TITULO AUTOR PRINCIPALES APORTES
 La Gerencia de Proyectos  Si buscamos calidad en  Asociación Española de
implica lograr los objetivos
a través de la correcta
ejecución de procesos,
entendiéndose como
proceso a la serie de
acciones que provocan un
resultado; los procesos de
QUALITY AND THE HUMAN la Gerencia de Proyectos
FACTOR IN PROJECT Luis Humberto Bravo pueden organizarse en
MANAGEMENT / LA Salomón cinco grupos: inicio,
CALIDAD Y EL FACTOR planificación, ejecución,
HUMANO EN EL control y cierre.
GERENCIAMIENTO DE  La satisfacción del cliente
PROYECTOS. pasa, primero, por la
correcta interpretación de
sus necesidades, y luego,
por la correcta ejecución
de los procesos, lo cual
puede permitir la
posibilidad de entregar un
producto o servicio de
calidad.
 El factor humano es un
elemento importante en
cualquier proyecto,
requiere ser de calidad
para lograr los objetivos
trazados.
CONCLUSONES REFERENCIAS COMO CITARLO
Bravo Salomón, L. H. (2004).
nuestros entregables, Normalización y La calidad y el factor humano
debemos cuidar que los Certificación. UNE-EN en el gerenciamiento de
procesos de la gestión de ISO 9000:2000. Sistemas proyectos: Quality and the
la calidad se realicen de de gestión de la calidad. human factor in project
manera adecuada. Fundamentos y management. Paper
 La calidad depende no vocabulario. Versión presented at PMI® Global
solamente de los española de las normas Congress 2004—Latin
procesos, sino de quien ISO 9000 del año 2000 America, Buenos Aires,
los realice.  Haltenhoff, E. (1999). The Argentina. Newtown Square,
 Los clientes internos CM Contracting System. PA: Project Management
realizan los procesos de Fundamentals and Institute.
la gestión de la calidad. Practices
 Nuestro principal cliente  Bravo, L (2003). El Factor
es nuestro personal. Humano y el Éxito en la
 Debemos generar Gerencia de Proyectos
confianza en sí mismos  Mondy, W. y Noe R.
en nuestro personal (1997). Administración de
colaborando en la Recursos Humanos
construcción de su  PMI (2000) Guía para
autoestima. Gerencia de Proyectos
 Mostrando integridad y (PMBOK)
actuando en función a
valores y principios
seremos dignos de
confianza para nuestro
personal.
 La motivación del
personal es el aspecto
más importante para la
mejora de la productividad
y la calidad.
 Es importante, pero no
 suficiente, la motivación
externa. No basta con dar
premios al esfuerzo.
 En la medida en que
sepamos motivar a
nuestro personal,
dirigiéndolo para que
tengan una motivación
intrínseca en el trabajo,
lograremos la mejora de
la calidad.
 No es posible que un
proyecto sea exitoso, sin
que haya éxito personal.
Modelo de Gestión por
Competencias en Como gerentes de proyectos,
Administración de Proyectos es importante evaluar
MODELING A PROJECT Marcelo E. Iglesias del PMI (PMCD Framework), constantemente su
MANAGER'S Carlos H. Urso estructurado en tres desempeño, teniendo en
DEVELOPMENT / EL dimensiones: cuenta:
MODELO DE DESARROLLO  Competencia Del  La Competencia de
DEL GERENTE DE Conocimiento: incluye los desempeño
PROYECTO conceptos de las nueve
áreas de conocimiento del  Alcance del proyecto
PMI PMBOK: logrado
 Expectativas gestionadas
 Integración de los actores del
 Alcance proyecto
 Tiempo  Recursos Humanos
 Costo gestionados
 Calidad  Calidad gestionada
 Recursos Humanos según plan
 Comunicaciones  Recursos materiales
 Riesgos gestionados
Iglesias, M. E. & Urso, C. H. (2008).
El modelo de desarrollo del gerente
 Iglesias, Marcelo (2007a) de proyecto: Modeling a project
“Gestión de las Personas manager's development. Paper
en la Administración de presented at PMI® Global Congress
Proyectos” 2008—Latin America, São Paulo,
Brazil. Newtown Square, PA: Project
 Iglesias, Marcelo (2007b)
Management Institute.
“El lado oculto de la
luna”.
 Project Management
Institute (2004) A Guide
to the Project
Management Body of
Knowledge (PMBOK®)
(Tercera ed.). Newtown
Square, PA: Project
Management Institute.
 Project Management
Institute (2007) Project
Manager Competency
Development Framework
  Subcontrataciones (Segunda ed.) Newtown
 Competencia personal Square, PA: Project
 Competencia De (“Comunicación”): Management Institute.
Desempeño: se divide  Project Management
en cinco unidades de  Escucha activa, Institute Career
competencia, comprensión y respuesta Framework.
conformando el proceso a los actores
de gestión de proyectos:  Mantenimiento de las
líneas de comunicación
 Inicio  Aseguramiento de la
 Planificación calidad de la información
 Ejecución  Ajuste de la comunicación
 Monitoreo y control a la audiencia
 Cierre

 Competencias
Personales: Esta
dimensión incluye seis
unidades de
competencia

 Comunicación
 Conducción
 Gerenciamiento
 Capacidad cognitiva
 Efectividad
 Profesionalismo
10 CLAVES PARA LA Jose Kayser Villalobos, PMP El líder de proyecto debe  Planificar la gestión de los  Guía de los
GESTIÓN DE LOS tener claro que el equipo de recursos humanos te Fundamentos para la
RECURSOS HUMANOS EN proyecto es una herramienta ayudará a estimar, Dirección de Proyectos
PROYECTOS indispensable que le ayudará adquirir, desarrollar y (Guía PMBOK®) –
a lograr los objetivos del dirigir el equipo de Séptima Edición
proyecto; por lo cual se proyecto. 
recomienda que con el inicio  Estimar las necesidades
 de cada proyecto, siempre de recursos al inicio del
será necesario planificar, proyecto, facilitará el
estimar, adquirir, y desarrollar proceso de adquisición de
un equipo de proyecto de alto recursos y permitirá crear
desempeño. un equipo de proyecto
equilibrado.
 Con el plan de gestión y
estimación de recursos,
se debe priorizar la
adquisición de los
recursos clave del
proyecto. Tras el proceso
de adquisición, se acude
a evalúa de nuevo los
riesgos del proyecto de
acuerdo al equipo
adquirido.
 Conocer al equipo de
proyecto permitirá facilitar
su desarrollo, y disponer
de un equipo motivado,
eficiente y eficaz.
 El líder siempre debe
practicar y fomentar una
comunicación sincera y
sin prejuicios con el
equipo

GESTIÓN DE RECURSOS Vijay K. Verma  la mayoría de los gerentes
HUMANOS Y GESTIÓN DE
de proyectos reconocen que
PROYECTOS. una comprensión clara del
comportamiento humano y
las dimensiones
organizacionales de la
 el éxito del proyecto
depende de una
combinación de liderazgo
y gestión del proyecto.
 Se puede lograr una
gestión eficaz de los
 Harold Kerzner. 1989. Verma, VK (1996). Gestión de
recursos humanos y gestión de
Gestión de proyectos: un proyectos. Red PM, 10 (4), 34–40.
enfoque de sistemas para
la planificación,
programación y control,
tercera edición. Nueva
 gestión de proyectos son las
claves para administrar
proyectos de manera
efectiva.
 Los gerentes de proyecto
deben ser especialmente
conscientes de las actitudes
de los miembros del equipo
del proyecto hacia la
satisfacción laboral porque
tales actitudes afectan el
desempeño y las relaciones
laborales con los demás.
  Las buenas relaciones
interpersonales en un
proyecto implican el
desarrollo y mantenimiento
de relaciones de trabajo
sólidas y una mejor
comprensión y apreciación
de la cultura, las creencias y
las actitudes de los demás
participantes, lo que
conduce a menos conflictos
y frustraciones.
 Los gerentes de proyectos
Deben poder analizar,
evaluar, sintetizar,
condensar y actuar con
precisión y rapidez sobre la
información y las ideas de
los miembros del equipo del
proyecto y otras personas
involucradas en el proyecto.
recursos humanos, los
activos y recursos más
valiosos de un proyecto,
si los directores de
proyectos evalúan y
utilizan los cuatro factores
(comunicación, trabajo en
equipo, liderazgo y
ambiente cultural) para
crear un equipo
intercultural eficaz e
integrar los esfuerzos de
los demás .
 desarrollar estrategias de
gestión de proyectos
adecuadas para convertir
el cambio en una
oportunidad mediante la
optimización del
rendimiento de todos los
recursos humanos en un
proyecto.
York: Van Nostrand
Reinhold, págs. 10–12.
 Hans J. Thamhain. 1991.
Desarrollo de habilidades
de gestión de proyectos.
Project Management
Journal (septiembre): págs.
39–44.
 Michael K. Badawy. 1982.
Desarrollo de Habilidades
Gerenciales en Ingenieros
y Científicos. Nueva York:
Van Nostrand Reinhold.
 Albert A. Einsiedel, Jr.
1987. Perfil de Gerentes
de Proyecto Efectivos.
Project Management
Journal (diciembre): págs.
51–56.
 JM Olson y MP Zanna.
1991. En Actitudes y
Creencias en Psicología
Social , eds. RM Baron,
WG Graziano y C. Stangor,
pág. 196. Fort Worth,
Texas: Holt, Rinehart y
Winston.
DESARROLLO DE EQUIPOS Edward J.  Cuanto mayor sea la
DE PROYECTO Kinlaw, Claire S
claridad que podamos
SUPERIORES Kinlaw, Dennis C aportar al significado del
UN ESTUDIO DE LAS desarrollo del equipo y sus
CARACTERÍSTICAS DEL características, mayor
ALTO RENDIMIENTO EN precisión podremos tener al
EQUIPOS DE PROYECTO definir cómo se desarrollan
los equipos y qué se puede
hacer para desarrollarlos.
 No hay funciones
tradicionales como la
planificación, la
investigación, el desarrollo
de productos, el diseño, la
producción, el marketing y
las ventas que no estén
siendo realizadas cada vez
más por equipos.
 cuanto mejor se desarrolle
el proyecto como equipo,
mejor será el desempeño
del proyecto
COMPETENCIAS DE Jeque, Rizwan A.  El conocimiento y la
LIDERAZGO REQUERIDAS Khan, Jalid
comprensión adecuados de
PARA CONSTRUIR la cultura nacional pueden
EQUIPOS DE PROYECTO ser un factor importante al
Según hallazgos del estudio
realizado las características
de los mejores o superiores
equipos de proyecto son
 Enfoque de equipo   Kinlaw, D. (1998). Superior
 Comunicación
 Empoderado
 Interdependencia  Gower.
 Cohesión   Kinney, S., & Panko, R.
 Compromiso
 Estructura
las funciones claves de un
gerente de proyecto antes el
desarrollo del equipo son:
 Planea el desarrollo del
equipo
 Inicia el desarrollo del
equipo
 Integra el desarrollo del
equipo del proyecto y el
rendimiento del proyecto
 Modela el trabajo en
equipo
 Crea cohesión
 Fomenta el Compromiso
 Son Entrenadores
 Un gerente de proyecto
debe comprender los
valores y las creencias que
tienen los miembros del
 Kinlaw, D. (1991) Cusimano, JM (1991). Los PM en
Hewlett-Packard cambian la forma
Developing superior work en que trabajan con las profesiones
teams. New York: técnicas: los resultados de la
Lexington Books. capacitación se miden de manera
única. Red PM, 5 (7), 37–38.
teams: What they are and
how to build them. London:
(1996). Project teams:
Profiles and member
perceptions as indications
of group support system
research and products.
Proceedings of the 29th
Annual Hawaii International
Conference on System
Sciences, 128–137
 Kliem, R., & Anderson, H.
(1996, March).
Teambuilding styles and
their impact on project
management results.
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 Leim, R. y Ludin, I. (1992).
El lado humano de la
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Londres: Gower Publishing
Company Limited.
 House, RJ, Hanges PJ, Jeque, RA y Khan, K. (2014).
Competencias de liderazgo
Javidan M., Dorfman PW y requeridas para construir equipos de
Gupta V. (Eds.). (2004). proyecto de alto rendimiento y
Cultura, liderazgo y entregar proyectos con éxito.
DE ALTO RENDIMIENTO Y ejecutar megaproyectos y
ENTREGAR PROYECTOS seleccionar gerentes de
CON ÉXITO proyectos.
 Un gerente de proyecto
debe comprender los
motivos, valores, creencias
e interpretaciones
compartidos que tienen los
miembros del equipo del
proyecto porque podría
tener un impacto en la forma
en que los miembros del
equipo planifican y ejecutan
diversas actividades del
proyecto.
 Es importante que un
gerente de proyecto esté
sincronizado con los
miembros de su equipo.
 los proyectos del sector
equipo del proyecto para
poder construir y
administrar un equipo de
alto rendimiento que pueda
conducir al éxito del
proyecto.
 El gerente o líder del
proyecto primero debe
comprender la cultura
nacional, definir los
objetivos del proyecto de
acuerdo con las normas
culturales y adoptar un
estilo de liderazgo que esté
en sintonía con la cultura
nacional.
 proyectos 36(4), 19–31.
organizaciones: El estudio Ponencia presentada en PMI®
GLOBE de 62 sociedades. Global Congress 2014—EMEA,
Dubái, Emiratos Árabes Unidos.
Thousand Oaks, CA: Newtown Square, PA: Instituto de
Sabio. Gestión de Proyectos.
 Ika, LA (2009). El éxito del
proyecto como tema en las
revistas de gestión de
proyectos. Revista de
gestión de proyectos ,
40(4), 6–19.
 Jugdev, K. & Müller, R.
(2005). Una mirada
retrospectiva a nuestra
comprensión en evolución
del éxito del proyecto.
Revista de gestión de
 Kan, K. (2012). Factores
que influyen en el éxito de
público. (Doctor en
Filosofía en Gestión de
Estrategia, Programas y
Proyectos), SKEMA
Business School, Lille,
Francia.
 Kotter, JP (1990). Lo que
realmente hacen los
líderes. Harvard Business
Review , mayo–junio, 37–
60.