y RETRIBUCIÓN
DESARROLLO DE
RECURSOS
HUMANOS - PLANES DE
FORMACIÓN
- PRL

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Otro de los aspecots importantes en dicha área, es que la planificación estratégica de recursos
humanos se encuentre en consonancia con la estrategia empresarial, en este sentido resulta clave
conocer el organigrama de la empresa, la misión, visión y valores para poder gestionar
sinérgicamente con la cultura de la empresa.
3. PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS.
3.1. Misión, visión y valores.

Recordando a Alles (2005), dentro de cualquier gestión de recursos humanos resulta vital
tener claros los conceptos de misión, visión y valores de la empresa, lo que permitirá definir las
diferentes actividades organizativas tanto en el presente como en el futuro, y agregará valor a la
compañía.
El establecimiento de la misión comienza con una descripción clara del entorno, de los/as
clientes/as a los que se dirigen los servicios ofertados, dando respuesta a ciertas cuestiones sobre las
intenciones organizativas, y en consonacia con la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH.
Con el desarrollo de la visión de la empresa se definirá que es lo que pretende conseguir y hasta
donde prentde llegar la empresa en su camino, marcando unos objetivos futuros reales y
alcanzables. A su vez se establecerá la definición de los valores de la empresa, ya que reflejan su
manera de actuar, y deben de ser coherentes y actuar sinérgicamente junto a la filosofía de la
misma.
La misión de la cadena hotelera MODAVI es la siguiente:

“Aportar el máximo valor a todos los hoteles de la cadena, posicionándolos como máximo referente
dentro del sector turístico a nivel nacional, satisfaciéndo al máximo las expectativas de los clientes
y ofreciéndoles el mejor servicio posible en todo momento”.
Como visión de la cadena hotelera se ha definido: “alcanzar la meta de ser líderes y máximos
referentes del turismo a nivel nacional teniendo como siempre en cuenta la importancia de un
turismo responsable, sostenible y rentable, potenciando y haciendo crecer la imagen y calidad del
sector turístico a nivel nacional”.

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Por otra parte como valores de la cadena quedan reflejados aquellos aspectos que guían su
actividad, siendo los mismos:
• Una orientación a las personas: Es la principal fuerza de la cadena hotelera MODAVI en el
sentido de que las personas son en todo momento lo esencial tanto a nivel de clientes como a
nivel interno de la empresa, lo que a su vez permitirá enriquecer a a estos recursos humanos
y poder dar el mejor servicio con la máxima calidad.
• La innovación: MODAVI en todo momento tiene como objetivo adelantarse y anteponerse a
las necesidades de sus clientes y grupos de interés con el fin de poder darles el mejor
servicio posible.
• La responsabilidad y seguridad: La cadena MODAVI se orienta a generar un vínculo de
confianza tanto con los grupos de interés de su alrededor como con los clientes que deberán
estar satisfechos en todos los aspectos.
• La honestidad: Promoviendo la verdad como una herramienta elemental para generar
confianza y eficacia en la empresa.
• La responsabilidad medioambiental: Comprometiéndose altamente con el cuidado y respeto
del medio ambiente.
3.2. Filosofía de la empresa.

La filosofía de la cadena hotelera MODAVI, se basa en ofrecer la mejor calidad de servicios
a los/as clientes/as al menor precio posible, una localización inmejorable de sus hoteles, un servicio
personalizado y una atención permanete a las necesidades con el fin de satisfacer por completo a sus
clientes y de este modo conseguir su fidelización.
3.3. Organigrama.
“Un Organigrama es un diagrama que muestra la distribución del trabajo en toda la empresa,
con los nombres de cada puesto y las líneas de interconexión que indican quien infoma y se
comunica con quién” (Dessler 2009). Por ello, el organigrama se debe elaborar en consonancia con
el ambiente y los problemas particulares de cada empresa, y consigo lleva grandes ventajas como:
• Define con claridad las funciones y tareas así como los titulares de los distintos puestos.
• Aclara las relaciones entre los distintos órganos.
• Obliga a hacer un examen profundo favoreciendo así la comprensión de la estructura y sus

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problemas.
• Saca a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
• Facilitan la orientación de los recién admitidos.
• Permiten programar con suficiente claridad las líneas de promoción.
• Constituyen una guía para la definición de una estructura ideal.
• Suministran a las personas ajenas a la empresa una visión general de su estructura.
Se han realizado dos organigramas, uno a nivel de cadena hotelera MODAVI, y otro más preciso del
Hotel HELENJUL.

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Organigrama de la cadena Hotelera MODAVI
PRESIDENTE
Cadena hotelera MODAVI Otras cadenas hoteleras
Administración de personal
Dirección General
Dirección comercial
Dirección Hotel HELENJUL
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Mónica Soria Martínez HELENJUL
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Organigra Hotel HELENJUL
Dirección
HELENJUL
Jefe/a de
Jefe/a de Jefe/a de Jefe/a de Metre Econo- servicios
Gobierno mato
Recepción reservas cocina técnicos
2º Jefe/a
Recepción Limpieza Llaves de 2º Metre Técnicos
cocina /as
Selección
Cocineros de
/as productos
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Mónica Soria Martínez /a /a
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3.4. Diseño de los puestos de trabajo.

“El diseño de los puestos es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requistios
tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los requisitos personales de su ocupante. En el
fondo, el diseño de puestos es la forma en los administradores protegen los puestos individuales y
los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones” (Chiavenato 2007) Tras
realizar ese diseño del puesto los resultados se plamarán en fichas de descripciones de puestos con
el fin de describir cada puesto de trabajo, y deberá de llevar toda información referente a cada
puesto de trabajo dividido en datos de identificación, contenido del trabajo, exigencias, aprobación
necesaria del puesto, etc.
Como expone Dessler (2009), un proceso de análisis y diseño de puestos debe de seguir diferentes
pasos para asegurar que se está haciendo de manera correcta:
1. Diagnóstico de la situación inicial de la empresa.
2. Determinar los objetivos del análisis.
3. Determinar que puestos de trabajo van a ser estudiados.
4. Seleccionar los sistemas de registro de información seleccionados.
5. Registro de la información obtenida y verificación con los superiores.
6. Redacción y realización de las fichas de los diferentes puestos de trabajo.
Con respecto a las técnicas de recogida de información, aunque existen una gran diversidad y la
mayoría son muy útiles y válidas, tal y como afirman los autores referenciados en el presente
trabajo, para la realización en el diseño de puestos en el hotel HELENJUL se ha elegido el método
de utilización de cuestionarios.
Estos cuestionarios, que a continuación se detallarán, se han diseñado para analizar diversos
aspectos, como por ejemplo qué actividades ha de realizar el/la empleado/a , las normas existentes,
los planes de futuro, el potencial existente en el puesto, la capacidad y motivación que exige el
puesto y percepciones que se crean normalmente sobre él (Anexo I).
En el Anexo I, se ha desarrollado adaptando diferentes ítems de cuestionarios, que aparecen en las
obras de Chiavenanto (2007), Dessler (2009) y Bonache y Cabreras (2002).
Con la información recopilada se han desarrollado diferentes fichas de perfiles profesionales que se

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pueden observar en el Anexo II.
3.5. Reclutamiento y selección del personal.
3.5.1. Propuesta de reclutamiento.

Un punto indispensable que se intenta cubrir es una propuesta adecuada de reclutamiento y
selección para el hotel HELENJUL. Esta propuesta tiene como objetivo establecer un adecuado
proceso de reclutamiento y selección de personal para poder seleccionar con la mayor eficiencia
posible a cada trabajador/a para cada puesto de trabajo, y que esta selección sea adecuada y no
traiga problemas posteriores.
Hasta ahora tanto la cadena hotelera como el hotel HELENJUL, no han establecido una política de
reclutamiento y selección estructuradas y definidas en términos formales. Debido a que la empresa
tiene un marcado carácter familiar, el proceso de reclutamiento mayoritariamente se hace mediante
contactos conocidos o recomendaciones, que se consolidan en una única entrevista con el/la jefe/a
de sección o director/a del hotel dependiendo el caso. Podría decirse que el método que se ha estado
utilizando es el Networking, que básicamente consiste en el reclutamiento a través de contactos
conocidos dentro de su red de relaciones personales. Debido a la utilización de esta técnica, el
reclutamiento de la empresa se basa en tres pilares o recursos provenientes de familiares, amigos y
conocidos de empleados/as.
Con respecto a la utilización de la técnica de Networking, suele ahorrar bastante tiempo y recursos
necesarios para el reclutamiento y selección de personal, pero si debe de quedar claro que esta no
puede llegar a ser en ningún momento la única técnica existente en la empresa y en la que basen
siempre el proceso de reclutamiento.
De este modo, realizaremos un proceso de selección complementario al Networking con el fin de
que la cadena pueda atraer y seleccionar a los aspirantes más adecuados y capacitados para los
puestos vacantes.
En un proceso de reclutamiento se suelen establecer diversas fases o etapas que se engloban dentro
de una exhaustiva fase de investigación, dónde habrá que estudiar al menos dos puntos muy
importantes:
• Examinar el mercado de trabajo en el momento necesario.
• Determinar las necesidades de la plantilla, y como se está ajustando ese mercado.

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Tendremos en cuenta diversos aspectos como por ejemplo, si la empresa está en proceso de
expansión o tiene visión a corto o medio plazo de llevarla a cabo, entre otras muchas cosas.
A continuación se expondrán diversos métodos de reclutamiento que se pueden utilizar y finalmente

se realizará una propuesta para el hotel HELENJUL.
El hotel tiene la posibilidad de utilizar tanto fuentes de reclutamiento internas como externas, es
decir, estas fuentes pueden ser internas al cubrir las vacantes con personal de la propia empresa, o
externas, cuando se reclutan candidatos/as ajenos/as a la propia empresa.
En las políticas de reclutamiento internas se realizan movimientos ya sea de tipo vertical realizando
promoción de personal o movimiento horizontal a través de un traslado de personal. En el caso de
utiliar fuentes de reclutamiento interna, es decir, mediante promoción de empleados/as de la propia
empresa, debería exitir un ajuste entre la política de contratación y la política de promoción y
ascenso de la empresa, puesto que podrían generar conflictos y malestar en la empresa, así como
realizarse acusaciones de falta de transparencia.
Como principales ventajas del reclutamiento interno se encuentra la existencia de una gran
rentabilidad, aumento de cohesión interna en la empresa, mayor motivación en los empleados/as,
una mayor rapidez en el proceso de selección y una mayor productividad. En contraposición, como
desventaja se podría tener en cuenta que no tiene alta probabilidad de éxito en ciertos puestos de
trabajo, existe una gran subjetividad y emocionalidad en el proceso, y puede llegar a crear
conflictos en la empresa. Chiavenato (2007).
También existe la probabilidad de llevar a acabo el proceso de reclutamiento de manera externa,

para atraer de esta manera candidatos/as potenciales que pueden cotribuir a la consecución de los
objetivos de la organización.
Dentro del reclutamiento externo se pueden consultar diversas fuentes, bases de datos de la
empresa, a través de contactos personales referidos de los/as mismos/as empleados/as, instituciones
educativas, escuelas o universidades, organizaciones profesionales como empresas temporales,
consultorías, anuncios o avisos a través de los medios, internet y redes sociales.

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El reclutamiento externo es más costoso en tiempo que el reclutamiento interno, pero por
contrapartida lleva consigo una gran cantidad de beneficios como por ejemplo una selección más
adecuada de la persona necesaria para cubrir el puesto de trabajo en la mayoría de las ocasiones, se
puede seleccionar de un abanico mayor de aspirantes lo que nos permitirá en muchos casos poder
optar por personas más preparadas. También permite introducir nuevas formas de trabajo y
enriquecimiento con los/as nuevos/as empleados/as que provienen desde fuera de nuestra
organización, entre otras muchas ventajas.
Una de las formas más comunes y efectivas para llevar a cabo un proceso de reclutamiento en la
actualidad dentro del sector de los recursos humanos se lleva a cabo mediante bolsas de empleo y
redes profesionales, las cuáles suelen ser en la actualidad en su mayoría de carácter online.
Las más utilizadas son las siguientes:

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• INFOJOBS.
Infojobs se conforma como una gran bolsa de empleo privada online especializada en el mercado
español registrando el mayor tráfico de ususarios en el día de hoy.
Se emplea como una bolsa de trabajo online, facilitando el encuentro entre la oferta y la demanda de
las vacantes mediante el almacenamiento de los currículum de los/as candidatos/as y de las ofertas
de las empresas en un formato estándar y común entre todas.
Esto supone una gran facilidad para la búsqueda tanto de candidatos/as por parte de las empresas
como de ofertas de trabajo por parte de los/as candidatos/as.
www.infojobs.net

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• ICARO.
Icaro es otro gran portal de gestión destinado para el empleo y también es muy usado para la
búsqueda de prácticas de empresas.
Este portal es uno de los más utilizados en el ámbito de búsqueda de empleo mediante
universidades.
Desde el punto de vista empresarial es muy útlil para el reclutamiento de nuevos talentos de una
actividad empresarial, así como para reclutar a jóvenes talentos que se han recién titulado en la
universidad.
https://icaro.ual.es/

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• LINKEDIN
Esta opción es cada vez más utilizada por las empresas debido a que tiene un gran potencial de la
busqueda de talento y es muy eficaz debido a que se desarrolla como una red social profesional
utilizadas por trabajadores/as, personas en búsqueda de empleo y las propias empresas.
Esta red social consigue crear una gran red de Netvorking online entre sus usuarios/as con múltiples
posibilidades como creación de grupos, actividades, filtros, etc.
Además otro de los puntos importantes desde el punto de vista de la empresa, es que se podrá
comprobar además de la formación que tiene el/la candidato/a, que tipo de aptitudes tiene y lo más
importante si su red de contactos validadan esas aptitudes.
https://www.linkedin.com/

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Otro tipo de reclutamiento está en acudir con ofertas públicas ya sea vía Estatal (SEPE) o
Autonómicas (SAE) o hasta internacional (EURES), para seleccionar a candidatos/as en situación
de desempleo. Este método se suele utilizar para trabajos de cualificación concreta como
camareros/as o limpiadores/as, que en este caso forman gran parte de las vacantes que saldrían en la
empresa para cubrir, por lo que puede suponer un buen método de reclutamiento para la cadena
hotelera.
Por otro lado también hay que tener presente que cuando se necesite contratar a un directivo/a o
encargado/a para una sección o depatamento de un hotel, quizás es preferible recomendar otro
método de reclutamiento, que es el basado en acudir a consultoras externas, dado que la empresa se
encuentra en proceso de expansión y ampliación de plantilla directiva.
Existen empresas consultoras que se dividen por tareas determinadas y las también denominadas
Head Hunting o cazatalentos, las cuáls son muy útiles para buscar un perfil concreto y de difícil
acceso por otros medios. Por ejemplo el caso de la búsqueda de un tipo de directivo/a con
determinadas características y competencias para la empresa.

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https://www.sepe.es/HomeSepe

Página número 22
https://www.sepe.es/HomeSepe/Personas/encontrar-trabajo/empleo-europa.html

Página número 23
https://ws054. Juntadeandalucia.es/gestion-usuarios/infoPersonas.do
Otro método de reclutamiento recomendable para MODAVI, sería el anuncio en los medios de
comunicación como la prensa escrita, ya sea en prensa común, o en prensa especializada de
búsqueda de trabajo. Tradicionamalmente este ha sido el método más utilizado por cualquier
empresa, pero debido a la globalización y avance de las tectnologías, este método es cada vez
menos utilizado, sustituido mediante portales de empleo virtuales. En este caso hay que tener mucha
precaución a la hora de presentar el anuncio de la plaza vacante, cuidando el contenido, estilo de
redacción, la descripción del puesto, las tareas a realizar, tratando de transmitir una imagen seria.

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3.5.2. Propuesta de selección de personal.

En este caso debido a que la cadena hotelera no tiene formalizado ni recogido por escrito su
proceso de seleccón del personal, se va a realizar una propuesta, en la cual se citarán las diferentes
etapas y procedimientos a seguir.
Criba curricular.
En un correcto proceso de selección de personal, tras haber realizado la selección de los aspirantes
potenciales para los puestos, la organización debe llevar a cabo una criba curricular y preseleccionar
a aquellos más idóneos. Esta primera etapa puede realizarse a través de una entrevista telefónica. La
cadena hotelera MODAVI, suele confirmar una cita en una fecha determinada para empezar con las
entrevistas individuales.
Este primer punto de contacto se realiza exclusivamente con aquellos/as candidatos/as que pueden
optar de manera potencial a cubrir el puesto de trabajo vacante. En esta entrevista se suelen realizar
preguntas para la verificación de los siguientes datos:
• Proximidad al trabajo: Quería confirmar su domicilio, ¿me lo podría facilitar?.
• Experiencia: ¿Ha trabajado en algún hotel anteriormente?. En caso afirmativo, ¿qué tareas
realizaba?, ¿cuánto tiempo ha estado allí?, ¿por qué terminó su contrato?.
• Estudios: ¿Qué estudios tiene?.
En caso de que el/la candidato/a cumpla con los requisitos, se le citará para la realización de
pruebas psicotécnicas y, entrevistas grupales.
Prueba psicotécnicas y entrevista grupal.

Según Chiavenato (2007), el objetivo principal de las pruebas psicotécnicas es analizar una serie de
aptitudes y/o factores constitutivos de inteligencia, personalidad, habilidades del/ a candidato/a,
ofreciéndo un retrato del individuo y permitiendo conocer tanto sus fortalezas como sus debilidades,
por tanto, recabando mayor información acerca de los/as mismos/as que sirva de evidencia para
apoyar la toma de decisión.
En el caso concreto de la cadena MODAVI, se ha decidido porponer dos tipos de pruebas, una vez
analizados los diferentes test que existen en le mercado y ampliamente utilizados en recursos
humanos se ha optado por utilizar el FI y el CompeTEA. Los criterios empleados para la selección

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de las mismas han sido, por un lado, criterios psicométricos – referidos en términos de validez y de
fiabilidad- por otro lado teniendo en cuenta aspectos como el tiempo de aplicación y de corrección,
el coste de la evaluzación, la modalidad de aplicación y los materiales necesarios.
La primera prueba que se propone para administrar es el “FI”. La finalidad de esta primera prueba
psicotécnica es reducir el número de cadidatos/as que continuará dentro del proceso de selección,
pretendiendo que sigan aquellos/as que desmuestren una mayor aptitud y habilidades relacionadas
con las taeas que desenvolverán en el puesto. El FI – Formas Idénticas de Thurstone (1944) es de
aplicación tanto individual como colectiva y tiene un tiempo estimado de 4 minutos. Esta prueba
permite evaluar la capacidad atencional, la rapidez de acción y otras capacidades como la
concentración en tareas con contenido poco gratificante, resistencia a la monotonía, perseverancia
en tareas repetitivas, etc.
Una vez que los candidatos/as citados/as acuden al centro en la hora establecida, se les aplica dicha
prueba de forma colectiva y una vez terminada, se establece una pausa en la que se corregirán las
pruebas por parte de los/as técnicos/as de selección. A continuación, se analizán los resultados
obtenidos y se desarrolla una lista de los/as candidatos/as elegidos para realizar una entrevista
grupal. El/la seleccionaldor/a, propondrá dos dinámicas de grupo para conocer las competencias y
la capacidad de reacción de los/as candidatos/as.
Entrevista grupal.
Como expone Mondy (2005), el objetivo de la entrevista colectiva es conocer el desempeño de cada
candidato/a frente a los/as demás, permitiendo determinar las habilidades de comunicación de un
individuo y la coherencia de su discurso. Permite además medir la empatía, la habilidad de
relacionarse y la capacidad para sustentar una opinión.
Por ello en esta propuesta se van a desarrollar dos dinámicas:
• Actividad 1. Entre sus objetivos se encuentran el trabajo en equipo, adaptación y flexibilidad

al cambio, la capacidad de comunicación oral y la capacidad de coordinación. Se suele
realizar en una duración de unos 20 minutos, y se desarrolla de manera que todos/as los/as
candidatos/as se sitúan en círculos y el seleccionador/a propone un caso o situación (que
debe tener relación con una actividad situacional importante del puesto que se ha de cubrir,
es decir, una situación relacionada con los incidentes críticos del puesto), y entre todos debe

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de proponer la mejor solución al caso.

Se ha de comentar que lo importante en esta dinámica no es la solución encontrada al
problema, sino la manera de interactuar y trabajar en equipo entre los/as participantes, a
través de las cuales podremos analizar los aspectos comentados anteriormente.
• Actividad 2. Esta actividad tiene diversos objetivos como pueden ser la identificación de
acciones concretas para confrontar situaciones problemáticas tanto en el puesto de trabajo
como en la vida real del/a candidato/a, así como vivencias de trabajo en equipo y poder
observar la capacidad para orientar y reconducir una problemática surgida. Debe rondar a
los 35 minutos de duración la realización de la misma, y se comenzaría con el planteamiento
de una situación relacionada con el perfil del puesto por parte del seleccionador, a
continuación el entrevistador entrega tarjetas a cada miembro y les solicita que describan en
cada una de ellas un problema relacionado y de gravedad que puediera surgir.
Una vez realizado todo lo anterior el/la seleccionador/a recoge todas las tarjetas y
aleatoriamente las reparte entre los/as candidatos/as, y es entonces donde sale a flote el
núcleo de esta dinámica grupal debido a que el/la seleccionador/a solicita a los/as
participantes que busquen una solución adecuada al problema que aleatoriamente le ha
tocado y a su vez como se podría evitar. Con ello, el/la seleccionador/a puede ver
directamente la forma de reaccionar y la capacidad de resolución de conflictos.
Nuevamente, se establecerá un periodo de pausa, en el que los/as técnicos/as analizarán la ejecución

de los/as candidatos/as en las dinámicas grupales a fin de seleccionar a aquellos/as que continuarán
el proceso. De esta forma, los/as candidatos/as elegidos pasarán nuevamente un filtro mediante otra
prueba psicotécnica, en este caso evaluando las competencias con el cuestionario compeTEA.
Con relación al cuestionario CompeTEA de Arribas y Pereña (2011), se puede decir que es un
cuestionario autoinforme para la evaluaciòn de competencias en el contexto laboral que consta de
170 elementos evaluando 20 competencias agrupadas en 5 áreas:
1) Intrapersonal (competencias emocionales sobre cómo nos relacionamos con nosotros mismos):
• Autocontrol y estabilidad emocional. Capacidad para dominar las emociones y afectos,
incluso en situaciones difíciles, adoptando firmeza y confianza en las capacidades propias y

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evitando reacciones emocionales negativas.

• Confianza y seguridad en sí mismo. Disposición para actuar con el convencimiento de ser
capaz de realizar con éxito una función o trabajo.
• Resistencia a la adversidad. Capacidad para mantener una acción a pesar de los obstáculos y
dificultades.
2) Interpersonal (competencias emocionales sobre cómo nos relacionamos con los demás):
• Comunicación. Capacidad para expresar ideas de forma clara y convincente.
• Establecimiento de relaciones. Habilidad para establecer contactos con otras personas
mostrando intuición y perspicacia social.
• Negociación. Capacidad para escuchar, analizar, conciliar puntos de vista encontrados y
alcanzar acuerdos satisfactorios.
• Influencia. Habilidad para persuadir e influir sobre personas o situaciones, para producir un
efecto y obtener una actitud positiva ante los cambios.
• Trabajo en equipo. Disposición favorable para trabajar de forma colectiva, cooperar e
integrarse en un grupo para conseguir metas comunes.
3) Desarrollo de tareas (competencias relativas a las actividades propias del trabajo y la solución de
problemas):
• Iniciativa. Disposición a actuar de forma proactiva poniendo en marcha acciones por cuenta
propia y asumiendo las responsabilidades derivadas de su acción.
• Orientación a resultados. Disposición a alcanzar y superar los resultados previstos fijando
metas exigentes.
• Capacidad de análisis. Capacidad para identificar y valorar situaciones y problemas y
reflexionar sobre ellos de forma lógica y sistemática.
• Toma de decisiones. Capacidad para elegir y adoptar una solución entre distintas
posibilidades y actuar en consecuencia.

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4) Entorno (competencias sobre la proyección y miras de la organización, la perspectiva del cliente

y la gestión del cambio):
• Conocimiento de la empresa. Capacidad para entender la organización y sus elementos y las
relaciones de funcionamiento y de poder.
• Visión y anticipación. Capacidad para adelantarse a los acontecimientos, visualizar
escenarios futuros y formular perspectivas de negocio.
• Orientación al cliente. Interés por conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
• Apertura. Predisposición para adecuarse a situaciones nuevas o cambiantes, reaccionar
positivamente y aceptar, entender o introducir nuevos puntos de vista.
• Identificación con la empresa. Interés por comprometerse con las necesidades y metas de la
compañía.
5) Gerencial (competencias sobre gestión y dirección de recursos):

• Dirección. Capacidad para conseguir un buen rendimiento y desempeño de los
colaboradores.
• Liderazgo. Capacidad para guiar las acciones de un individuo o grupo hacia el logro de una
visión común y compartida, obteniendo su apoyo y compromiso.
• Planificación y organización. Capacidad para coordinar tareas y ordenarlas en prioridad para
que se establezcan y cumplan planes de trabajo.
Además, el cuestionario contiene una escala de sinceridad y ofrece información cualitativa de dos
competencias adicionales (Innovación y creatividad y Delegación).
El tiempo estimado de aplicación es de 30 minutos y se puede realizar de forma individual o

colectiva.
Una vez realizado esto, se pasará al último punto y quizás sea el más importante de todo el proceso.
Entrevista individual.
Siguiendo a Salgado y Moscoso (2005), la entrevista de selección, es el medio más empleado por
los /as profesionales de recursos humanos de las empresas para llevar a cabo las contrataciones y
promociones de los/as empleados/as, de este modo, se definen como un diálogo entre personas con
el fin de conseguir información y evaluar las cualidades de los aspiranters de un puesto para poder

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estudiar si se adecúan a él.
Existen diversos factores que influyen en la calidad, entre esos factores, se encuentran el contenido,
debido a que las preguntas pueden ser muy variadas y deben englobar no solo las cuestiones
relacionadas directamente con el puesto sino también cuestiones con el fin de obtener otro tipo de
información sobre el/la candidato/a, factores situacionales donde se encuentran diversos
componentes como por ejemplo la cultura organizacional, el ambiente físico y la razón de selección
entre muchas otras, y finalmente son muy importantes tanto las variables del/a entrevistardor/a
como las variables del entrevistado/a.
Mas detalladamente, se pueden distinguir entre dos grandes grupos de entrevistas, por un lado las
entrevistas convencionales, que son aquellas que se utilizan en la mayoría de los casos y se
componen con preguntas sobre logros y datos biográficos, y descripciones de la experiencia del/a
candidato/a. Y por otra parte se encuentran las entrevistas conductuales estructuradas (ECE), que se
centran en preguntas sobre conocimientos técnicos y sobre descripciones de conductas
determinadas en el puesto. Las entrevistas conductuales estructuradas tienen por objeto obtener
información clara sobre los comportamientos y acciones del/a entrevistado/a en situaciones
similares a las realizadas en el puesto de trabajo.
De este modo y como dice Salgado (2007), las entrevistas conducturales estructuradas, se pueden
definir como un sistema de obtención de información mediante una conversación, y tienen unas
características que le dan ventaja, como son el ser desarrolladas a partir de un análisis de los
puestos, la posibilidad de realización del mismo proceso de selección con todos/as los/as
candidatos/as, y que la decisión de contratación se tiene que tomar después de haber realizado todas
las entrevistas.
Por lo cuál se puede observar como la utilizacion de entrevistas conductuales estructuradas
supondría un beneficio para el hotel, debido a que contribuye a una mayor satisfacción de la
empresa con el personal contratado, una mayor satisfacción del personal debido al uso de métodos
de selección relacionados con las funciones que va a realizar en un futuro y finalmente debido a que
supone un ahorro económico, debido a que ahorra costes obtenidos por la productividad del/a
personal contratado/a.

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En esta propuesta se va a recomendar la utilización de una entrevista conductual estructurada,

debido a que este tipo de entrevistas pueden estar formadas por diferentes tipos de preguntas, que
son aquellas que hacen relación sobre credenciales, que proporcionan una forma de obtener
información personal y conste en un buen modo de comenzar la entrevista. Otro tipo de preguntas
son las técnicas, las cuales indican si un/a candidato/a posee los conocimientos suficientes para
desarrollar adecuadamente un puesto de trabajo. Por otra parte se encuentran las preguntas sobre la
experiencia, que son aquellas que se ocupan de lograr información sobre la experincia profesional y
laboral de los/as candidatos/as. También se pueden encontrar preguntas sobre opiniones, que tratan
de recoger información del pensamiento de los/as candidatos/as con respecto a ciertos temas,
cubriendo un amplio abanico, ejemplo de este tipo de preguntas podría ser metas para próximos
años, interés por el puesto, etc.
Finalmente se encuentran preguntas de descripción de conducta, que se basan en conductas tanto
pasadas como futuras, sulen ser más largas que los otros tipos de preguntas y su objetivo es obtener
descripciones detalladas de las conductas concretas que la persona ha hecho en el pasado o haría
para tener éxito en situaciones específicas, permitiendo al/a entrevistador/a valorar de un modo
objetivo.
Evaluación del candidato.

Por último de acuerdo a la preselección de ls candidatos, para tomar la decisión de quien es la
persona idónea se debe tener en cuenta los siguientes aspectos a evaluar:
• Currículum Vitae.
• Resultados de las pruebas psicotécnicas.
• Entrevista individual.
• Exámen médico final.
Una vez que se ha decidido la aceptación de un/a candidato/a es necesario comunicárselo y

proceder a la contratación con la mayor brevedad posible.
El/la seleccionador/a trata de predecir si el candidato seleccionado será efectivo en el puesto de

trabajo. Para ello se recomienda establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato/a
y saber si la selección fue acertada y si fuera necesario introducir los cambios correspondientes en
el proceso de selección, ya que no se trata solamente de elegir el/la mejor candidato/a, sino el/la

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candidato/a que mejor se adecue a las características del puesto y de la organización. Los/as
candidatos/as seleccionados/as deben estar interesados/as y motivados/as para incorporarse a la
organización en esa posición específica, ajustándose a sus expectativas y metas.
3.6. Proceso de socialización en la empresa.

Un momento importante tras la contratación consiste en la etapa de socialización, cuyo
objetivo es integrar al/a nuevo/a empleado/a dentro de la organización.
El proceso de socialización o inducción del/a nuevo/a empleado/a en la empresa, según Dessler
(2009), se puede definir como proporcionar a los/as trabajadores/as que se incorporan en una
organización la información necesaria para poder desarrollar adecuadamente la actividad en la
misma.
Por ello, en esta etapa del proceso es muy recomendable la existencia de un manual de acogida, que
a continuación se detallará como se debe realizar, a la vez que la empresa debe nombrar a una
persona que se encargue de facilitar la incorporación de las personas contratadas y abarcar aspectos
como la presentación de la plantilla, informar sobre el organigrama, objetivos, funciones y
responsabiidades entre otras cosas. Admás se ha de transmitir al/a nuevo/a empleado/a la
información necesaria sobre los riesgos laborales en el puesto que va a ocupar.
El proceso de socialización debe tener una relevante importancia para culminar con éxito el proceso
de reclutamiento y desde el primer momento, la persona que lleve a cabo el reclutamiento y la
selección debe saber transmitir la filosofía y los valores de la empresa, y que es lo que se espera
del/a nuevo/a trabajador/a, intentando que se encuentre en todo momento lo más cómodo/a posible.
A su vez se convierte en una herramienta fundamental para retener el talento dentro de nuestra
organización debido a que desde un primer momento transmite la importancia del capital humano
dentro de la organización.
A continuación se va a proponer como se debería llevar a cabo en el hotel HELENJUL.

PRIMERO: Recepción por parte del/a gerente/a y a continuación por parte del/a director/a del hotel.
• Visita a las instalaciones del hotel.
• Presentación de los/as compañeros/as y demás personal de la plantilla del hotel.
SEGUNDO: A continuación el/la encargado/a del hotel debería de aportar la información necesaria

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sobre la empresa al/a nuevo/a empleado/a tal como puede ser la historia de la empresa, la misión, la
visión, los valores y un pequeño repaso al organigrama establecido en el hotel.
TERCERO: Se le debe informar de las funciones que va a llevar a cabo en el puesto de trabajo, así
como indicar de qué manera se deben llevar a cabo y prestar cualquier ayuda que necesite el/la
nuevo/a empleado/a para que se pueda adaptar correctamente al puesto.
Es muy recomendable que a la vez que se lleva a cabo el proceso de socialización, se entregue un
manual de acogida, que falicitará mucho el proceso de socialización.
Este manual deberá de contener los siguientes puntos:

1. Se le proporcionará información sobre la empresa:
• Historia de la empresa.
• Cultura de la cadena hotelera.
• Situación actual del hotel.
• Posicionamiento de la empresa.
• Objetivos que se ha marcado la empresa.
2. Se le deberá proporcionar información sobre el puesto de trabajo:

• Productos y servicios del hotel.
• Expectativas formadas.
• Nivel de productividad alcanzado.
• Desarrollo en el puesto de trabajo.
3. Se le proporcionará información sobre la política social de la empresa:

• Retribuciones.
• Política social existente en la empresa.
• Política laboral.
• Métodos y formas de promoción.
4. Finalmente también es necesario que aparezca reflejada información sobre las relaciones
personales:

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• Jerarquías existentes.
• Compañero/as y colaboradores/as directos e indirectos a su puesto de trabajo.
• Clima laboral que se pretende tener en la empresa.
• Costumbres existentes en el hotel.
3.7. Plan de carrera.

Actualmente no se está llevando a cabo ningún plan de carrera ni promoción, debido en gran
medida a que es una cadena hotelera de origen familiar y se han intentado mantener los métodos de
funcionamiento inciales.
No obstante, no podemos obviar la importancia que tiene la existencia de un buen plan de carrera
dentro de la empresa.
Entre las ventajas que proporciona el establecimeinto de un buen plan de carrera, se puede observar
el mayor compromiso que se obtiene de los/as empleados/as con la organización, la capacidad de
dar a conocer la posibilidad y forma de promoción existente para los/as empleados/as y conseguir
aumentar el nivel de retención del talento por parte de la empresa.
De este modo a continuación se va a proponer un plan de carrera pero que se puede ajustar
dependiendo el momento en el que esté la empresa y sus necesidades, no obstante estos cambios es
totalmente necesario que sean comunicados con urgencia a todos/as los/as empleados/as.
• Encargado/a de departamento de Hotel.
➔ Antigüedad: Mínima un año.
➔ Desempeño: Cumplimiento de objetivos y nivel de rendimiento adecuado (sujeto a
evaluzaión del/a director/a de Hotel).
➔ Nivel de estudios: Valorable título universitario.
• Subdirector/a de Hotel.
➔ Antigüedad: Mínima cuatro años.
➔ Desempeño: Capacidad demostrable de control de plantilla eficiente, alta resolución de
problemas, disminución de quejas,...
➔ Nivel de estudios: Valorable título universitario de ADE o Turísmo.
Nivel alto de inglés y alemán.

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• Director/a de Hotel.
➔ Antigüedad: Mínima seís años.
➔ Desempeño: Manejo y control eficiente de todos los departamentos del hotel, capacidad
de creación de rentabilidad con base en el cumplimiento de los objetivos marcados,
reducción de pérdidas y desechos en todos los departamentos, control y programación de
plantilla,...
➔ Nivel de estudios: Necesario título universitario de ADE o Turismo. Nivel alto de inglés
y alemán y muy valorable otro idioma.
3.8. Planes de Formación.

Siguiendo a L. Dolan, V. Cabrera, E. Jackson y S. Schuler (2007), la formación en las
organizaciones consiste en realizar un conjunto de actividades con los/as empleados/as con el fin de
mejorar su rendimiento presente y futuro, aumentando su capacidad de realización y potenciando
sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Actualmente en el hotel se lleva a cabo una formación básica con el/la empleado/a que va a
promocionar, sin embargo realmente aumentaría mucho la productividad de los/as trabajadores/as si
se llevara a cabo un buen método de planificación para la formación ya sea presencial o mediante e-
learning gracias al avance de las nuevas tecnologías.
Antes de planificar cualquier tipo de formación hay que tener en cuenta realmente las aptitudes que
hacen falta desarrollar por parte de los/as empleados/as, debido a que toda acción que se lleva a
cabo debería de llevar consigo una mejora del rendimiento económico del hotel, aunque este sea a
medio o largo plazo. Así, normalmente en el sector de la hostelería y más aún en la zona donde se
encuentra situado el hotel, con sus empleados/as se debería de desarrollar planes de formación para
mejorar las habilidades de comunicación en otros idiomas y puntos de mejora en la atención al
cliente.
Tampoco se puede dejar de lado la formación básica y necesaria sobre prevención de riesgos
laborales, ya que no sólo está en juego la productividad de los/as trabajadores/as sino también la
salud física de ellos, por lo que es necesario en las empresas llevar un control y planificación sobre
temas de prevención de riesgos laborales y salud laboral.

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Por último comentar que cada vez que finalice un proceso de formación, se deberá de llevar a cabo
también una evaluación con diversos métodos para poder ver el aprendizaje por parte de los/as
empleados/as y comprobar la validez y rentabilidad de la inversión económica en formación.
De acuerdo con Cabrera (2002), cuando el hotel vaya a desarrollar un plan de formación, debe de
seguir unos pasos para garantizar la eficiencia del mismo. De este modo la implantación eficiente de
un plan de formación debe constar de al menos estos seís procesos básicos:
1. Determinación de las necesidades de formación. Es muy común que las empresas lleven a cabo
planes de formación que realmente no hagan falta, lo cual se traduce en una pérdida económica.
2. Estudiar bien el diseño y la ejecución del programa de formación. Es decir, el programa de

formación se debe de desarrollar con relación a las necesidades de la empresa, y la empresa debe
asegurarse que vaya a ser efectiva antes de llevarla a cabo.
3. Elegir el adecuado tipo de formación. Como ya se ha comentado, la formación puede

desarrollarse de diferentes modos, por lo que se ha de ajustar en todo momento a las necesidades del
hotel.
4. Elegir el lugar de impartición. La formación se puede ejercer en diferentes lugares, pero al igual
que en el anterior punto, según las necesidades y las posibilidades de impartición existentes se
podrán desarrollar en el puesto de trabajo, en otro lugar, a distancia, etc.
5. Elección de formadores/as. Este es un punto importante, debido a que van a ser los/as
responsables de llevar a cabo la formación de los/as emplados/as, por lo que a su vez de ellos
depende la eficacia.
6. Evaluación. Durante esta fase se valoran diversos aspectos, además de evaluar a los/as
empleados/as tal y como se ha comentado anteriormente, también se ha de valorar a la formación y
a los/as docentes.

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3.8.1. Objetivos de la formación hotelera.

Si por formación se entiende el desarrollo sistemático y la mejora continua de las
competencias (conocimientos, destrezas y actitudes) de las personas mediante el trabajo intelectual,
la prácticas y la reflexión, el principal objetivo es el más obvio: disponer de directivos/as, mandos
medios y personal de base capacitados.
Junto a este primer objetivo pueden señalarse otros secundarios y no menos importantes que se
relacionan a continuación:
• Desarrollar sus competencias profesionales y personales hasta alcanzar un adecuado nivel de
desempeño.
• Facilitar la daptación a nuevas posiciones en caso de promociones internas o cambios de
puesto de trabajo.
• Conseguir una mayor eficiencia y productividad como consecuencia de la adopción de
pautas homogéneas de trabajo.
• Conseguir la actualización y puesta al día del personal, lo que resulta de absoluta necesidad
ante la creciente competencia y la implantación de nuevas tecnologías.
• Disponer de personal polivalente capaz de desempeñar diversos puestos lo que resulta de
gran utilidad en caso de bajas o imprevistos.
• Llevar a la práctica la homogenización de los conocimientos y la actuación profesional de
tal manera que tareas idénticas se efectúen de la misma manera facilitando así el intercambio
de personas entre hoteles en caso de cadenas como el que nos ocupa.
• Tener personas que conozcan muy bien las tareas de su departamento y que puedan ser
invitadas a entrar en planes de promoción si su perfil se ajusta.
• Desarrollar sistemas de motivación que mejoren la satisfacción personal del individuo y,
como consecuencia, tengan una incidencia positiva en el mantenimiento del clima laboral.
• Promover la estabilidad laboral y la permanencia en la empresa.
• Mentalizar a todo el personal hotelero de la importancia que tiene el prestar un excelente
servicio a los/as clientes/as.
La consecución de estos objetivos mejorará el desempeño de los/as trabajadores/as y elevará de

manera considerable el nivel de excelencia de los servicios prestados, lo que llevará consigo un

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notable incremento de la satisfacción de la clientela.
3.8.2. Exigencias a un Plan de Formación del personal.

Es necesario que el personal conozca los objetivos del programa de formación y esté
convencido de su utilidad para conseguir que asista a cursos, ya que no se puede forzar a los/as
adultos/as a formarse en contra de su voluntad. Así mismo, debe conocer en que medida les
beneficiarán a ellos/as teniendo en cuenta que entre los/a adultos/as está muy extendida la idea de
que la formación debería suponer promoción, ascensos o mejora salarial.
Por ello la formación será ajustada al siguiente decálogo:

1. Ser comprensible con facilidad por todos/as los/as asistentes.
2. Incluir casos prácticos.
3. Apoyarse en una documentación de fácil manejo.
4. Ser realista y aplicable.
5. Estar diseñada para un público concreto.
6. Ser percibida como útil y provechosa por los/as asistentes.
7. Ser seria en sus planteamientos y objetivos y divertida en su aplicación.
8. Tener en cuenta que ya poseen experiencia.
9. Tener en cuenta que los/as adultos/as no buscan la competencia con sus compañeros/as pero sí el
reconocimiento.
10. Tener en cuenta que la capacidad de asimilaición puede ser más lenta.
Pero para que la formación tenga éxito, ésta no se constituirá por acciones aisladas y se ajustará a
las siguientes premisas:
• Tener respaldo total por parte de la dirección.
Una de las peores equivocaciones que pueden cometerse es la de realizar acciones de
formación sin tener el convencimiento de que se conseguirán mejoras. Esta actitud de
respaldo por parte de dirección se refleja, por ejemplo, en su presencia en algún momento de
las acciones formativas, en las aperturas de cursos y en las entregas de diplomas o
certificados y, sobre todo, en el momento de asignar recursos a la formación.
• Formar parte de un todo y no ser acciones aisladas.
Un curso de “Atención al cliente” de un día de duración no tiene ninguna utilidad si no va

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seguido por una evaluación y por sesiones de recuerdo y refuerzo. El seguimiento es

fundamental como también lo es disponer de una programación anual en la que las diveras
acciones de formacíón vayan escalonándose a lo largo del año de manera que su acción sea
más sostenida.
• Ser parte integrante de la estrategia de la organización.
Y contar con su correspondiente presupuesto, emanado de la covicción de la utilidad de la
formación. Hacer formación porque se dan subvenciones, ya sean europeas, estatales o de la
la comunidad, y conviene aprovecharlas no es el resultado de una línea estratégica que
apueste por la formación sino, pura y llanamente, ir a la caza de subvenciones. Las ayudas
son siempre bienvenidas y deberían servir, prioritariamente, para llevar a la práctica las
acciones de formación de aquellas empresas que decidieron invertir en este campo por pura
conviccción sin pensar en subvenciones.
• Obtener un cambio duradero y permanete en los hábitos de las personas.
La formación debe eliminar los malos hábitos que pudeieran haberse adquirido y conseguir
que las personas se desempeñen a un más alto nivel. De nada sirven las acciones tipo
“Aprenda un idioma en 30 días” o “Inglés básico para camareros/as” y otras acciones
aisladas sin continuidad ni seguimiento.
• Motivar a las personas.
Es preciso realizar todos los esfuerzos necesarios para llevar al ánimo de los/as
empleados/as el convencimiento de que la formación es un aliciente y que, gracias a ella,
incrementan su competencia profesional. La formación se la llevan consigo, no es como un
uniforme que se devuelve si se cambia de trabajo. Y que, por supuesto, incrementa sus
expectativas de promoción o de mejora de su situación laboral.
• Involucrar a todos/as los miembros de la organización.
Está generalmente aceptado que la formación técnica -la de adquisición de conocimientos
profesionales- debe llegar a todos/as; sin embargo, no siempre resulta fácil de demostrar a
quienes ocupan puestos en los que no se da una relación directa con el cliente la
conveniencia de asistir a acciones de formación social, la relacionada con las actitudes y
valores. Pero sería un error no hacerlo así; la formación debe llegar a todos/as porque en la
hotelería cada uno ocupa una posición importante dentro de una cadena de servicio y es
preciso fomentar el covencimiento de que “trabajamos para el/la cliente/a... aunque no
tengamos contacto directo con él/ella”.

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Las acciones de formación se dirigirán a todo el personal y no solamente a quienes tratan

directamente con la clientela.
El plan de formación abarcará las tres áreas que no deben de ser descuidadas en un buen
profesional: comportamiento (es lo primero que juzga el cliente al poner un pie por primera vez en
un establecimiento hotelero), conocimientos (coloquialmente conocidos entre el personal de base de
la hotelería, e incluso por bastantes mandos medios, con el nombre de “teoría”), y habilidades
(denominación que se reserva para la plicación práctica de conocimientos adquiridos con
anterioridad y que entre los profesionales de la hotelería recibe el nombre gerérico de “práctica”).
3.8.3. Tipos de formación.

Atendiendo a su contenido existen dos tipos de formación. La técnica, que está orientada a la
adquisición de los conocimientos y destrezas necesarias para el desempeño de una función, y la
social, cuyo objetivo es conseguir que las personas modifiquen conductas y comportamientos que se
consideran inapropiados y también transmitir actitudes y valores.
Dentro de la formación técnica se engloba tanto la formación para el aprendizaje de conocimientos

como la capacitación para la ejecución de tareas (desarrollo de habilidades). Es decir, que aquí
entran en escena tanto la “teoría” como la “práctica” y será necesario superar esta antinomia entre
“teoría” -poco apreciada por el personal de base e incluso por muchos mandos medios- y “práctica”,
mucho más estimada. ¿Por qué se produce esta antinomia? Este deberá ser un punto de reflexión
importante cuando llegue el momento de diseñar planes de formación. ¿Por qué resulta popular
aprender a “saber cómo hacer algo” y gusta menos el aprender a “saber porqué hacerlo así”?.
La formación llamada social es una formación por reflexión y convencimiento (“todo el mundo
sabe sonreir, no necesitan aprender, pero sólo sonríen si están convencidos de que hacerlo es
positivo”) y no necesariamente debe adoptar el formato de curso tradicional. La formación para las
actitudes y comportamientos es un punto crucial de la formación en la hotelería al que nunca se le
ha dado el relive debido a pesar de tantos y tantos cursos de atención al cliente como se programan.
También se puede distinguir entre formación presencial, ya sea dentro o fuera del hotel, y a
distancia (on line). La presencial dentro del hotel será la más habitual y contará con mayor número

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de alumnado. No será muy extendida la formación on line; sólo en algunos casos de desarrollo de
personas o de formación muy especializada. Por lo general, este tipo de acciones se reservará para
los niveles de dirección.
Por último, atendiendo a quien imparte, la formación puede ser interna, si los profesores/a y
monitores/as se seleccionan entre el propio personal, o externa si se acude a profesorad procedente
del exterior.
Existen distintos tipos de formación según los públicos asistentes. Así podemos distinguir cuatro
tipos de acciones formativas:
• Específicas para un solo colectivo. Ejemplo: “Atención al cliente para personal de
recepción” o “Curso de telefonista”.
• Tranversales, con asistencia de mandos medios o de personal de base de varios
departamentos. Un buen ejemplo lo constituyen los cursos de “Liderazgo”. “Motivación de
personal”.
• Verticales, a los que asisten conjuntametne jefes/as y subordinados/as de un mismo
departamento. Ejemplo “Curso de APPCC (Análisis de Peligros y Puntos de Control
Críticos) para el personal de cocina”. Acudirán todo el personal base de cocina y, por
supuesto, el chef y el segundo.
• Mixtas. Con bastante frecuenca se da el caso de acciones que pueden ser a la vez verticales y
transversales. Es el típico curso de “Atención al cliente” a los que acude todo el personal del
hotel, tanto quienes tiene un trato directo con el cliente como puede ser restaurante, como
aquellos que trabajan en departamentos internos como los mozos de almacén o el fregador
de la cocina. Se convoca a todos/as sobre la base de que la atención a la clientela es como
una gran cadena de la que cada uno/a es un eslabón que no puede romperse sin dañar a la
totalidad.

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3.8.4. Propuesta Plan de Formación.

El mejor plan de formación para nuestros hoteles, consistirá en diseñar una oferta formativa
lo suficientemente amplia como para que se puedan seleccionar las acciones que mejor respondan a
las necesidades de formación de nuestro personal, desde el/la director/a hasta el marmitón/a.
Nuestro plan de formación y reciclaje incluirá los siguientes temas:
Directores/as
Conocimientos • Marketing y ventas.
• Yied management.
• Comercialización en la red (desde diseño de
páginas al cierre de la venta).
• Técnicas de negociación.
• Elaboración y seguimiento de presupuestos.
• Finanzas para hoteles (estudio de viabilidad y de
retorno de la inversión)
• USALI – Uniform System of Accounts for the
Logging Industry ( Sistema Uniforme de Cuentas
para la Industria Hotelera).
• Dirección por objetivos y gestión del desempeño.
• Implantación de nuevas tecnologías en el hotel.
Habilidades • Técnicas de expansión oral y de presentaciones en
público.
• Motivación de personal.
• Construcción de equipos de trabajo.
• Uso de herramientas y aplicaciones informáticas
para dirección.
Comportamientos • Formación para la gestión del cambio.

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Mandos medios
Conocimientos • Conocimientos (comunes todos los departamentos).
• Funciones de RRHH:
◦ Selección de personal.
◦ Formación de formadores.
◦ Motivación de personal y mantenimiento de
clima laboral.
◦ Getión medioambiental.
◦ Gestion de calidad.
◦ Riesgos laborales.
• Función económica.
◦ USALI.
◦ Elaboración y seguimiento de presupuestos.
Habilidades • Uso de herramientas y aplicaciones informáticas.

• Técnica departamentales a definir según las
necesidades de cada hotel.
Comportamientos • Adaptación al cambio.
Personal base.
Conocimientos • Técnias departamentales según necesidades de cada
hotel.
Habilidades • Técnicas departamentales según necesidades de
cada hotel.
Comportamientos • Integración cultural para inmigrantes.
• Mentalidad de servicio.
• Sistemas de calidad.
Para facilitar el acceso de los/as directores/as a la formación conviene establecer dos líneas de
actuación:
1. Seleccionar cursos on line, másters presenciales y masters on line y ofertarlos a los/as
interesados/as con la posibilidad de solicitar alguna ayuda económica dado el importe elevado de
las matrículas.
2. Organizar por parte de algún organismo oficial seminarios con una cierta variedad de temas de tal
manera que los/as directores/as puedan seleccionar aquellos que mejor se acomoden a sus
interereses prioritarios.

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Conclusiones:
Como conclusiones, respecto a la formación ofrecida a los diversos grupos, destacamos:
1.- Para Directores/as:
El objetivo principal será formarles para que sean capaces de conseguir los resultados económicos
previstos en el presupuesto anual. Por ello se debe insistir en las áreas de mayor interés: Marketing
y ventas para llenar el hotel al precio requerido, Dirección por objetivos y Gestión del desempeño
de los/as colaboradores/as.
2.- Para mandos medios:

El objetivo es formarles para que sepan ser jefes/as y adaptarse al cambio. Por tanto la formación
debe incidir en la gestión del cambio de mentalidad en los mandos medios para impulsar una nueva
forma de entender la hotelería en la que el/la jefe/a de departamento asume el papel de gestor/a de la
operación del departamento, de gestor/a de la economía y de gestor/a de los recursos humanos.
3.- Para el personal base:

El objetivo de la formación debe ser la modificación de lso comportamientos de aquellos/as que lo
necesitan y el aprendizaje y actualización de los conocimientos profesionales. Las áreas de mayor
interés son, por tanto, la integración cultural de lso inmigrantes, la convicción de la importancia de
la mentalidad de servicio como factor de excelencia y acciones coyunturales de formación técnica.
3.9. Propuesta de métodos de evaluación del clima laboral.

Tal y como comentan L. Dolan et al. (2007). un análisis del clima laboral se suele llevar a
cabo para comprobar la calidad del ambiente que existe en la empresa y poder comprobar cómo se
sienten los/as empleados/as en relación a las diversas políticas de la misma. Este análisis del clima
laboral es muy importante debido a que en muchos casos va a permitir a los/as directivos/as
descubrir problemas existentes en el ámbito laboral y redirigirlo en buen camino solucionando los
problemas. Po ello, en un primer momento se va a realizar una breve introducción sobre la
importancia de un buen clima dentro de una empresa.
Existen diversos elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable existiendo de este
modo lo que se denominan valores incrementales del clima, como pueden ser un alto grado de
confianza dentro del lugar de trabajo, la existencia de un buen liderezgo, la existencia de un

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adecuado nivel de delegación y responsabilidad,...
Con respecto a la medición del mismo en la actualidad se han desarrollado numerosos instrumentos
para ello. Generalmente estos instrumentos identifican elementos del entorno a los que los/as
empleados/as califican para ser combinados e interpretados por la dirección de la organización y
poder intentar mejorar el clima si fuese necesario.
Centrándonos en el hotel, se ha intentado proponer una metodología de evaluación del clima que
debería ser llevada a cabo cada cierto tiempo debido a que es necesario saber el continuo nivel de
satisfacción existente para poder desarrollar un plan de acción.
De este modo para el hotel HELENJUL se propone una herramienta de medición y valoración del
clima laboral que se va a basar en la utilización de una encuesta de clima laboral, que a su vez es la
herramienta que se suele utilizar en todas las organizaciones para medir el clima.
El primer paso que se ha llevado a cabo para realizar la encuesta adaptada para el hotel, ha sido
establecer las varibles que se han de medir junto con los/as directivos/as y encargados/as de
secciones, de este modo se fijaron los indicadores claves.
Este punto de diseño y creación de la encuesta, es complicado debido a que se debe crear una
encuesta que tenga suficiente capacidad para producir resultados consistentes, independientemente
por quíen sea rellenada y que mida realmente lo que se desea.
Por ello se ha creado un cuestionario que ha sido adaptado por completo para el hotel, adaptándose
de este modo a dichas necesidades y sutuaciones. El cuestionario que se recoge en el ANEXO 3, ha
sido elaborado con un total de once preguntas por lo que el tiempo necesario para su ejecución por
parte de los/as empleados/as es bastante breve. Al construir el cuestionario ha existido la posiblidad
de crearlo de manera que consistiera en un cuestionario objetivo, es decir, que presentara las
preguntas y la opciones de respuesta, de modo que el/la empleado/a debería simplemente de señalar
la más adecuada en su caso, o de diseñar un cuestionario descriptivo, con preguntas abiertas y más
libertad de respuesta, lo que da más posiblidad de respuesta ajustada a la realidad pero con mayor
dificultad de baremar los resultados.
En este caso para le hotel HELENJUL, se ha desarrollado una encuesta que mayoritariamente fuera
objetivos pero con ciertas preguntas de respuestas descriptivas. De este modo cada pregunta
objetiva tiene un abanico de cinco puntos diferentes de respuesta.

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Para llevar a cabo el diseño de la encuesta se han repartido las preguntas en tres áreas:
• Relación con compañeros/as y superiores/as, motivación existente dentro del ámbito laboral,
manera de dirigir el flujo de trabajo en la empresa y delegación de tareas existentes.
• Condiciones organizativas, físicas, de comunicación y de igualdad que se establecen dentro
del entorno de trabajo.
• Preguntas relacionadas con la cultura de la empresa, acerca de la carga de trabajo existente,
formas de recompensación y remuneración, e identificación de los/a empleados/as con la
empresa.
La encuesta diseñada con dichas directrices mencionadas anteriormente, se pueden observar en el
ANEXO 3.
Para finalizar, se ha de comentar que para la realización de un estudio sobre el clima y satisfacción,
se debe seguir el siguiente orden:
1. En primer lugar se ha de llevar a cabo una comunicación hacia los/as empleados/as para explicar
con qué fin se va a realizar el estudio y qué se hará con los resultados obtenidos.
2. A continuación, se podrá pasar la encuesta, que anteriormente se ha diseñado específicamente
para este hotel, a todos/as los/as empleados/as para que la rellenen, siempre advirtiendo que es
voluntario y anónima, y que los resultados permitirán mejorar la situación actual de la empresa y
trabajadores/as.
3. Una vez que se han contestado, se ha de llevar a cabo una evaluación de los resultados. Que en
este caso se aconseja que se realice con el programa Excel de Microsoft. También se recomienda
que se exponga en una gráfica de resultados, lo cuál lo hará mucho más atractivo para los/as
superiores/as y con una simple pasada de vista se puede observar dónde pueden existir problemas.
4. A continuación, se debe de diseñar y ejecutar un plan de acción para subsanar los problemas que
se hayan encontrado, esto tendrá que ser llevado a cabo principalmente por los/as superiores/as.
5. También se ha de dar un feedback a los/as empleados/as en la mayoría de los casos para que
ellos/as puedan comprobar que es lo que está ocurriendo y que problemas hay necesidad de
cambiar.
6. Finalmente, se debe de seguir un control de mejora paara ver si la ejecución de ese plan de acción
a mejorado realmente el clima dentro de la empresa y se ha logrado mantener a lo largo del tiempo.

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4. RETRIBUCIÓN.
4.1. Estructura salarial.

Las retribuciones de los/as trabajadores/as estarán distribuidas en:
a) Salario Base: Es el salario mínimo establecido para cada uno de los Niveles Salariales y que debe
alcanzar un/a trabajador/a en función de su permatenencia a uno de ellos. Es el salario mínimo de
contratación y remunera la joranada anual de trabajo a tiempo completo e incluye las pagas
extraordinarias.
b) Complementos personales: Tendrá tal consideración el plus de antigüedad y el plus cultural.
c) Complemento de puesto de trabajo: Tendrá tal consideración el plus de nocturnidad.
d) Complementos de vencimiento períódico superior al mes: Tendrán tal consideración las pagas
extraordinarias y el denominado plus cultural.
4.2. Incrementos salariales.

Para el periodo 2019 los salarios (salarios bases, pagas extraordinarias, nocturnidad y plus
cultural) se actualizarán en un ocho por ciento sobre las bases vigentes hasta 2015.
Niveles que se incluyen los puestos de trabajo:
Nivel salarial Puesto de trabajo
Nivel 0 DIRECTOR/A
NIVEL I JEFE/A DE SERVICIOS TÉCNICOS
GOBERNANTA
JEFE/A DE COCINA
JEFE/A DE RECEPCIÓN
JEFE/A DE ADMINISTRACIÓN
JEFE DE RESERVAS
NIVEL II JEFE/A DE BARES

2º JEFE/A DE MANTENIMIENTO
2º MAITRE
NIVEL III JEFE DE PARTIDA
SUBGOBERNANTA
NIVEL IV RECEPCIONISTA
COCINERO/A
OFICIAL MANTENIMIENTO
CAMARERO/A
NIVEL V CAMARERO/A DE PISOS

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AYUDANTE DE COCINA
AUXILIAR ADMINISTRACIÓN
AYUDANTE DE RECEPCIÓN
ENCARGADO/A DE LENCERÍA
NIVEL VI LAVANDERO/A
MARMITÓN
VIGILANTE
* En el Hotel Helenjul no están todos los puestos de trabajo que se detallan en los niveles anteriores, debido a que nos
encontramos con un hotel de dimensiones pequeñas.
4.3. Antigüedad.
En materia de plus de antigüedad se estará a lo dispuesto en los artículos 29 y 30 del
convenio colectivo de la Hostelería de Granada.
4.4. Plus de nocturnidad.

Los/as trabajadores/as que presten servicios en horario nocturno de 23:00 horas a 6:00 horas
percibirán en concepto de plus de nocturnidad un incremento del 15 % del salario establecido en las
tablas de salarios bases del presente documento, de acuerdo con la categoría y Nivel en que estén
encuadrados.
4.5. Complementos de vencimiento periódico superior al mes.

Pagas Extraordinarias: Se estará a lo dispuesto en el artículo 31 del convenio colectivo de la
Hostelería de Granada en relación a número de pagas, período de devengo y partes proporcionales,
si bien el importe de cada una de ellas será el establecido para el salario base de esta propuesta.
Plus cultural: El plus cultural, de carácter salarial y cotizable a la Seguridad Social, se abonará con
los valores fijados en las tablas de esta propuesta, de manera prorrateada en las doce mensualidades
del año.
4.6. Manuntención.
La empresa facilitará a los/as trabajadores/as empleados/as por la misma servicio de
manuntención en especie.
De acuerdo a las normas aplicables en materia de cotizaciones a la Seguridad Social, se cotizará
individualmente por cada trabajador/a en el importe medio del coste para la empresa del servicio de

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manuntención por lo días de trabajo efectivo del/a trabajador/a.
Tablas salariales.
Nivel Salarial Salario mensual Importe paga Salario anual

extraordinaria
Nivel 0 1.697,14 € 1.697,14 € 23.759,96 €
Nivel I 1.440,94 € 1.440,94 € 20.173,16 €
Nivel II 1.326,04 € 1.326,04 € 18.564,56 €
Nivel III 1.305,55 € 1.305,55 € 18.277,70 €
Nivel IV 1.288,96 € 1.288,96 € 18.045,44 €
Nivel V 1.175,64 € 1.175,64 € 18.458,96 €
Nivel VI 1.074,74 € 1.074,74 € 15.046,36 €
Otros complementos retributivos
Premio por matrimonio 127,89 €

Premio por natalidad 127,89 €
Plus cultural 281,20 €
Plus Antigüedad A 74,13 €
Plus Antigüedad B 160,85 €
Pus Antgüedad C 211,86 €
Manuntención día efectivo 1,62 €
5. MOTIVACIÓN.
Siendo conscientes de la importancia de contar con unos empleados/as satisfechos/as
conviene analizar cuáles son los factores que inciden de manera más importante en su motivación.
Así, históricamente se ha considerado el salario como el gran elemento motivador de los/as
trabajadores/as. De hecho, el esfuerzo y la inversión que las empresas llevaban a cabo para
incrementar la satisfacción de los/as trabajadores/as se centraba en el salario y era concebido como
“un mal necesario”. Pero en la actualidad, todo está cambiando. Los valores que mueven a la
sociedad ya no son los mismos que hace 10 años. Ahora, aspectos tales como la conciliación de la
vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de los factores clave en la

Página número 49
satisfacción de los/as empleados/as, a menudo por encima del salario, según muestran encuestas
epecializadas realizadas al respecto.
Ante este situación, HELENJUL va a dar un giro a sus políticas de compensanción intentando
introducir una serie de ventajas o beneficios menos tangibles como son la jornada flexible o los
planes de carrera. La pregunta que hasta hace poco se hacían los/as trabajadores/as acerca de si ¿soy
feliz con mi salario?, se ha transformado en ¿estoy realmente satisfecho/a con mis condiciones
laborales? Estamos en un momento en el que predomina la calidad de vida en detrimento de la
capacidad económica. La satisfacción del/a empleado/a se ve incrementada en la medida en que
dispone de mayor tiempo libre para desarrollarse como persona. Aún así, no podemos obviar que la
retribución económica sigue ocupando un lugar muy importante y, por tanto, clave para la
consecución de un mejor clima laboral.
5.1. Planes de acción en HELENJUL y MODAVI.

Con objeto de incrementar la motivación en nuestros/as empleados/as definimos, a partir de
las encuestas de clima, unos planes de acción.
Estos planes recogen acciones concretas a desarrollar por los/as responsables correspondientes y
cuyo cumplimiento en tiempo y forma supondrá una mejora en la satisfacción de los/as
empleados/as. Ejemplos de estas acciones son la instalción de un ordenador para el uso de los/as
empleados/as, el diseño de unos nuevos programas de reconocimiento para los/as empleados/as, la
mejora del menú de los/as empleados/as, etc. Es responsabilidad del departamento de RRHH el
seguimiento y la verificación del cumplimiento de los planes previstos. Así, el importe de la
retribución variable de los/as directores/as se verá condicionado tanto por el nivel de satifacción de
los/as empleados/as del hotel como por el grado de cumplimiento de los planes de acción definidos.
En nuestra empresa se desarrollarán los siguientes planes de acción:

• Proyecto Idea: El objetivo del mismo será aumentar la satisfacción del/a empleado/a,
promocionando y premiando la aportación de ideas con un impacto cuantificable en el
negocio. Al mismo tiempo se promueve la idea de compartir “la mejor manera de hacer las
cosas” por toda la organización y motivar a los/as empleados/as para que busquen siempre
mejores formas de hacer las cosas.
• Tarjeta del empleado/a MODAVI: Sirve para la identificación de los/as empleados/as como
parte integrante de MODAVI así como para incentivar los Programas de Reconocimiento y

Página número 50
disfrutar de los descuentos en los productos de la compañía. Se centra, por tanto, en el

sentimiento de permanencia del trabajador y la identificación con los valores de la
compañía.
• Bono Amigo/a MODAVI: Precios especiales para familiares y amigos/as del/a empleado/a.
Mediante la concesión de beneficios dirigidos al entorno del/a empleado/a se consigue
mejorar su satisfacción.
• Programas de Reconocimiento: Son un conjunto de directrices o pautas para premiar el
compromiso, la motivación y el desempeño de los/as empleados/as más destacados/as. Un
factor clave de los mismos es la adecuada comunicación a toda la compañía para lograr el
reconocimiento público de los/as trabajadores/as.
• MODAVI formación: MODAVI integra y desarrolla la cultura corporativa por medio de los
cursos que ofrece. Los cursos realizados nos sirven para incrementar tanto las aptitudes
técnicas de nuestro/as empleados/as como el grado de motivación de todos/as sus asistentes.
5.2. Involucrar a la alta dirección.

En MODAVI, todo lo relacionado con la motivación y, por tanto, con la calidad del servicio
y los resultados de la compañía se considera clave y así se intenta transmitir a la organización.
Prueba de ello sería el hecho de incluir la mejora de la satisfacción de los/as empleados/as como
uno de los tres objetivos comunes a todos/as los/as empleados/as, incluido el equipo directivo. De
esta forma, se consigue el doble objetivo de involucrar a todos/as y de mejorar la satisfacción. Por
lo tanto, entendemos que es absolutamiente imprescindible que desde el primer nivel de entienda la
motivación de los/as empleados/as como un tema que afecta a todos/as y que redunda en una mejora
de la calidad del servicio que ofrecemos así como de los resultados económicos. En este sentido, la
alta dirección de MODAVI, ha mostrado en todo momento no sólo su apoyo a este tipo de proyectos
sino también su involucración para conseguir el éxito de los mismos.
En definitiva, la consideración de nuestros/as empleados/as como el principal activo de la compañía

conlleva que la generación de ideas y proyectos para conseguir una mayor motivación se encuentre
siempre presente en la estrategia de MODAVI. La satisfacción, compromiso e ilusión de nuestra
fuerza de trabajo nos permitirá mejorar el servicio y la satisfacción de nuestros/as clientes/as. En
consecuencia, se entiende que la motivación de los/as empleados/as, al igual que la calidad del
servicio que se ofrece, es siempre “cuestíón de detalle”.

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6. CONCLUSIONES.
En la actualidad, existe un ambiente empresarial de gran competencia y rivalidad, por lo que
es totalmente necesario que las organizaciones lleven a cabo una adecuada dirección y gestión de
los recursos humanos. Frente a esta situación y dada la crisis económica actual se deriva una
constante preocupación por mejorar la calidad, eficiencia y eficacia del personal, concibiendo el
éxito de las organizaciones de acuerdo al desempeño de los/as individuos de los mismos.
De acuerdo a la necesidad de llevar a cabo una correcta gestión de RRHH dentro del hotel
HELENJUL, y la cadena MODAVI, es preciso implantar cada una de las funciones desarrolladas en
este trabajo, que a continuación se detallarán:
En primer lugar no podemos olvidarnos de la importancia de plasmar un correcto organigrama del

hotel y de la cadena hotelera, que a su vez sea transmido a todos/as los/as empleados/as, pues
consiste en una muestra gráfica de la distribución del trabjo, con los nombres de cada puesto y
jerarquía, así como las líneas de interconexión existentes entre los distintos puestos, y es
indispensable su conocimiento por todos/as en la empresa. También es importante el
establecimiento de una misión, visión y valores del hotel, debido a que permitirá a sus empleados/as
conocer que rumbo y bajo que creencias y valores deben de actuar para conseguir los objetivos
marcados por el hotel.
Más particularmente, realizar un buen diseño de puestos es una de las funciones más importantes,
pues va a permitir al hotel determinar, describir y especificar las obligaciones y características de
cada puesto de trabajo, lo que más tarde influirá en el resto de funciones tales como el reclutamiento
y la selección de personal, debido a que proporcionará información sobre las características que se
requieren para desempeñar correctamente las actividades de los puestos de trabajo y permitirá
realizar contraciones más adecuadas. También influirá en la remuneración ya que la información
obtenida permitirá estimar el valor salarial de cada puesto e influirá sobre los planes de formación,
de esta manera estas actividades formativas se centrarán en necesidades del puesto mediante el
estudio de las obligaciones específicas y las habilidades requeridas en el puesto.
En el presente trabajo se lleva a cabo una propuesta de plan de reclutamiento y selección de

personal para el hotel, lo que sin duda va a proporcionar una ventaja competitiva. Hasta la

Página número 52
actualidad, tanto el hotel como la cadena hotelera utilza un sistema de reclutamiento basado en
conocidos/as empleados/as y su contratación mediante una sola entrevista con el/la director/a o
jefe/a de departamento, pero con la implantación de esta propuesta se establecería en el hotel un
plan de reclutamiento y selección con diferentes técnicas estandarizadas, objetivas y ajustadas a la
empresa, por lo que permitiría que todos los procesos se llevaran a cabo de manera más objetiva y
con mayor validez. A su vez también se ha propuesto un proceso de socialización para los/as
nuevos/as empleados/as, lo que permitirá que se adapten con mayor rapidez a sus puestos de trabajo
y sean más eficientes.
Otros aspectos importantes que se han nombrado con anterioridad es la formación continua de
los/as empleados/as dentro del hotel, que permitirá obtener un mayor rendimiento a los/as
empleados/as, y aunque pueda parecer gastos en un principio, en poco tiempo se convierte en una
inversión rentable para el hotel sin duda alguna, pues capacita al personal a llevar a realizar el
trabajo de una manera mucho más eficiente.
También cobra gran importancia, el establecimiento de planes de carrera para los/as empleados/as,
pues será una motivación para que los/as empleados/as tengan claras sus propias metas en la
empresa y de qué modo pueden alcanzarlas, esto sin duda conforma un punto muy importante para
retener a los/as buenos/as empleados/as en el hotel, pues será una guía de desarrollo para ellos/as. Y
finalmente también se ha propuesto medidas de evaluación del clima, lo cuál es muy importante
debido a que uno de los aspectos que más retiene al personal en la empresa es la existencia de un
buen clima dentro del lugar de trabajo, lo que a su vez nos permitirá conocer como es la
comunicación, el estilo de liderazgo que se esá llevando a cabo, el compañerismo existente,..., y
llevar a cabo acciones y medidas para modificarlo si fuera necesario.
A su vez, hay que comentar que estas funciones no deben ser procesos estáticos y uniformes, sino
que por el contrario deben adaptarse a las necesidades de las organizaciones, conservando la
rigurosidad, ética y eficiencia original, pero aportando soluciones efectivas, únicas e
individualizadas que provean al hotel de un personal cualificado, motivado y dispuesto a desarrollar
los objetivos individuales en sinergia con los objetivos de la organización. De este modo, con la
realización del presente trabajo se reconoce el proceso de gestión de los recursos humanos como
una base fundamental para el éxito de la cadena hotelera.

Página número 53
Como conclusión, la importancia que tendría la implantación de dicho plan estratégico de recursos
humanos en el Hotel HELENJUL, podrá conllevar una efectiva gestión del capital humano de la
empresa y/o cadena. Pues a nivel personal opino, que la implantación del plan estratégico de RRHH
ayudaría a mantener la ventaja competitiva del hotel HELENJUL y a generar nuevas ventajas a
medio y largo plazo para la cadena, debido a que proporciona tanto al hotel como al personal
herramientas muy útiles para desarrollar las distintas funciones desarrolladas en esta propuesta.
Finalmente cabe señalar que aunque en un comienzo se pueda ver como una inversión económica y
de tiempo, los resultados obtenidos posteriormente a su aplicación, en un futuro no muy lejano,
generará sin duda una recuperación y beneficio económico con respecto a la cantidad invertida,
debido a que va a capacitar a los/as empleados/as a rendir al máximo, lo que se traduce en mayor
beneficio y ventaja competitiva para el hotel. También comentar que quizás la implantación se
debería de llevar a cabo de manera progresiva, con el fin de poder demostrar a la cadena hotelera
que es una inversión rentable, se podrá implantar primero en el hotel HELENJUL, y a medida que
se vaya obteniendo rentabilidad en el proceso, entonces empezar su implantación en el resto de la
cadena introduciendo las modificaciones o mejoras oportunas para cada hotel en particular. Por
consiguiente, esta implantación en la cadena hotelera quizás se llevaría a cabo a medio o largo
plazo, pero sin duda alguna se debería de llevar a cabo, debido a que proporcionará una gran mejora
y ventaja competitiva para la cadena hotelera.

Página número 54
7. BIBLIOGRAFÍA.
• Alles, M (2005). Dirección estratégica de Recursos Humanos Vol II-Casos. Ediciones
Granica.
• Arribas, D. , Pereña, J. (2009). CompeTEA. Evaluación de competencias. Madrid: TEA
Ediciones.
• Bonache, J. Y Cabrera, A. (2002). España: Prentice Hall.
• Chiavenato, l. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las
organizaciones. México: Mc Graw Hill.
• Dessler, G. (2009). Administración de los Recursos Humanos. México: Pearson.
• Mondy, R. W., & Noe, R.M (2005). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación.
• Guillén, C. J. C., & Lorente, J. J. C. (2003). Estrategia de negocio y prácticas de recursos
humanos en las cooperativas. CIRIEC-España, revista de economía pública, social y
cooperativa.
• Moscoso, S., Gorriti, M y Salgado, J. (2006). La entrevista de selección: características y
aplicaciones de la entrevista conductual estructurada (ECE). Madrid: In A. Osca. Selección
y Desarrollo de Personal. 225-154.
• Salgado, J. (2007) La actividad económica de la entrevista coductual estructurada en la
selección de personal de la administración general del País Vasco. Revista de psicología del
trabajo y las organizaciones. 139-154.
• Thurstone L. L. (1944). A factorial study of percepticon. Chicado: The University of
Chicago Press.
• Buzelli, G.E. (1994): Manual de la industria hotelera. La gestión del hotel. Ceac, Barcelona.
• Chávez Miranda, M. E. y Ruíz Jiménez, A (2005): Yeld Management en la Hostelería.
Estudio de su aplicación en Sevilla. Ayuntamiento de Sevilla.
• Felipe, J (1996): Dirección estratégica de los hoteles del siglo XXI. Madrid: Mc Graw Hill.
• Fridolín Mbarga, X. (1995): Factores claves del sector industrial hotelero, Instituto de
Estudios Turísticos, Ministerio de Comercio y Turismo, Madrid.
• González, L. y Talón, P (2002): Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial
Síntesis.
• Convenio Colectivo del Sector de la Hostelería de la provincia de Granada. B.O.P. número
89 de 11 de mayo de 2018.

Página número 55
ANEXO 1
Cuestinonario Análisis de Puestos.

En dicho anexo, se ejemplifica como es el cuestionario que se ha diseñado para recoger los datos
sobre los puestos de trabajo.
Debe de responder las siguientes preguntas con relación al día a día en su puesto de trabajo:
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.

1. Nombre del puesto de trabajo.
2. Nombre del departamento.
3. Antigüedad en el puesto.
4. Puesto del que depende.
5. Puestos que depende.
2. PRINCIPALES FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO.

Por favor, defina usted en qué consiste su día a día en el puesto de trabajo.

Página número 56
3. TAREAS Y HERRAMIENTAS DEL PUESTO DE TRABAJO.

Por favor, indique en el cuadro de abajo qué materiales o herramientas utiliza en su puesto
de trabajo y las tareas que realiza de forma normal y continuamente en su trabajo por orden de
importancia.
4. FORMACIÓN.
Indique la formación necesaria que se exige para cubrir su puesto de trabajo.
ESTUDIOS ESPECIALIDAD
Secundaria
Bachillerato
FP
Licenciatura / Diplomatura / Grado
Idiomas
Carnet de conducir, informática,...

Página número 57
5. EXPERIENCIA NECESARIO PARA EL PUESTO DE TRABAJO.

Indique a continuación la experiencia que se exige para cubrir su puesto de trabajo.
EXPERIENCIA TIEMPO
En el sector
En puestos similares
Conocimientos profesionales
Tiempo que uste tardo en adaptarse al puesto
6. CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO.

Indique a continuación las actitudes que sean necesarias para desempeñar su puesto de
trabajo.
Rapidez de decisión (tiene que tomar decisiones de forma rápida)
Flexibilidad (su trabajo requiere ocupar diferentes tipos de puestos)
Autocontrol (su trabajo necesita de control personal de la situación)
Trabajo en equipo (para realizar el trabajo necesita la cooperación de otros)
Trabajo aislado (su trabajo no depende del trabajo de otras personas)
Orden y sistema (ser ordenado/a y seguir un procedimiento)
Trato al público (tener contacto directo con el/la cliente/a)
Trato con otras empresas (tratar con proveedores, administraciones,...)

Página número 58
7. RELACIONES.
Indique a continuación si su puesto implica tener relaciones con otros puestos de trabajo,
departamentos o empresas y de qué manera se lleva a cabo.
8. RESPONSABILIDADES.
Comente a continuaciòn que tipo de responsabilidades tiene en su puesto de trabajo.
9. OBSERVACIONES.
Indique si existe alguna observación por su parte sobre el puesto de trabajo.

Página número 59
ANEXO 2.
Fichas de descripción de puesto del hotel HELENJUL.
Con la información recopilada se han desarrollado diferentes fichas de perfiles profesionales, tal y
como se puede observar a continuación:
Fichas de perfil profesional.

• Descripción general.
RECEPCIÓN
• Servicios de venta de alojamiento y derivados.
• Atención al cliente.
• Acceso salida y tránsito de clientes.
• Facturación y caja.
• Telecomunicaciones.
• Administración y gestión en general.
CONCINA Y ECONOMATO.
• Servicio de preparación y elaboración de alimentos para consumo.
• Adquisición y almacenamiento.
• Conservación y administración de mercancías.
• Limpieza y conservación de útiles, maquinarias y zonas de trabajo.
RESTAURANTE – BAR.
• Servicio al cliente para el consumo de bebidas y comidas.
• Almacenamiento y distribución de equipamientos y mercancías.
• Preparación de servicios y zonas de trabajo.

Página número 60
PISOS Y LIMPIEZA
• Servicios generales de conservación y limpieza.
• Atención al cliente en el uso de servicios.
• Preparación de zonas de trabajo.
• Servicios de lavandería.
MANTENIMIENTO
• Servicios de conservación y mantenimento de maquinaria e instalaciones.
• Trabajos complementarios de la actividad principal.
• Reparación de útiles y elementos de trabajo.
• Conservación de zonas inmuebles.

Página número 61
Jefes de restaurante – bar
Organizar, dirigir, controlar y supervisar los diferentes puntos de venta, desarrollando todas
aquellas actividades que permitan una mejor atención y comunicación con el/la cliente impulsando
y gestionando la calidad para lograr una mayor rentabilidad y gestión con los clientes.
• PERFIL
✔ Buena presencia y elegancia.
✔ Capacidad organizativa y de planificación.
✔ Capacidad de dirección.
✔ Simpatía y personalidad extrovertida.
✔ Capacidad de trabajo en equipo.
✔ Conocimientos de selección de personal.
• FORMACIÓN
✔ Conocimiento técnico de su área.
✔ Conocimiento medio/alto de alemán e inglés.
✔ Experiencia en el sector.
• RESPONSABILIDAD.
✔ Capacidad de motivación, instrucción y formación de colaboradores.
✔ Planificación, coordinación y distribución del trabajo.
✔ Realización de evaluaciones.
✔ Mantiene informada y colabora con la dirección en la gestión del establecimiento.
✔ Asegura que se respetan las instrucciones para alcanzar los niveles de calidad.
✔ Atiende y soluciona las quejas y sugerencias de la clientela.

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Camareros – Ayudantes
Ejecutar de manera cualificada, autónoma y responsable esl servicio y venta de bebidas y comidas.
Satisfacer las expectativas de los clientes como servicio de gran calidad.
• PERFIL
✔ Buena presencia.
✔ Higiene personal y uniformidad perfecta.
✔ Capacidad de organización.
✔ Inquietud por ampliación de conocimientos.
• FORMACIÓN
✔ Conocimiento medio de alemán e inglés.
✔ Realizar el servicio y venta de bebidas y comidas.
✔ Ejecutar de manera cualificada, autónoma y responsable el servicio.
✔ Prepara las áreas de trabajo para el servicio.
✔ Transporte de útiles y enseres necesarios para el servicio.
✔ Colaboración con el jefe de bar en la preparación y desarrollo de acontecimientos.

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Jefes de partida – Cocinero
Realizar de manera cualificada, autónoma y responsable la preparación, aderezo y presentación de

los platos utilizando las técnicas más idóneas.
• PERFIL
✔ Higiene personal y uniformidad perfecta.
✔ Responsable.
✔ Carácter cordial y amable.
• FORMACIÓN
✔ Inquitud por avanzar y formarse.
✔ Nivel cultural medio.
✔ Colabora en pedidos, conservación de materias primas y productos.
✔ Colabora en el montaje, servicio y desmontaje del buffet.
✔ Revisa y controla el material de cocina, comunicando las incidencias.
✔ Mantiene informada y colabora con la dirección en el agestión del establecimiento.
✔ Colabora en la conservación y aprovechamiento de los productos de cocina.
✔ Atiende y soluciona las quejas y sugerencias de la clientela.

Página número 64
2º Jefes de cocina
Organizar, dirigir, coordinar y supervisar las actividades relacionadas con la producción culinaria
que se ofrece en el establecimiento impulsando y gestionando la calidad para lograr clientes y
empleados satisfechos.
• PERFIL
✔ Dotes de mando.
✔ Conocimientos de organización y gestión de personal.
• FORMACIÓN
✔ Conocimiento de cocinas regionales.
✔ Conocimientos de términos culinarios y comidas en inglés y alemán.
✔ Motiva, instruye y forma a los/as demás empleados/as.
✔ Dirige, planifa, coordina y distribuye el flujo de trabajo existente.
✔ Realiza evaluaciones.
✔ Mantiene informada y colabora con la dirección.
✔ Asegura que se respetan las instrucciones para alcanzar los niveles de calidad.
✔ Atiende y soluciona quejas de clientes.
✔ Realiza propuestas de pedidos de mercancías y materias primas, además de
gestionar su correcta conservación.

Página número 65
Ayudante de cocina – Pinche.
Participa con alguna autonomía y responsabilidad en las elaboraciones de cocina bajo cierta
supervisión.
• PERFIL
✔ Higiene y uniformidad perfecta.
✔ Responsabilidad y honradez.
✔ Carácter amable y cordial.
• FORMACIÓN
✔ Inquietud e interés por ampliar conocimientos de su ámbito laboral.
✔ Realiza preparaciones básicas así como otras tareas que se le encarga.
✔ Realiza labores de limpieza de maquinaria, fogones y demás elementos de cocina.
✔ Transporte de pedidos y otros materales de su área.

Página número 66
Fregaplatos - Marmitón
Realiza tareas de limpieza de todos los utisensilios de cocina.
• PERFIL
✔ Responsabilidad y honradez.
✔ Voluntario y constante.
• FORMACIÓN
✔ Inquietud e interés por ampliar conocimientos en el ámbito laboral.
✔ Realiza preparaciones básicas así como otras tareas que se le encarga.
✔ Realiza labores de limpieza de maquinaria, fogones y demás elementos de cocina.
✔ Transporte de pedidos y otros materiales de su área.

Página número 67
Jefe de recepción
Organizar, dirigir, controlar el área de recepción, gestionando la oferta de habitaciones, teniendo en

cuenta las resevas, entradas y salidas, facturación y situaciones especiales (cambios, overbooking,
no show, tec.) optimizando los recursos materiales y humanos que se disponen, al objeto de ofrecer
una mayor calidad de servicio al cliente.
• PERFIL
• FORMACIÓN
✔ Nivel académico medio o superior.
✔ Conocimiento medio/alto de inglés y alemán.
✔ Alto conocimiento de informática aplicada a hostelería.
✔ Motiva, instruye y forma a los subordinados.
✔ Planifica, coordina y distribuye el flujo de trabajo existente.
✔ Realiza evaluaciones.
✔ Controla los distintos procedimientos administrativos.
✔ Comunicación directa con la dirección.
✔ Asegura que se respetan las instrucciones para alcanzar adecuados niveles de
calidad.
✔ Atiende y soluciona las quejas de la clientela.

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Gobernanta / Subgobernanta
Realiza de manera cualificada la dirección, control y seguimiento del conjunto de tareas que
componen el servicio de pisos, áreas públicas, áras internas y lavandería.
Al objeto de prestar un servicio eficaz y eficiente que sea motivo de satisfacción.
• PERFIL
• FORMACIÓN
✔ Nivel medio/alto de inglés y alemán.
✔ Organizar, dirigir y coordinar al personal a su cargo.
✔ Dirigir y planificar el conjunto de actividades de su área.
✔ Dirigir, supervisar y controlar las compras y existencias de productos esenciales.
✔ Encargarse del control e inventario de inmobiliario, enseres y materiales de las
habitaciones y organización del trabajo de servicio de pisos, áreas públicas, internas
y lavandería.
✔ Elaborar estadísticas e informes de su área para la dirección y otros departamentos.

Página número 69
Recepcionista – Ayudantes – Conserjers de noche
Atiende e informa a los/as clientes desde su llegada hasta la salida. Realiza las labores
administrativas de facturación y cobros, cajas, archivos, etc. y gestiona todo lo relacionado con la
ocupación y controles de las habitaciones.
• PERFIL
✔ Capacidad de trabajar en equipo.
✔ Capacidad de trabajar en horario nocturno.
✔ Capacidad de organización.
✔ Inquietud por ampliación de conocimientos.
✔ Gran capacidad comunicativa.
• FORMACIÓN
✔ Nivel académico medio o superior.
✔ Nivel medio/alto de inglés y alemán.
✔ Alto conocimiento en informática.
✔ Conocimiento de todos los servicios.
✔ Atención y resolución de problemas.
✔ Recepción, ayuda y atención a los clientes.

Página número 70
Personal de limpieza
Realiza la limpieza y arreglo de las habitaciones y demás lugares del hotel.
• PERFIL
✔ Personalidad dinámica y activa.
✔ Organización de actividades a realizar.
• FORMACIÓN
✔ Conocimientos mínimos para poder atender a los/clientes/as de su área.
✔ Limpiar y ordenar las habitaciones, baños y pasillos.
✔ Preparar, transportar y recoger los materiales y productos necesarios para la
limpieza y mantenimiento de las habitaciones y áreas comunes.

Página número 71
ANEXO 3
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN Y CLIMA LABORAL

Conteste en una escala de 1 a 5 las siguientes cuestiones (1 = menor puntuación; 5 = mayor
puntuación).
1. En la oficina dónde usted trabaja ¿se fomenta y se 1 2 3 4 5

desarrolla el trabajo en equipo?
2. En su lugar de trabajo ¿se le proporciona suficiente 1 2 3 4 5

información y formación para llevar a cabo de manera
correcta las funciones establecidas en su puesto de trabajo?
3. La empresa dónde usted trabaja ¿Suele contar con planes de 1 2 3 4 5

mejora y formación con el fin de facilitarle y mejorar su
rendimeinto en su puesto de trabajo?
4. ¿Siente que en su puesto de trabajo se le proporciona 1 2 3 4 5

suficiente autonomía para llevar a cabo sus funciones del
puesto?
5. ¿Siente que dentro del puesto de trabajo se le proporciona 1 2 3 4 5

suficiente responsabilidad para tomar ciertas decisiones?
6. ¿Opina que normalmente las funciones y tareas a realizar 1 2 3 4 5

dentro de los puestos están claramente definidas paras su
correcta ejecución?
7. ¿Cómo considera la comunicación existente con sus 1 2 3 4 5

compañeros/as dentro de su lugar de trabajo?
8. ¿Cómo considera la comunicación existente con sus 1 2 3 4 5

superiores/as dentro de su empresa?
9. ¿Usted opina que sus superiores/as intentan o se preocupan 1 2 3 4 5

por crear y mantener una alta motivación dentro de los
equipos de trabajo?
10. ¿Usted suele obtener una retroalimentación por parte de 1 2 3 4 5

sus superiores/as del trabajo que realiza?

Página número 72
11. ¿Siente normalmente que sus superiores/as valoran el 1 2 3 4 5

esfuerzo que usted realiza para llevar a cabo de manera
correcta sus funciones dentro del puesto de trabajo?
12. ¿Cómo calificaría el nivel de satisfacción en general 1 2 3 4 5

dentro de la empresa?


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Página número 1

Proyecto Fin de Master

Mónica Soria Martínez

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

2. Importancia de la correcta gestión de Recursos Humanos.

3. Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

A pesar de las fortalezas competitivas de la cadena, ésta únicamente posee un departamento de

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

1.1. Objetivos del Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

2. IMPORTANCIA DE LA CORRECTA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

2.1. Funciones del área de RRHH.

De acuerdo con Chiavenato, en la implantación de un Plan Estratégico de RRHH se requieren

• “Integración de recursos humanos”, dónde se incluyen actividades de reclutamiento,

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

Figura 1: Políticas de RRHH adaptadas de Chiavenato (2007)

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

3. PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS.

3.1. Misión, visión y valores.

La misión de la cadena hotelera MODAVI es la siguiente:

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3.2. Filosofía de la empresa.

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Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

Organigrama de la cadena Hotelera MODAVI

Cadena hotelera MODAVI Otras cadenas hoteleras

Dirección Hotel HELENJUL

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos Empleados Hotel

Organigra Hotel HELENJUL

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos Fregador Camarero

3.4. Diseño de los puestos de trabajo.

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pueden observar en el Anexo II.

3.5. Reclutamiento y selección del personal.

3.5.1. Propuesta de reclutamiento.

Proyecto Fin de Máster Dirección de Recursos Humanos

A continuación se expondrán diversos métodos de reclutamiento que se pueden utilizar y finalmente

También existe la probabilidad de llevar a acabo el proceso de reclutamiento de manera externa,

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3.5.2. Propuesta de selección de personal.

Prueba psicotécnicas y entrevista grupal.

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• Actividad 1. Entre sus objetivos se encuentran el trabajo en equipo, adaptación y flexibilidad

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de proponer la mejor solución al caso.

Nuevamente, se establecerá un periodo de pausa, en el que los/as técnicos/as analizarán la ejecución

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evitando reacciones emocionales negativas.

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4) Entorno (competencias sobre la proyección y miras de la organización, la perspectiva del cliente

5) Gerencial (competencias sobre gestión y dirección de recursos):

El tiempo estimado de aplicación es de 30 minutos y se puede realizar de forma individual o