ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA

CICLO PROFESIONAL

WILLIAM PEÑA DAZA

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR A DISTANCIA
ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD
2005
 TABLA DE CONTENIDO

MISIÓN Y VISIÓN 3

INTRODUCCIÓN 5

OBJETIVOS 6
METODOLOGÍA GENERAL 6
COMPETENCIAS 7
CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL
SISTEMA DE SALUD 8

UNIDAD 1
GUIA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL
HOSPITALARIO 15

UNIDAD 2
PLANEACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD 19

UNIDAD 3
FUNCIONAMIENTO, CONTRATACIÓN Y
EQUILIBRIO DE HOSPITALES PUBLICOS 43

UNIDAD 4
LOS IMPACTOS DE LA REFORMA EN LOS
HOSPITALES. CRISIS HOSPITALARIA 95

UNIDAD 5
INDICADORES HOSPITALARIOS 102

UNIDAD 6
INDICADORES QUE SE PUEDEN GENERAR
CON LOS DATOS DE PRODUCCIÓN DE
LOS CENTROS DE COSTOS 122

BIBLIOGRAFÍA 148
 MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD

La Universidad de Cartagena es un centro generador y transmisor de

conocimientos culturales, científicos, tecnológicos y humanísticos; forma
profesionales de alta calidad, dentro de claros valores de justicia, ética y
tolerancia, capacitados para promover el desarrollo integral de la región y del país,
y de competir exitosamente en el ámbito internacional.

Como institución de educación superior de la Costa Norte de Colombia,

históricamente comprometida con su desarrollo, presta un servicio cultural y
cumple una función social fundamentada en los siguientes principios: formación
integral, espíritu reflexivo y de autorrealización.

Como institución universitaria promueve y garantiza la calidad en la producción y

transmisión del conocimiento, en concordancia con el desarrollo de las ciencias,
las tecnologías, las artes y la filosofía, dentro de un marco de respeto y tolerancia
en la pluralidad de razas, credos, edades, condiciones económicas, políticas o
sociales.

VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD

La Universidad de Cartagena, como institución pública de la región Caribe y actor

social del desarrollo, liderará los procesos de investigación científica en su área
geográfica, constituyéndose en la primera institución de educación superior de la
Costa Norte Colombiana, con el mayor número de proyectos de investigación
generadores de nuevos conocimientos, con el fin de elevar la competitividad de
nuestra región en todos los órdenes. Orientará los procesos de docencia asados
en una alta cualificación de su recurso humano, facilitando su capacitación en su
saber específico y en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Por la presencia
permanente en la interpretación y aporte a las soluciones de la problemática
regional y del país nos vemos en el mediano plazo como la mejor opción por la
comunidad académica, empresarial, y sociedad civil en general.

MISIÓN DEL PROGRAMA

Está dirigido a formar Administradores de servicios de salud, con excelente calidad

que lideren los cambios del sector salud a través de la Investigación, participación
y extensión, fundamentado en los principios y axiología general de la Universidad,
con énfasis en valores éticos, sociales, culturales para fortalecer el sentido de
responsabilidad, tolerancia, justicia y solidaridad con un compromiso social ante
los diferentes roles sociales que asuma.

VISIÓN DEL PROGRAMA

Que el talento humano formado por el programa, lidere procesos de

transformación del sector Salud, y sus acciones innovadoras de alta calidad y
competitividad trasciendan a otros escenarios y regiones del país, acorde con los
avances presentados en la ciencia, en la técnica y la tecnología como producto de
la investigación, frente a la problemática y multifactorialidad de los procesos
administrativos en el manejo de las organizaciones de salud, acordes al marco
legal vigente y las características particulares de la región.
 INTRODUCCIÓN

El Hospital es una institución muy compleja que amerita para su administración de

un equipo multidisciplinario idóneo que lo administre desde el punto de vista de
hotelería, prestación de servicios, tecnología, manejo de personal, suministro,
mantenimiento, etc, requiriendo de personas capacitadas en su manejo que logre
mejorar el estado de los usuarios que acuden a el.

La Administración Hospitalaria representa una herramienta Técnico-Administrativa

de gran utilidad para los procesos de Toma de Decisiones en las Instituciones de
Salud. A través de esta asignatura el estudiante es capaz de proponer mejoras en
la gestión científico, técnico y administrativa de los Hospitales de segundo y tercer
nivel de complejidad, fortaleciendo su capacidad de manejo gerencial, facilitando
el desarrollo autónomo, el aumento de la productividad y la capacidad resolutiva.
En este modulo se expone de manera clara y precisa la definición de hospital, las
diferentes áreas que la conforman, los cambios que han experimentado con la
Seguridad Social, el desarrollo del hospital como empresa, la planeación de la
instituciones de salud, centros de costos, productividad, los Indicadores de
eficiencia hospitalaria, las características de las Empresas Sociales del estado, los
Procesos gerenciales, puntos de equilibrio y formas de contratación.

El hospital dentro del esquema moderno de funcionamiento de los sistemas de

salud, es el centro de referencia que debe recibir los pacientes cuyos problemas
no han podido resolverse en niveles inferiores. La misión fundamental del hospital
está encaminado a la recuperación de la salud, en la cual compromete todos los
esfuerzos administrativos, técnico – científicos, de investigación bajo la
responsabilidad de un equipo humano adecuadamente preparado y seleccionado.
Desde el ingreso del paciente hasta su egreso del hospital transcurren una serie
de etapas que exigen cuidadosa y acertada intervención de quienes en pasos
sucesivos deben asumir la correspondiente responsabilidad, sin poderse
determinar que paso es mas importante habida consideración de que el equipo
profesional que interviene para regularizar la alteración física, motivo de la
hospitalización, compromete sus máximos conocimientos, sus destrezas, sus
habilidades y su ética en la etapa mas sofisticada del recorrido interinstitucional
 OBJETIVO GENERAL:

Desarrollar los aspectos teóricos del funcionamiento y manejo de los hospitales

con el fin de lograr que el estudiante sea capaz de conocer y proponer correctivos
de los problemas que encuentre en estas instituciones, logrando su crecimiento,
productividad y optimización de sus actividades.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Identificar las áreas básicas y unidades funcionales de los hospitales.

 Conocer las diferentes áreas que componen esta institución con sus requisitos
esenciales, como soporte en la toma de decisiones.
 Orientar al estudiante sobre las características legales, financieras y de gestión
de un hospital.
 Lograr que el estudiante maneje los diferentes indicadores de eficiencia
hospitalaria.
 Conocer el equilibrio que debe tener el hospital y las distintas formas de
contratación.

METODOLOGIA:

Entrega previa del material de lectura (Módulo y copias)

Orientación por parte del tutor del módulo y lecturas.
Conformación de grupos de trabajo.
 COMPETENCIAS

 Identificar las áreas básicas y unidades funcionales de los

hospitales.
 Conocer las diferentes áreas que componen esta institución con
sus requisitos esenciales
 Comprender las características legales, financieras y de gestión de
un hospital.
 Identificar los diferentes indicadores de eficiencia hospitalaria.
 Comprender los procesos básicos de planeación de un hospital
SABER  Identificar conceptos de las fases del Desarrollo Empresarial
Hospitalario.
 Identificar la importancia de correlacionar la oferta de servicios de
los hospitales de acuerdo con la demanda
 Conocer y explicar los conceptos de centro de costo, elementos del
costo, criterios para definir centros de costos

 Ser capaz de planear la creación de un hospital de acuerdo a las

características requeridas.
 Aplicar e interpretar los indicadores e eficiencia hospitalaria.
 Evaluar y monitorear los procesos asistenciales y administrativos
de las entidades y programas de salud.
 Evaluar los resultados e impacto de los procesos asistenciales y
administrativos de las entidades y programas de salud.
 Asesorar a los actores del sector salud en la evaluación de los
SABER- servicios hospitalarios.
HACER  Recomendar acciones concretas de los hallazgos encontrados en
las evaluaciones del Hospital
 Utilizar las herramientas de la Administración Hospitalaria para el
mejoramiento de los servicios.
 Realizar el Desarrollo Empresarial de un Hospital
 Proponer correctivos a los problemas de eficiencia en el manejo de
las camas hospitalarias
  El estudiante no debe divulgar la información adquirida en una
evaluación del hospital.
 Los conceptos emitidos en los informes de administración
hospitalaria deben ser objetivos.
 Los miembros de los grupos (CIPAS) deben trabajar en forma
armónica y coordinada.
 El estudiante debe ser puntual en la entrega de los trabajos a
distancia.
VALORAR  El estudiante debe mostrar sentido de pertenencia en las
acciones que adelanta
 Se debe fomentar el trabajo en equipo
 Se deben establecer pautas de comportamiento e interacción con
los demás.
 Considerar las normas y valores que rigen la universidad, al
programa y la institución.
HISTORIA DEL HOSPITAL COMO EMPRESA

Los Hospitales son, en su concepción más elemental, organizaciones sociales que

las comunidades han creado con el propósito de brindar ayuda y recuperar la
salud de las personas enfermas. Durante toda su historia, de mas de quince siglos
en el mundo y de más de quinientos años (desde el Hospital de Santa María del
Darién en Urabá, en el siglo XVI) en Colombia, los Hospitales han procurado
atender a sobre la salud y la enfermedad se ha tenido en cada momento histórico;
condicionando la organización de la prestación de servicios de acuerdo con los
patrones de cultura y el nivel de desarrollo propio de cada sociedad y acorde
modelos definidos por el pensamiento y la actividad religiosa y/o científica.

Muchos de los hospitales Colombianos que existen en la actualidad, tuvieron

origen en comunidades de carácter religioso y entidades cívicas de ascendencia
benéfica, que los fundaban como centros de “hospicio” para la práctica de la
“caridad cristiana” como finalidad fundamental, dirigida hacia las personas pobres
o abandonadas, enfermos o moribundos.

Dados los pocos avances científicos de aquellas épocas y las ideas mágico
religiosas sobre los estados de salud – enfermedad, más que el logro de la
curación misma como propósito, la asistencia a los enfermos era concebida como
una virtud religiosa y la manifestación de un acto de “misericordia”, que como
consecuencia podría traer la “redención de los pecados y así la Salvación” del
propio prestador que da la ayuda.

La curación era entendida entonces como una resultante que podría sobrevenir de
una acción divina, luego de la práctica de la caridad, que se instrumentaba tanto
en los rituales religiosos como, en los métodos empíricos conocidos de
diagnóstico y tratamiento sobre el necesitado. Por ello, la figura del “hospital” ha
estado fuertemente asociada a las labores de las comunidades religiosas y a la
atención de las personas pobres y desamparadas. Una extensión de esta práctica
se llevaba a cabo con los militares “caídos” en combate durante las guerras.

Posteriormente, los hospitales mantienen su existencia a medida que los

descubrimientos científicos de la práctica médica demuestran grandes avances en
el manejo de las enfermedades y aumentan el prestigio de los médicos como
verdaderos científicos que encuentran las causas y atacan efectivamente las
enfermedades, logrando la curación. Así, la ciencia médica toma el lugar de la
religión, como razón dominante de la práctica Hospitalaria. A pesar de esto, el
concepto de la “caridad” en los hospitales colombianos, no se ha desplazado por
completo y por el contrario se ha mantenido vigente, inmersa en la tradición de la
cultura hospitalaria y en la práctica de los trabajadores de la salud, de manera
simultánea con la racionalidad científica de la práctica médica. Como
consecuencia de los desarrollos de la ciencia y la tecnología aparecen otras
finalidades de las entidades hospitalarias, como centros de formación del personal
de la salud y como centros de investigación y desarrollo científico y tecnológico
(Hospitales “Universitarios”).

HOSPITAL DE BENEFICIENCIA ESTATAL DE LOS POBRES

En el caso colombiano, además de la gran mayoría de hospitales de origen

caritativo, muchos otros han sido creados en las últimas décadas por el propio
Estado, con la intención de atender la población pobre., No obstante, a pesar de
ser organizaciones “civiles”, su patrón de comportamiento ha sido similar al de los
hospitales de caridad, siendo aquí el benefactor el mismo Estado. Una manera de
organizar institucionalmente este tipo de modelo de atención en una sociedad, es
la puesta en práctica de un sistema hospitalario de beneficencia, para atender la
población pobre, a través de una red de instituciones completamente
dependientes y financiadas por el Estado, y que además se encarguen de la
sanidad pública. Adicionalmente, muchos de estos hospitales se convirtieron en
los centros de enseñanza para la formación del personal del sector salud, puesto
que se consideraba que esta era una de las retribuciones que la población pobre
debería aportar por la atención “gratuita y científica” recibida. Por ello, se crearon
grandes centros hospitalarios de tipo “universitario” soportados en gran medida
con el trabajo de los diferentes grupos de estudiantes y profesionales en
formación. Para el resto de población no pobre, se implementaron sistemas de
previsión social para atender la salud de trabajadores asalariados (Instituto de
Seguros Sociales, Cajanal, Cajas de previsión social, Caprecom, etc.) o
simplemente sistemas de atención denominados tradicionalmente en el país como
“privados, particulares o de pensión” para otro grupo de población, que tiene
capacidad directa de financiar sus servicios de salud, incluyendo servicios
suntuarios adicionales. Los Hospitales públicos concebidos para atender la
población pobre, adicionalmente prestaban servicios a estos grupos de población
trabajadora y “particulares”, para lo cual acondicionaban servicios o áreas para
“pensionados” que eran atendidos por médicos traídos y pagados directamente
por los propios pacientes o entidades de previsión social, aunque fuesen también
trabajadores del hospital.

En muchos casos, estos grupos de población terminaban desplazando la atención

de gente verdaderamente pobre, objetivo fundamental de estos hospitales de
beneficencia Estatal. El Estado, desde el nivel nacional y a través de los gobiernos
departamentales (servicios seccionales de salud), financiaba, organizaba,
planeaba, dirigía y controlaba completamente esta red de hospitales, para atender
a la población pobre y dirigir la salud pública en los territorios, niveles de atención,
constituidos tanto por los hospitales como por privados sin ánimo de lucro (de
origen religioso) De esta forma, funcionaron los hospitales públicos del país, en el
modelo denominado Sistema Nacional de Salud (SNS / 1975-1990). Con la
 aparición del proceso de descentralización en el panorama nacional, producto de
las influencias de cambio macro económico y social dadas en todo el mundo a
finales de la anterior década y principios de los 90, se inició la reforma al SNS (ley
10 /1990) y con ella un proceso de descentralización en salud, lo cual involucra
para el caso de los Hospitales, la determinación de definirles un papel específico
de prestadores de servicios de salud, abandonando la dirección de la salud
pública en los municipios y el control del ambiente. Este proceso se reafirma con
la definición de competencias y recursos para la descentralización (ley 60/93) y se
mantiene con el advenimiento de la puesta en funcionamiento del Sistema Integral
de Seguridad Social Colombiano, en su componente de Salud.

DIFERENCIA EN LA ATENCIÓN ANTES Y DESPUÉS DE LA LEY 100 DE 1993

EL USUARIO Y/O CLIENTE EXTERNO

En el antiguo Sistema Nacional de Salud, se estimaba que un 10% de la

población se costeaba con su propio pecunio los servicios de salud y eran
atendidos en clínicas privadas. Un 17% lo constituían la población asegurada a
través del Instituto de Seguros Sociales y las Cajas de Previsión; un 30% podía
acceder a los servicios oficiales de salud del estado y el resto estaba totalmente
desprotegida.

Los hospitales del sistema no diferenciaban entre estos usuarios y los atendían
basado en un modelo asistencial no tenía en cuenta los costos de la atención,
utilizando una clasificación socio-económica rudimentaria. Tome un papel y lápiz y
haga un resumen de lo estudiado y discútalo con un compañero de clase. Ahora
bien con los conceptos claros seguimos estudiando.

El nuevo sistema establece que la salud es un derecho fundamental por lo tanto la

prestación del servicio de salud es obligatorio y universal.

Clasifica la población en tres grandes grupos:

 Las personas que cotizan a la Seguridad Social y sus beneficiarios;

Quienes tienen derecho a los servicios de salud brindados por las empresas
aseguradoras a través de contratos que para este fin establecen con los
hospitales.
 Las personas más pobres del país, incapaces de pagar una cotización al
Sistema de Seguridad Social, quienes en cumplimiento de la Ley deberán ser
atendidos a cuenta del Estado por medio de Subsidios.
 Las personas que durante los primeros años siguientes a la reforma no
podrán cotizar al sistema y tampoco podrán acceder a los subsidios.

EL SERVICIO

En el antiguo sistema el hospital era el actor principal en la salud pública. Se

atendían a los enfermos, se realizaban procedimientos asistenciales; ambulatorios
y hospitalarios. Se atendían las campañas masivas de fomento y prevención,
control de las epidemias, el control sanitario del ambiente y los riesgos, la atención
de emergencias y desastres, lo medicina forense y cualquier otra campaña que el
Estado decidiera emprender en la localidad. Saturado de responsabilidades y
competencias tan diferentes, el hospital tenía un precario control sobre su gestión
pues lo urgente no dejaba hacer lo importante.
El nuevo sistema de salud redistribuye de los recursos y las competencias y
asigna al hospital la responsabilidad de los servicios asistenciales y las demás
tareas se le asignan a otras agencias.

¿Cuáles son estas agencias según la Ley 100? Investigue y responda, además
discútalo en clase.

O sea que los hospitales se consolidan como empresas cualificadas y eficientes

de prestación de servicios de atención a la salud de las personas, y muy
especialmente de los paquetes de servicios que la ley llaman planes de beneficio.

Consulte y discuta en clase ¿cuáles son los planes de beneficio que puede
desarrollar para ofrecer en el portafolio de servicio de su empresa?.
A propósito explique con sus palabras ¿qué es un Portafolio de Servicios?.

LA GESTIÓN

El antiguo Sistema Nacional de Salud era centralizado; las decisiones fluían

verticalmente desde el Ministerio de Salud y los Servicios Secciónales hasta los
hospitales, quienes tenían poco control sobre su gestión y sobre sus recursos. Por
25 años que dura el Sistema Nacional de Salud, la dirección de los hospitales se
desgastó y agotó en la atención de urgencias y necesidades cuya naturaleza
superaba la disponibilidad de recursos asignados.. Se limitaba a cumplir los
programas estipulados por el Ministerio para todo territorio nacional. Los directores
tenían poco o ninguna formación en administración en salud y/o hospitalaria, por lo
tanto no tenían autonomía para establecer políticas institucionales, conformar su
equipo de trabajo y ordenar el gasto era más nominal que real.

La ley 10 del 10 de enero del 1990 reglamenta la descentralización de las

decisiones y exige a los hospitales a una organización autónoma que les permita
asumir con responsabilidad sus compromisos ante la ley y la sociedad; por lo tanto
se ve abocado a enfrentar su gestión con criterios de Calidad, eficiencia,
efectividad, competitibilidad y control sobre su propio futuro, lo que caracteriza a
la empresa moderna.

LA FINANCIACIÓN

En el antiguo sistema los recursos financieros provenían del situado fiscal de los
impuestos a juegos de azar y licores departamentales; el recaudo por cuenta
propia era muy reducido, precisamente porque no se tenia en cuenta el costo de
los servicios.

El modelo incluía contradicciones como asignar más recursos a aquellas

instituciones que más déficit mostraban, castigando la eficiencia de quienes se
preocupaban por la aplicación nacional de los mismos.

El nuevo sistema desmonta los subsidios a las instituciones; por lo que los
hospitales deben autofinanciarse.

La ley 100 de 1993 establece que el Estado no financie la operación de los

hospitales públicos; sí no que compre seguros de salud para la población pobre y
regule los mercados del aseguramiento y de la prestación de los servicios.

La introducción de la figura del aseguramiento permitirá a la población pobre del

país, tener acceso a la salud.

Hablemos un poco de lo que ha sido la autofinanciación de los hospitales. Este es

el principal cuello de botella de la transformación de subsidios de oferta a
demanda y con ello, de la transición hacia el nuevo esquema de salud previsto por
la ley 100.

La "red pública es las más grandes del país; y la que tiene mayor presencia, sino
la única, en las regiones pobres, por lo cual el cierre de algunas instituciones no es
viable.

La magnitud de recursos que consume, y por lo tanto, el potencial de

transformación de subsidios que contiene. Actualmente, la financiación de los
cerca de seis millones de seguros subsidiados que reporta el Ministerio de Salud,
se ha dado con cargo a las participaciones municipales de destinación obligada al
aseguramiento, ^ amblen gracias al fondo de solidaridad y garantía.

FACTORES ASOCIADOS A LA AUTOFINANCIACION DE LOS HOSPITALES

La posibilidad de que los hospitales públicos dependan financieramente de la

venta de sus servicios está asociada a factores internos y externos.

INTERNOS: La capacidad de administrar y producir con eficiencia. Estas

capacidades hoy son incipientes, basados en el estudio nacional de hospitales,
sobre determinantes de la autofinanciación realizado en el segundo semestre de-
1997 en cuatro instituciones estatales con diferentes niveles de complejidad,-
desempeño empresarial y ubicación geográfica, se encontró lo siguiente:

 La cultura organizacional de la mayoría de los hospitales es débil,

caracterizado por una relación muy deteriorada entre el personal asistencial
y el nivel directivo.
 Los hospitales presentan serias deficiencias en hotelería, considerado éste
como un factor con incidencia en la selección, por parte de los asegurados
de ambos o regímenes del hospital donde quieren ser atendidos, y por tanto
son factores considerados, por las EPS. para elegir su red de servicios.
 Los hospitales siguen desconociendo sus costos, con el agravante de que
tampoco cuentan con la suficiente capacidad interna con asistencia técnica
externa para establecerlos.
 En facturación existen altos niveles- de complejidad por la cantidad de
productos y por la falta de estandarización de los requerimientos de las
aseguradoras.
 El personal del área asistencial desconoce los contratos suscritos, y por lo
tanto, desconoce las restricciones y posibilidades que caben en la atención
de sus pacientes.
 Argumentando incremento de trabajo, el personal médico y paramédico se
resiste a registrar los procedimientos que utilizan, lo cual es requerido para
facturar adecuadamente.
 En términos operativos, la posibilidad de que los hospitales públicos sean
autónomos financieramente se ve afectada por los siguientes factores
externos:
 Los criterios de la asignación de recursos y la falta de oportunidades en el
flujo de los mismos.
 El régimen laboral del personal de los hospitales es la carrera
administrativa, cuyas características imponen serias rigideces a estas
instituciones restándole competitividad.
 En estas circunstancias y considerando que el personal consume en
promedio el 70% del total de gastos de los hospitales puede afirmarse que
en la práctica, la más importante herramienta gerencia de control de costos
(el personal) está por fuera de las manos de sus gerentes.
 La posibilidad de mercadear, también está restringida; los organismos de
control no aprecian los gastos de representación y la publicidad necesaria
para anunciar y vender.
 La pobreza del municipio donde se encuentra ubicado el hospital.
 La nula separación del negocio. Otro factor externo asociado a la
autofinanciación de los hospitales es la facultad que hoy tienen las
aseguradoras de salud para ser propietarios de entidades prestadoras de
servicios de salud.
UNIDAD 1

GUIA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO

OBJETIVOS

Al terminar el estudiante estará en capacidad de explicar:

• Cómo es el Desarrollo Empresarial de un Hospital.

• Cual es la Plataforma Jurídica, Estratégica y Planeación de un Hospital

• Como es el control de gestión y la Normalización de procesos

La guía para el desarrollo Empresarial Hospitalario es una propuesta metodológica

que facilita la orientación de las acciones a ser desarrolladas por cada institución
con el fin de mejorar la gestión científico, técnico y administrativa, de los
Hospitales de segundo y tercer nivel de atención, fortaleciendo su capacidad de
manejo gerencial, facilitando el desarrollo autónomo, el aumento de la
productividad y la capacidad resolutiva. Dicha guía contempla un marco
conceptual descrito en seis fases, que incluye un marco metodológico y una serie
de instrumentos o herramientas para su desarrollo,

 La primera fase se relaciona con la configuración de la Plataforma Jurídica,

y tiene como objetivo básico la transformación de las instituciones
hospitalarias en Empresas Sociales del Estado, a través de la definición de
la naturaleza jurídica, la conformación de la junta Directiva, la formulación
del estatuto, la adopción del Sistema de Control Interno, la definición del
reglamento de prestación de servicios la obtención de la Licencia de
Funcionamiento, la inclusión en el registro Especial y la formulación del
estatuto contable, presupuesta! y contractual de la entidad.
 En la segunda fase se identifica la situación actual de la Empresa desde el
punto de vista de su descripción externa e interna a partir del análisis de
las. oportunidades y amenazas provenientes del entorno y las fortalezas y
debilidades de la estructura, procesos y resultados de cada una de las
unidades funcionales.
 En la tercera fase se formula la Plataforma Estratégica, que constituye el
sustento de la estructura y del proceso de planeación y control. Utiliza como
insumo básico la plataforma jurídica y el resultado de la identificación de la
situación actual, define los principios corporativos que regirán las
interrelaciones de la empresa y soportan la visión definida como el
establecimiento del futuro deseado y la misión o razón de ser de la
empresa, igualmente define los objetivos corporativos y determina las
 unidades funcionales que integraran cada una de las áreas funcionales
definidas por la Ley, dando un sustento para la formulación del portafolio de
servicios.
 En la cuarta fase se desarrolla el proceso de Planeación, con base en la
situación actual de la empresa y la Plataforma Estratégica; la gerencia y los
directivos definen las actividades que van a realizar para suprimir las
causas de los problemas encontrados y sentar las bases del desarrollo de
la empresa y de los individuos a ella vinculados, y acuerdan los recursos
para lograrlo. Esto implica la formulación de metas y estrategias y el diseño
de proyectos y planes operativos traducidos en programaciones de
actividades y presupuestos Soportados por un sistema de seguimiento y
control del plan, que permitirá medir el desempeño del proceso en función
del cumplimiento de objetivos y metas.
 En la fase cinco de Normalización de Procesos, a partir de la conformación
funcional, que permiten la definición y priorización de los procesos y
procedimientos realizados por la empresa alrededor del direccionamiento
estratégico y hacia la satisfacción de clientes es preciso identificar las
opciones de mejoramiento de los mismos que permitan hacerlos eficaces,
generando los resultados deseados, eficientes, minimizando los recursos
empleados y adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes y de
la empresa, facilitando el rediseño de la estructura organizacional a través
de la definición de las funciones y requisitos de los cargos.
 La fase seis de Control Integrado de Gestión, partiendo de la identificación
de los factores críticos de éxito y de la definición de los puntos de control de
los procesos generados en la estandarización de los mismos, se conforma
un sistema de información gerencia integrado por un conjunto de
indicadores cuantitativos, que a través de su monitores permite racionalizar
la toma de decisiones garantizando tas condiciones de eficiencia, eficacia y
calidad de los procesos a través del control de los mismos y de sus
resultados.

Las seis fases implican la incorporación en el trabajo cotidiano de una cultura de

mejoramiento continuo. La cual entraña dirigir la atención, el tiempo y los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, externos e
internos a través del desarrollo personal y profesional del talento humano, la
consolidación de una cultura de la calidad, el uso de la información, el autocontrol
y la responsabilidad social entendida como la garantía de la supervivencia
mediante la eficiencia y la calidad. Cada uno de estos componentes será
compromiso de todos y cada uno de los niveles que desarrollan los procesos
técnicos, científicos y administrativos.

Las fases descritas anteriormente, generan y utilizan datos a través del Sistema
de Información Gerencial, que alimenta el desarrollo de todas las fases. A su vez
los Sistemas de información Operativa sustentan la fase, de normalización de
procesos, modelando los mismos a través de esquemas que proponen la forma de
hacer las cosas y potencializando la modernización de los procesos.
 DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO

El cuadro nos resume las seis fases estudiadas en este capítulo.

AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 1

• Cuales son las fases del Desarrollo Empresarial Hospitalario.

• Cual es la Plataforma Jurídica, Estratégica y Planeación de un Hospital

• Como es el control de gestión y la Normalización de procesos

 Repase el concepto de análisis DOFA

UNIDAD 2

PLANEACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE SALUD

OBJETIVOS

Al terminar el estudiante estará en capacidad de explicar:

• Cuales son las etapas de Planeamiento

• Identificar los factores demográficos y socioeconómicos

• Identificar la capacidad de la unidades medicas:

 •Relación de locales y ambientes

 Servicios asistenciales
 •Servicios auxiliares
 •Servicios generales

GENERALIDADES

La planificación, aplicada a las unidades médicas, se refiere a prever la estructura

física de dichos establecimientos, a determinar previamente sus metas, definir sus
atribuios, y los resultados que se esperan obtener, y diseñar las estrategias, o sea,
decidir cómo y cuándo alcanzar las metas; programar las actividades
considerando las prioridades, la secuencia de los pasos a dar la asignación de
recursos financieros, humanos y materiales necesarios: así mismo, formular los
métodos, y los procedimientos. De esta manera se llega a los aspectos iniciales de
organización, en los cuales se combina la orientación de la política establecida con
la toma de decisiones respecto de la estructura administrativa.

Al tratar el planeamiento arquitectónico de un hospital en particular, es importante

no sólo conocer la justificación social de éste, sino los fines que persigue y los
recursos con que contará. Desde este punto de vista, son diferentes los objetivos
de los hospitales privados, de los hospitales de influencia gubernamental, de los
del sector estatal o de aquellos que dependen de obras sociales, dado que los
hospitales públicos se consideran ligados a un sistema de atención médica
nacional o provisional mientras que los privados sólo se hallan sujetos a ley de la
oferta y la demanda en el campo de la atención médica.
También puede haber una variedad muy numerosa de instituciones, de acuerdo
con las características de los pacientes que se atenderán: unas serán de tipo
general, otras para uno o ciertas especialidades, algunas destinadas a pacientes
agudos y otras a enfermos de: internación prolongada, etc.

Pero aunque en ciertos casos los nosocomios dependen de un sistema y en otros

se encuentran aislados, lo importante es que la arquitectura responda al
funcionamiento, tal como la anatomía de un organismo viviente responde a las
funciones o fisiología de éste

En rodos los hospitales se siguen programas muy similares respecto de la zona de

internación, pero en las instituciones aisladas o privadas existen diferencias
importantes en relación con la consulta externa.

Cuando el hospital pertenece a un sistema, la demanda puede satisfacerse con la

ayuda de una serie de clínicas periféricas o centros de salud que se encargan de
la medicina general y de algunas especialidades básicas, mientras que el hospital
le corresponde la consulta ambulatoria de diversas especialidades. Estos
hospitales devuelven posteriormente a los pacientes a las clínicas periféricas de
consulta externa para que el enfermo continúe con un médico general o
especializado, en forma ambulatoria o atendido a domicilio.

En los casos de sistemas que no cuentan con ambulatorios, los médicos

genérales contratados para atender cierto número de pacientes derivan los
enfermos a los hospitales, como acontecen algunos sistemas de seguridad social.

ETAPAS DEL PLANEAMIENTO

Los programas de planeamiento de unidades médicas se realizan en diversas

etapas, de las cuales clásicamente se han señalado cinco:

La etapa inicial se refiere a los estudios previos de área programática, que

conducirán no sólo a justificar la necesidad del hospital, sino además a evaluar la
demanda y lograr una oferta en relación con ésta. Tales estudios de la comunidad
o del área programática han sido tratados en otros capítulos, por lo cual no
entraremos en detalles. Sin embargo, es necesario considerar que los aspectos
más importantes son las condiciones demográficas, las ambientales y la
participación de la comunidad, que puede implicar un aumento ó disminución de la
demanda, además de la mortalidad y la morbilidad

En esta etapa es fundamental precisar los siguientes factores: El núcleo de

población que será atendida por el hospital; la composición de la población; así
como su dinámica (los cambios previsibles) y los factores que determinan; la
identificación, cualificación y explicación de los problemas de salud; las
condiciones sanitarias generales; las relaciones de coordinación entre el hospital y
las demás instituciones médicas y sanitarias y las condiciones generales de
funcionamiento, tanto lo relativo a construcción, como la operación y
mantenimiento.

FACTORES DEMOGRÁFICOS Y SOCIOECONÓMICOS

Es esencial el conocimiento de la población (crecimiento, grupos etáreos; niveles

económicos, sociales y culturales, etc.), ya que el estudio de estos datos permite
planear una institución acorde con las características de la comunidad y con sus
propios recursos técnicos y económicos.

EPIDEMIOLOGÍA. Las condiciones epidemiológicas de la zona tienen una gran

importancia al planear un hospital, ya que de éstas dependen las características
especiales que tendrá la institución que pueden indicar la necesidad de crear
algunos servicios específicos para enfermedades que prevalecen en la zona.

MORTALIDAD Y MORBILIDAD. Son factores que miden el grado de salud de una

población, y de su conocimiento depende la capacidad y tipo de servicios. La
morbilidad es la causa que contribuye en mayor medida a determinar la demanda
de servicios, tanto ambulatorios como de hospitalización.

COMUNICACIÓN. Es muy importante conocer la facilidad de comunicación y

traslado, ya que esto permitirá, en forma práctica, fijar las relaciones que deben
existir entre las distintas instituciones o establecer características especiales de
comunicación con otras unidades.

CLIMATOLOGÍA. Este campo comprende el estudio del clima, de los vientos

dominantes, del régimen de lluvias, etc. El grupo responsable deberá tener muy en
cuenta la selección definitiva del terreno, para establecer la mejor orientación y
ventilación, el aprovechamiento de los rayos solares, el estudio de los sistemas de
protección contra la lluvia, etc.

ÁREA DE INFLUENCIA. Se llama así al área atribuible al servicio del hospital en

la atención inmediata del paciente. Depende de las características de
comunicación y topografía de la región y de los servicios existentes, que deberán
establecer una canalización ó referencia hacia la institución que se planea. El área
de influencia es un dato muy importante para todo plan de regionalización de
servicios.

RECURSOS Y SERVICIOS. Corresponden a aquellas instalaciones, personal

profesional, técnico y auxiliar que existen en la localidad y que forman parte de la
organización dentro de la cual se incluirá el nuevo hospital. Se les puede dividir
en:

 Recursos físicos instalados, como las construcciones, mobiliario y equipo

susceptibles de ser utilizados para implementar programas de acción dentro
de la institución.
 Recursos humanos, representados por el personal profesional, técnico y
auxiliar.
 Recursos financieros, que incluyen disponibilidades para gastos en salud.

En la planificación de un nuevo hospital es necesario evaluar los recursos

existentes y la eventual influencia que pueden ejercer. Esto permite que la
planificación sea más integral.

 El siguiente paso en el planteamiento de un hospital consiste en la

elaboración del programa médico-arquitectónico. Este documento se
tomará en cuenta la justificación de referencia y describirá
aproximadamente el esquema arquitectónico y los diferentes locales con
sus conexiones, circulaciones y requisitos que debe cumplir en cuanto a
accesibilidad, orientación, altura, tipo de construcción y capacidad.
 El tercer paso para el planteamiento de las unidades médicas es la
formulación y presentación del anteproyecto. Este esquema es el fruto del
trabajo común del equipo interdisciplinario del arquitecto y se representa en
planos generales (escala habitual 1.200) donde se estudian los volúmenes
y las áreas de los diversos componentes descritos, y de las conexiones y
accesos. Consiste prácticamente, en el desarrollo pormenorizado del
programa médico-arquitectónico bajo la forma de planos.
 El cuarto punto en el planeamiento se refiere a las instalaciones
especializadas.
 El quinto punto en el planeamiento se refiere a la especificación de
aparatos y niveles que requieren instalaciones para el servicio médico, y
finalmente del equipo, el instrumental y el material para el funcionamiento
de la institución.

LA CAPACIDAD DE LAS UNIDADES MÉDICAS

El primer paso en la formulación del programa médico, responsabilidad que le

corresponde al asesor en la programación de la construcción del hospital, es
calcular la capacidad de los diferentes servicios del establecimiento.

Este cálculo se realiza estimando la capacidad de pacientes que ingresarán al

hospital en general y la proporción de enfermos de las diferentes especialidades,
considerando el promedio de estancia y el porcentaje de ocupación de los
servicios como se explicara más adelante.

Otro punto importante es calcular el incremento de la población en el área.

Una vez calculados los índices relacionados con las camas que necesita una
comunidad, y restando de esta cifra él número de lechos disponibles en los otros
hospitales que operan en el área, sean estatales, paraestatales o privados,
interesa conocer si el sector de consulta externa será suficiente para atender a
todos los enfermos, con el objeto de que, debidamente estudiados, puedan pasar
a la zona de hospitalización.

Desde luego que existe una serie de indicadores relacionados con la demanda,
muchos de los cuales se utilizan para determinar el número de camas y la
cantidad de consultorios ambulatorios. Por ejemplo, es posible partir de la
demanda general, sobre la base de la comunidad usuaria, para establecer cuántos
pacientes se van a hospitalizar en un lapso dado y cuántos serán atendidos por
consultorio externo, cuando se trata de hospitales pertenecientes a un sistema.

En muchos lugares de América Latina se parte de cifras de internación del 8 al

12% de la población elegible, calculando por separado los casos de estadía corta
y aquellos de hospitalización prolongada.

Respecto de el número de camas en relación con los diversos servicios, existen

datos muy generales. Se ha estimado que, en un hospital general, el 45% de las
camas puede destinarse a cirugía, el 35,5 a medicina interna (20% para pediatría
y el 15% para adultos), y el 20% restante a obstetricia (aunque la explosión
demográfica, en algunos países, obliga a asignar más camas a los servicios de
maternidad y pediatría). Sin embargo, es necesario recordar que los ambulatorios
periféricos y los servicios a domicilio atienden buena parte de la morbilidad
específica de los primeros años de vida, de manera que en consecuencia, el
aumento de camas para pediatría no estará en relación directa con la población
cubierta. Por otra parte, debe considerarse, en lo que se refiere a maternidad, que
las estadas son relativamente cortas u que las camas de gineco-obstetricia
pueden utilizarse en mayor proporción que aquellas destinadas a cirugía o a
medicina interna.

Es menester, por tanto, que en cada área programática se estudien la incidencia

y prevalecida de "los padecimientos y su relación con los diferentes grupos de
camas del hospital, para buscar el ajuste más adecuado, pues es indispensable
considerar que la asignación de camas quirúrgicas estará en relación con el
número de salas de operaciones y la de obstetricia con el de salas de parto.

Por último, debe buscarse un adecuado agrupamiento y distribución de los pisos

en el proyecto, pues en muchas ocasiones, el número de camas que contiene
cada unidad no puede adaptarse a la demanda específica de determinadas
especialidades. En consecuencia; es necesario agrupar a las especialidades que
tienen cierta relación en un mismo piso o bien hacerlo por divisiones o
departamentos, de manera que las camas quirúrgicas estén en pisos similares y
las camas clínicas por separado. También puede decirse que los lactantes y los
preescolares requieren de una ubicación diferente. Las camas de los escolares
pueden situarse cerca de las de los adultos, mientras que aquellas de los servicios
obstétricos se ubican en la vecindad del sector de recién nacidos

LA CONSULTA EXTERNA

Es aconsejable que cada servicio estime por separado esta demanda de acuerdo
con él número de camas asignadas para hospitalización. Partiendo de esta cifra,
se la multiplica por 365 para obtener los días - camas, se la ajusta al porcentaje de
ocupación respectivo con el fin de obtener los días - pacientes, se divide por el
promedio de estada de estos pacientes para obtener el número de enfermos al
año que atenderá un servicio en particular, se la ajusta al número de días
laborables, y se obtiene así el número de pacientes de primera vez que concurren
a la consulta externa.

Este es un aspecto que requiere ser tratado con cuidado y en forma minuciosa,
pues se vincula con la capacidad del ambulatorio y su relación con la zona de
hospitalización. Esto es particularmente válido cuando se trata de una unidad de
sistema, donde es necesario calcular la cantidad de pacientes que envían las
unidades 'periféricas, en lo que respecta a especialidades, estimando por
separado los pacientes que deberán internarse y aquellos que quedaran a cargo
del ambulatorio del hospital.

Existen, desde luego, variaciones muy importantes, y por tanto es necesario

utilizar los esquemas de demanda de cada institución en particular. Sin embargo,
en todos los casos se debe presuponer que todo paciente que se va hospitalizar
requiere ser admitido, estudiado y diagnosticado en la consulta externa antes de
indicar la necesidad de internación. Si la capacidad del ambulatorio está bien
calculada, no existirán camas vacías, a diferencia de lo que sucede cuando su
capacidad es inferior a la del sector de hospitalización. Por el contrario, cuando la
consulta externa prepara más enfermos que los pueden internarse, éstos tendrán
que esperar tumo constituyendo un verdadero cuello de botella en el proceso de
atención médica.
Para ilustrar lo anterior tomaremos el ejemplo de un hospital para pacientes de
estada corta, que tiene 100 camas para enfermos quirúrgicos. Por tanto, dispondrá
de 36.500 días - camas al año, los cuales, al 80% de ocupación, dan la cifra de
29.200 días - pacientes. Considerando 8 días de estada promedio, serán 3-650 los
casos que podrán internarse en el mismo lapso. Estos pacientes, concurrir en los
300 días hábiles del año, lo harán a razón de 12 enfermos integrando el grupo de
hospitalizados, sabiendo que existe una cantidad aproximadamente igual de
pacientes que sólo requieran atención ambulatoria, sin internación, la cifra
ascendería a 24 enfermos de primera vez que deberán atender, sobre todo
cuando los ambulatorios periféricos no tratan pacientes quirúrgicos, sino que. los
trataran en el hospital.

Si una cantidad conocida de pacientes fuera asistida en los ambulatorios de las

clínicas periféricas, esta cifra debe -restarse de la mencionada para ambulatorias
centrales.

Cada consulta de primera vez genera un promedio de 4 subsiguientes, de manera

que la capacidad del consultorio de cirugía debe ser 5 veces mayor, es decir, para
atender alrededor de 120 personas por día.

Conocida la capacidad de atención de los ambulatorios de especialidades, referida

a una ocupación del 80% de las camas, también se puede calcular cuántas horas-
médico y horas-consultorio se van a necesitar. Para ello habría que considerar que
los pacientes de primera vez requieren una atención aproximada de 30 minutos, y
que las consultas subsiguientes demanden alrededor de 15 minutos. Así, en
relación con la necesidad de horas-médico, corresponderían 12 horas para las
consultas de primera vez y 24 para las subsiguientes. En otras palabras, sería
necesario trabajar 36 horas en dicha consulta externa y esta cifra, por tanto,
también correspondería a las horas-consultorio. La misma metodología puede
aplicarse para calcular las demandas de los restantes servicios del hospital, si bien
ciertas especialidades requieren consultorios de distinto diseño.

Con esta orientación general se ¡puede determinar el volumen aproximado de la

demanda y las instalaciones adecuadas de los servicios auxiliares de diagnóstico
y tratamiento.

Estas estimaciones también son el punto de partida para calcular las horas-médico
totales en el hospital. Después se agregaran, al asignar los recursos, las cifras que
corresponden a las tareas en hospitalización y en las salas de operaciones o de
partos, según el caso, y se tomará la decisión de destinar cierto número de
médicos específicamente a la consulta externa, o a la hospitalización, o a salas de
operaciones o de partos, en forma rotativa sucesiva o en días alternos.

En el caso de unidades médicas para la atención de pacientes crónicos, los

indicadores a utilizar, tanto en la hospitalización como en la consulta externa, son
los mencionados para este tipo de enfermos, es decir; mayores promedios de
estadía y una proporción más elevada de consultas subsiguientes.

URGENCIAS

Es fundamental considerar siempre el margen de camas desocupadas de los

hospitales, que pueden alcanzar al 10 ó al 20% del cupo total, lo cual garantiza la
posibilidad de internar en diferentes servicios a aquellos pacientes que requieran
una urgente hospitalización. Excepto en los hospitales de maternidad, en los
cuales se trata de un solo sexo y de un solo tipo de atención, y en los cuales
teóricamente se podría considerar una ocupación del 100%, en los hospitales
donde se internan hombres y mujeres, niños y adultos, infecciosos y no
infecciosos, aumenta el número de variables y la posibilidad de que existan camas
vacías; así, pueden quedar camas vacías para niños aunque se necesitan lechos
para adultos, o camas desocupadas para mujeres sin disponibilidad para hombres.

En cuanto a las emergencias, que en general constituyen la décima parte del total
de atenciones de un sistema, el 20%, como máximo, requiere atención médica,
requiere atención inmediata; en el 80% restante se trata de distintas situaciones
derivadas de la aprensión de ciertos individuos, de molestias diversas pero no
importantes, de la posibilidad de recurrir a un servicio fuera de los horarios
normales, etc

En general sólo se internan aquellos enfermos cuyo estado es de suma gravedad

y que en muchos casos pasan directamente a la sala de operaciones o al
departamento de cuidados intensivos.

MEDICINA GENERAL Y MEDICINA PREVENTIVA

Habitualmente se considera que, cuando se trata de un nosocomio que. presta

toda clase de servicios a una población menor de 50.000 personas, es posible que
toda la atención sea ofrecida en el mismo hospital. Así, pues, habrá que calcular
los locales de medicina preventiva además de los de medicina general y de
especialidades.

La cifra para calcular la demanda en medicina preventiva y medicina general

concuerda con el tipo de atención médica y con la cobertura y la clase de
prestaciones que se brindan a una población; en muchas ocasiones se considera
la atención integral del núcleo familiar y en otras solamente; a las personas que
trabajan. En todos los casos es necesario calcular por separado la demanda de
medicina preventiva y general y la de especialidades, sea ambulatoria y
hospitalizare.

También debe tenerse en cuenta que, en hospitales privados o aislados, hay que
prever cieno número de consultorios indispensables para la selección de pacientes
pues en muchos casos el establecimiento no ofrece todas las selección de
pacientes, pues en muchos casos el establecimiento no ofrece todas las
especialidades o no puede atender cualquier tipo de enfermo. Por tanto, en todas
aquellas instituciones que no dispongan de posibilidades de internación
prolongada, o para pacientes infecciosos o de otros tipos (por ejemplo, enfermos
mentales), deberá existir una consulta al lugar más adecuado.
TIPO DE CONSTRUCCIÓN

Otro punto a considerar se refiere al material de la construcción, que en términos

generales debe ser durable y de fácil limpieza, aunque signifique una inversión
inicial más costosa en el momento de la construcción.

Este material beneficia el funcionamiento del hospital en relación con el

mantenimiento de pisos, muros y techos, ya. la larga resulta una operación
financiera ventajosa. Además es necesario prever que las diferentes instalaciones
eléctricas, hidráulicas, de oxígeno entubado, de gas de succión, etc. Sean
fácilmente revisadas para su inspección y reparación.

Otro aspecto significativo de la construcción es el tipo de edificación, que puede

ser horizontal o vertical, de acuerdo con su capacidad en camas. Los hospitales
dé menos de 100 camas pueden construirse en un solo piso, en cambio, aquellos
que exceden esta cifra necesitan varios pisos, y se aprovecha que las líneas
verticales de comunicación y aprovisionamiento facilitan el control y la distribución
de recursos humanos y materiales. En cuanto a la consulta externa, y por ser
lugares a donde acude un gran número de personas, es necesario que la
construcción sea horizontal o bien destinar los primeros pisos a tal finalidad,
facilitando el acceso de los pacientes mediante rampas o escaleras mecánicas.

La consulta de especialidades será considerada por separado, ya sea que sólo se

trate de enfermos hospitalizabais o de éstos sumados a los ambulatorios enviados
por clínicas periféricas, centros de salud o médicos generales.

Las clínicas de medicina general requieren estudios por separado y su módulo

dependerá del número de locales necesarios para atender consultas externas de
una población. Así, por ejemplo, para una población mínima de 5000 personas se
requieren por lo menos dos consultorios, cifra que aumenta progresivamente a
tres en las de 10000, cuatro en las de 15000 cinco en las de 20000, seis en las
15000, ocho en tas de 30000, diez en las de 40000 y máximo de doce en las
50000 y catorce en las de 60000 personas. Cuando se trat9 de clínicas que tienen
algunas especialidades básicas, aparte de la medicina general, el número de
consultorios de especialidades se calcula de acuerdo con la demanda. Sin
embargo, no todos los sistemas asistenciales disponen de policlínicas o centros de
salud periféricos que estén en condiciones de atender a roda Ja población
cubierta; en muchos casos son los médicos privados, a los cuales se adscribe
cierto número de personas, los que brindan atención de medicina general y
derivan a los pacientes a los consultorios especializados del hospital.

Otros aspectos a considerar, referidos a los accesos y circulaciones, son los

siguientes:

1. El acceso de pacientes al ambulatorios,

2. El ingreso de pacientes a hospitalización.

3. El ingreso de pacientes a emergencias, para lo cual es necesario, incluso

prever una entrada para vehículos o ambulancias.

4. El acceso del personal que trabaja en el hospital.

5. La entrada de visitantes.

6. El acceso de suministros con destino a la cocina, a la lavandería, a la farmacia

y a los almacenes generales.

7. La salida de cadáveres y

8. La salida de desperdicios o material contaminado.

Es necesario concebir por separado la serie de circulación necesarias para

comunicar los accesos de personas o materiales con las áreas de trabajo.

RELACIÓN DE LOCALES O AMBIENTES

GOBIERNO Y OFICINA

Es necesario planificar en un solo bloque los locales destinados al gobierno del

hospital y a los diferentes servicios de supervisión o de control de recursos. Estas
oficinas deben hallarse relativamente cerca de los sectores de hospitalización y de
consulta externa.

En muchos casos se utiliza la entrada principal, transformándola en vestíbulo y

dándole un diseño arquitectónico, para que constituya una zona de distribución de
circulaciones entre las oficinas de gobierno y las principales secciones del hospital
(consulta externa e internación). Por tanto, en esta área es necesario considerar
las oficinas para la gerencia y la subgerencia (una puede destinarse al
administrador) y para Jefes de cuerpo médico, de departamento o de división.
También se deben planear oficinas para las jefas de enfermería, supervisoras, de
trabajo social y relaciones públicas con los locales de reunión para estos grupos
de directivos o de personal paramédico. Además de estos ambientes es necesario
considerar los departamentos de contraloría o contabilidad, de proveedora y de
personal y control interno.

INTERNACIÓN

En términos generales, los sectores de hospitalización se dividen en pisos tipo y

salas especiales para obstétrica y pediatría.
PISO TIPO. De acuerdo con las normas de construcción de hospitales, debe
haber una superficie mínima de 6 m2 para ambientes que alojan un solo paciente.
El volumen mínimo debe ser de 18 m 2 por cama, cualquiera que sea la ubicación
que tengan los pacientes. Independientemente de estas medidas se consideran
por separado todos los servicios que componen una unidad de enfermería.

Si la planificación es adecuada, un piso tipo puede contener una o dos salas de

hospitalización, cada cual con mínimo de 25 camas y un máximo de 35,
distribuidas en ambientes semicolectivos de 3 a 6 camas por cada módulo, cada
cama tendrá un lavado y los correspondientes dispositivos de comunicación con la
enfermera, además de aparatos de oxigeno y aspiración cada dos camas.
También es necesario considerar un 10% de cuartos individuales; destinados a
pacientes contagiosos o bien para enfermos molestos o delicados; estos cuartos
deben tener un servicio sanitario individual compuesto por excusado, lavado y
ducha. Toda la zona de hospitalización, oficina, zona de trabajo, cuarto séptico,
cuarto de curaciones, ropería, utilería, cuarto de aseo y de servicios sanitarios
para el personal, y una cocina de distribución o tisanería por cada dos unidades de
enfermería. Así mismo, salas de estar o de día para visitantes y pacientes que
puedan ambular.

Las ventanas ocuparan como un mínimo un 40% de la pared exterior, y los pasillos
deben construirse con material a prueba de ruidos y tener no menos de 2 metros
de ancho para que las camillas circulen sin inconvenientes. El ancho mínimo de
las puertas será de 1.10 metros.

SALA DE PARTO

Se ha discutido dónde colocarse la sala de partos, aunque en muchos servicios de

obstétrica estas zonas se encuentran en la vecindad de las salas de maternidad.
Sin embargo, otros servicios de maternidad o departamentos especializados en
gineco-obstetrica cuentan con lugares comunes para la atención de los partos y
las intervenciones de cirugía ginecológica, constituyendo lo que se ha dado en
llamar una unidad toco-quirúrgica.

Cualquiera que sea la localización de las salas de partos, es necesario considerar,

en todos los, un ambiente con camas-camilla destinado a la preparación y
rasurado de las parturientas, que incluya servicios sanitarios y duchas. El sector
propio del trabajo de parto se calcula a razón de una cama-camilla por cada 10
camas del piso de maternidad, además de una sala de expulsión por cada 20
lechos del piso correspondiente.

Debe haber una circulación común entre los ambientes destinados a trabajo de
parto y a las salas de expulsión, mientras que las de labor contarán con facilidades
para que las parturientas permanezcan hasta 24 horas disponiendo de los
servicios sanitarios y los de alimentación restringida.
SALAS DE OPERACIONES

El conjunto formado por las salas de operaciones se conoce con el nombre de

quirófano, y debe existir una de estas salas por cada 50 camas dé internación. En
los hospitales generales, una sala adicional más por cada tres se requieran.

El área mínima para cada sala de operaciones es de 30m 2, y algunas, como las de
cirugía cardiaca o del sistema nervioso central pueden necesitar más espacio para
los apararos monitores, los sistemas de corazón-pulmón o la instalación de
electroencefalógrafos.

La de ortopedia debe tener, además, un anexo para el guardado : de férulas y

yeso, así como dispositivos para este material.

El conjunto quirúrgico tendrá un cuarto séptico, cuarto de aseo, local para alojar el
aparato de rayos X portátil (con cuarto oscuro anexo) y una sección de laboratorio
dotada de microscopio y de todo lo necesario para realizar una biopsia por
congelación.

Las salas quirúrgicas del hospital deben conectarse con una sala de recuperación
postoperatoria, dotada de un mínimo de una cama camilla por cada sala y de una
adicional por cada cuatro salas; además, de un lugar de trabajo para enfermeras y
de instalaciones de oxigeno y de aspiración para cada paciente.

En forma común a todas las secciones de las salas de cirugía deberán incluirse la
oficina de control, registro y dictado de operaciones, la subcentral de esterilización
y el cuarto para guardar instrumental quirúrgico, cuando la central de equipos no
se encuentra en la misma sección arquitectónica. En muchos casos estos
ambientes de esterilización y guardado de instrumental se hallan conectados con
la central de equipos y abastecimiento de todo el hospital por medio de un
monteara, a fin de enviar el material y e! equipo estéril directamente de la central
al quirófano.

UNIDAD DE TERAPIA O DE CUIDADOS INTENSIVOS

Las unidades de cuidados intensivos han tomado carta de naturalización dentro de

las instituciones hospitalarias, en busca de una mayor calidad de la atención
médica, de reducir los riesgos de muerte e incluso de acortar la estada de los
pacientes. Secundariamente se obtiene un mejor rendimiento de los recursos
humanos y matinales destinados a enfermos graves y se prestigia a las unidades
hospitalarias entre los usuarios de los servicios.

En lo que se refiere a localización de la unidad deben considerarse varios

aspectos: en algunos casos se encuentra en la vecindad del ambiente destinado
a recuperación postoperatoria, en oíros se la coloca cerca de los servicios de
emergencia, y a veces en forma aislada con respecto a ambos servicios, pero
siempre en algún lugar que no sea de tránsito para otro departamento del hospital.

Los pacientes que se atienden en la unidad de terapia intensiva son aquellos con
inestabilidad de uno o más sistemas fisiológicos mayores, o enfermos estables en
este aspecto pero que presentan un gran riesgo de complicación, o bien los
individuos que necesitan procedimientos muy especializados cuya realización
implique un alto riesgo de muerte.

Los equipos e instalaciones deben ser adecuados para el tratamiento de este tipo
de pacientes en lo que respecta a problemas cardiorrespiratorios severos, estados
de shock, trastornos metabólicos graves, hemorragias, etc.

Hay que asignar una estación de enfermería ubicada en forma central para
permitir la observación directa de los pacientes, y un área suficiente para los
aparatos de monitores con las terminales que trasmiten los signos vitales del
enfermo.

Aparte de estas facilidades cada cama-camilla debe contar con instalaciones de

aspiración y de oxigeno, y con distintos dispositivos de diagnóstico y ganchos
porta sueros para diversas soluciones o sangre.

CENTRAL DE EQUIPOS Y ESTERILIZACIÓN

En lo posible serán ubicadas en la vecindad de las salas de operaciones, de las

salas de partos o de ambas, lo cual puede lograrse en el caso de hospitales con
pocas camas. En los grandes hospitales, sin embargo, esta ubicación que se
considera ideas, no es fácil de lograr, y por tanto la central de equipos debe tener
subcentrales vecinas a las salas de operaciones y de paros, a los sectores de
urgencia, de cuidados intensivos, y finalmente a la consulta externa. Estas
subcentrales pueden tener aparatos de esterilización y en muchos casos locales
para guardar equipo estéril y no estéril.

Es necesario planificar cuidadosamente la circulación del material que se maneja

en la central, que es recibido de los pisos y que se entrega preparado y estéril
para uso en los diversos servicios. Cuando la central que surte a las salas de
operaciones y la que sirve al resto del hospital son diferentes, la zona de lavado y
preparación debe estar dividida en varios locales destinados a distintos materiales
como jeringas, agujas, sondas, equipo de curación etc. De estos ambientes, el que
requiere tratamiento especial es el que sirve para la preparación de guantes, que
debe estar cerrado hasta el techo por medio de muros transparentes; además
contará con un sistema de extracción y modificación del aire para controlar el talco
volátil y proteger al personal que allí trabaja.

Los muebles para tratar diferentes instrumentos y equipos deben hallarse a 90

centímetros del suelo.
Los aparatos que automatizan el trabajo de las centrales deben hallarse a 90
centímetros del suelo

Los aparatos que automatizan el trabajo de las centrales permiten un gran ahorro
en recursos humanos, y por tanto en muchos hospitales se han instalado
lavadores de ultrasonido, lavadoras de jeringas y guantes, afiladores de agujas,
probadoras de guantes y instaladoras y secadoras automáticas para guantes.

En la zona de esterilización estarán las autoclaves que, en términos ¡generales, se

hallaran empotradas hacia un cuarto pequeño en el cual las instalaciones de vapor
y de electricidad, y los duchos que eliminan el pavor, puedan ser registradas y
reparadas adecuadamente.

La zona para almacenar material estéril generalmente está integrada por

anaqueles con puertas de cristal y cerraduras para guardar equipo
correspondiente (jeringas, agujas, sondas, guantes e instrumental), colocado bajo
la forma de bultos o en bandejas que contienen una serie especificada de los
instrumentos necesarios para los diversos tipos de intervenciones. En los casos en
que las salas de cirugía cuentan con su propia central, el instrumental se
encuentra en este ambiente.

Los anaqueles para material estéril se disponen por orden alfabético, con el objeto
de facilitar la rápida localización del artículo.

La zona dé material no estéril también está equipada con anaqueles que

almacenan material de curación, guantes, gasas y apósitos pendientes de
esterilización o de reserva para situaciones de emergencia.

Es necesario realizar sistemáticamente siembras y cultivos para conocer

exactamente cuánto tipo se mantiene estéril el material manejado en las centrales
de equipo y esterilización, aunque se considera que puede tener un margen de
seguridad de 5 a 8 días.

ADMISIÓN A HOSPITALIZACIÓN

Este ambiente se halla satinado tanto a la admisión programada de los pacientes,

que generalmente ingresan en el tumo vespertino, como la admisión de
emergencia, que puede producirse a cualquier hora del día o de la noche.

En muchos hospitales esta oficina se ubica cerca de la sala de emergencia y es

usada en forma común por los servicios de internación como por los de urgencia.
Un empleado del archivo clínico realiza el control de los enfermos, tarea
centralizada por el departamento de bioestadística.

En cuanto a la planificación física de este servicio, se requiere una sala de espera,

un puesto de control, y un local para ropa de hospitales con vestuario y servicios
sanitarios para hombres y mujeres, independientes si se trata de instituciones de
más de 100 camas.

SERVICIO DE URGENCIA

Este servicio se utiliza en todos aquellos casos en que el paciente, de urgencia o

no, concurra al hospital fuera de las horas de la jornada normal.

Debe contar con las siguientes secciones: sala de espera y puesto de centro,
consultorios para adultos, niños y eventualmente lactantes en condiciones de
urgencia, con lugares para la aplicación de soluciones intravenosas o de sangre.

Además, cuarto séptico, cuarto de curación, lugares de observación y de

aislamiento para hombres y mujeres y de trabajo para enfermeras, tísanería y
cocina de piso, sanitario con artesas para baño integral, lugar para guardar el
aparato portátil de rayos X (con cuarto anexo) y un laboratorio de emergencia
optativa. A veces también existe un refrigerador con reservas de sangre de tipo
universal, controladas por el sector de hemoterapia.

En muchos casos hay cuartos de descanso para médicos de guardia y ambiente

para el reposo de los choferes y camilleros de las ambulancias. El área de
emergencia debe ser fácilmente accesible desde la calle y contar con facilidades
para el movimiento de ambulancias.

LOS SERVICIOS AUXILIARES

ANATOMÍA PATOLÓGICA.

E! servicio de anatomía patológica no sólo es un auxiliar de diagnóstico, sino que

participa ampliamente en los programas de docencia e investigación. En algunos
hospitales se estima que dicho servicio puede ubicarse en una área intermedia
entre la de internación y la de consulta externa, pues las muestras provienen de
ambos sectores, la sala de autopsias y sus anexos, por su partes e constituyen
por separado.

Sin embargo, es recomendable que, cuando las condiciones lo permitan, el

laboratorio de anatomía patológica y sus anexos estén dispuestos a la sección de
autopsias.

El laboratorio de anatomía patológica cuenta con una oficina administrativa, en

donde se reciben los especimenes.

Aunque la autopsia no se hace en todos los cadáveres, es necesario mantenerlos

en depósito hasta que sean trasladados al cementerio o al velatorio.
Se recomienda que la sección de depósito de cadáveres tenga acceso tanto a la
sala de autopsias como a un pequeño local para la identificación y entrega de los
fallecidos.

La circulación de cadáveres puede ser independiente y dirigida directamente al

depósito para que el cuerpo entregado o se autopsia previamente y luego se
guarde refrigerado hasta lo que recojan los familiares o se lo envíe a donde
corresponda, en caso de que el cadáver no sea reclamado.

LABORATORIOS DE ANÁLISIS CLÍNICO

El área y el equipo de los laboratorios de análisis clínicos estará de acuerdo no

solo con el número de camas sino con el grado de automatización o la cantidad de
equipos convencionales.

Con respecto a la superficie del laboratorio es necesario considerar el número de

determinaciones o pruebas por paciente internado que oscila de 20 a 30
exámenes en promedio, mientras que para el consultorio externo se calcula un
50% de esta cifra.

Cuando no es posible planear el servicio en una sola área, el sector de toma de

muestras puede ubicarse cerca de la consulta externa y separado del resto del
laboratorio, pues la mayoría de personas que se atienden en estos ambientes
proceden del ambulatorio.

En los ambulatorios de medicina general se considera que los laboratorios de

análisis clínicos no se utilizan plenamente sí la capacidad es menos de 10.000
usuarios, pero en ambulatorios que se cubren más de 15.000 personas se estima
apropiada una superficie de 60 m2 para el laboratorio, aumentándola
progresivamente hasta llegar a unos 160 m 2 en clínicas cuya cobertura es de
60.000 habitantes. En estos casos se considera que del 10 al 15% de las
personas que asisten diariamente a la consulta son derivadas al laboratorio de
análisis.

RADIODIAGNÓSTICO

El servicio de radiodiagnóstico debe estar relacionado con los sectores de

consulta externa, internación y emergencia, y además debe prestar atención a la
sala de operaciones en lo referente a radiología, intraoperatoria.

Se considera que del 60 al 85% de los pacientes enviados al servicio provienen

del ambulatorio, y por tamo en muchas instituciones hospitalarias el departamento
se sitúa cerca de los consultorios externos.

Los hospitales de más de 200 camas normalmente cuentan con aparatos

especializados se considera necesario adquirir un revelador automático cuando el
trabajo es superior a 100 placas por tumo, manteniendo un aparato de revelado
manual para procesa placas en casos de urgencia. Los locales de revelado
constan de dos ambientes: uno corresponde al cuarto oscuro propiamente dicho, y
el otro a la sección clara dotada de mesas de trabajo para cortar esquinas y
ensobrar las radiografías, a fin de prepararlas para su interpretación.

La demanda se ha calculado a razón de 1,5 estudios por paciente admitido y 0.5

adicional si existe una consulta externa de especialidades.

Se considera que la concurrencia al servicio, en las consultas externas de tipo

general puede ser de 4a 5 pacientes por cada 100 que se atienden diariamente en
el ambulatorio. El número promedio de placas oscila entre 4 y por estudio.

Los locales del personal que atiende el servicio de radiodiagnóstico deben hallarse
protegidos por placas de plomo o tabiques de barrio, adecuados a la intensidad de
las radiaciones. También es conveniente instalar casetas de paso con paredes de
plomo para proteger a las radiografías de las radiaciones emitidas por los
aparatos.

ELECTROCARDIOGRAFÍA

El sector de electrocardiografía es un servicio auxiliar que puede estar incluido

en los departamentos de cardiografía y de cirugía cardiovascular.

En hospitales de menos de 100 camas, el aparato es manejado directamente por

los cardiólogos y se halla constituido solamente por el equipo respectivo con un
mueble o mesa de ruedas para permitir su traslado.

ELECTROENCEFALOGRAFIA

Esta sección aparece en hospitales que tienen servicios de neurología, psiquiatría

y neurocirugía.

MEDICINA NUCLEAR

En este servicio se deben considerar tas siguientes áreas: Guardado y

preparación de los isótopos radioactivos, ambiente para administrar dichos
elementos a los pacientes y local para las funciones médicas y la información
correspondiente. El servicio debe hallarse protegido mediante paredes o tabiques
impermeables a las radiaciones de los isótopos, especialmente el loca! que se
utiliza para guardar y preparar las dilaciones de estos elementos.
ENDOSCOPIA

Este servicio tiende especialmente a los departamentos de gastroenterología,

aunque en muchos casos está ligado a los sectores de broncoscopia.

En los casos en que la mayoría de los enfermos provienen de los ambulatorios, la

ubicación ideal será en la vecindad de estos; en cambio, si la mayor demanda
corresponde a los sectores de internación, formará parte del conjunto de las salas
de operaciones.

CITOSCOPÍA

Como en el caso anterior, la sala de citoscopia puede estar ubicada cerca de los
consultorios externos de urología o incluida en el conjunto de las salas de
operaciones, según la demanda respectiva.

HEMODINAMIA

Es un servicio estrechamente relacionado con los de cardiología, neumonología y

cirugía torácica. Consta de dos secciones, una donde se estudia la función
respiratoria y otra destinada a la fisiología cardiaca.

En cuanto a la exploración de la función respiratoria, el local debe tener

instalaciones suficientes para estudiar al paciente en distintas condiciones
(marchando, corriendo o simulando una ascensión a base de una banda sin fin) y
para medir el consumo de oxigeno y la capacidad respiratoria a través de diversos
aparatos.

RADIOTERAPIAS

Este servicio ayuda fundamentalmente a los de oncología y de cirugía de tumores,

y debe hallarse en la vecindad de los consultorios de los especialistas
correspondientes.

El servicio tendrá protecciones especiales para evitar la irradiación del personal

que allí trabaja y contara con una serie de salas para la terapia superficial y de
contacto o bien para la terapia profunda, fija o rotatoria. Todas las salas deben
tener puestos de control y vestuarios.

BANCO DE SANGRE

Cuando el hospital no rebasa las 100 camas este servicio suele estar incluido en
el laboratorio de análisis clínicos y representado prácticamente por un refrigerador
cilíndrico y entrepaños rotatorios, diseñado para guardar la sangre debidamente
preparada para las transfusiones. Estos servicios son mucho más complejos en
los hospitales de mayor capacidad, como se describiría en el capítulo sobre
hemoterapia.

Para atender a los pacientes menores se utilizan los locales de venoclisis de la

sección de emergencia o bien se construye, en el área destinada al banco de
sangre, un local para lactantes o preescolares.

MEDICINA FÍSICA

Este departamento consta del sector de electrodiagnóstico y de diversas

secciones que emplean distintos tipos de energía para el tratamiento de los
pacientes (corriente eléctrica, calor, luz, circulación de agua, movilización activa o
pasiva, y a veces masaje). El local de electrodiagnóstico está diseñado como los
consultorios tipo, pero además con el equipo necesario para precisar el
diagnóstico eléctrico de nervios y músculos y para la estimulación a base de
comente alterna o continua.

LA CONSULTA EXTERNA

La consulta externa o ambulatoria debe planearse de acuerdo con un programa

determinado, pues existen ambulatorios de medicina general, de especialidades y
de tipo mixto. Lo que se ocupan exclusivamente de medicina general son aquellos
que atienden una población de hasta 20.000 usuarios y cuentan, además, con
servicios odontológicos de tipo general, sectores de toma de muestras, laboratorio,
servicio de urgencia y, cuando se hallan aislados de otras unidades médicas, de
radiodiagnóstico.

En poblaciones aisladas se agregan algunas camas de tránsito para el control de

pacientes, en las cuales se prestan los primeros auxilios hasta que el enfermo sea
trasladado a una unidad más compleja.

En muchos casos estas unidades médicas poseen locales diseñados para la

atención de un parto utópico, que a veces se hallan integrados a los servicios de
emergencia.

Un programa muy importante es el de medicina preventiva, servicio que consta de

los locales necesarios para realizar la prevención especifica o inmunización de
adultos y menores.

Las consultas externas de especialidad son policlínicos anexos a hospitales

generales o de especialidad que cuentan con servicios similares a los de la zona
de internación. Su capacidad se calcula en relación con esta zona y en general
pueden llevar a cabo el diagnostico y tratamiento de pacientes ambulatorios y
hospitalizables, o únicamente de estos últimos cuando las especialidades básicas
han sido desplazadas a las clínicas periféricas. Estas se ocupan
fundamentalmente de medicina general, pero cuando tienen una cobertura mayor
de 20.000 personas comienzan a requerir algunas especialidades básicas. Las
unidades de atención ambulatoria con una cobertura máxima de 60.000 personas
normalmente ofrecen todas las especialidades básicas gastroenterología,
cardiología, neumonología, dermatología, otorrinolaringología, oftalmología,
ginecología y urología, además de los diversos programas de medicina preventiva
así como los de traumatología.

El número de consultorios estará de acuerdo con la demanda y con la planificación

general de las clínicas para pacientes ambulatorios. En términos generales se
sigue un recorrido que parte de los puestos de atención al público, en el archivo
clínico, llega a las salas de espera de los consultorios, controlados mediante
puesto de recepción, continua hacia los diversos consultorios de medicina general
y de especialidades, y finalmente termina en la farmacia.

Hay varios diseños referidos a la disposición de los consultorios y de las salas de

espera. El más conveniente es aquel en el cual se ubica la sala de espera frente a
los consultorios, mientras que los puestos de control ocupan una posición central.
Entre estos últimos y los consultorios debe existir intercomunicación y es
conveniente instalar un sistema de sonido para llamar a los pacientes.

El consultorio se plantea según un área de 10 m 2', y la sala de espera con 8 sillas

o butacas por cada consultorio para pacientes y acompañantes.

En algunos casos se ha estimado conveniente interoceánica a los consultorios por

la parte posterior mediante una circulación para médicos, enfermeras y personal
del archivo clínico, circulación que puede desembocar en dicho archivo para
facilitar el traslado de los expedientes respectivos.

En policlínicas de tipo mixto los consultorios se agrupan en relación con las

especialidades, así, pues los de medicina general pueden ser independientes de
los de especialidades. En consultas externas especializadas es posible agruparlos
en unidades, por ejemplo, clínicas de gastroenterología con sectores de
endoscopio, de recuperación y cuarto de trabajo.

Cuando las clínicas de consulta externa se hallan aisladas de los hospitales deben
tener ambientes para el cuerpo de gobierno; dirección con servicios sanitarios,
sala de reunión (que puede funcionar como biblioteca), oficinas para el
administrador, la jefa de enfermeras y la jefa de trabajo social, una sección común
para el control del personal, de los recursos materiales y de la contabilidad, así
como sectores para la información y orientación del público.

Los ambulatorios vinculados con instituciones de seguridad social deben contar

con locales que sirvan para el personal de prestaciones económicas o sociales.

SERVICIOS PARAMEDICO
FARMACIA

Este servicio ha experimentado modificaciones significativas en los últimos años

debido a la producción masiva de medicamentos por las empresas químico-
farmacéuticas transnacionales, de manera que cada vez es menos frecuente la
preparación de fórmulas magistrales. Por lo tanto, la farmacia tiende a funcionar
como un almacén de medicamentos.

El ambiente de la farmacia debe comunicarse con la sala de espera mediante , un

mostrador, que puede ser cerrado si el servicio no es permanente. Los
medicamentos se colocan en anaqueles con estantes separados por 25 a 30 cm,
con una altura de 1,80 a 2,00 metros. En hospitales de más de 100 camas se
construye un local para el jefe de la farmacia, amueblado como oficina y con caja
de seguridad para guardar narcóticos.

ARCHIVO CLÍNICO

Este servicio debe situarse en una zona que sirva a los sectores de hospitalización
y de consulta externa. Como mínimo, tendrá suficiente capacidad para guardar
los expedientes de pacientes hospitalizados en forma ambulatoria durante un
lapso de cinco años; transcurrido este periodo, las historias clínicas serán
sometidas a microfilmación o guardadas en un archivo pasivo.

El archivo se comunicará con el vestíbulo de la clínica o ambulatorio a través de

un puesto de control, recepción e informes, y además debe considerarse un área
de trabajo adicional para ordenarlos expedientes e intercalar los resultados de las
pruebas de laboratorio, de los estudios radiográficos y los de otros servicios de
diagnóstico o tratamiento.

También debe existir un local para Jefatura y oficina de bioestadísticas.

En el mostrador para la atención del médico se realizará la apertura de

expedientes, se entregará la documentación relacionada con citas previas y se
brindara la información que sea requerida.

DIETÉTICA

Se debe definir el tipo de servicio que tendrá el hospital, es decir centralizado o

descentralizado. El primero se aconseja para unidades hospitalarias de menos de
100 camas y construidos en un solo piso.

Los hospitales con más camas generalmente utilizan un servicio descentralizado

en el cual la zona de producción de alimentos sólo se distribuyen la comida a los
comedores; en cambio, los alimentos para los diversos pisos enviados en carros-
térmicos y posteriormente servidos en bandejas en las cocinas de distribución de
cada piso. En estas cocinas se hace la preparación terminal, es decir, se colocan
los cubiertos, servilletas, jugos, café, etc. Por tanto, es necesario definir la solución
más correcta antes de proyectar el servicio de dietética.

La cocina se hallará conectada con los comedores para personal, que deben tener
una capacidad suficiente para atender en dos tumbos a los empleados que tienen
derecho a este servicio. Se considera que el horario más concurrido es el de
mediodía que reúne hasta el 50% del personal autorizado al efecto.

Entre la cocina central y las de distribución debe existir una comunicación

mediante un sistema de interinos.

SERVICIOS GENERALES

LAVANDERÍA

El servicio de lavandería y ropería se considera dentro del bloque que los

arquitectos denomina "Servicios Generales", y consta de los ambientes destinados
a lavado, planchado, costura y almacenamiento.

La lavandería propiamente dicha debe diseñarse con zonas de recibo y selección

de ropa, de lavado, extracción, secado, planchado liso y planchado fino.

La ropería debe hallarse conectada con este ambiente y en ella se depositarán los
uniformes para el personal, que son entregados en los horarios previamente
establecidos.

ALMACENES

Los almacenes pueden dividirse en diferentes secciones: deposito de papelería,

de ropa nueve, de material de consumo en general, de muebles y artículos de
oficina, etc. Que no guardados en baterías de anaqueles con una altura no mayor
de 1,80 m para facilitar el manejo de los suministros. En muchos casos se utilizan
armarios con cerraduras para guardar instrumental y artículos valiosos.

El almacén contará con un mostrador para el recibo y despacho de los diversos

elementos, con oficina para el jefe del servicio y con lugares de trabajo para los
empleados que controlan el inventario.

INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO

Estos servicios se concentran en la zona conocida como casa de máquinas, en la

cual se encuentran las calderas que proporcionan agua caliente y vapor para todo
el hospital. En el mismo local se ubican la planta eléctrica de emergencia, el
sistema de bombeo y los dispositivos de purificación y ablandamiento del agua, en
caso de que ésta sea dura.
La planta eléctrica de emergencia debe estar conectada con las zonas que
requieren un suministro permanente: salas de operaciones y de partos, servicio de
urgencia, diversos departamentos que utilizan refrigeradores (banco de sangre,
laboratorios, cocinas), elevadores, montacargas, y la iluminación general de los
pasillos.

Cercanos a la casa de máquinas se sitúa también los incineradores de basura con

local de refrigeración a prueba de roedores e insectos.

PROGRAMA DE ENSEÑANZA

El programa de enseñanza debe estar de acuerdo con la extensión de estas

actividades dentro del establecimiento. Sin embargo, se considera como mínimo la
oficina que controla a los internos y residentes, con la secretaria respectiva. La
biblioteca y la hemeroteca forman parte del programa de docencia.

Para la enseñanza de la medicina clínica en pregraduados, es necesario diseñar

aulas independientes de la zona de hospitalización pero conectadas con ésta, con
una capacidad para 30 alumnos, y espacio suficiente para colocar una camilla.

La capacidad del auditorio estará en relación con el número de médicos que se

reúnen en las sesiones clínicas o anatomoclínicas, y debe contar con todos los
sistemas de proyección de transparencias, láminas y películas de 8 y 16 mm.

De acuerdo con el número de internos y residencias que serán adiestrados se

diseñan los cuartos con capacidad para tres personas y con servicios sanitarios
intermedios. La capacidad mínima para el alojamiento debe ser suficiente para 5
internos y por lo menos 4 residentes por cada 100 camas, aunque a veces y
debido a los programas docentes que se realizan en consultorios externos, se
necesita doble cantidad de internos y residentes.

INVESTIGACIÓN

En la investigación clínica que se desarrolla en casi todos los hospitales participan

diversos servicios como los clínicos, la sección de bioestadística y los diferentes
auxiliares de diagnóstico y tratamiento (laboratorio de análisis, anatomía
patológica, etc.). sólo en algunas instituciones existen salas de cirugía
experimental en animales, con bioterio anexo.

Los aspectos relativos a la investigación en el hospital han sido tratados al

describir las funciones del mismo.
AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 2

• Cuales son las etapas de Planeamiento de un hospital?

• Cuales son los factores demográficos y socioeconómicos para planear la

construcción de un hospital?

• Identifique la capacidad de la unidades medicas y describa las funciones de:

 •Relación de locales y ambientes

 Servicios asistenciales
 •Servicios auxiliares
 •Servicios generales
 UNIDAD 3

FUNCIONAMIENTO, CONTRATACIÓN Y EQUILIBRIO DE HOSPITALES

PUBLICOS

OBJETIVOS:

 Conocer el Concepto de Empresa Social del Estado y su finalidad.

 Conocer la dinámica integral de conformación y puesta en funcionamiento

de una ESE, para que preste servicios en condiciones de Equilibrio.

 Conocer el concepto de un Hospital autónomo “viable” social y

financieramente.

 Conocer los conceptos de producción de servicios y atención al usuario.

 Conocer los tipos de usuarios de servicios de salud de una ESE, dentro del
Sistema de Seguridad Social.

La inmensa responsabilidad que tiene el hospital ante el individuo, su familia y la

comunidad en general, la complejidad de su manejo, los avances técnicos y
científicos y los modernos conceptos de gerencia, dirección o administración, han
sido los principales factores de motivación para emprender la difícil empresa de
recopilar criterios dispersos y reunir elementos fundamentales de juicio, para
lograr una aproximación al prototipo del hospital eficiente. Resultaría imperdonable
pretensión, decir que a través de las páginas de este modulo, se ofrece el modelo
más calificado, cuando la experiencia de muchas instituciones de este género,
demuestra que pueden ofrecer el modelo ideal en gerencia y administración,
manejo de recursos humanos, utilización y control de los servicios generales,
atención integral de la salud. Estos modelos ideales representan el verdadero libro
abierto para formar los mejores administradores hospitalarios; pero no estando al
alcance de la demostración directa de quienes desearan consultarlos, se
encontraba la justificación, para ofrecer bases y ordenamientos utilizados por los
mejores, para consulta permanente de quienes buscan corregir deficiencias, es
decir, desean brindar mayores garantías al usuario.
En un momento importante como el que vive el mundo moderno, cuando las
grandes empresas —el hospital debe ser una de éstas— se mueven dentro del
contexto de la calidad total como única estrategia para el éxito y se abren paso los
conceptos de gerencia estratégica, planeación estratégica, reingeniería de
procesos, administración por políticas, surge el imperativo de colocar la institución
de salud dentro de estos ámbitos, por la necesidad de hacerla confiable y capaz
de responder a las crecientes expectativas generadas por la necesidad que tiene
el individuo de garantizar su salud y las que demandan los países dentro de la
órbita del desarrollo progresivo, para el cual el individuo sano es un factor
determinante.
El concepto de hospital ha variado notablemente en las últimas décadas, en
parte como resultado del papel que se le ha asignado dentro de los sistemas de
salud de la mayoría de los países, en parte también como consecuencia de la
necesidad de supervivencia institucional en momentos en que la demanda de
servicios es creciente, los costos de atención son exageradamente altos y los
presupuestos gubernamentales para la salud son desproporcionadamente bajos;
esta última circunstancia ha significado que el hospital en alguna forma debió
transformarse de institución totalmente subsidiada por el presupuesto oficial a
empresa autosuficiente desde el punto de vista económico, para lo cual el
parámetro de calidad es la única compuerta que le abre paso hacia la
competencia. Los sistemas cerrados de salud de algunos países, demostraron con
el tiempo, los altos costos de operación que significaban una mala calidad de los
servicios; la recuperación de la salud cada día en mayor detrimento, la reposición
de la confianza de la comunidad, el desmonte del creciente auge de la violencia
psicológica de la familia que a costa del mal servicio perdió a algunos de sus
miembros, sin hablar de los altísimos lucros cesantes de trabajadores
frecuentemente incapacitados, significaron presupuestos que empleados sólo
parcialmente hubieran podido utilizarse para garantizar una óptima calidad en la
atención. A esto obviamente se agregaron aspectos como el de la corrupción
administrativa de escandalosas manifestaciones en muchos países y que llevó a
costos exorbitantes de infraestructura e insumos.
El Hospital dentro del esquema moderno de funcionamiento de los sistemas de
salud, es el centro de referencia que debe recibir los pacientes cuyos problemas
no han podido resolverse en niveles inferiores. La misión fundamental del hospital
está encaminada a la recuperación de la salud, en la cual compromete todos los
esfuerzos administrativos, técnico-científicos, de investigación bajo la
responsabilidad de un equipo humano adecuadamente preparado y seleccionado.
Desde el ingreso del paciente hasta su egreso del hospital transcurren una serie
de etapas que exigen cuidadosa y acertada intervención de quienes en pasos
sucesivos deben asumir la correspondiente responsabilidad, sin poderse
determinar qué paso es más importante habida consideración de que el equipo
profesional que interviene para regularizar la alteración física, motivo de la
hospitalización, compromete sus máximos conocimientos, sus destrezas, sus
habilidades y su ética en la etapa más sofisticada del recorrido interinstitucional.
En toda esta sucesión de eventos a que se somete el paciente, el director
responsable de la institución, administra no solamente la oportuna disponibilidad
de los recursos físicos, materiales y humanos, sino que coordina la intervención
más acertada y toma cuenta de los resultados inmediatos y mediatos. Cada
usuario que transcurre por la institución representa el centro de la máxima
atención, por consiguiente significa que todo el recurso disponible debe volcarse a
su servicio, sin discriminación de alguna naturaleza. En este sentido la labor de
disuación del director y su preocupación por mantener actualizado a todo el
personal, no solamente en los aspectos técnicos sino humanos, debe ser parte de
su agenda cotidiana. La síntesis de la gestión se reduce a "Volcar todos los
esfuerzos de la organización para lograr la plena satisfacción del paciente".
El Director del Hospital, a la vez que es la cabeza de la organización y su líder
natural, es el gran coordinador de todas las acciones. Como responsable de todo,
es el celoso guardián no solamente del bien material, de su dotación, de su
presupuesto, sino de la calidad técnica y condición humana de todos los
trabajadores. A la cabeza de la vigilancia y control de la institución, prevé las fallas
y si se presentan las corrige oportunamente, seguro como está de los altísimos
costos que significa el error.
El Director del Hospital tiene claro el concepto del mejoramiento continuo de la
calidad, para lo cual conforma en todos los servicios círculos de calidad que
elaboran lo que se llama el "Manual de Calidad" que debe cumplirse estrictamente
para lograr su aseguramiento y así mismo aproximarse cada vez más a la calidad
total. Para llegar a este propósito, el control permanente de la calidad debe
constituirse en una parte consubstancial de su actividad, sin temor a tener que
establecer permanentes reajustes en los manuales de normas y procedimientos y
a enfrentarse a vicisitudes diferentes originadas por rutinas de los servicios o por
actitudes tradicionales de los jefes o del personal más antiguo de la institución.
Esa vigilancia activa del director le demanda una fatigante dedicación que resulta
gratificante por el prestigio que día a día gana la institución.
La Organización Mundial de la Salud, define el hospital como "una parte integrante
de la organización médica social, cuya función es la de proporcionar a la población
atención médica completa, tanto preventiva como curativa y cuyo servicio de
consultorio externo, alcanza a la familia en el hogar. El hospital es también un
centro para la preparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud y
además un campo de investigación biosocial. Dentro de los sistemas de salud de
los países se le ha asignado una responsabilidad muy alta, en la cual el papel
fundamental de "la recuperación" embarga el mayor esfuerzo, sin significar ésto
que no deba ocupar sus recursos en los aspectos de fomento, prevención y
rehabilitación como partes fundamentales de la atención integral. La
responsabilidad educativa va más allá de los trabajadores de la salud y se
extiende hasta la familia y la comunidad, valuarles insustituibles para la
preservación de la salud del individuo.
La gestión en el hospital moderno, implica unas características diferentes a las del
hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como
empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de
atender a cabalidad las expectativas y demandas de un cliente, el paciente; así
mismo dispuestas a funcionar en un mundo de competencia a base de calidad.
Esta competencia, deben establecerla sobre los pilares de: planeación,
organización, satisfacción del trabajador, presupuesto, evaluación de gestión,
disposición de permanente retroalimentación y ética.
La planeación estratégica implica como punto de partida, un minucioso estudio de
confrontación entre las fortalezas y las debilidades de la institución, frente a un
determinado proyecto
 La posibilidad competitiva del hospital, depende de:

 Planeación estratégica
 Plan de desarrollo
 Organización y proceso bajo parámetros de calidad
 Presupuesto adecuado
 Recursos humanos calificados
 Satisfacción del personal
 Evaluación de gestión
 Retroalimentación constante
 Disciplina de investigación
 Ética como marco de referencia

Definida la capacidad positiva para acometer el propósito, la parte siguiente

consiste en responder a CÓMO LO HAGO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ Y
PARA QUÉ, lo que significa un estudio a fondo que lleve a una consciente
respuesta a dichos interrogantes. Ante la eventualidad de situaciones imprevistas,
es mandatorio plantear hoy una planificación contingente, definida como "los
planes alternativos que pueden ponerse en ejecución, en caso de que ciertos
hechos claves, no ocurran como sé espera". Estos planes alternativos, permiten
que el proyecto o programa no se retrase en el tiempo; pero para esto es
fundamental que la planeación contingente ofrezca plena viabilidad. Ya no se
concibe en la planeación, el planteamiento de una sola alternativa, siendo ideal la
preparación de dos por lo menos, de acuerdo con la complejidad del propósito. A
diferencia de lo que ocurría anteriormente, cuando se iniciaban los programas sin
una planeación adecuada, actualmente no es permisible en ningún tipo de
empresa —la de salud es quizás la más exigente—, pretender la iniciación de un
proceso omitiendo un requisito de tanta trascendencia.
Linneman y Chandran, dentro de la estrategia para un plan contingente
efectivo, señalan los siguientes pasos:

o "Identificar los hechos favorables y desfavorables, que puedan afectar la

estrategia de la organización".
o "Especificar los puntos de acción. Calcular en qué momento deben entrar a
actuar los diferentes planes de contingencia".
o "Evaluar el impacto de cada contingencia. Desarrollar planes contingentes,
compatibles con la estrategia actual y factibles económicamente".
o "Evaluar el contraimpacto de cada plan contingente".
o "Determinar signos de alarma con respecto a hechos contingentes".
o "Para hechos contingentes con señales tempranas de alarma, diseñar
planes de acción".
Por la índole misma de institución moldeable a las necesidades de la comunidad,
muchas veces cambiantes, es perentoria la obligación de adelantar permanentes
programas de investigación sobre oferta y demanda, expectativas, tendencias,
necesidades, costos, morbilidad, en fin sobre todos los aspectos potencialmente
relacionados con la salud y ahí ingresa como un ingrediente fundamental de la
moderna estructura, el método epidemiológico, que conforma una
complementación aplicada del método científico. La epidemiología está
considerada como el estudio de la distribución y determinantes de los niveles o
fenómenos relacionados con la salud, en poblaciones específicas y la aplicación
de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus objetivos
el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.
Bonfill, le asigna cuatro características fundamentales a la epidemiología:
o Se interesa por las poblaciones o grupos de individuos, en contraste con el
enfoque clínico individual.
o Mide fenómenos.
o Compara situaciones.
o Intenta establecer los factores determinantes de las situaciones y las
asociaciones causales de los mismos.

Hasta hace poco tiempo no era entendible la aplicación de la epidemiología a la

evaluación de la salud; hoy con los cambios en los sistemas de servicios ha
cobrado actualidad como lo demuestran las publicaciones de las revistas más
renombradas mundialmente.
La salud es el más invaluable tesoro del ser humano, considerado un derecho
fundamental en todas las constituciones del mundo, por lo mismo la piedra angular
en la empresa social de todos los gobiernos. Para salvaguardar la salud de la
población se han establecido sistemas y programas en todos los países, que
contemplan obligaciones y derechos del propio individuo, de la familia o de la
comunidad y compromisos de los gobiernos, los cuales deben garantizar las
condiciones del ambiente, las inmunizaciones del individuo, las características
ideales del medio, la coordinación de las acciones de atención y la prestación de
los servicios ya sean sufragados directamente por el habitante o pagados por el
estado. En la atención de la salud confluyen los componentes del fomento, de la
prevención, de la recuperación y de la rehabilitación; en los dos primeros, la
autoridad consciente establece normas y garantiza recursos, pero el hombre
directamente debe acceder, ofreciendo receptividad y positividad a todas las accio-
nes; sin esto, la tarea es perfectamente estéril e inútil. En los segundos, el estado
a través de un sistema presenta la estructura organizada y garantiza el recurso
humano calificado a los cuales ingresa el individuo voluntariamente, a su costa o
por cuenta del sistema oficial. Dentro de esta estructura o sistema de salud, la
institución encargada de la recuperación es el hospital, sobre el cual pesa la
responsabilidad de retomar el individuo a la sociedad, en las mejores condiciones
físicas y psicológicas.
El hospital, así ocupe el menor porcentaje de utilización dentro de la pirámide de
atención de la salud, es depositario de la máxima responsabilidad, por lo mismo
que como centro de referencia, es seleccionado en última instancia para la
solución del problema que no ha podido solucionarse en los demás niveles. De
acuerdo con todas las previsiones modernas, menos del 1 % de los problemas de
salud requieren la atención hospitalaria y en volumen de población, entre más alto
es el nivel socioeconómico de los pueblos, menor el número de personas que
concurren al hospital. De ese bajo porcentaje de población que concurre al
hospital, menos de un 10% busca el hospital superespecializado, de niveles 3 ó 4
considerado hospital de estricta referencia. Este esquema, surgido de valiosas
investigaciones internacionales, además de que propició importantes cambios en
el campo de la preparación de los recursos humanos, pues dejó de lado conceptos
prevalentes hasta la segunda mitad del presente siglo como el de que "no puede
existir facultad de medicina sin hospital", o "no puede concebirse la formación del
profesional de la medicina sin el recurso fundamental del hospital"; permitió el
cambio de políticas, basadas en que "no se entiende un grupo importante de
población (más de 10.000 habitantes), sin hospital" y con este cambio dio espacio
lógico a la atención primaria, adecuadamente concebida y permitió una definición
ajustada de los niveles de atención a los cuales se asignaron funciones definidas;
con esto se propició una mejor utilización de los recursos para la salud y un uso
racional de los presupuestos. Docentes y estudiantes encontraron más lógica la
práctica en los centros y dispensarios de nivel primario, aun en hospitales de
segundo nivel por encontrarse allí las patologías prevalentes, verdaderamente
representativas de la problemática local de la salud. El centro de atención del más
alto nivel (hospital 3 ó 4) pasó a ser de exclusiva utilización por parte de los
pacientes referidos para atención especializada o superespecializada y en el caso
de la docencia por estudiantes de postgrado, básicamente.
El hospital representa un universo de particulares, paradójicas y disímiles
características. A él confluyen todo tipo de situaciones, por consiguiente allí surgen
toda clase de problemas. Llegan enfermos con la esperanza de una recuperación
inmediata, familiares angustiados en demanda de soluciones, ejecutivos sanos a
verificar el estado de su salud; confluyen conjuntamente las víctimas de la
catástrofe, son llevados los pacientes de la intoxicación masiva; en precipitada
incursión es transportado el individuo que acaba de perder la última esperanza de
vida; llegan visitantes, llegan curiosos, llegan autoridades, acceden científicos,
estudiantes, vendedores, transportadores, aspirantes a empleos, trabajadores
entre los cuales hay médicos, paramédicos, laboratoristas, enfermeros, ingenieros,
auxiliares para todas las áreas, secretarias, expertos en finanzas, técnicos en
estadísticas, en fin se moviliza dentro de esta vasta estructura una comunidad de
disímiles actividades y variados intereses. En el hospital se hace investigación
científica, se desarrolla labor asistencial, se practican procedimientos quirúrgicos
de la más variada complejidad; se hacen pruebas de laboratorio, se adelantan
procedimientos de diagnóstico, se hace docencia, se alivia la angustia, se atiende
el problema personal o colectivo, se administran los recursos humanos, se
desarrollan nuevas tecnologías, se administran procedimientos, se manejan
presupuestos, se elaboran comidas y ropas, se inician investigaciones de orden
legal, hay actividades de ingeniería y mantenimiento. El hospital es un universo en
el cual se encierran todas las complejidades imaginables, diferente al resto de
organizaciones. La labor multifacética de dirección exige, preparación integral,
gran capacidad de liderazgo, aplicación de la más exigente lógica, sentido común,
habilidad, iniciativa, autoridad, serenidad, sensatez, ética incuestionable.
Ninguna de las actividades del hospital es menos importante que otra, así que
quien tiene la responsabilidad de dirección debe coordinar en armoniosa y
equilibrada gestión todos los componentes que entran en juego con toda actividad
que allí se desarrolle, si desea lograr resultados acertados y eficientes.
Los avances de todo orden en el mundo moderno, con el impulso de las
comunicaciones y la informática, el desarrollo de nuevas tecnologías, el auge de la
seguridad social, las expectativas de vida del individuo, los anhelos de la
comunidad, exigen una gerencia ajustada a los hitos de la calidad de gestión que
debe desembocar en la calidad total y de la reingeniería de gestión que debe
reflejarse en el acondicionamiento ajustado de la infraestructura a las necesidades
actuales y a la realidad de competir como entidades de servicio, en un mercado en
el cual los factores determinantes de selección no pueden ser otros que la calidad
del servicio, la investigación, la retroalimentación y la visión del futuro.

EL UNIVERSO DEL HOSPITAL

Cuando se habla del hospital no se hace referencia solamente a un grupo de

profesionales, en actitud solícita para prestar sus servicios a un puñado de
enfermos, ante cuyas camas está una enfermera que aplica las medicinas o hace
las curaciones. Ni se trata simplemente de un lugar para reclusión de enfermos
bajo el cuidado de trabajadores de la salud. Tampoco se hace exclusiva referencia
del lugar al cual llegan quienes han perdido su salud, en plan de recuperarla. Ni se
pretende asignarle como única responsabilidad la de esta recuperación. Si bien la
razón de ser del hospital es la preservación de las condiciones físicas ideales del
individuo y la meta fundamental es salvaguardar la vida, el concepto de hospital
encierra todo un universo que abarca los más variados recursos, elementos y
dispositivos que articulados y sometidos a una acción coordinada pueden conducir
a la salud integral, es decir al fomento, a la prevención, a la recuperación y a la
rehabilitación.
En el hospital moderno se educa a la población sana sobre pautas para
conservación de la salud, se atiende a quien viene a verificar sus condiciones
físicas, se presta asistencia clínica y quirúrgica a enfermos, se investiga, se
administra, se da docencia a estudiantes de ciencias de la salud, se desarrollan
programas de educación continua con trabajadores de la institución, se forman
especialistas, se ventilan problemas económicos, laborales y disciplinarios, se
ofrecen servicios religiosos, se abren los ojos a la vida de un nuevo ser y se
cierran para siempre los de quien cumplió su jornada. En una palabra es tal la
confluencia de tan disímiles actividades, que se requiere de un cerebro adecuado
para asimilar toda esa gama de situaciones y organizarías, controlarlas y
evaluarlas permanente y eficientemente.
El hospital de hoy, resultado de una necesidad investigada y comprobada,
requiere de una estructura física funcional, estratégicamente localizada, fruto de
una cuidadosa planeación; de una central de suministro de energía eléctrica, de
agua potable, de oxígeno, de aire comprimido; de planta para comunicaciones
internas y externas; de una dotación de equipos y elementos científicos y
generales, conveniente y suficiente para atender la demanda prevista de servicios;
de dirección y administración eficientes; de una nómina de personal científico,
técnico, administrativo y auxiliar acorde con los servicios que va a prestar; de un
centro de cómputo y sistematización; de unos servicios básicos de cocina,
lavandería, ropería; de departamentos técnicos de farmacia, esterilización,
mantenimiento y comunicaciones; de oficinas de recepción, orientación,
administración, hospitalizaciones; de áreas para reunión del personal científico y
administrativo; de zonas de parqueo y circulación externa; lo anterior puede
conformar lo que podría llamarse el esqueleto básico del hospital; pero la
organización estructural del hospital, es más compleja, en proporción con la
cobertura de servicios que va a prestar.

Dennis Lock y David Smith, apuntan: "para lograr la eficiencia, debe despertarse
una obsesión por la calidad de productos y servicios, de procesos y actividades,
de rendimiento, de motivación por el trabajo. La calidad se determina por las
necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. La calidad se
obtiene mediante mejores procesos y actividades y no por inspección. La calidad
significa una mejora continua que nunca termina". La formación del médico en
general, pero en particular la del administrador hospitalario no sería completa si no
incorpora desde un comienzo esta obsesión por la calidad dentro de su formación.
Y al hablar de la organización estructural del hospital, ésta debe reflejar la
estrategia de la calidad, no como un artificio de organigrama, sino como la forma
de exteriorizar el comportamiento permanente de la institución. Para esta
organización estructural se han ofrecido varios modelos, que recogen diferentes
exigencias;
El esquema general de organización estructural del Hospital Universitario
considerado el de mayor jerarquía, ofrece una guía para los hospitales menores,
estatales o privados.
En un universo de tan variadas actividades, encaminadas a un mismo
propósito, el modelo de calidad participativa preconizado por Demin, Juran,
Ishikawa y Crosby, que abarca no sólo a la población de trabajadores sino a la
comunidad en la cual operan, ofrece lógicas perspectivas en el hospital, si se logra
introducir dentro de los parámetros esbozados por Lock y Smith:

O Todos buscan mejoras.

O Todos ganan por la mejora.
O Todos están entrenados para la calidad.
[") Todos están entrenados para su trabajo.
[") Todos trabajan como un equipo.
Uno de los logros fundamentales en el campo de la salud, especialmente en la
parte de fomento y prevención, ha sido el de la participación comunitaria,
impulsada por la Organización Mundial de la Salud como una estrategia para
lograr una mayor cobertura de atención, a partir de una planeación concertada de
servicios que respondan a necesidades y expectativas reales.
 El hospital, colocado en el vértice de la pirámide de la atención de salud, más
que nunca requiere de esa participación comunitaria que permita fortalecer las
acciones internas con las recomendaciones y esfuerzos de la comunidad y que
ésta consciente plenamente del desarrollo del proceso administrativo, se convierta
en positivo ente fiscalizador y evaluador no sólo de este proceso sino de los
resultados obtenidos.
Matamala, S. y Muñoz, CJ. en su interesante obra Administración por Políticas
Hoshin-Kann, definen el proceso del Hos-hin-Kanri como "una filosofía gerencial,
que busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y
posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la organización y de su
alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos
necesarios, para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la
organización". Éste resultaría el método ideal, pues parte del usuario y termina en
el usuario, con la depuración de los pasos intermedios por parte de la organización
gerencial o administrativa, que debe liderar el proceso. La participación del usuario
cobra definitiva importancia y su incorporación a la empresa de salud, lejos de
representar solamente una fase crítica sobre resultados, se convierte en actividad
fortalecedora desde el inicio y retroalimentadora permanente.
El director, es pues el líder del hospital como un todo y de cada una de las
actividades básicas que constituyen partes fundamentales en el engranaje de los
sistemas de esa formidable maquinaria al servicio del paciente.

Los Hospitales Públicos para controlar y beneficiarse de las dinámicas de

desarrollo del sector salud, convertido en mercado potencial de sus servicios, han
tenido que apropiarse de estrategias de supervivencia que garanticen su
integración a la comunidad de su área de influencia, para calificar su imagen
corporativa y posicionar sus servicios, de forma que los haga atractivos a la
Comunidad, Usuarios, Aseguradoras y otros Prestadores.

Así mismo, el nuevo SGSSS, al reemplazar el viejo paradigma de que el acceso a

los servicios de salud se daba gracias a la caridad y beneficencia de los
Hospitales Públicos, por el Derecho Constitucional a la Seguridad Social de todos
los Colombianos, abrió la posibilidad de que los Usuarios crearan conciencia sobre
sus derechos y deberes, a la vez que creó los espacios Institucionales y Sociales
para que participen en los órganos de dirección y control de las IPS Públicas y
utilicen las instancias institucionales para que manifieste sus percepciones y
concepto sobre el proceso de prestación de servicios.

Esto conduce a los Hospitales Públicos a iniciar un proceso de modernización con

especial énfasis en el desarrollo y control de los procesos relacionados con la
Planeación y organización de la oferta Institucional de Servicios de salud, al
desarrollo de sus procesos internos de gestión administrativa y financiera y al
fortalecimiento de la prestación de servicios de salud, basados una cultura de la
calidad y servicio en salud, entre otras transformaciones.
Pues bien, las nuevas funciones asumidas por los Hospitales Públicos, ahora
transformados en Empresas Sociales del Estado E.S.E., han motivado al
Ministerio de Protección Social, a apoyar la gestión Hospitalaria con instrumentos
de capacitación, la cual está concebida como una herramienta de apoyo sobre
algunos de los procesos mas críticos dentro de la nueva dinámica hospitalaria y a
la vez responder a las necesidades de actualización en áreas que repercuten
seriamente sobre las posibilidades de éxito en el logro de su finalidad social y en
condiciones de equilibrio financiero, administrativo y operativo.

Estos procesos se abordan en una secuencia que va desde el re-diseño de los

procesos Gerenciales de oferta y venta de servicios, centrado en las
necesidades de clientes, aseguradores y población usuaria, hasta el
mejoramiento de procesos operativos específicos de atención al Usuario,
tanto de índole administrativa como social y de gestión de facturación y cartera
y sobre los cuales deseamos llamar la atención, resaltando la importancia de
equilibrar la capacidad institucional de oferta con la demanda del servicios en el
mercado, la regulación de la producción de servicios y control de los costos de
producción, con la oportunidad y eficiencia de la facturación; la facturación con la
liquidez de la cual depende su desarrollo institucional y la posibilidad de
permanecer y mantenerse con éxito en el mercado.

EL HOSPITAL COMO UN ENTE EMPRESARIAL

Dentro del modelo de Seguridad Social, el hospital es concebido como un actor

social que funciona como un agente economíco dentro del sector de la salud, en el
marco de una plataforma de económica de libre mercado y modelada por
principios Solidarios, que se encuentran bajo la regulación y control del Estado en
el marco de las normas del Sistema de Seguridad Social en Salud. Esto significa,
que el hospital debe funcionar con la autonomía política y financiera necesarias
para prestar los servicios con la calidez y calidad, esenciales para satisfacer las
necesidades de salud del usuario y a su vez sobrevivir, crecer y desarrollarse en
medio de una competencia dada por otros prestadores dentro de un área social de
mercado de servicios de salud. Dentro de esta nueva concepción, el Hospital de
beneficencia Estatal, es considerado como un Sistema Empresarial Autónomo, de
propiedad del Estado y sometido a las reglas de juego propias de la plataforma del
Sistema de Seguridad Social en Salud.

Los Hospitales E.S.E. son sistemas sociales autónomos que cumplen una
finalidad específica creados para lograr una FINALIDAD DE BENEFICIO SOCIAL,
entendida como la contribución que el Hospital hace al desarrollo de las
comunidades donde actúan, generando tanto los servicios de salud que la
población necesita, como un consumidor de los recursos que la misma comunidad
provee (incluido el talento humano de sus pobladores), y que en conjunto con los
demás actores sociales potencian el mejoramiento de las condiciones de bienestar
y calidad de vida de las personas dentro de su ámbito de influencia. Por otra parte,
un Hospital E.S.E debe lograr una “AUTONOMIA ECONÓMICA”, lo que significa
que para alcanzar su razón de ser, debe tener la intención de obtener los recursos
necesarios para lograr un equilibrio en su funcionamiento, buscando que como
mínimo, sus ingresos económicos producto de su venta de servicios de salud sean
iguales a sus gastos. Sin esta condición la E.S.E. no podrá sobrevivir y por tanto
cumplir con su MISIÓN SOCIAL. Incluso, una E.S.E. en plenas condiciones de
eficiencia, podría generar utilidades, logrando un nivel de ingresos por encima del
nivel de gastos con lo que podría no sólo sobrevivir, sino también crecer y
desarrollarse. Las E.S.E., están conformadas por un conjunto de procesos
gerenciales, administrativos, logísticos y asistenciales (y en ocasiones de tipo
docente y de investigación científica) organizados y sometidos a unas normas de
funcionamiento (acuerdos de la junta directiva, estatutos, regímenes, códigos,
legislación, estándares, metas, manuales de procedimientos, protocolos, etc.),
dentro de los cuales se toman RECURSOS FINANCIEROS, HUMANOS, FÍSICOS
Y DE INFORMACIÓN, y se procesan o transforman a través de un procedimiento
predeterminado agregándoles valor, para producir finalmente servicios (de
Urgencias, Ambulatorios, Hospitalarios, Quirúrgicos, etc.), con los que se deben
satisfacer plenamente las necesidades de salud y expectativas de atención de los
usuarios y sus familias.

PRINCIPIO DE AUTONOMIA DE LAS ESE

Los Hospitales Públicos han debido iniciar un proceso de transición para

transformarse en sistemas empresariales, pasando de un modelo de beneficencia
Estatal Dependiente a un modelo de Sistema Empresarial Autónomo, lo que ha
hecho necesario que: Se busque alcanzar una AUTONOMÍA POLÍTICO-
ADMINISTRATIVA, asumiendo una personería jurídica propia al ser creadas como
E.S.E. por la nación, las asambleas departamentales o los concejos municipales,
al incorporar en su estructura un centro máximo de poder para la toma de
decisiones, en cabeza de una Junta Directiva y al avalar sus propios estatutos.
Como los Hospitales públicos son patrimonio de las comunidades, sus juntas
directivas se han de conformar por miembros que la sociedad designe como sus
representantes, garantizando la participación de diferentes sectores, definidos por
la ley como el político- administrativo, el científico y la comunidad. Se adquiera una
autonomía financiera, realizando todos los ajustes y reformas necesarias para
adecuar su estructura y dinámica de funcionamiento, hacia un sistema en
capacidad de operar en condiciones de equilibrio. Se hace necesario que el
Hospital E.S.E. rediseñe y preste servicios ajustados a las necesidades y
expectativas de sus clientes en el mercado de servicios donde funcione,
planeando la producción, los recursos que necesita, los y sus gastos esperados,
con base en un sistema de presupuestación prospectivo. La E.S.E. que mejor y
más rápido se adapta a su entorno y a los cambios, es la más apta para sobrevivir,
crecer y desarrollarse, y alcanzar a su vez niveles mayores de autonomía y de
control sobre el medio.

LOS HOSPITALES Y SU FUNCIONAMIENTO EN EQUILIBRIO

Como la totalidad de los Hospitales transformados en E.S.E., son entidades que

vienen prestando servicios de salud en el país durante décadas y siglos, estos han
debido iniciar un proceso de transformación que les ha obligado a realizar notorios
cambios tanto en su estructura como en su dinámica de funcionamiento
tradicional, procurando ajustarse a la necesidad de convertirse en un sistema
empresarial autónomo que debe funcionar en condiciones de equilibrio interior y
con su entorno.

En la actualidad, la necesidad de sobrevivencia constituye el motivador de reforma

más importante, puesto que las estructuras organizacionales y culturales y la
dinámica de funcionamiento del hospital de beneficencia estatal no le permiten
mantenerse en medio del nuevo esquema de funcionamiento de la Prestación de
servicios de Salud en el país, bajo el Sistema de Seguridad Social en Salud.
Durante este periodo de transición y de implementación del nuevo esquema, se
han evidenciado los notorios desequilibrios que han traído históricamente consigo
estas entidades y que han sido permanentemente cubiertas por los recursos
provenientes de transferencias estatales directas, lo que es evidente en
situaciones como: 1. Hospitales ineficientes, con un bajo perfil profesional y de
compromiso en sus niveles directivos y/o en sus agremiaciones de trabajadores
ante la entidad y ante sus usuarios, obrando primordialmente en búsqueda de
beneficios individuales. 2. Hospitales de alta complejidad, con elevados costos de
operación, que históricamente han funcionado manteniendo un fuerte híbrido con
las universidades, aumentando el gasto en insumos, fortaleciendo la cultura de la
caridad y el poder unívoco del personal médico especializado y confundiendo los
niveles jerárquicos y organizacionales de gerencia de empresa. 3. Y aquellos
hospitales que operan dentro de un entorno de mercado que no les permite ser
entes autónomos viables funcionando en condiciones de equilibrio (y en donde
tampoco aparecen por la misma razón oferentes privados) y que por tanto podrían
permanecer bajo la dirección y financiación del Estado en cualquiera de sus
niveles (Nación, Departamentos, Distritos o Municipios), para conservar su
finalidad de beneficio social. Esto ocurre en comunidades donde la puesta en
funcionamiento del Sistema de Seguridad Social en Salud ha sido lenta o mal
manejada por los actores locales (en particular con la focalización y sisbenización
de la población en condiciones de vulnerabilidad y pobreza y la puesta en marcha
del régimen subsidiado), o en regiones con muy bajos niveles de desarrollo
económico y social donde no hay condiciones para que operen las “fuerzas” del
mercado (pobladores sin capacidad de compra o sin subsidio), zonas en procesos
de colonización, zonas en conflictos armados, Por ejemplo. Por ello, es necesario
revisar cómo debe funcionar un Hospital E.S.E. en equilibrio y qué debe hacer
para que se realicen todas las transformaciones indispensables para lograr su
sobrevivencia y alcanzar su finalidad.

DEMANDA DE SERVICIOS DE SALUD

Pensar en las necesidades del usuario y en como satisfacerlas, es la base de la

concepción y organización del hospital (...y su razón de ser!) Se deben identificar
las prioridades de servicios en el área de mercado del Hospital E.S.E., las
características de los usuarios y de las Aseguradoras y sus Responsables. En el
enfoque de Empresa, el Hospital debe “abrirse” al conocimiento de su entorno y
aprender de los tipos de necesidades de salud y expectativas de atención que
tengan los Usuarios de acuerdo con sus modelos culturales. Se debe precisar cual
es la población objetivo a la cuál del Hospital: grupos de usuarios específicos con
sus respectivos entes responsables de asegurarlos o atenderlos, y además
venderles los servicios de la E.S.E.

OFERTA DE SERVICIOS DE SALUD

El Hospital E.S.E. debe prepararse entonces para prestar servicios

específicamente requeridos por su población y en las condiciones de calidad y
cantidad definidas por las normas técnicas y legales, previa definición del
presupuesto. Es aquí donde se establece la primera condición de equilibrio,
puesto que un hospital no puede ser más grande, ni tener más recursos, ni ofrecer
más servicios que los que el tamaño de su demanda le permite ofertar. Por tanto,
la definición de productos, con sus condiciones de calidad y de atención brindadas
al usuario definen el portafolio de la Empresa. Existe además una segunda
condición de equilibrio en relación con los productos individuales: el costo. Si un
producto tiene un valor de producción mayor, que el precio condicionado por las
tarifas aprobadas para el Sistema, el servicio no es viable puesto que alteraría la
condición de equilibrio de la Empresa.

No obstante, cuando esto ocurre, dada la misión social de la Empresa, ésta puede
decidir la inclusión del servicio dentro del portafolio, a sabiendas de que las
utilidades que le generarían los demás productos compensarían sus pérdidas. Así,
podríamos decir que existe una viabilidad no financiera, pero sí “social” de un
servicio.

Adicionalmente, el hospital al definir su portafolio de servicios, debe especificar el

manejo de sus recursos, de tal manera que defina con precisión con cuáles cuenta
y en cuáles debería invertir, ya sea para crear nuevos servicios o para mejorar la
calidad de prestación de los que ya cuenta, siempre y cuando conserve una
situación de equilibrio. Lo anterior implica que se debe proyectar la programación
de dichos recursos y hacer una prospección de los servicios en capacidad de
producir, durante un periodo de tiempo, de acuerdo con los volúmenes de
servicios requeridos por los usuarios y sus aseguradoras, previamente
identificados en la demanda. De esta manera es posible realizar un Plan de los
recursos financieros que podrá ingresar y de los que requerirá gastar para proveer
los recursos con los que prestará los servicios. Obviamente, este plan financiero o
presupuesto prospectivo deberá indicarle con antelación si su situación es o no de
equilibrio (tercera condición), si tendrá utilidades o pérdidas. En este último caso,
se hace necesario en un Hospital que tiene una tradición de gasto acumulada
históricamente, realizar profundas reformas estructurales, que aseguren un costo
más racional y un uso más eficiente de los recursos que va a involucrar en la
producción.

VENTA Y CONTRATACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Una cuarta condición de equilibrio de un Hospital E.S.E., se basa en la

necesidad de asegurar que la oferta de recursos y servicios ofrecida en su
portafolio y en la cantidad en producir, definida en su plan financiero, se va a
realizar. Esto quiere decir, que la ESE debe proveer los servicios que
efectivamente puede contratar. No basta con tener el servicio, se necesita que
esté vendido a algún asegurador o responsable que pague por él. Por ello las
fuentes de ingresos por venta de servicios, están definidas por las contrataciones,
así: La existencia de pactos contractuales por montos fijos periódicos, para
atender un grupo poblacional específico y con servicios previamente definidos.
Esto se hace con las empresas aseguradoras, a través de mecanismos como el
de pago por “capitación” (para el caso de personas afiliadas al Sistema de
Seguridad Social en Salud) o con el Estado para recibir las doceavas partes del
subsidio a la oferta (para el caso de la población vinculada, que aún no tiene
afiliación).

Una recuperación de ingresos por servicios prestados, debidamente facturados y

cobrados a las entidades con las que se contrató la atención a sus usuarios
asegurados, por el mecanismo del “pago por evento atendido”. Esto ocurre
básicamente, con la atención de la población afiliada al sistema en alguna de sus
modalidades. Excepcionalmente, en el caso de entes territoriales como el
departamento de Antioquia y el Distrito Capital de Bogotá, la atención de la
población vinculada se paga contra evento atendido con recursos del subsidio a la
oferta. De lo anterior es posible concluir que en gran medida el equilibrio de la
Empresa se sustenta en la cantidad y calidad de las negociaciones contractuales
que realice la ESE.

Si el diseño que se hizo en los pasos anteriores fue el correcto y las previsiones
del comportamiento de la demanda de servicios de acuerdo con la contratación
fueron acertadas, entonces la producción de servicios deberá corresponder a un
valor cercano a la capacidad de oferta instalada que el hospital dispuso en su
portafolio. Esta condición de equilibrio, que aparece cuando la empresa está
prestando servicios a los usuarios.

Cuando la demanda de servicios no se comporte como se esperaba y esté por

debajo o por encima de lo previsto, entonces la Empresa deberá ajustar sus
recursos incrementándolos o recortándolos, según sea el caso. Lo anterior implica
que en este tipo de Empresas, la mayor parte de los recursos involucrados en la
producción final de los servicios, deberían generar costos variables, es decir,
gastos que aparecen sólo asociados a la producción. Si no se presenta la
demanda esperada de servicios de parte de los usuarios o si existe una situación
anómala sobre la disponibilidad de los recursos, como un paro laboral, el Hospital
no puede asumir un costo fijo permanente sin que el gasto sea una resultante de
la prestación de servicios.

El principal motivador para que los usuarios utilicen los servicios del Hospital
E.S.E., haciendo uso de su derecho a la libre elección del asegurador y del
prestador del servicio, es la calidad con la que la institución y sus funcionarios
satisfagan las necesidades de salud de los beneficiarios y a su vez cumplan las
expectativas y necesidades de atención que éstos requieren. Un hospital que está
en las preferencias de la gente y sus aseguradores, centra todas sus acciones
pensando en el usuario e incorpora permanentemente dentro de su dinámica de
funcionamiento y cultura institucional, la filosofía de la calidad en la mentalidad de
todos los agentes prestadores de servicios y en todos los procesos de la empresa.
Esta es tal vez, la única característica que verdaderamente diferencia un Hospital
de otro y lo hace realmente competitivo. En este tipo de servicios, la diferenciación
entre una entidad y otra, no se da por precio, sino por calidad del servicio.

Una sexta condición de equilibrio y que representa una de los aspectos más
críticos en la viabilidad de la Empresa, es el manejo administrativo de la
producción y cobro de servicios. Así, la producción es registrada, liquidada y
convertida en un documento de cobro denominado factura. Esta facturación, pasa
a convertirse en la “cartera” o recursos a recuperar por el Hospital, los cuales
deben ser posteriormente (y dentro de un tiempo mínimo posible) hecho efectivo,
a través de un procedimiento de recuperación. El equilibrio en este punto se logra,
cuando el total de la producción del hospital es completamente facturado y
cobrado, dentro de las condiciones pactadas en la contratación y dentro de los
requerimientos técnicos y legales vigentes.

Todo este proceso depende íntimamente de la gestión de contratación realizada

por la empresa, dado que sólo se factura y se cobra lo efectivamente negociado y
en las condiciones previamente pactadas, con lo que se reafirma de nuevo que
gran parte del equilibrio del Hospital E.S.E. depende de su capacidad para
negociar y contratar los servicios que está en capacidad de ofrecer.
QUE ES SERVICIO PARA UN HOSPITAL ESE

El Hospital concebido como empresa, es ante todo un proveedor de servicios y

como consecuencia un generador por excelencia de satisfactores de necesidades
Humanas, lo que, en el caso de la Salud, sólo se logra concretar en los momentos
de contacto entre el prestador y el usuario. A diferencia de las Empresas que
producen Bienes o mercaderías (“elementos tangibles y materiales” que satisfacen
las necesidades de las personas a partir de la utilidad que generan puesto que
poseen un “valor de uso” específico), los Hospitales E.S.E. producen (o“prestan”)
servicios.

El servicio es un bien intangible, inmaterial, que “se genera solo en el momento de

ser consumido, como algo momentáneo, que no se deja almacenar” y que se ve
concretado cuando se produce la interacción propia del contacto entre el usuario
con su necesidad y el prestador del servicio con el satisfactor apropiado, el cual es
apoyado por unos recursos físicos (consultorios, quirófanos, equipos, etc.) y
realizado bajo un procedimiento específico, que requiere de un conocimiento
particular. Por ello, dado que el servicio solo se hace posible contando con la
“intención de servir” que se da en la interacción entre el usuario que solicita el
servicio y el prestador que lo provee, no se puede afirmar que el Hospital realizó
producción alguna, aunque hubiese dispuesto de toda la oferta instalada para
hacerlo (personal en contacto y equipos), si no contó con los clientes que lo
solicitaran. De ahí que este necesario “contacto” entre prestador y usuario, obligue
a que se den dos condiciones posibles para que el servicio se haga efectivo: o que
el usuario llegue hasta donde está el prestador (que es lo usual en hospitales con
servicios de alta complejidad o en hospitales con alta demanda “que no necesitan
salir a buscar más usuarios” o el prestador se traslade a donde está el usuario:
esto es lo más común en hospitales que prestan servicios de promoción y
prevención o en aquellos que asumen la estrategia de expansión, ampliando su
área de mercado y la oferta de servicios. Puesto que para la prestación del
servicio de salud propiamente dicho, se hace necesario que el Hospital disponga
de un conjunto de procesos alrededor del mismo, es decir para el ingreso,
sostenimiento y egreso del usuario en cualquiera de sus centros de producción, es
igualmente válido considerar que durante la atención total, el usuario se
interrelaciona con diferentes “prestadores” con los que entra en contacto: el
portero, los auxiliares de citas y de información, el facturador, el cajero, la auxiliar
de enfermería, el médico, los auxiliares de farmacia y de laboratorio clínico, etc.,
concepto que se conoce como el “ciclo del servicio”, durante el cual existen
diferentes momentos de contacto o de verdad. Cuando en uno de los puntos de
contacto NO se logra satisfacer las necesidades del Usuario y aparece una
contradicción en la interrelación entre usuario y personal en contacto, se rompe el
proceso integral de satisfacción del usuario y se afecta toda la “cadena de
atención”, a pesar de que en todos los demás momentos de verdad se haya
brindado la atención y los resultados esperados. La Empresa debe estar presta a
identificar los puntos de contacto donde se presentan estas anomalías y a corregir
las fallas en el procedimiento, y a su vez, a disponer de mecanismos que permitan
recoger las insatisfacciones de los clientes y darles el debido trámite y respuesta
requeridos.

SERVICIOS DE UN HOSPITAL

Los servicios que producen los hospitales a sus usuarios se clasifican en:

-SERVICIOS PARA SATISFACER NECESIDADES HUMANAS DE

SUPERVIVENCIA:

SERVICIOS DE SALUD: Promoción de la salud, prevención de las enfermedades,

recuperación de la salud (urgencias, ambulatorios, hospitalización, quirúrgicos,
etc.), y rehabilitación. Estos servicios son requeridos por los Usuarios con un
seguro de salud o por la población vinculada y su suministro está bajo la
responsabilidad de las aseguradoras o por el estado respectivamente.

-SERVICIOS PARA SATISFACER OTRAS NECESIDADES HUMANAS:

Corresponden a aquellos que apoyan o complementan los objetivos de los

anteriores servicios, agregándole valor a la satisfacción de las necesidades de las
personas. A parte de los orientados a satisfacer las demandas primarias de
recuperación y cuidado de la salud de los usuarios, los Hospitales deben
implementar un conjunto adicional de servicios que satisfagan las necesidades
secundarias o expectativas de atención de los mismos y que pueden agregarle
valor o depreciar la prestación del servicio de salud propiamente dicha. Estos los
denominaremos:

SERVICIOS DE ATENCIÓN ADMINISTRATIVA al usuario: información,

programación e ingreso a los servicios hospitalarios, facturación, recaudo de
copagos o cuotas de recuperación.
SERVICIOS DE ATENCIÓN LOGISTICA al Usuario: servicios hoteleros,
alimentación, aseo, esterilización, seguridad, transporte, etc.
SERVICIOS DE ATENCIÓN SOCIAL al usuario: atención de usuarios no
asegurados sin capacidad total de pago, realización de trámites sociales, atención
y gestión de quejas y reclamaciones, etc.

ELEMENTOS COMPONENTES DEL SERVICIO

Los Elementos Básicos que componen un servicio en un Hospital E.S.E., son:

1. EL USUARIO, BENEFICIARIO O CONSUMIDOR DE LOS SERVICIOS, con

cuya manifestación de necesidad y su respectiva atención, se configura el servicio.
Para lograr que se preste un servicio de salud, el usuario debe participar no sólo
con su presencia física en la consulta o la cirugía, sino también, con el
cumplimiento de normas dietéticas, consumo de medicamentos, etc., que se hace
más evidente cuando se diseñan mecanismos de atención domiciliaria, de
deshospitalización (“hospitales día” p.e.), etc. El usuario que manifiesta una
necesidad, lo hace sobre la percepción de que no es posible satisfacerla por sí
mismo y requiere la ayuda de otros que sepan cómo hacerlo y dispongan de los
recursos requeridos.

Otro sentido de la contribución del usuario en la ejecución del servicio, se

evidencia cuando se le considera como “comprador”, de manera directa, cuando
paga por el servicio; o de manera indirecta, cuando lo hace pagando su cotización
para el aseguramiento o usando el subsidio a la demanda, y realizar el canje
consecuente por el servicio que recibirá, dada su condición de valor de cambio al
que se le otorgo un precio y con el cual la E.S.E. logrará sobrevivir, manteniendo
su Misión Social y garantizando su continuidad en el tiempo.

2. EL PRESTADOR DEL SERVICIO o el PERSONAL EN CONTACTO

Es la persona que ayuda a otra a satisfacer sus necesidades, actuando de manera
individual o haciendo parte de una Empresa cuyo propósito es brindar servicios.
En el Hospital, el personal que entra en contacto con los usuarios puede ser tan
numeroso como el tipo de servicios que se presta según su necesidad, pudiendo
aparecer múltiples momentos de contacto durante todo el ciclo del servicio.
Obviamente, el personal en contacto, es aquel que se relaciona con el usuario y
satisface algunas de sus necesidades dentro del proceso de atención.

Dada la particular condición de percepción subjetiva de malestar de quien se

encuentra enfermo y con necesidad de recuperar su salud, prestar servicios en un
hospital se convierte en una actividad mucho más compleja que en cualquier otra
empresa de servicios, del usuario está cargada de elementos emotivos, que
condicionan el tipo de interrelación con el prestador. Por ello las actitudes entre
uno y otro, como expresiones de sus propias vivencias personales y percepciones
de la realidad, son inherentes a la dinámica de la prestación del servicio y
condicionan el establecimiento de algún tipo de relación entre ambos: indiferencia,
apego, rechazo, gratitud, desconcierto, dependencia, agresión, protesta,
prepotencia, sumisión.

Debería esperarse que durante esta interrelación entre los individuos en contacto,
además de la preocupación principal del prestador por cumplir con los intereses
del usuario, también se llenen las expectativas del lo que parecería improbable, si
se piensa que es un actor impasible que “debe entregarlo todo sin recibir
retroalimentación alguna de la relación”. Así, se puede reconocer su labor, su
motivación, sus iniciativas, su entrega, etc.

El Hospital debe garantizarles a los usuarios que sus prestadores son

competentes para el desempeño de sus acciones y tienen el conocimiento y la
destreza requeridas para resolver los problemas que demanda el usuario y hacer
el mejor uso de la tecnología disponible. Por ello, entre más complejo sea el
servicio mayor control debe existir sobre sus procedimientos, atendiendo a los
principios de la racionalidad técnico-científica y ética.

Debido a que el servicio se realiza en el plano de las interacciones entre seres

humanos, donde estos expresan todas sus grandezas y debilidades, sus
frustraciones e ilusiones, sus miedos y esperanzas, el Hospital se convierte en un
escenario donde se reflejan las actitudes y manifestaciones propias del medio
socio cultural de donde provienen. Por ello, de la calidad y calidez de la relación
que se funde dentro de estos patrones de comportamiento, dependerán los
resultados de la atención.

3. EL SOPORTE FÍSICO DEL SERVICIO.

Corresponde a los recursos que le dan el soporte necesario para que se preste el
servicio como Planta Física (instalaciones físicas tanto del área administrativa
como de tipo asistencial: consultorios, salas de procedimientos, hospitalización,
partos, quirófanos, etc.) Equipos (de tipo administrativo y médico-quirúrgico) y
Suministros (insumos hospitalarios esenciales: medicamentos y material médico-
quirúrgico; insumos de procesos administrativos y logísticos).

En un Hospital, la prestación de servicios requerirá de más o menos recursos

físicos de acuerdo con su complejidad desde un equipo básico, hasta uno
altamente sofisticado. Este factor tecnológico por sí mismo no cumple ningún
propósito si el prestador de servicios no los manipula adecuadamente, ni que los
utiliza de la manera debida. En la atención en salud, la calidad depende de la
tecnología utilizada, de la seguridad ofrecida al usuario y de la eficacia de los
equipos empleados durante el diagnóstico y/o la terapéutica del usuario. Lo mismo
ocurre con los equipos con los que se brinda la atención No clínica al usuario,
como los sistemas de cómputo para optimizar la asignación de citas, entregar
información, facturar, etc.

LA CALIDAD DEL SERVICIO

La Calidad es particularmente importante en las Empresas de Servicios de Salud,
ya que la necesidad de recuperación y cuidado de la salud, es tan crítica por que
involucra la condición vital y las posibilidades de desarrollo humano y social del
individuo y además porque su alto grado de especialización, hace que el cliente se
vea en la obligación de “depositar su confianza” en el prestador y en el buen
criterio técnico de sus decisiones terapéuticas, en sus habilidades y destrezas
prácticas, aceptándolas sobre la base de la información que solicite y /o le sea
entregada previamente sobre los “procedimientos a realizarle”. Todo ello en razón
de la idoneidad del prestador y en la presunción del cumplimiento de las normas
del sistema de garantía de calidad que el Hospital debe asegurarle.

De ahí el alto contenido ético que este tipo de actividad demanda en los
prestadores del servicio y la fuerte obligación de las ES.E. para normalizar los
procedimientos de atención y ejercer un control técnico estricto de tipo técnico
científico y ético en su cumplimiento.
PROCESO DE VENTA DE SERVICIOS

El ritmo de cambio del sector salud hace que la viabilidad institucional sea posible
dependiendo de la capacidad de las Instituciones para promocionar, vender y
contratar sus servicios. Se busca crear conciencia en los HOSPITALES E.S.E.,
sobre la necesidad de aprender a "mercadear" y “vender” los servicios de salud,
brindando herramientas importantes, frente a la promoción de la empresa y sus
productos, la negociación y la contratación de los servicios. Se entiende entonces
que este proceso involucra el análisis previo de la demanda y el diseño de la
oferta de servicios, incluido el portafolio del Hospital, que constituyen insumos
básicos para el desarrollo de las actividades del proceso de venta de servicios.
Aquí se pretende apoyar a los hospitales Empresas Sociales del Estado, para que
con las herramientas que se proponen y las adaptaciones que haga cada entidad,
se consoliden las acciones de mercadeo, venta y contratación de los servicios de
salud como un proceso unificado, ágil y eficaz, dentro del marco legal vigente y
aplicando los mecanismos de control que garanticen su transparencia y eficiencia.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

Los servicios ofrecidos por cada institución deben obedecer a las características
de la organización social, muy especialmente a las condiciones del mercado. La
variedad y el dinamismo de las condiciones expuestas explica también por qué
existe una gama tan amplia de posibilidades en relación con la oferta de servicios
de salud, que varían en estructura, complejidad e importancia relativa frente a las
necesidades de la comunidad y frente a las características de la institución que
los ofrece En estas circunstancias, las empresas que operan en la industria de
prestación de los servicios de salud, deben definir con precisión cuáles servicios
constituyen su razón de ser a la luz de la misión empresarial. Esta definición, más
que un inventario estático de los servicios ofrecidos, debe corresponder a una
formulación estratégica, flexible y dinámica, del quehacer de la institución, que
interprete los requerimientos de la población, los cambios del entorno y las
potencialidades internas de la entidad. Dicha estrategia se expresa en el Portafolio
de Servicios de Salud, instrumento de gestión entendido como el sistema de
servicios disponibles, organizados por la empresa de una manera simple y
práctica, para su óptimo mercadeo social y económico, de conformidad con las
características de la demanda y las competencias institucionales. Este portafolio
constituye el insumo fundamental para adelantar todo el proceso de venta de
servicios.

PUBLICIDAD Y DIVULGACIÓN
Es el mensaje que envía la ESE a sus potenciales y actuales Usuarios con el fin
de informarlos y persuadirlos, para obtener una conducta esperada, utilizando
medios de comunicación definidos (TV, revistas, radio, prensa, publicidad externa,
correo, etc.). Su objetivo es de índole informativa, con la intención de incidir sobre
las actitudes y hábitos de consumo de aseguradoras y usuarios predisponiéndolos
a la utilización y buen uso del servicio. Se orienta a:
 Hacer conocer la existencia de la E.S.E. y la oferta de servicios que presta.
 Posicionar la E.S.E. y los servicios.
 Proporcionar una imagen grata de la E.S.E.
 Hacer conocer y divulgar las ventajas competitivas con que se trabaja.
 Diferenciar la E.S.E. de sus competidores.

HERRAMIENTAS CLAVE DE PROMOCIÓN

Existen algunas herramientas promocionales, que son claves para poder difundir
ampliamente los servicios, tanto al interior como al exterior de la Empresa.

Cada una de las herramientas de promoción, publicidad, ventas personales,

promoción de ventas y relaciones públicas, tiene sus propias características y
costos, presentan una serie de ventajas y desventajas, que se deben considerar al
momento de seleccionar los productos. El producto hace visible la imagen
corporativa que caracteriza a toda la organización. La imagen corporativa traduce
a su vez la “fuerza” de la organización. Ahora bien, si nuestros servicios son
buenos y tienen calidad, conviene que nos identifiquen y hablen bien de nosotros y
nos pongan como ejemplo. En este caso es fundamental mostrar nuestro
portafolio de servicios.

FORMAS DE CONTRATACIÓN

Las Entidades Promotoras de Salud, las ARS, los entes territoriales podrán
convenir con los Prestadores de Servicios de Salud, la forma de contratación y
pago que más se ajuste a sus necesidades e intereses, como la capitación, por
conjunto de atención integral (CIA), el pago por actividad, por presupuesto de
oferta o por la combinación de cualquier de éstas En todo caso deberán establecer
la forma de presentación de las facturas, con sujeción a lo dispuesto en la
normatividad vigente, los términos para el pago de los servicios una vez se
presenten y un procedimiento para la resolución de objeciones a las cuentas. Para
seleccionar la modalidad de contratación es importante tener en cuenta las
condiciones geográficas de la región, los perfiles demográficos y epidemiológicos,
las condiciones propias de la empresa y de la aseguradora, el monto de la
remuneración, y los mecanismos de control sobre las formas de pago, etc.
No existe una forma ideal de contratación para los diferentes que se prestan, para
las categorías de morbilidad, ni para todo sitio donde se presta el servicio. El éxito
está íntimamente relacionado con el nivel de desarrollo y con la organización del
sistema al que pertenece. Por tanto, es importante conocer las diferentes formas
de contratación, la preeminencia de unas sobre otras en determinadas
circunstancias y los instrumentos complementarios requerido para que sean
eficientes. Lo cierto es que el sistema de contratación que se adopte entre
Entidades Promotoras de Salud y demás aseguradoras y los Prestadores de
Servicios de Salud, tendrá efectos evidentes sobre la calidad y el costo de los
servicios.

CONTRATACIÓN POR SERVICIOS PRESTADOS

Es la más común en el país. Bajo esta modalidad se pacta la cancelación de un

valor definido de acuerdo con la reglamentación tarifaria establecida. Como se
indicó anteriormente, la remuneración se hace por cada uno de los servicios
prestados: honorarios médicos, suministros, medicamentos y gastos por cirugías y
hospitalización, procedimientos diagnósticos y terapéuticos, etc. El precio final es
específico y diferente para cada paciente y por cada servicio; sin embargo, acorde
con lo establecido en el Art. 64 del Decreto 2423/96, no puede ser superior al pago
contemplado para la atención del mismo evento por conjunto de atención integral,
salvo el caso en que se presenten complicaciones no contempladas en los CIA.
Este tipo de contratación es de gran aceptación entre médicos y hospitales en la
medida en que la remuneración depende directamente del volumen de servicios
prestados y la capacidad económica del usuario. Sin embargo, resulta onerosa si
no se utilizan controles complementarios puesto que no hay ningún incentivo para
reducir costos o desincentivar la frecuencia de uso y el empleo innecesario de
tecnología de punta. Permite que las actividades de promoción y prevención,
sirvan como actividades de mercadeo de la empresa, de canalización e
identificación de usuarios que requieren servicios adicionales para diagnostico y/o
tratamiento. En algunos casos el pago se concretará entre las partes. No obstante,
para las E.S.S. las tarifas se encuentran predefinidas y son de obligatoria
aceptación, razón por la cual la E.S.E. se ve obligada a ajustar sus costos de
producción a las tarifas establecidas. Cuando un procedimiento o servicio no se
encuentre definido en el Decreto 2423/96, y por tanto no tenga establecida la
tarifa, éste se reconocerá por la tasa que estipule la institución, previa la
comprobación del médico tratante, de que dicho procedimiento no se encuentra
relacionado en el presente decreto ni siquiera bajo otra denominación. (Decreto
2423/96, artículo 87.)

CONTRATACIÓN POR CONJUNTOS DE ATENCIÓN INTEGRAL

Mediante la modalidad de conjuntos integrales se establece un pago global por la

totalidad de los servicios asistenciales (honorarios médicos, exámenes y
procedimientos de diagnóstico y tratamiento, medicamentos suministros, derechos
de sala, hospitalización) requeridos para la atención de un evento patológico,
basados en el costo medio acorde con protocolos que se establezcan. El manual
tarifario aplicable a las E.S.E. contiene un listado de CIA, con sus respectivos
servicios, productos e insumos, por patología. Incluyen, además, la atención de
algunas de las complicaciones menores que más frecuentemente se presentan en
cada uno de los eventos contemplados. En este manual se plantea que los
eventos incluidos como CIA, deben facturarse como paquetes integrales cuando
se brindan los servicios acorde con lo establecido en los contenidos de cada
conjunto. Además, establece las tarifas de los paquetes integrales como el cobro
máximo que puede realizarse por la atención del evento. Este sistema obliga a las
E.S.E. a realizar esfuerzos para lograr adecuados niveles de eficiencia técnico-
administrativa y técnico- científica, puesto que es un mecanismo que incentiva a
las IPS a hacer un uso racional de los servicios y a protocolizar las atenciones, de
tal manera que sus costos, no excedan lo establecido en la tarifa del respectivo
conjunto integral.

CONTRATACIÓN POR CAPITACIÓN

Este sistema está basado en el concepto de enfermo potencial y no en el de

enfermedad sentida. Cada médico o Prestadora de Servicios de Salud tiene a su
cargo la atención de un conjunto determinado de individuos. Por cada persona
inscrita, el prestador recibe un pago periódico preestablecido (per cápita), sin
importar el número de veces que acudan al servicio. El valor per cápita que se
negocia entre el asegurador y la IPS, corresponde a una fracción del valor total de
la UPC, acorde con las responsabilidades del Plan de Beneficios que se
compromete a asumir el prestador. Por tanto, “el riesgo” de la ocurrencia de los
eventos en la población afiliada que se encuentra bajo la responsabilidad del
asegurador y de respectivo costo de atención, es trasladado al prestador, de tal
manera que la IPS debe responsabilizarse por mantener la población sana y
disminuir el riesgo de ocurrencia de los imprevistos. EL contrato por capitación
obliga a tener un amplio conocimiento de las características de la población
atendida, pues para calcular el pago por usuario, es necesario que conocer de
manera aproximada cuál es el volumen de servicios que requerirá dicha población
(perfil de morbilidad y uso de servicios). Es indispensable determinar en forma
clara qué servicios se capitan del I, II, III o IV grado de complejidad del POS;
discriminar en forma específica los servicios y actividades capitados, su nivel de
complejidad (servicios correspondientes a cada uno, el transporte y remisión de
los pacientes, medicamentos, laboratorios, imágenes diagnósticas, urgencias,
etc.), y los porcentajes de la U.P.C. correspondientes a los servicios capitados. En
el Ministerio de Salud se presenta la media nacional de distribución de la U.P.C
acorde con la frecuencia de uso de los servicios del Plan de Beneficios del POS-S.
Esta tabla debe tomarse como un instrumento que sirve de patrón general de
referencia y no como único elemento para la negociación con el asegurador, dado
que su composición varía dependiendo de las características de la población. Esto
es, los perfiles epidemiológico y demográfico, aspectos culturales, geográficos,
facilidad de acceso, vías de penetración, etc. que inciden sobre las frecuencias de
uso de los servicios previstos en los planes de beneficios y entran a estimar la
distribución de la U.P.C. y el porcentaje para contratar. Este sistema no implica
que la aseguradora pierda la responsabilidad que adquiere con los usuarios al
momento de afiliarlos. El papel del asegurador es promover la salud. En
consecuencia su objetivo es reducir riesgos asociados a las enfermedades y
fomentar la adquisición de mejor tecnología con buena relación costo - beneficio.
Una de las dificultades de esta modalidad se evidencia en que las prestadoras
pueden tender a aplazar tratamientos y evadir responsabilidades, remitiendo
innecesariamente al paciente a grados superiores de atención, y neutralizando los
efectos de la atención preventiva. El argumento de “no se justifica incurrir en
gastos administrativos para facturar los servicios prestados a la población
capitada, por que haga lo que haga los ingresos para el hospital son los mismos y
todos mis contratos son por capitación”, no es válido para que las I.P.S. no
implementen y mejoren sus procesos de facturación; por el contrario es necesario
efectuar una facturación rigurosa de los servicios prestados para conocer el
balance económico de los servicios prestados, y saber si la empresa se favorece o
pierde con este tipo de contratación. La contratación y pago por capitación se
sujetará a las siguientes reglas, de conformidad con la ley 100 de 1993: a) En
ningún caso los contratos por capitación podrán implicar el traslado de las
responsabilidades que por ley les corresponden a las EPS y ARS, como el control
de la atención integral, eficiente, oportuna y de calidad de los servicios, y la
garantía de libre acceso y escogencia de los afiliados a los distintos prestadores
de servicios. b) Las EPS y ARS no contratarán con instituciones de prestación de
servicios que no certifiquen su capacidad real de resolución donde se haga
siempre efectiva la oportunidad y la calidad de la atención brindada al usuario. c)
En el contrato deberá especificarse con toda claridad cuáles son los servicios,
programas, metas y coberturas pactadas que conforman el objeto de la capitación.
d) Las EPS y ARS deberán tener instrumentos permanentes para atender las
quejas y reclamos de los afiliados en el municipio sede de la IPS contratada y en
donde residan los afiliados involucrados en el contrato por capitación, con el fin de
garantizar y exigir ante la prestadora de servicios la oportuna y adecuada
atención. De igual manera, las IPS deberán disponer de un mecanismo de
atención al usuario con el mismo propósito. Los contratos estarán sujetos a los
criterios de calidad y oportunidad y tendrán en consideración la facilidad de acceso
del afiliado a una IPS. Cuando la oferta y las condiciones de mercado lo permitan,
deberá garantizarse un número plural de opciones y como mínimo una opción en
el municipio donde reside el afiliado o en el lugar más cercano.

CONTRATACIÓN CON RECURSO DE OFERTA

Consiste en el pago de una suma global por parte del Estado (en cualquiera de
sus niveles: nación, Departamento, Distritos o Municipios certificados) a una
entidad prestadora de servicios, de acuerdo con los criterios de distribución de los
recursos de oferta establecidos en la normatividad vigente, que se refieren al
Situado Fiscal de la Nación y a las rentas cedidas de los Departamentos. Estos
recursos se encuentran destinados “exclusivamente a financiar la prestación de
servicios a la población vinculada al sistema o a servicios no cubiertos por el Plan
Obligatorio de Salud subsidiado.” (Ley 344/96 art. 20). Los entes territoriales, a
través de su Dirección de salud, deben contratar la atención de la población
vinculada, mediante la celebración de contratos de compraventa de servicios (Ley
100 art. 234). En la actualidad, los entes territoriales distribuyen estos recursos en
cada una de las IPS públicas de su jurisdicción, a través de dos mecanismos de
transferencia: a) Entrega por doceavas partes de un monto anual asignado,
tomando como referencia el presupuesto histórico asignado a la entidad. b)
Tomando como base la facturación de los servicios prestados a la población
vinculada y a los no cubiertos por el POS-S. Luego se procede al pago de la
auditoría de las cuentas de cobro presentadas. La primera alternativa es el
mecanismo tradicional que se ha venido utilizando con los Hospitales públicos del
país para hacer su presupuesto. Este método histórico, es el modelo clásico de
distribución de recursos de oferta. Dado que este mecanismo de presupuestación
no consulta la producción de servicios que se estima prestar a la población
asignada, los recursos entregados resultan inferiores a los valores de la venta de
servicios y, superiores a lo que realmente la entidad esta en capacidad de
justificar, de tal suerte que no existe ningún estímulo al mejoramiento de la
prestación de servicios, ni en calidad, ni en cantidad. Para la segunda alternativa,
es necesario contar con un plan de producción y de ventas de los servicios que
serán prestados a la población vinculada y por servicios no POS-S, de tal manera
que se elabore un presupuesto prospectivo y con base en él, fijar el monto de las
Contrataciones que serán realizadas con recursos de oferta. Este mecanismo
estimula la prestación de servicios a la población, puesto que sus ingresos
dependerán de las atenciones que ofrezca y facture. No obstante, también puede
convertirse en un sistema que genera un incentivo perverso, ya que la IPS podría
generar atenciones innecesarias o un uso irracional de los servicios. Por lo que es
necesario crear un mecanismo de control y autorización de atenciones y una
AUDITORÍA médica y de cuentas sistemática e incisiva.
FORMAS DE CONTRATAR DE ACUERDO CON EL TIPO DE CONTRATACIÓN

CONCEPTO DEFINICIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

Es el contrato donde se determina Se definen las intervenciones Puede prestarse para restar
que el pago se efectúe por la para el tratamiento. importancia a los
POR totalidad del servicio recibido El pago
Incentiva la calidad puesto que diagnósticos.
CONJUNTO incluye en un solo valor los su pago está sujeto a resultados. Podría darse la utilización de
DE ATENCIÓN honorarios médicos, suministros, Incentiva la eficiencia técnica y insumos de baja calidad.
INTEGRAL medicamentos y los gastos por económica. Ocasionaría egresos de
arriendo o servicios quirúrgicos, todo
Disminuye procesos pacientes de manera
acorde con protocolos de manejo administrativos. Determina las prematura
preestablecidos. responsabilidades.
Se basa en el concepto de enfermo Incentiva la promoción y la No cubrimiento por remisión
potencial no en el de enfermedad prevención. a otros grados de atención.
POR sentida. Cada médico I. P. S. tiene a
Establece Poblaciones fijas. Los Prestadores asumen un
CAPITACIÓN su cargo la atención de un conjunto Determina beneficios definidos. alto riesgo.
determinado de personas; por cada Disminuye trámites Genera altos volúmenes de
inscrito el contratista recibe un giro
administrativos. usuarios.
periódico sin importar el número de Establece presupuestos fijos y
veces que acuden al servicio médico.anticipos.
Permite controlar los costos.
Se paga por cada servicio prestado Se reconoce el valor total de los No incentiva promoción y
todos y cada uno de los eventos que servicios prestados. prevención.
se generen en la atención del Altos costos de
usuario. Permite identificar más administración .
POR EVENTO Se determinan los valores de cada fácilmente cada uno de los Dificulta la determinación de
uno de los servicios de manera procedimientos que se le las tarifas.
individual: Medicamentos, realizaron al paciente. Promueve el sobre uso de
Intervenciones, apoyo diagnostico, Facilita una adecuada servicios.
hospitalización, etc. administración de
 El costo total por la atención de cada costos.
paciente es diferente.
Pago de una suma global, de manera Favorece el cubrimiento a la No incentiva la ampliación
directa, a los oferentes de los población de coberturas de
POR servicios. Pago por presupuesto vinculada al sistema aseguramiento
PRESUPUESTO retrospectivo o histórico. No estimula la eficiencia en
DE OFERTA las IPS
No promueve la labor de
Gerencia
proactiva
No garantiza calidad en los
servicios
Dificultades para el control
interno
PROCESOS DE ATENCIÓN AL USUARIO PARA LA PRESTACIÓN DE
SERVICIOS DE SALUD

En un Hospital la ATENCIÓN AL USUARIO está dada por un conjunto de procesos

íntimamente interrelacionados entre sí, que involucran no sólo el proceso
específico de prestación del servicio de salud, sino que abarcan también una serie
de procesos “no clínicos o asistenciales”, sin los cuales no sería posible atender
de maneras adecuada y oportuna las necesidades de los usuarios.

En la atención asistencial se concreta la finalidad del Hospital, puesto que con él

se logra recuperar, conservar o desarrollar la condición de salud del usuario, es
decir, se satisface una de las necesidades básicas de subsistencia de la persona.
Atender bien o no, depende de múltiples factores que condicionan la CALIDAD de
los servicios. Para ello, el hospital debe garantizar la idoneidad de los prestadores
y de la tecnología, suficiente, adecuada y racionalmente utilizada, para lograr
dicho propósito. No obstante, a pesar de contar con el mejor personal
especializado y la tecnología más sofisticada, e incluso lograr grandes éxitos en la
recuperación de la salud de un enfermo, muchos hospitales no alcanzan un nivel
adecuado de satisfacción en sus usuarios. Esto podría resultar contradictorio, si se
piensa que la misión institucional, en principio, está basada en la posibilidad de
recuperar y mejorar las condiciones de salud de la población.

Es frecuente observar que los usuarios a pesar de egresar sanos del Hospital se
retiran de la entidad con alguna insatisfacción manifiesta, lo cual es explicable, en
el ámbito del conjunto de procesos que se encuentran alrededor de las actividades
propiamente asistenciales. Generalmente hay más quejas por el mal trato del
personal, las largas “colas”, el incumplimiento y la impuntualidad en las citas, la
poca o inadecuada información, la espera para la factura y el pago, que por la
calidad de los servicios clínicos en sí mismos.

Estas actividades están ubicadas de diferente manera antes, durante y después

del servicio asistencial y tienen que ver con procesos que hacen parte integral de
la atención requeridos por el usuario (información, oportunidad en la atención, etc.)
y por la institución (registrar, facturar, cobrar, etc.). Además, deben estar
dispuestas de tal manera que se conviertan en servicios capaces de agregar valor
al servicio asistencial. Con ellas es posible satisfacer las demás necesidades del
usuario, que no son sólo las de subsistencia (recuperar la salud p.e.), sino que
atañen con su condición humana y el estado de sufrimiento que traen consigo las
enfermedades. Aquí es posible mencionar las acciones propias que resultan de las
interacciones humanas (en este caso entre el prestador y el usuario) y que llenan
las expectativas de una persona: el respeto por su dignidad, el derecho a ser
debida y suficientemente informado en todo sentido, estar ubicado en un ambiente
agradable, recibir un trato amable y afectuoso, ser oportunamente atendido, etc.
Por ello, la adecuada disposición de los servicios de información, el correcto
diligenciamiento de sus registros clínicos, la oportuna programación de la atención
y la citación a los servicios, el fácil acceso a los sitios para facturación y pago, la
celeridad en los procedimientos administrativos, el debido recibimiento y egreso,
junto con la efectiva prestación del servicio asistencial, deben lograr en conjunto
un nivel óptimo de satisfacción de los usuarios.

TIPO DE SERVICIOS DE SALUD

El conjunto de servicios del portafolio que oferta un hospital E.S.E., puede

identificarse y ordenarse de acuerdo con una lógica operativa dada por la
naturaleza propia de los servicios de salud, de acuerdo con su funcionalidad,
finalidad y el tipo de usuario que atienden. Por ello, la totalidad de los servicios de
un Hospital, se puede agrupar en dos grandes categorías que denotan su
propósito básico y que son los productos que se prestan como servicios básicos y
los que cumplen una finalidad complementaria de los anteriores.

Un servicio es básico cuando agrupa un conjunto de procesos cuya finalidad es

atender de manera directa a los usuarios, y son “puertas de entrada” al Hospital
sin requerir de otros intermediarios. Son primarios porque constituyen grupo de
servicios fundamentales de un Hospital, donde se originan y alrededor de los
cuales se ofrecen los demás productos del Hospital. El cliente directo es el propio
usuario que los utiliza. Estos servicios son: urgencias, ambulatorios y
hospitalización.

Por otra parte, la definición de los servicios primarios, permite identificar los
escenarios del Hospital en donde se prestan muchos de los servicios
administrativos alrededor de los cuales se desarrollan sus procedimientos, como
ocurre típicamente con la facturación, ubicado en principio, en los tres servicios
primarios. Un servicio es secundario o complementario, cuando es decir, apoya las
labores de los servicios primarios, de estos y sus “clientes directos”. Un servicio
complementario, solo actúa en relación con las necesidades originadas en los
servicios primarios. Estos servicios complementarios son: apoyo diagnóstico,
soporte terapéutico y apoyo quirúrgico (o de quirófanos). Así, los servicios
complementarios siempre tienen tres componentes dependiendo del servicio que
los originan: ambulatorio, urgencias y hospitalario. Ejemplo: cirugía ambulatoria,
cirugía de urgencias o cirugía electiva, etc.

SERVICIOS PRIMARIOS

SERVICIOS DE URGENCIAS
DEFINICIÓN. La atención de urgencias comprende la organización de recursos
humanos, materiales, tecnológicos y financieros de un proceso de cuidados de
salud indispensables e inmediatos a personas que presentan una urgencia. Todas
las entidades o establecimientos públicos o privados, que presten servicios de
consulta de urgencias, atenderán obligatoriamente estos casos en su fase inicial,
aun sin convenio o contrato, como tampoco pago de cuotas moderadoras o
autorización de la E.P.S. respectiva o en el caso de personas no afiliadas al
sistema.

Un usuario con una “urgencia” tiene alterada su integridad física y/o mental,
causada por un trauma o una enfermedad, que genere una demanda de atención
médica inmediata y efectiva, tendiente a disminuir los riesgos de invalidez y
muerte. El médico define la condición de urgencia y cuando el paciente utiliza
estos servicios, sin ser una urgencia, deberá pagar el valor total de la atención.
ATENCIÓN INICIAL DE URGENCIAS. Se considera como tal, “todas las
acciones realizadas a una persona con patología de urgencia y que tienen
por objeto estabilizarla en sus signos vitales, realizar un diagnóstico de
impresión y definirle el destino inmediato, tomando como base el nivel de
atención y el grado de complejidad del Hospital, al tenor de los principios
éticos y de las normas que determinan las acciones y el comportamiento del
personal de salud”.

A continuación se plantean algunos elementos que permiten definir cuándo un

paciente se encuentra en un cuadro clínico que requiere Atención inicial de
Urgencias y que se relaciona directamente con el concepto de estabilización en
los signos vitales, teniendo presente que estas aproximaciones son sólo criterios
esenciales que tiene en cuenta el médico, para definir cada caso en particular.

1 Los signos vitales son: Presión Arterial, Frecuencias respiratoria y Frecuencia

Cardiaca, Temperatura, Estado de Conciencia (aún cuando el dolor no es un signo
vital, su control dentro de los parámetros técnico - científicos, hace parte del
carácter humanístico inherente al ejercicio de la Medicina).

2 La estabilización de los signos vitales implica llevarlos dentro de parámetros

compatibles con el mínimo riesgo de muerte o complicaciones. No necesariamente
involucra la recuperación a estándares normales.

3 La atención inicial de urgencias no va más allá de la estabilización de los signos

vitales, aun si esto se logra por medios mecánicos.

4 El diagnóstico de impresión, dentro de la atención inicial de urgencias, se refiere

a la identificación de la causa de la inestabilidad de los signos vitales.
5 El concepto de atención inicial de urgencias es asimilable o sinónimo de los
conceptos de urgencias vital y urgencias vital inmediata.

6 La atención inicial de urgencias va desde la observación, hasta el momento

requerido para realizar el diagnóstico de impresión, la estabilización en los signos
vitales y la definición del destino inmediato.
7 La atención inicial de urgencias no incluye ninguna actividad, intervención o
procedimiento que se enmarque en la fase de rehabilitación, entendida como las
actividades, procedimientos e intervenciones para restaurar la función física,
psicológica o social resultante de una condición previa o crónica modificando,
aminorando o desapareciendo las consecuencias de la enfermedad, que puedan
reducir o alterar la capacidad del paciente para desempeñarse en su ambiente
familiar, social y laboral.
8 La atención de urgencias no incluye ningún servicio que corresponda a una
actividad, intervención o procedimiento programados (prostatectomías, titulación
de hormonas, etc.).
9 La atención inicial de urgencias incorpora todas las acciones inmediatas y
necesarias para controlar posibles secuelas.
10 Todas las acciones descritas deben estar enmarcadas en la capacidad técnico -
científica, los recursos disponibles, el nivel de atención y el grado de complejidad
institucional.

ALCANCE DE LA ATENCIÓN INICIAL, SEGÚN EL TIPO DE URGENCIAS: Las

urgencias se clasifican en: Traumática y no traumática, y cada una de esas en
quirúrgica y no quirúrgica, obstétricas y psiquiátricas.
Urgencia Traumática Quirúrgica:
Incluye todas las actividades, intervenciones, y procedimientos tanto médicos
como quirúrgicos, de realización inmediata para la estabilización de los signos
vitales, según los criterios técnico-científicos definidos sobre este aspecto y para
minimizar el riesgo de secuelas.
Urgencia Traumática No Quirúrgica:
La Atención inicial de urgencias incluye las actividades, intervenciones y
procedimientos, inmediatos para minimizar las limitaciones funcionales y de
complicaciones posteriores.
Urgencia Quirúrgica No Traumática:
Incluye las actividades, intervenciones y procedimientos, tanto quirúrgicos como
médicos, de cuya realización inmediata depende la vida del paciente
(procedimiento quirúrgico vital) o la disminución del riesgo de complicaciones.
Comprende la realización de procedimientos médico - quirúrgicos cuyo tiempo de
remisión, también incrementa el riesgo de muerte o complicaciones.
Urgencia No Traumática, No Quirúrgica:
En este tipo de urgencias se debe tomar en cuenta, la estabilidad de los signos
vitales y de los parámetros paraclínicos; al igual que para los signos vitales,
implica la realización de acciones para llevarlos a parámetros compatibles con el
mínimo riesgo de muerte o complicaciones, no necesariamente su recuperación a
estándares normales. La atención inicial de urgencias, abarca, el diagnóstico, la
instauración de la terapéutica, de la causa de la inestabilidad en los signos vitales
y la verificación de la respuesta clínica y paraclínica favorable al tratamiento
instaurado.
Urgencias Psiquiátricas:
Dependen de los riesgos que existan para la seguridad del paciente, la familia y la
comunidad en general.
Urgencias Obstétricas:
Aún cuando las pacientes obstétricas pueden presentar cualquiera de los tipos de
urgencias antes mencionados, se considera un tipo de urgencia especial, ya que
deberán tener en cuenta tanto el bienestar fetal como la vida materna, de acuerdo
con criterios técnico - científicos y al tenor de los principios éticos del profesional
médico. Ello implica siempre la valoración de un profesional de la medicina y la
clasificación del riesgo obstétrico.

SERVICIOS AMBULATORIOS

DEFINICIÓN. Es el conjunto de actividades, intervenciones y procedimientos que

se deben prestar a las personas que requieren de una atención en salud de la que
no depende de manera inmediata su vida o funcionalidad. Son servicios
programables y permiten un trámite administrativo previo, incluida la facturación y
el recaudo. A diferencia de los de urgencias, aquí no sólo se prestan servicios de
recuperación de la salud del individuo, sino también de conservación (prevención
de la enfermedad) y desarrollo de la salud (promoción).

SERVICIOS DE HOSPITALIZACIÓN

DEFINICIÓN. Es el conjunto de intervenciones y procedimientos necesarios para

prestar servicios de salud de tipo clínico o quirúrgico dentro del ámbito
intrahospitalario y en el que se hace necesario un cuidado permanente y unos
recursos especializados para su atención. Con ellos se garantiza el diagnóstico o
la terapia propios del ámbito intramural y con la logística inherente a un servicio
hotelero. Se ingresa desde urgencias y ambulatorios.

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

SERVICIOS DE QUIRÓFANOS

DEFINICIÓN. Es el conjunto de recursos y servicios necesarios, requeridos para

realizar procedimientos quirúrgicos de una o varias especialidades, en diferentes
niveles de complejidad y que permiten apoyar la terapéutica de los usuarios en
manejo de urgencias, ambulatorio o de hospitalización (electivos o programados).
Los bienes disponibles son de tipo físico (quirófanos, equipo médico-quirúrgico, de
anestesia, instrumental) y humano (cirujanos, ayudantes, anestesiólogos,
instrumentadoras, circulantes, enfermeros).

SERVICIOS DE AYUDA DIAGNÓSTICA

DEFINICIÓN. Es el conjunto de recursos y servicios indispensables para brindar el

apoyo al diagnóstico inicial de la patología del usuario o al control de su evolución
de acuerdo con el plan terapéutico. Los servicios de diagnóstico tienen como
finalidad respaldar el manejo de los pacientes en los servicios primarios:
ambulatorios, urgencias y hospitalización; su complejidad depende de los servicios
primarios que venda el hospital. Los de ayuda diagnóstica en un hospital E.S.E.,
son de cuatro tipos: Estudios de Laboratorio Clínico, anatomo-patológicos,
Imagenología y de Electro-Diagnóstico.

SERVICIOS DE SOPORTE TERAPEUTICO

DEFINICIÓN. Es el conjunto de actividades, intervenciones y procedimientos que

contribuyen con el plan terapéutico del usuario en cualquiera de los servicios
básicos. Son ambulatorios, de urgencias o de hospitalización. Soportan la
terapéutica tanto durante el proceso asistencial de recuperación de la salud como
en la rehabilitación. En algunos casos obran como ayuda diagnóstica. Los
servicios de soporte terapéutico son: Banco de sangre, rehabilitación física, del
lenguaje, respiratoria y ocupacional; soportes nutricional, psicológico, en terapia
social; los servicios de unidades renales, de hemodinamia, bancos de órganos y
tejidos, unidades de inmunología, y de oncología.

DINÁMICA DE LA ATENCIÓN AL USUARIO EN EL HOSPITAL

MOMENTOS DE ATENCIÓN

Independientemente del tipo de servicio que requiera el usuario del Hospital E.S.E.
siempre habrá una secuencia ordenada de actividades y que podrían agruparse
en tiempos diferentes: un momento de entrada o admisión a la entidad, otro de
atención en el servicio específico y otro de salida o egreso. La forma de definir los
límites entre uno u otro momento, esta dada por el tipo de servicio alrededor del
respectivo centro de producción en los diferentes servicios asistenciales:
ambulatorio, de urgencias u hospitalización.
ADMISIÓN DEL USUARIO A LOS SERVICIOS

Admitir es el conjunto integrado de procedimientos mediante el cual la institución

acoge al usuario para ofrecerle los servicios que requiere, para garantizarle la
plena satisfacción de sus requerimientos y el cumplimiento previo de los requisitos
administrativos y asistenciales pertinentes. En algunos casos, estos dos procesos
se dan de manera simultánea.

PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD A LOS USUARIOS

Recibir un servicio asistencial o una atención de salud específica: este es el

objetivo que los usuarios buscan en los Hospitales E.S.E. Los demás servicios que
se prestan se efectúan alrededor de los procesos de prestación de servicios de
salud y tienen por objeto hacer amigable la atención, satisfacer las expectativas de
los clientes, hacer menos engorrosos los trámites administrativos requeridos para
su prestación y garantizar la sobrevivencia del Hospital E.S.E. Los servicios de
salud específicos se ubican cada uno de los Centros de Producción del Hospital
de acuerdo con su misión. Así, la atención asistencial tiene dos momentos: la
recepción dentro del centro de producción y la prestación del servicio en sí mismo.

SALIDA DEL USUARIO DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

Es el conjunto de procesos de atención derivados de los servicios asistenciales y

que preparan al usuario para su salida del Hospital, el regreso y adaptación a su
medio familiar, laboral y social y la continuidad del plan terapéutico a nivel
domiciliario, en otra entidad o en un control posterior. Las actividades tienen un
componente de tipo administrativo donde se realizan los trámites de facturación,
cobro, asignación de citas, remisiones a otras entidades, etc. y a su vez un
elemento asistencial donde se da la orientación necesaria para finalizar o darle
continuidad a su plan de tratamiento.

PROCESOS PARA LA ATENCIÓN AL USUARIOS

INFORMACIÓN

Toda atención se inicia con la manifestación de la necesidad de ser atendido por el

Hospital, Puesto que el objeto fundamental de la Empresa es lograr la satisfacción
del usuario, una de sus finalidades debe ser satisfacer sus necesidades básicas
de información, para colmar sus expectativas, brindar una mayor oportunidad en el
acceso a los servicios asistenciales, ofrecer bienestar y tranquilidad al usuario y
sus familias y generar un óptimo nivel de confianza en el hospital.
El desarrollo de este proceso será descrito en detalle en el capítulo quinto de la
presente guía: allí nos referiremos a la información básica requerida por el usuario
para acceder al servicio y a la información que el Hospital solicita para llevar a
cabo todo el conjunto de procesos de atención, de acuerdo con la reglamentación
establecida al respecto.

IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL USUARIO

DATOS BÁSICOS DEL USUARIO como nombres y apellidos completos,

identificador en el sistema, tipos de usuario, y de afiliado, ocupación, grupo de
atención especial, unidad de medida de la edad, valor de edad, sexo, residencia
habitual y zona de residencia.

TIPO DE USUARIO Y FUENTE DE PAGO o EMPRESA. Aseguradora o entidad

responsable. Es decir, identificar si el usuario cuenta o no, con una póliza de salud
que lo respalde; el resultado debe ser la identificación de la aseguradora o fuente
de pago.
CLASIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA DEL USUARIO. Nivel SISBEN, Nivel por
salario base de cotización y Copagos, cuotas moderadoras o de recuperación que
le corresponden al usuario.

REQUERIR Y CAPTURAR LOS DOCUMENTOS O SOPORTES PARA SU

ATENCIÓN Y POSTERIOR COBRO DE LOS SERVICIOS A LAS
ASEGURADORAS. La solicitud de estos soportes debe estar acorde con lo
estipulado en la ley o en los contratos. No se deben solicitar más papeles de los
necesarios porque la Institución pone al usuario a realizar trámites innecesarios y
esto genera dificultades en el cobro de las cuentas.

COMPROBACIÓN DE DERECHOS

La identificación y comprobación de derechos es un punto crítico para el éxito de

la facturación porque permite:
1. Identificar plenamente quién es el directo responsable del pago de los servicios
solicitados. Si esto no se hace sistemáticamente, se perjudican las finanzas de la
empresa porque los servicios terminan facturándose a cargo de los recursos de
oferta.
2. Además, permite reconocer los usuarios que no cuentan con una póliza que
respalde su atención en salud y no tienen capacidad de pago para encaminar un
proceso de focalización y remisión a las alcaldías para su sisbenización.
LA VERIFICACIÓN DE DERECHOS CONSISTE EN CONSTATAR

Que el contrato del usuario con la aseguradora esté vigente y que los servicios
solicitados por él estén contemplados en el convenio o asumidos por la
normatividad actual con la aseguradora. Que el carné de la respectiva
aseguradora esté vigente. Que el usuario aparezca en el listado o base de datos
de afiliados y beneficiarios de la EPS o ARS respectiva. Las Instituciones
hospitalarias deben solicitar a las ARS y EPS, con las que tengan contratos, los
listados actualizados de los afiliados cotizantes y beneficiarios y de los afiliados
subsidiados. Para el caso de los sisbenizados se deben ubicar en los listados
censales o base de datos del SISBEN, bajo responsabilidad del Municipio.
Además, verificar si tiene tarjeta del SISBEN o certificado expedido por la alcaldía,
con los siguientes; mínimo:
1. Nombre e Identificación
2. Número de la ficha de SISBEN
3. Fecha de la encuesta
4. Puntaje obtenido
5. Nivel
6. Parentesco
Si es un desplazado por la violencia, verificar que se encuentre en los listados del
Ministerio del Interior. Verificar los derechos implica detectar a tiempo si al
paciente se le puede brindar el servicio o si se necesita una autorización especial
de las aseguradoras o si él tiene que asumir o no el pago parcial o total del
servicio.

DISPONER DE LOS REGISTROS CLÍNICOS DEL USUARIO

Toda institución prestadora de servicios debe garantizar la existencia física de un

documento donde se registre y se pueda conocer en cualquier momento, por
personal autorizado, los antecedentes patológicos, las manifestaciones clínicas
sintomáticas que causan la demanda de servicios asistenciales, las constantes
vitales, los signos encontrados, la evolución y el estado observados y las
conductas diagnósticas o terapéuticas adoptadas en el proceso de atención
asistencial.
Cada paciente tiene un registro clínico con una codificación interna, que es la
identificación individual del usuario, y no debe tener más de una, independiente
del número de veces que sea atendido en la institución, para garantizar el registro
adecuado de las actividades y procedimientos realizados.
La Historia Clínica es un documento confidencial de forzosa ejecución que tiene
fuerza probatoria en procesos jurídicos. Todo usuario atendido en la institución por
mandato legal debe tener su Historia Clínica, incluso en los servicios de urgencias
(ley 23 de 1982, resolución 4252 de 1997). En el proceso de atención al usuario, la
“disposición” de los registros clínicos, implica que se conozcan los pacientes
antiguos y se registren los nuevos usuarios en la entidad.

PROGRAMAR LA ATENCIÓN Y CITAR AL USUARIO AL SERVICIO

Mediante este proceso la entidad adquiere el compromiso de prestar servicios

asistenciales en una fecha futura, en una hora y sitio predeterminado, con un
recurso programado para tal fin, con lo cual se busca una optima utilización de los
recursos, garantizar a los usuarios mayor oportunidad y comodidad para acceder a
todos los beneficios susceptibles de ser programados: consulta externa,
procedimientos diagnósticos y/o terapéuticos, odontología, prevención y
promoción, hospitalización y cirugía programada,

A. MODALIDADES DE PROGRAMACIÓN

Las actividades requeridas para la programación y verificación de los servicios

asistenciales ambulatorios, dependiendo del nivel de complejidad, el volumen de
demanda de servicios y/o la estructura organizacional, pueden ser realizados en
forma centralizada, descentralizada o mixta.

PROGRAMACIÓN Y ASIGNACION DE CITAS EN FORMA CENTRALIZADA

En esta modalidad, la programación de todos los servicios ambulatorios se realiza

en una sola dependencia, como la UAU, facturación, estadística o citas. Ofrece al
usuario la oportunidad de solicitar en un solo sitio todos los servicios que requiere.
Tiene más fácil implementación en IPS pequeñas con baja demanda de servicios.
PROGRAMACIÓN Y ASIGNACIÓN DE CITAS EN FORMA MIXTA
Combina las dos anteriores, tratando de realizar una programación centralizada de
los servicios que no tienen dificultades en el proceso de planeación de la oferta y
deja descentralizados los que implican obstáculos para la programación y aquellos
que requieren una asignación más personalizada por parte del profesional
tratante. Un inconveniente general que se presenta en cualquiera de las
modalidades es que se requiere la existencia de un flujo de información oportuno y
veraz entre el área asistencial y la dependencia que realiza esta tarea.

B. RESPONSABLES

Las actividades se realizan dependiendo de la modalidad que se aplique en la

institución. El proceso centralizado lo desarrolla la UAU: facturación, caja, citas o
estadística, o cualquier dependencia que atienda e informe al usuario con la
condición que el flujo de información de oferta de servicios por cada unidad
funcional sea oportunamente canalizado hacia ella. El proceso descentralizado lo
hacen funcionarios administrativos o asistenciales de la unidad funcional
prestadora del servicio solicitado. El proceso mixto se ejecuta en los servicios
descentralizados por los delegados de la unidad funcional y en la parte
centralizada por los empleados de la dependencia responsable de la
programación de servicios asistenciales. En algunas instituciones estas
actividades se hacen en forma personal o por vía telefónica.

ADMISIÓN DEL USUARIOS “ADMISIONES”

Es el proceso mediante el cual la E.S.E. realiza actividades conducentes a recibir

y admitir al usuario a un servicio de hospitalización o de observación en urgencias.
Es usualmente realizado por el servicio de "ADMISIONES" en los hospitales. En
esta etapa se identifica al usuario y se comprueban sus derechos para abrir la
cuenta de forma manual o automatizada y contabilizar sus días de estancia. En
esta "cuenta" se seguirán registrando todos los servicios y se consignarán las
respectivas notas de cargo de cada servicio prestado o insumo consumido. Esta
ADMISIÓN debe realizarse siempre al ingreso y no al momento del egreso del
paciente. Por ello debe ser implementado, según el diseño organizacional del
hospital, como parte de la Unidad de Atención al Usuario, como función de la
Dependencia de Facturación y en otros casos Centrales de Admisión.

RECEPCIÓN DEL USUARIO EN LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN

Tiene dos finalidades: una administrativa y otra técnica. La primera consiste en

verificar la identidad del paciente, el pleno cumplimiento de los requisitos
administrativos exigidos para la prestación del servicio. La técnica tiene por objeto
tranquilizar al usuario, prepararlo psicológicamente para recibir el servicio
requerido y garantizar el cumplimiento de las recomendaciones realizadas para el
éxito del procedimiento.

TRAMITE DE SALIDA Y ORIENTACIÓN AL USUARIO Y A SU FAMILIA

Luego de que se le ha prestado el servicio de salud y se le ha definido al usuario

su plan terapéutico y la conducta para seguir, se debe apoyar el retiro del usuario
de la entidad, verificar el cumplimiento de los trámites administrativos y de acuerdo
con las pautas asistenciales trazadas. Así, el usuario podrá ser remitido a otra
entidad o IPS, trasladado de servicio, enviado al domicilio o citado nuevamente a
control. La labor del Hospital es garantizar que el usuario llegue a su destino final,
con la información sobre los requisitos para seguir y sobre la aplicación del plan
terapéutico trazado.
ATENCIÓN A LOS USUARIOS EN LOS SERVICIOS AMBULATORIOS

Los servicios son una serie de servicios asistenciales que la institución presta a los
usuarios en fechas y horas programadas con antelación y que no lo obligan a
pernoctar en la institución.

1. ENTREGAR y RECIBIR INFORMACIÓN del usuario.

ADMITIR 2. DISPONER LOS REGISTROS CLÍNICOS del usuario
3. PROGRAMAR y CITAR LA ATENCIÓN requerida por el Usuario.
4. FACTURAR los servicios solicitados por el usuario y
RECAUDAR el valor de pago directo del usuario.
PRESTAR 5. RECIBIR al usuario en el Servicio Ambulatorio
6. PRESTAR EL SERVICIO DE SALUD específico.
EGRESAR 7. ORIENTAR al usuario y la familia

ADMITIR AL USUARIO DEL SERVICIO AMBULATORIO

ENTREGAR Y RECIBIR INFORMACIÓN DEL USUARIO

Qué información se brinda en el servicio ambulatorio? Servicios asistenciales

ofrecidos por la institución, profesionales que prestan servicios, horarios de
atención, requisitos exigidos para la atención, costos, derechos y deberes de
usuarios, instrucciones y cuidados especiales para procedimientos.
¿Cómo se entrega la información solicitada por el usuario en el servicio
ambulatorio? En la UAU o en alguna unidad funcional de la E.S.E. Esta procede
a otorgarla si es de su competencia; de lo contrario remite al usuario a la unidad
competente para que satisfaga su necesidad de información. Esta demanda puede
hacerse por vía telefónica.
¿Qué opciones tienen los hospitales E.S.E. para otorgar información a los
usuarios en el servicio ambulatorio? Independiente del grado de complejidad y
de la demanda que tenga la institución, debe prestar el servicio. Para el efecto
puede:
 Designar esta labor a un funcionario de una dependencia, que realiza otras
actividades que tienen que ver con la atención a los usuarios, como
facturación, dar citas, manejar caja, etc.
 Designar a un funcionario para que realice esta actividad al ingreso del servicio
 ambulatorio.
 Involucrar este proceso dentro de la unidad de atención al usuario, donde uno
o varios de los funcionarios del área reciban y entreguen información a los
usuarios, incluso simultáneamente con otros procesos: citas, admisión, etc.
La Unidad de Atención al Usuario (UAU) debe estar en capacidad de informarse e
informar a los usuarios y/o a sus familiares aspectos como:
 .Cuáles son los deberes y derechos de los usuarios.
 .Cuáles son las instrucciones previas para realización de procedimientos.
 .Cuáles son los requisitos exigidos para la prestación del servicio.
 .Cómo se presta este servicio.
 .Con qué recursos cuenta la Institución para prestar el servicio.
 .Cuáles son los riesgos y beneficios de los servicios requeridos.
 .Cuál es el médico responsable del paciente y su equipo de trabajo.
 .Qué es un plan de beneficio.
 .Costo de servicios y monto de copagos o cuotas de recuperación.

B. DISPONER LOS REGISTROS CLÍNICOS DEL USUARIO

Para desarrollar cualquier actividad asistencial es necesario tener a disposición del

personal tratante, la historia clínica donde se consigue la información pertinente.
Además de la historia clínica, se debe disponer de registros clínicos secundarios,
para facilitar la utilización y el acceso a la información consignada en la Historia
Clínica, o a ciertos datos derivados de ella. Para la disposición de la historia clínica
se deben efectuar las siguientes acciones:

IDENTIFICAR EL CÓDIGO O NÚMERO DEL REGISTRO CLÍNICO

Si el usuario no recuerda o no conoce su código, con su nombre y apellidos se

busca en fichero índice.
¿Si el usuario no tiene registro clínico? Se asume que es nuevo y se le asigna un
registro clínico, así:
 Verificar que efectivamente no aparece registrado en el tarjetero índice.
 Registrar en tarjetero índice y carpeta de historia clínica los siguientes datos:
 Documento de identificación.
 Nombre y apellido
 Nombre de los padres
 Domicilio.
 Fecha y lugar de nacimiento.
 Sexo
 Asignar códigos, consecutivo o numero de identidad
 Registrar en fichero índice el numero o código de registro clínico asignado.
 Llenar carné de identificación de usuario con número o código del registro
clínico.
 Continuar con los pasos que se describen cuando ya tiene historia clínica.

Si el usuario tiene historia clínica o ya se le ha asignado una, se continúa con
las siguientes acciones:
1. Se programa el servicio solicitado.
2. Se comunica a archivo sobre el servicio solicitado, la fecha, la hora y el sitio
donde se brindará el servicio.
3. Horas antes o el día anterior al servicio con la
programación de servicios se localizan los registros clínicos en el archivo y se
envían o llevan donde se dará atención a los usuarios para que en ellos sea
consignada la información pertinente a la atención recibida.
4. Retorno del registro clínico al archivo de la institución.
5. Reubicación del registro clínico en archivo.
Dependiendo del nivel de complejidad de la institución de la organización de sus
servicios, la programación de actividades puede ser realizada por los siguientes
funcionarios:
El servicio que asigna las citas programa los servicios. La comunicación es
implícita cuando archivo forma parte de la dependencia que programa de
servicios, o requerir de su recolección cuando lo hacen otras dependencias ajenas
a archivo. Los auxiliares de archivo buscan y localizan los registros clínicos.
El envío a las unidades prestadoras de servicios puede ser efectuado por personal
del archivo o por las unidades prestadoras de servicios asistenciales. El retorno de
los registros clínicos de las unidades prestadoras de servicio a archivo puede ser
realizado por los funcionarios de archivo o de las unidades prestadoras de
servicios asistenciales. De cualquier manera el archivo lleva un registro escrito
donde deja constancia del movimiento de los registros y de quien está
respondiendo por ellos cuando salen del deposito de archivo.

C. PROGRAMACIÓN LOS SERVICIOS AL USUARIO

Los servicios que son susceptibles de programación, son:

LOS SERVICIOS BÁSICOS DE TIPO AMBULATORIO: Consulta médica general
y especializada, actividades de promoción y prevención, de Salud Oral y
procedimientos diagnósticos o terapéuticos ambulatorios. Además, la
hospitalización programada.
LOS SERVICIOS COMPLEMENTARIOS EN SU COMPONENTE
AMBULATORIO: Intervenciones quirúrgicas electivas y ambulatorias, exámenes y
procedimientos de apoyo diagnóstico. Actividades y procedimientos de soporte
terapéutico: Rehabilitación, banco de sangre, unidad renal etc. Una forma de
programación de los servicios ambulatorios ocurre cuando la atención se presta el
mismo día de la solicitud y a libre demanda de los usuarios lo que implica el
ordenamiento de las solicitudes de atención o “turnos”. Esta asignación se limita a
la oferta disponible de servicios.
(d) FACTURACIÓN Y RECAUDO DEL PAGO POR LOS SERVICIOS
AMBULATORIOS SOLICITADOS POR EL USUARIO

Los servicios se liquidan y cobran de acuerdo con las cuotas moderadoras,

copagos y cuotas de recuperación que les corresponde pagar a los usuarios. Para
ello se presentan varias opciones que tienen que ver con la forma cómo se
organiza la prestación de los servicios al usuario, el nivel de complejidad de la
institución y el desarrollo tecnológico que permite optimizar el rendimiento del
recurso humano.

PRESTAR EL SERVICIO DE SALUD AL USUARIO

(a) RECEPCIÓN DEL USUARIO EN EL SERVICIO AMBULATORIO

Ofrecerle tranquilidad y confianza.
Es necesario verificar que los recursos definidos para la atención del usuario estén
dispuestos.
(b) PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE SALUD
De acuerdo con los protocolos definidos para cada una de las situaciones de la
atención.

EGRESAR AL USUARIO DEL SERVICIO AMBULATORIO

ORIENTAR AL USUARIO Y A LA FAMILIA

Al terminar la prestación del servicio asistencial el médico o profesional tratante,

debe:
 Entregar al usuario las órdenes pertinentes
 Informar al paciente sobre los procedimientos realizados y eventualmente, los
hallazgos y/o el estado general encontrado, las recomendaciones necesarias,
Indicar los tratamientos y conductas para seguir, posibles consecuencias o
efectos colaterales del procedimiento realizado o tratamiento prescrito, fecha
de próximo control, si se requiere, pasos para solicitar la programación de los
servicios asistenciales requeridos para su tratamiento o diagnóstico.

 Expedir las incapacidades médicas o laborales pertinentes.

ATENCIÓN AL USUARIO EN SERVICIOS DE HOSPITALIZACIÓN

En un servicio de hospitalización se identifican tres momentos: Admisión,

prestación del servicio y egreso. A su vez, cada momento tiene sus procesos o
procedimientos muy particulares para cada uno de los estados definidos. Su
característica principal es prestarles servicios asistenciales y después cobrar por
los servicios.

Proveniente de servicios ambulatorios

1) ENTREGAR la INFORMACIÓN solicitada por el Usuario
2) INGRESAR el Usuario al Servicio de Hospitalización y apertura
de la cuenta
Proveniente de servicios de observación/ hospitalización
ADMITIR urgencias o de otros servicios de hospitalización.
3) TRASLADAR al paciente

Proveniente de servicios de consulta/ procedimientos urgencias

4) INGRESAR el Usuario al Servicio de Hospitalización y apertura
de la cuenta
5) RECIBIR al usuario en el Servicio de Hospitalización.
6) PRESTAR EL SERVICIO DE SALUD específico. Trasladar un
usuario hacia quirófanos o hacia otro servicio
PRESTAR 7) REGISTRAR los SERVICIOS PRESTADOS al Usuario durante
la Hospitalización

SALIDA hacia Domicilio

8) FACTURAR los servicios prestados al usuario
9) TRAMITAR la salida del paciente
10) ORIENTAR al Usuario y a la familia
EGRESAR
REMISIÓN hacia otra IPS
11) FACTURAR Y COBRAR los servicios prestados al usuario
12) TRAMITAR la salida del usuario
13) ORIENTAR al Usuario y a la familia

EGRESO por defunción

14) FACTURAR Y COBRAR los servicios prestados al usuario
15) TRAMITAR la salida del usuario
16) ORIENTAR al Usuario y la familia
 ADMITIR A LOS USUARIOS EN HOSPITALIZACIÓN

Es el proceso o procedimiento mediante el cual el usuario ingresa a la institución

para la prestación de un servicio asistencial. se identifican varios procedimientos
como entregar información solicitada por el usuario, ingresar al usuario a la
institución y hacer la apertura de su cuenta.

ENTREGAR INFORMACIÓN SOLICITADA POR EL USUARIO

La Unidad de Atención al Usuario (UAU) debe informarse e informar a los usuarios
y/o a sus familiares aspectos como:

 Sus deberes y derechos.

 Servicio al que va a ingresar.
 Instrucciones para procedimientos especiales
 Requisitos exigidos para la prestación del servicio.
 Cómo se presta este servicio
 Recursos de la institución para prestar el servicio.
 Riesgos y beneficios de los servicios requeridos.
 Horarios de atención de visitas.
 Cama asignada al paciente.
 Médico responsable y su equipo de trabajo.
 Estado del familiar hospitalizado.
 Resultados de los procedimientos realizados y los pendientes de realizar.
 Diagnóstico y pronóstico .
 Costo de servicios y monto de copagos o cuotas de recuperación.

(b) INGRESO DEL USUARIO A LA HOSPITALIZACIÓN Y APERTURA DE LA

CUENTA ADMISIONES

Es el proceso mediante el cual la UAU identifica al usuario y comprueba sus

derechos: esto con el objeto de abrir la cuenta a través de dos alternativas:
cuando la actividad es realizada por la UAU o por Facturación. Cuando un usuario
ingresa a la institución se pueden presentar dos situaciones:
1. Proviene de un servicio ambulatorio. Trae una orden médica, refrendada o
autorizada por una aseguradora.
2. Es remitido de observación /hospitalización urgencias. Se caracteriza por una
orden de traslado, la enfermera jefe o encargada debe verificar la orden de
hospitalización firmada por el médico y los registros clínicos generados en
urgencias o en el servicio origen de la atención, con el objeto de disponer de los
recursos básicos necesarios como una cama, por ejemplo. El formato de traslado
debe ser enviado a la dependencia de facturación para el respectivo registro de la
novedad. En caso de que el proceso de facturación se encuentre automatizado y
descentralizado, esta actividad debe asumirla el encargado de la transcripción en
el servicio. Cuando el usuario no esté asegurado, la institución debe focalizarlo y
clasificarlo al usuario con el objeto de determinar una fuente de pago doliente de la
cuenta del paciente. Para mayor información ver Ingreso de Paciente en el
Servicio de Atención Ambulatoria o de Urgencias.

PRESTAR EL SERVICIO DE SALUD

(a)RECIBIR AL USUARIO EN EL SERVICIO

El momento de recibir al usuario en el servicios de hospitalización se debe:

 Verificar que los recursos definidos para la atención del usuario estén
dispuestos.
 Recibir y acoger al usuario en el servicio, ubicarlo en la cama asignada y
presentar al equipo de trabajo.
 Realizar un inventario de recursos que se le entregan al usuario.
 Abrir las respectivas notas de cargo de procedimientos e insumos.

(b)PRESTAR LOS SERVIVIOS DE SALUD

De acuerdo con los protocolos definidos para cada una de las situaciones de la
atención.

(c) TRASLADAR EL USUARIO A UN NUEVO SERVICIO

La jefe de enfermería o el encargado, debe generar la orden de traslado, con base
en lo señalado por el médico tratante, teniendo en cuenta la disponibilidad de
cama y demás recursos básicos necesarios para el efecto. La orden debe ser
enviada a la oficina de facturación para su respectiva actualización.
En caso de una cirugía, la jefe de enfermería o el encargado debe enviar la orden
médica a la UAU para que programe y contacte a los acompañantes o familiares
del paciente y se les suministre información.

(d) REGISTRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS AL USUARIO DURANTE LA

HOSPITALIZACIÓN
Se recomienda que tan pronto como suceda un evento o se registre en las
diferentes NOTAS DE CARGOS de SERVICIOS PRESTADOS y/o de INSUMOS
establecidos y reportar al servicio de facturación según los turnos de envío en el
manual de procesos y procedimientos.

SALIDA DEL USUARIO DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

El usuario termina su estadía en la institución, el médico tratante genera una orden

de salida, ya sea para el domicilio del usuario por el restablecimiento de su salud,
para otra IPS por considerarlo paciente crítico o por defunción.

(a) FACTURAR Y COBRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS AL USUARIO

HACIA EL DOMICILIO. El procedimiento de liquidar es una actividad continua

activada por una nota de cargo y/o de consumo, con el fin de no generar cuellos
de botella en el momento de salir el paciente y en el subregistro la cuenta.
La factura se activa por una orden de salida emitida por el médico tratante del
usuario. Antes, se debe verificar la identificación del paciente, la fuente de pago, el
nivel socio-económico y la certeza de que todos los servicios prestados hayan sido
liquidados según el manual de procedimientos y tarifas.
Con la factura se cobran copagos, cuotas de recuperación o totales. Una vez el
recaudador reciba el pago, genera y entrega al usuario o acompañante su
respectivo paz y salvo.

REMITIDO HACIA OTRA IPS. El procedimiento de liquidar es una actividad

continua y es activado por una nota de cargo y/o de consumo, esto con el fin de no
generar cuellos de botella en el momento salir el paciente y subregistro en la
cuenta. El procedimiento de emitir una factura es activado por una orden de
remisión emitida por el médico tratante del usuario, antes de proceder a emitir la
factura se debe verificar la identificación del paciente, la fuente de pago, nivel
socio económico y la certeza de que todos los servicios prestados hayan sido
liquidados según el manual de procedimientos y tarifas. Una vez el paciente o
acompañante se acerque a la oficina de facturación, se debe tener la factura lista,
realizar el cobro de copagos, cuotas de recuperación o el cobro total de la factura
y una vez el recaudador reciba el pago, genere y entregue al usuario o
acompañante su respectivo paz y salvo.

POR DEFUNCIÓN. La actividad de facturar y cobrar los servicios prestados a un

paciente que termina en defunción es similar a los eventos de egreso anteriores
dirigida a sus acompañantes o familiares.

(b) TRAMITAR LA SALIDA DEL PACIENTE

HACIA EL DOMICILIO. Este procedimiento se activa con el paz y salvo entregado
por facturación. La oficina de Facturación debe cerrar cuentas y archivarlas en su
respectiva fuente de pago de acuerdo con lo establecido en el manual. La UAU
debe diligenciar el formato resumen de atención según resolución 3905 de 1994, y
hacerlo firmar por las personas responsables de la información.

REMITIDO A OTRA IPS. Se deben preparar los recursos básicos para la remisión
del paciente como la disposición de transporte, personal médico y/o paramédico e
insumos de apoyo asistencial. Este procedimiento se activa con el paz y salvo
emitido por el servicio de facturación. La UAU debe diligenciar el formato resumen
de atención según resolución 3905 de 1994, debidamente firmada por las
personas responsables de la información. Diligenciar formato de remisión o
autorización de EPS, ARS, IPS red de prestación y Secretarías de Salud de los
Departamentos /Municipios de acuerdo con el Decreto 2759/91 Ley 10/1991
Sistema de Referencia y Contrarreferencia.

POR DEFUNCIÓN. Este procedimiento se activa con el paz y salvo emitido por el
servicio de facturación, la oficina de Facturación, debe realizar actividades de
cierre de cuentas y archivo de la misma en su respectiva fuente de pago de
acuerdo al procedimiento de archivo establecido en el manual. El médico tratante
debe diligenciar el formato de defunción. Se debe diligenciar el formato de
resumen de atención según resolución 3905 de 1994, debidamente firmadas por
las personas responsables de la información.

(c) ORIENTAR AL USUARIO Y LA FAMILIA

HACIA EL DOMICILIO. Información al usuario o a su familia acerca de las
recomendaciones definidas por el médico
tratante y de la prestación de servicios para Control Médico o inquietudes del
usuario.

REMITIDO HACIA OTRA IPS.

Recomendaciones definidos por el médico tratante, perfil de la IPS a donde será
trasladado el paciente, condiciones y causas del traslado.

POR DEFUNCIÓN. Guiar a los familiares o acompañantes en el manejo de esta

situación, como disponer de los recursos para tramitar los requerimientos exigidos
por la ley.

ATENCIÓN AL USUARIO EN SERVICIOS DE URGENCIAS

1. PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD de Consulta y/o

procedimientos de urgencias
2. ABRIR LOS REGISTROS CLÍNICOS para la prestación del
Servicio de Salud
ADMITIR Y 3. REGISTRAR los SERVICIOS PRESTADOS durante la
PRESTAR atención
4. PRESTACIÓN DE SERVICIOS en Observación u
Hospitalización de Urgencias
5. INGRESAR al Usuario al Servicio de Observación/
Hospitalización de Urgencias y apertura de la cuenta.
6. REGISTRAR los SERVICIOS PRESTADOS durante la
atención
 7. ENTREGAR la INFORMACIÓN solicitada por el Usuario y/o la
familia
1. SALIDA hacia Domicilio
9. FACTURAR los servicios
10. TRAMITAR la salida del paciente
11. ORIENTAR al Usuario y a la familia
2. TRASLADO hacia un servicio de Hospitalización o
Quirófanos
EGRESAR 9. TRASLADAR el usuario a un nuevo servicio
3. REMISION hacia otra IPS
9. FACTURAR Y COBRAR los servicios
10. TRAMITAR la salida
11. ORIENTAR al Usuario y a la familia
4. EGRESO por defunción
9. FACTURAR Y COBRAR los servicios al Usuario
10. TRAMITAR la salida
11. ORIENTAR al Usuario y la familia

PRESTAR LOS SERVICIOS DE URGENCIAS Y ADMISIÓN AL HOSPITAL

La admisión y la prestación del servicio se realizan de manera simultánea y no

necesariamente después de la admisión.

(a) PRESTACIÓN DE SERVICIOS PARA CONSULTA Y/O PROCEDIMIENTOS

DE URGENCIAS
Un usuario con una urgencia es alguien que tiene una alteración de su integridad
física y/o mental, causada por un trauma o una enfermedad de cualquier causa,
genera una demanda de atención médica inmediata y efectiva, tendiente a
disminuir los riesgos de invalidez y muerte." De acuerdo con la anterior definición,
si el servicio solicitado por el usuario es una URGENCIA PROPIAMENTE DICHA,
el Hospital no debe realizar ningún trámite previo distinto de la atención asistencial
misma. El servicio debe estar dispuesto entonces de tal manera que sea posible
atender de forma oportuna las necesidades del usuario, que generalmente atentan
contra su condición vital.
Simultáneamente con la prestación del servicio de salud, se realizará en la medida
de lo posible, el trámite de procesos administrativos requeridos que se describen a
continuación.

(b) INFORMACIÓN QUE BRINDA Y RECIBE EL USUARIO

Este momento es fundamental para dar un correcto inicio al ciclo de atenciones

que se le va a brindar al paciente en la Institución y el posterior cobro a las
aseguradoras de los usuarios por los servicios recibidos. Por urgencias ingresan la
mayoría de los usuarios para la atención hospitalaria. Por ello, se debe controlar la
identificación del paciente y en la verificación de sus derechos. Identificación del
paciente

(c) ABRIR LOS REGISTROS CLÍNICOS

A todo paciente que ingrese por Urgencias debe abrírsele historia clínica, así la
atención sea ambulatoria. Ver Resoluciones No. 4252 de 1997 2542- 2390- 2546
de 1998 y 1832-1958 de 1999.

(d) REGISTRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS

Este proceso consiste en anotar en los formatos establecidos para tal fin todos los
procedimientos tanto médicos como de enfermería que se le practican al usuario y
los insumos suministrados durante la atención asistencial. Para el registro de los
procedimientos se debe diseñar un formato, que contenga en forma
preestablecida los más comunes y repetitivos con dos propósitos : Que visualicen
y, por lo tanto, les recuerde a los prestadores directos de la atención asistencial los
procedimientos más comunes para que no se omitan en el registro. Que señalen
fácilmente los procedimientos y escriban los que no aparezcan en él. Para el
registro de los insumos también se debe diseñar una Nota de Cargos de Insumos
en Urgencias.

PRESTAR LOS SERVICIOS EN OBSERVACIÓN U HOSPITALIZACIÓN DE

URGENCIAS

(a) INGRESAR AL USUARIO AL SERVICIO

El ingreso del paciente a observación-urgencias genera un cobro adicional, una
estancia hospitalaria que debe ser cobrada teniendo en cuenta si la persona
permanece en el servicio menos de 6 horas o entre 6 y 24 horas.
El médico debe elaborar una orden de hospitalización en el servicio. La enfermera
encargada del servicio ubicará una cama y se la asignará al paciente.

(b) REGISTRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS DURANTE LA ATENCIÓN

Para tal fin se seguirán anotando todos los servicios prestados al paciente en las
Notas de cargos tanto de procedimientos como de insumos.
Otra información muy importante es la fecha y hora del ingreso del paciente al
servicio de observación para el posterior cobro de la estancia.

(c) ENTREGAR LA INFORMACIÓN AL USUARIO O AL RESPONSABLE.

La Institución debe estar en disposición de ofrecer información respecto al estado
de salud del paciente, médico que lo atiende, horario de visitas a observación,
condiciones especiales para hacer la visita de observación, estado de la cuenta.
SALIDA DEL PACIENTE DE LOS SERVICIOS DE URGENCIAS

Los procedimientos que se realizan al momento de la salida del paciente de los

servicios de urgencia dependen de su destino: a) hacia el domicilio, b) traslado
hacia quirófanos o un servicio del mismo hospital c) traslado a otra institución d)
egreso por fallecimiento.

(a) SALIDA HACIA EL DOMICILIO

Antes de iniciar la facturación se deben garantizar los soportes y el control para
que los registros lleguen a la dependencia de facturación:
El médico autoriza en el formato de Egreso la salida del paciente. Además,
elabora la epicrisis de la atención brindada al usuario. Si el usuario es víctima de
accidente de tránsito, en este momento el médico hace el Certificado de Atención
Médica para Accidentes de Tránsito con el propósito de soportar y cobrar la cuenta
de este paciente ante la aseguradora en forma oportuna. El formato de egreso se
envía a facturación junto con las notas de cargos de procedimientos e insumos en
urgencias para que se inicie la liquidación definitiva de la cuenta del paciente.
Facturar y cobrar los servicios. Una vez realizados estos trámites se procede a la
liquidación y al cobro de los servicios de acuerdo con el manual de procedimientos
y tarifas establecido en la relación contractual y la legislación vigente.

TRAMITAR LA SALIDA DEL PACIENTE.

Garantizar que el usuario no se salga de la Institución Hospitalaria sin que haya
cumplido con todas las obligaciones administrativas.
Para que lo anterior se cumpla el cajero emite un paz y salvo cuando se ha
garantizado que el usuario cumple con todos los requisitos administrativos del
caso. La enfermera Jefe del Servicio o la Auxiliar debe evitar la salida del paciente
sin su autorización. Para ello firma el paz y salvo respectivo. El portero de la
institución también interviene en el control: verifica que el usuario tenga el paz y
salvo vigente y firmado por la Enfermera Jefe o la Auxiliar. El portero recoge los
paz y salvos para compararlos con el número de egresos y la cantidad de facturas.
Así, lleva el control de las fugas.

ORIENTAR AL USUARIO Y/O RESPONSABLE.

Indicarle qué servicio ofrece el hospital para seguir su tratamiento y las
recomendaciones para seguir el plan terapéutico.

(b) TRASLADO A UN SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN O QUIRÓFANOS

Es importante diligenciar el formato de traslado con el propósito de llevar control
sobre las fechas en que fueron realizados para liquidar correctamente las
estancias de acuerdo con las tarifas establecidas. Luego se debe contar con la
disponibilidad de una cama en el servicio hacia donde se traslada el paciente: la
enfermera hace los contactos pertinentes. Las notas de cargos de procedimientos
y consumos de urgencias se envían al Departamento de Facturación para que
sean registrados en la cuenta del paciente.

(c) TRASLADO A QUIRÓFANOS

El médico diligencia la autorización o boleta de cirugía para que el usuario sea
trasladado. Las notas de cargo de procedimientos y consumos de urgencias se
adicionan a la historia clínica respectiva. El registro de los procedimientos e
insumos en el servicio quirúrgico se realizará en las notas de cargos de
procedimientos e insumos de Cirugía. Los procedimientos administrativos
siguientes se describen en el ítem de atención hospitalaria.

(d) REMISIÓN A OTRA IPS

¿Qué es la remisión de un paciente? Es el proceso por medio del cual se envía
a un paciente para su atención, de un nivel a otro, de una Institución a otra con
mayores recursos para el diagnóstico y el tratamiento, o se devuelve de ésta a su
nivel de origen, con una indicación clara del diagnóstico definitivo, tratamiento
realizado y conducta para seguir. Para la remisión se utilizará el registro de
Formulario de “Remisión de Solicitud y respuesta” La responsabilidad de la
Coordinación en las funciones de remisión de pacientes, incluye el manejo de los
documentos relativos a la remisión. Para la liquidación total de los servicios, el
médico debió haber diligenciado el formato de egreso y la orden de remisión a otra
IPS.

Facturar y Cobrar los Servicios Prestados.

Una vez realizados los trámites anteriores se procede a la liquidación y al cobro de
los servicios de acuerdo con el manual de procedimientos y tarifas establecido en
la relación contractual y la legislación vigente.

Tramitar La Salida del paciente.

El propósito es garantizar que el usuario no se salga de la Institución Hospitalaria
si que haya cumplido con todas las obligaciones administrativas. Para que lo
anterior se cumpla se emite un paz y salvo por parte del cajero cuando se ha
garantizado que el usuario cumple con todos los requisitos administrativos del
caso.

(e) POR DEFUNCIÓN FACTURAR Y COBRAR LOS SERVICIOS PRESTADOS.

Una vez realizados los trámites anteriores se procede a la liquidación y cobro de
los servicios de acuerdo al manual de procedimientos y tarifas establecido en la
relación contractual y la legislación vigente y con base al modelo de factura que se
anexa en este capitulo y la relación de facturas.

TRAMITAR LA SALIDA DEL PACIENTE.

En este caso, el propósito es garantizar que al momento de la salida del difunto de
la institución, los familiares del difunto hayan cumplido con todas las obligaciones
administrativas derivadas de la atención del paciente. Para que lo anterior se
cumpla se emite un paz y salvo por parte del cajero cuando se ha garantizado que
ese a cumplido con todos los requisitos administrativos del caso. Para tramitar la
salida del paciente de la Institución, el médico debe diligenciar el Registro de
defunción. En la morgue deben ejercer el control respecto de no permitir la salida
del difunto sin el paz y salvo respectivo, lo cual lo confirma firmando el paz y salvo
respectivo. El paz y salvo firmado por el funcionario encargado de la morgue debe
ser llevado a la Dependencia de Facturación para que se controlen los egresos
por defunciones. En este punto es importante resaltar que si el portero recoge los
paz y salvo debe ser con un propósito, para que el conteo de estos paz y salvos
se compare con el número de egresos por defunción y cantidad de facturas y de
esta manera llevar el control de los cobros.

AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 3

 Explique el Concepto de Empresa Social del Estado y cual es su finalidad.

 Cual es la dinámica integral de conformación y puesta en funcionamiento

de una ESE, para que preste servicios en condiciones de Equilibrio.

 Cual es su concepto sobre un Hospital autónomo “viable” social y

financieramente. Favor investigar en el documento RECREAR los
conceptos mas profundos

 Identifique los conceptos de producción de servicios y atención al usuario.

 Cuales son los tipos de usuarios de servicios de salud de una ESE, dentro
del Sistema de Seguridad Social.

 El área administrativa de un hospital posee algunas dependencias.

Mencione 5 de ellas
UNIDAD 4

LOS IMPACTOS DE LA REFORMA EN LOS HOSPITALES. CRISIS

HOSPITALARIA

OBJETIVOS:

 Conocer el proceso de transformación de los hospitales.

 Identificar las causas de la crisis hospitalaria en Colombia.

 Detectar el Impacto de la ley 100 de 1993 en los hospitales.

La Ley 100 de 1993 y sus Decretos Reglamentarios impactan en forma integral la

prestación de los servicios de salud, y en particular a los Hospitales, en la forma
más trascendental de su historia. Sus disposiciones afectan la forma como se
había entendido y atendido la salud, colocando a las instituciones hospitalarias
frente a nuevas formas o modelos de atención, asegurando la prestación de
servicios de salud bajo los principios de eficiencia y calidad.

Sin duda alguna este enfoque ha implicado cambios profundos tanto de filosofía
como de metodología de acción empresarial moderna, respondiendo a una nueva
dinámica que implica primordialmente desarrollos de tipo tecnológico, estructural,
cultural, de filosofía, de direccionamiento y de capacidad y habilidad de su talento
humano.

Así, los hospitales deben ser más competentes para enfrentar la rivalidad en el
mercado, y la concurrencia de varios oferentes será más fuerte porque los
recursos están crecientemente orientados hacia la demanda.

En tal sentido los hospitales se ven abocados a reestructurar su portafolio de

servicios en forma acorde al mercado, especializándose en aquellos que tienen
demanda, suprimiendo aquellos que pueden ser provistos por otras entidades con
mas eficiencia y subcontratando otros de carácter intermedio cuando el ahorro de
costos así lo aconseja.

Dentro de este nuevo contexto la prestación de los servicios de salud a la

población pobre y vulnerable, está a cargo principalmente de los hospitales
públicos quienes debieron reestructurarse en Empresas Sociales del Estado.

En consecuencia, los hospitales públicos, convertidos en Empresa Social del

Estado, deben mejorar y fortalecer su capacidad resolutiva e implementar y / o
mejorar sus procesos gerenciales, asistenciales, logísticos y administrativos, con
el fin de ofrecer servicios de salud con los mejores estándares de eficiencia,
calidad y calidez y así, cumplir con su responsabilidad social ante la ley y la
sociedad.

Esto obliga al Hospital como Empresa a enfrentar su gestión con criterios de

eficiencia, eficacia, efectividad, calidad, calidez y compromiso social, asegurando
su propio futuro, desarrollando de forma autónoma y por su propia iniciativa
sistemas para organizar su producción, distribución y cobro de sus servicios, pues
de ello dependerá su supervivencia en el mercado.

Sobre el desarrollo de las ESEs hay importantes expectativas pero también se

esbozan ya algunas criticas, tal como lo reseña el siguiente editorial de una
publicación del sector:

“Los hospitales del sector publico en el país, antes de la Ley 100 de 1993, se regían
por la concepción de beneficencia en relación con su organización y funcionamiento,
y recibían un presupuesto anual para subsidiar mas a la oferta que a la demanda, lo
que los hacia obsoletos, ineficientes e ineficaces, sin desarrollo administrativo,
institucional ni gerencial. Esta situación aún hoy hace que a los mismos hospitales
les convenga jugar al déficit permanente.

Con la expedición de la Ley 100 de 1993 se dio la posibilidad que en las entidades
Territoriales, muchos de los antiguos hospitales pasaran a ser Empresas Sociales del
Estado, que constituyen una entidad pública descentralizada, con personería
jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, creadas por la Ley o por las
asambleas o Concejos, y están sometidas a un régimen jurídico especial.

La transformación de muchos de los hospitales del sector público en Empresas

Sociales del Estado (ESEs), con enfoque gerencial ha posibilitado cambios en la
organización y funcionamiento de los mismos, dando paso a instituciones centradas
en la atención al cliente, la salud de la población, produciendo servicios eficientes y
de calidad, brindando los servicios de salud que la comunidad requiera, de acuerdo
con su grado de desarrollo y de los recursos que tengan disponibles. Su manejo
gerencial debe garantizar una rentabilidad social y financiera. Su presupuesto se
basa en un sistema de reembolso contra prestación de servicios, lo que implica la
necesidad de un proceso de modernización en sus sistemas financieros, incluido el
de facturación de todos los servicios prestados.

Se ha observado con preocupación que algunos directores o gerentes de Empresas

Sociales del Estado han interpretado en forma errónea el mandato legal, colocando
por encima la rentabilidad financiera sobre la social, introduciendo tecnología no
acorde con las necesidades de la población. Abusando de la flexibilidad estructural y
financiera que debe caracterizar a esas empresas. De otra parte, la atención en
salud es inoportuna, no personalizada ni humanizada, carece de continuidad, y la
prestación de los servicios no es integral ni está de acuerdo con los estándares
técnicos, científicos ni administrativos, hechos que enjuician la cálida de la prestación
de los servicios.

La comunidad en algunos de esos casos es bastante pasiva en las juntas directivas,

con escaso o ningún control social por intermedio de las veedurías comunitarias,
ignorando o pasando por alto los diversos mecanismos establecidos en la ley.

Para superar situaciones como las previamente planteadas, es imperativo que los
entes territoriales verifiquen la operación del sistema de garantía de calidad
mediante el control de gestión de las Empresas Sociales del Estado. Con respecto
al control de gestión, las Empresas Promotoras de Salud (EPS) deben imponerlo
dentro del marco contractual con Empresas Sociales del Estado. De otra parte la
comunidad debe hacer el debido control social por intermedio de las asociaciones de
usuarios en las juntas directivas de las empresas y por medio de las veedurías
comunitarias.

Es obvio que los mecanismos de garantía de calidad, de participación y control social

deben operar también en instituciones prestadoras de servicios (IPS), tanto del
sector público como del privado.

Además de lo mencionado, los miembros de las juntas directivas de las (ESEs) con
representantes de los gremios, de la entidad Distrital o municipal de salud, del
ejecutivo Distrital o municipal, de las asociaciones científicas, de los trabajadores de
dichas empresas y los representantes de los usuarios deben ser seleccionados en
forma cristalina y ser idóneos a fin de que cumplan su cometido. En ese sentido,
deben estar formados o recibir la capacitación necesaria respecto a la legislación
vigente para las ESEs y conocer cabalmente sus funciones como miembros de las
juntas directivas.

Por su trascendencia, la Ley 100 de 1993, ha de tenerse como norte de las

actuaciones en el campo de la seguridad social, y de manera especial en la
orientación y manejo de las instituciones a cuyo cargo está la planeación,
organización, prestación y evaluación de servicios de salud con los que lleva a la
realidad los planteamientos filosóficos y políticos de la seguridad social”.

Los hospitales públicos se han visto sometidos a un proceso de “empresarización” y

a moverse en un ambiente de competencia. Para tal efecto debieron convertirse
primero en establecimientos públicos autónomos (ley 10 de 1990) y luego en
Empresas Sociales del Estado (ley 100 de 1993). Esto ha implicado modificaciones
en su sistema financiero, iniciando el cambio del sistema de transferencias
incondicionales ( presupuestos de oferta a costo histórico) por un sistema de
contratación para compraventa de servicios, primero con la creación de las
Administradoras del Régimen Subsidiado y de las EPSs , e incluso posteriormente
para el manejo de la población denominada “vinculada” se les empezó a aplicar el
sistema de contratación con los Fondos Seccionales y Locales de Salud ( vía Ley 10
de 1990 y Ley 60 de 1993) de tal manera que los vinculados son pagados a los
hospitales, previa presentación de facturas por parte del ente prestador, pero este
sistema solo se ha aplicado en Bogotá y Antioquia. A estos procesos se les puede
denominar la conversión efectiva de los subsidios de oferta en demanda, la cual
deberá permitir finalmente acabar con el sistema de asistencia publica y la atención
por caridad de la población más pobre, pero adicionalmente deberá producir
mejoras en la productividad, la eficiencia y la calidad de los hospitales.

Este cambio implica como contrapartida que los hospitales deben operar como si
fueran empresas privadas y por lo tanto no deben recibir recursos del fisco en forma
de auxilios, si se trata de entidades privadas, o de subsidios a la oferta si se trata
de hospitales públicos; a menos, claro, que se trate de aportes de capital para
ampliar su inversión en infraestructura y tecnología.

Es de recordar que el Sistema Nacional de Salud desarrolló los hospitales dentro del
concepto de subsidios a la oferta de servicios en los hospitales públicos, los cuales
se habían venido criticando bajo los siguientes argumentos):

 Los subsidios de los hospitales benefician más a los estratos medios y altos que
tienen con qué pagar las cuotas de recuperación, que las capas más pobres de
la población, que sufren rechazo en los hospitales públicos. La Encuesta
nacional de Hogares estableció que en 1992 el Sistema Nacional de Salud le
presta al 60 % más rico de la población, que en teoría no deberían recibir
subsidios, el 46.5 % de sus consultas externas, el 48.9 % de las odontológicas, el
40.4% de la atención de la maternidades, el 57.1 % de las cirugías y el 44.6 %%
de las hospitalizaciones. En contraste, el 20 % más pobre, que debería ser en
teoría el principal beneficiario, solo recibió el 18 % de las cirugías, el 24.9 % de las
consultas odontológicas y el 29.5 % de las hospitalizaciones. A esta situación
injusta se le ha denominado falta de focalización de los subsidios fiscales.

 Los subsidios a la oferta generan ineficiencia en los hospitales porque éstos no se

ven obligados a prestar más y mejores servicios a los usuarios a cambio de la
financiación. La mejor financiación la obtienen más por razones políticas que por
 la cantidad y calidad de los servicios prestados. ( 1). Cuando el subsidio del
Estado se dirige a las instituciones para cubrir la diferencia entre su gasto y sus
ingresos propios, se desestimula la producción de esos ingresos y la entidad se
preocupa mas por estrechar y garantizar las relaciones políticas con el estado
central, que es quien le garantiza su supervivencia, en lugar de preocuparse por
satisfacer al consumidor de los servicios, que en este esquema es solo un
beneficiario de la caridad de la entidad.

 Los hospitales públicos no se ven obligados a reducir costos y a ser eficientes

porque sus productos no tienen precio de mercado y los gerentes no tienen un
referente externo para medir su eficiencia y calidad, solo se apoyan en el costo
histórico para demandar recursos ante el Estado. La financiación de los
hospitales a costo histórico de los factores (salarios, medicamentos y gastos
generales), ignora todas las ineficiencias acumuladas históricamente por causas a
veces administrativas y, a veces, políticas. Así, en algunas unidades sobra o se
maneja mal el personal, o ciertos suministros, o hay infraestructura subutilizada.
No Obstante, gracias al método, los costos que de esta situación se derivan, son
considerados como costos del servicio, a sabiendas que el subsidio a la
ineficiencia en una entidad se traduce en inequidad en otras

POSIBLES CAUSAS DE LA CRISIS HOSPITALARIA EN COLOMBIA

1. Cambio abrupto del sistema de financiación al pasar del subsidio a la oferta,

en el cual se entregaban periódicamente los recursos a las direcciones de
salud de acuerdo a los incrementos históricos decretados por el gobierno y sin
importar la eficiencia en el manejo del presupuesto anterior o las actividades
efectuadas, al actual subsidio a la demanda en el que los ingresos a los
hospitales se efectúa de acuerdo a la facturación por las actividades
realizadas. Anteriormente los recursos de los hospitales para su
funcionamiento provenían del situado fiscal, rentas cedidas y algo de venta de
servicios pero actualmente estos recursos han sido paulatinamente utilizados
para afiliar ciudadanos al régimen subsidiado de salud, con la finalidad de
recaudar o recuperar estos dineros una vez acudan a los hospitales para que
le sean facturadas las actividades asistenciales cuando se enfermen.

2. Una vez incorporados al régimen subsidiado, los afiliados pueden acudir a la

red de servicios contratada por la Administradora del Régimen Subsidiado
(ARS), integrada por instituciones públicas, privadas y propias, trasladando
1
7 Jaramillo Pérez, Iván, Hacia un sistema de salud eficiente, solidario y universal, en Reforma de la
Seguridad Social en Salud, Fescol, Fes, Restrepo Barco, Corona Bogotá Abril de 1992.Pag. 63.
 parte de los recursos recuperados por facturación (que se suponen
remplazarían en los hospitales públicos los aportes de situado fiscal y rentas
cedidas que le disminuyeron) a otras entidades privadas.

3. El Plan Obligatorio de Salud del Régimen Subsidiado (POSS) incluye

básicamente actividades de primer y cuarto nivel, por lo que los hospitales de
segundo y tercer nivel no reciben en facturación de servicios la totalidad de los
recursos que perdieron del situado fiscal y rentas cedidas que fueron
transformados al subsidio a la demanda.

4. Los hospitales públicos no estaban preparados para este cambio al verse de

un momento a otro obligados a montar sistemas de facturación sin estar
entrenados, diferente a los privados que siempre utilizaban este sistema para
su financiación.

5. En los últimos 10 años se aprobó por parte del Ministerio de Protección Social
nivelaciones salariales en los funcionarios de los hospitales públicos que
conllevaron a incrementos de los gastos de personal en un 40%,
aumentándose los costos fijos de los servicios.

6. Existen múltiples fondos o fuentes de financiación del sector salud

anteriormente.

7. Demoras en el flujo de pago de la facturación a los hospitales por parte de las

EPS y ARS.

8. Hay un porcentaje apreciable de glosas en la facturación efectuada por parte

de las EPS y ARS de las cuentas enviadas por los hospitales por errores e
inconsistencias en su elaboración.

9. Muchos municipios tienen grandes crisis económicas o han utilizado

inadecuadamente los recursos del régimen subsidiado para otra destinación,
provocando que no se envíen oportunamente los dineros a las ARS, quienes a
su vez demoran los pagos a los hospitales.

10. La introducción del sistema de intermediación, en el cual la entidad

administradora (EPS, ARS) se queda con una parte de los recursos para su
funcionamiento, ha impedido también que todos los recursos convertidos en
subsidio a la demanda se revierta en los hospitales.

11. Muchos hospitales públicos disponen de una planta de personal excesiva al

compararlas con estándares de las privadas y otras regiones.
12. Los costos internos de las actividades de los hospitales privados por no estar
burocratizadas son menores, permitiéndoles obtener una mayor rentabilidad y
posibilidad de disminuir o hacer rentables las tarifas.

13. La demanda de pacientes ha disminuido en los hospitales públicos debido a la

competencia con entidades privadas y por tratos inadecuados del personal, por
encontrarse frecuentemente en paro, por carecer de elementos esenciales
como drogas e insumos.

14. Existen componentes de corrupción en algunos hospitales públicos.

15. Por los atrasos en los pagos a proveedores, los hospitales se ven obligados a
comprar con sobreprecios y sin descuentos por el pronto pago.

16. Crisis financiera y crisis fiscal del país con gran desempleo.

17. Dependencia para muchas de las labores asistenciales en algunos hospitales

de docentes de las universidades publicas, dificultando la exigibilidad de
productividad en la atención de pacientes.

18. Frecuentes paros de trabajadores de hospitales que provocan disminución en

la venta de servicios y alejan los pacientes.

19. Escaso aporte de recursos propios de alcaldías y gobernaciones en la

financiación de los hospitales.

20. Poco porcentaje de personas afiliadas al régimen subsidiado.

AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 4

 Como fue el proceso de transformación de los hospitales.

 Identifique las causas de la crisis hospitalaria en su ciudad.

 Describa el Impacto de la ley 100 de 1993 en los hospitales.

UNIDAD 5

INDICADORES HOSPITALARIOS

OBJETIVOS

Al terminar el estudiante estará en capacidad de explicar:

• ¿Qué es un centro de costos?

• ¿Cuáles son los elementos del costo?

• ¿Cuáles son los criterios para definir los centros de costos?

• ¿Cómo se identifican los centros de costos,

• ¿Qué tipos de centros de coseos se pueden identificar?

• ¿Qué es un producto?

• ¿Cómo identificar los productos?

¿QUE MEDIR EN LOS HOSPITALES? INDICADORES HOSPITALARIOS

En el proceso de desarrollo de las instituciones hospitalarias se pueden diferenciar

variables relacionadas con el mejoramiento de los procesos de planeación,
organización, dirección y control, y variables de resultados medidos con
indicadores de productividad, eficiencia y calidad.

un insumo fundamental para la generación de indicadores de productividad,

eficiencia y calidad que permita la toma de decisiones, parte del registro y
cualificación de la producción de todas las áreas del Hospital; es por esta razón
que se requiere organizar de una manera lógica todas las áreas de producción, a
través de la definición de los centros de Costos, que en cierto sentido son lo
mismo que los Centros de Producción.

Esta organización permite tener un parámetro único de agrupación de las áreas

del hospital que debe ser asumido por las siguientes dependencias:

Estadística para la captura y consolidación de la información de producción.

  Recursos humanos para la generación de información relacionada con la
distribución y costos de personal.
 Suministros para la generación de información relacionada con el consumo
y costos de los insumes hospitalarios.
 Financiera para la generación de información presupuestal, de ingresos y
de costos.
 Inventarios para la generación de información relacionada con la ubicación,
valoración y depreciación de los activos fijos (inmuebles, equipos médicos y
de oficina, etc.).

¿QUE ES UN CENTRO DE COSTO?

Es el conjunto de recursos humanos, físicos y tecnológicos que interactúan

coordinadamente para la producción de un bien o un servicio plenamente
identificable.

Ejemplo de centros de costos es:

Consulta externa

Hospitalización

Quirófanos

Laboratorio Clínico

Alimentos

Farmacia

¿CUALES SON LOS ELEMENTOS DEL COSTO?

En la determinación de los costos de producción de un bien o servicio se

identifican tres elementos, gastos personales, suministros y gastos generales.

¿CUALES SON LOS CRITERIOS PARA DEFINIR LOS CENTROS DE COSTOS?

Existen algunos criterios para definir un centro de costo:

Que los elementos del costo se puedan identificar fácilmente con el proceso de
producción.

Que la producción sea de fácil identificación, medición y registro (excepto algunas

unidades de carácter administrativo como las financieras o de recursos humanos.

Que el centro de costos realice tareas agrupables e identificables.

Que origine gastos propios. ^ Que sea posible identificar la responsabilidad de la

gestión.

¿CÓMO SE IDENTIFICA LOS CENTROS DE COSTOS?

Para la identificación de los Centros de Costos se puede utilizar la siguiente

metodología:

 Organizar un grupo de trabajo liderado por el Gerente y Coordinador por la

Sección de Estadística.
 Incluir en el grupo a todos los responsables de áreas tanto asistenciales
como administrativas.
 Identificar en forma detallada cada una de las áreas los productos que
generan.
 Integrar los productos en grupos relacionales.
 Aplicar los criterios de identificación de centro de costo por cada grupo de
productos.

¿QUE TIPOS DE CENTROS DE COSTOS SE PUEDEN IDENTIFICAR?

En un hospital de acuerdo con las actividades desarrolladas, se identifican dos

tipos de centro de costo:

CENTROS DE COSTOS PRODUCTIVOS. Incluye las unidades o áreas en donde

se generan los productos que se traducen en atención a los usuarios del hospital,
entre ellos se cuentan los servicios de hospitalización, de consulta externa,
urgencias, quirófanos, laboratorio clínico, Imagenología, rehabilitación, etc.

CENTROS DE COSTOS ADMINISTRATIVOS. Incluye todas las unidades qué

realizan labores administrativas que no son especificas de la actividad asistencial
y operan en función de satisfacer necesidades comunes de los centros de costos
productivos.

Entre ellas se cuentan las unidades que tienen relación con la administración de
los recursos financieros, físicos, humanos y de información, así como las unidades
de servicios básicos y las instancias directivas de la institución.
¿QUE MEDIR EN LOS HOSPITALES?

Entendido un Hospital como un ente productor de servicios, es prácticamente

imposible dirigirlo sin conocer qué y cuánto produce.

La información de producción se utiliza como un insumo del proceso de

planeación, programación, presupuestación y control.

Al combinar la información de producción del hospital con indicadores de eficiencia

financiera y calidad, se obtiene una evaluación global del logro de los objetivos
propuestos, el consumo de recursos y el impacto de la atención.

¿QUE ES UN PRODUCTO?

Un producto es el resultado de un proceso desarrollado en un Centro de Costo,

pudiendo ser un servicio o un bien.

 Un servicio puede ser una atención de urgencias

 Un bien puede ser una ración alimenticia

Como el hospital es por definición un ente productor de servicios, es vital

identificar cuáles son estos y dónde se generan.

¿CÓMO IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS?

Todos los Centros de Costos productivos y algunos administrativos son

productores de servicios o bienes que es clave identificar, meteorológicamente se
debe proceder así:

 Identifique claramente los Centros de Costos.

 Con él, o los responsables de la gestión de cada Centro de Costos defina
cuáles son los productos que se generan en ese centro.

una forma de reconocer un producto es identificar si el resultado de la secuencia

de actividades tiene relación con el servicio de salud que se presta. No defina
como producto las actividades que son parte del proceso para generarlo; por
ejemplo si se está cuantificando la producción del laboratorio clínico, no es un
producto la toma de muestras. El producto final serían las glicemia o hematocritos
reportados.

Ejemplos de algunos productos hospitalarios:

Egreso.

Consulta Externa.

Atención de Urgencias.

Examen de Laboratorio.

Procedimiento.

Simultáneamente al definir los productos de cada centro de costos es preciso

identificar las unidades de medidas.

Por ejemplo si se identifica que el producto de la lavandería es la ropa lavada, la

unidad de medida serán los kilos de ropa lavada.

Es importante aclarar que un Centro de Costo puede tener más de un producto

final.

Por ejemplo: El Centro de Costo de Urgencias produce Consultas de Urgencias,

procedimientos y estancias en observación. Algunos ejemplos de producios
podrían ser:

CENTRO DE COSTO PRODUCTO UNIDAD DE MEDIDA

 Egresos  Número de egresos
 Días camas ocupadas  Número de días de estancia
MEDICINA INTERNA  Procedimientos  Número de consultas
 Numero de procedimientos
 Consultas  Número de consultas
 Procedimientos  Número de procedimientos
NEFROLOGÍA  Diálisis  Número de diálisis
 Exámenes de laboratorio  Número de exámenes de laboratorio
 Egresos  Número de egreso
 Días camas ocupada  Número de días estancia
CIRUGÍA GENERAL  Consultas  Número de consultas
 Procedimientos  Número de procedimientos
 Intervenciones quirúrgicas
 Egresos  Número de egreso
 Días cama ocupada  Número de días estancia
ORTOPEDIA  Consultas  Número de consultas
 Procedimientos  Número de procedimientos
 Intervenciones quirúrgicas  Número de intervenciones
 Egresos  Número de egreso
 Días camas ocupada  Número de días estancia
UROLOGÍA  Consultas  Número de consultas
 Procedimientos  Número de procedimientos
  Intervenciones quirúrgicas  Número de Intervenciones
 Egresos  Número de egreso
 Días cama ocupada  Número de días estancia
CIRUGÍA PLASTICA  Consultas  Número de consultas
 Procedimientos  Número de procedimientos
 Intervenciones quirúrgicas  Número de intervenciones
 Egresos  Número de egreso
 Días cama ocupadas  Número de días estancia
ORGANOS DE LOS SENTIDOS  Procedimientos  Número de consultas
 Intervenciones quirúrgicas  Número de procedimientos
 Número de intervenciones
 Egresos
 Días cama ocupadas
PEDATRIA  Consultas
 Procedimientos
 Egresos  Número de egreso
 Días cama ocupadas  Número de días estancia
GINECO-OBTETRICIA  Procedimientos  Número de consultas
 Intervenciones  Número de procedimientos
 Número de intervenciones
 Días cama ocupada  Número de días estancia
CUIDADO INTENSIVO  Procedimientos estancia en  Número de procedimientos
observación
 Consultas de urgencias  Número de consultas
URGENCIAS  Procedimientos estancia en  Número de procedimientos
observación  Número de horas en observación
 Consultas  Número de consultas
ODONTÓLOGA  Procedimientos  Número de procedimientos
 Intervenciones quirúrgicas  Número de Intervenciones
LABORATORIO CLINICO  Pruebas  Número de pruebas reportadas
 Estudios radiólogos  Número de estudios
 Gamma grafía  Número de ecografía
IMAGENOLOGIA  TAC  Número de gamma grafías
 Número de TAC
 Biopsias  Número de biopsias
PATOLOGÍA  Citología  Número de citología
 Necrosis b  Número de necrosis
 Consultas  Número de consultas
REHABILITACIÓN  Procedimientos  Número de procedimientos
 Sesiones  Número de sesiones
 Paquetes quirúrgicos  Número de paquetes esterilizados
ESTERILIZACIÓN  Material de curación  Número de unidades de material
producidas
ALIMENTOS  Raciones  Número de raciones
LAVANDERIA  Ropa lavada  Número de kilos de ropa lavada
 Prendas reparadas  Número de prendas reparadas
ROPERIA  Prendas Producidas  Número de prendas producidas
 Formulas despachadas  Número de formulas
FARMACIA  Productos despachados  Número de productos despachados
 Valor productos despachados
 Pedidos despachados  Número de pedidos
ALMACEN  Número de productos despachados
 Valor productos despachados
ASEO  Áreas aseadas  Número de metros cuadrados aseados

 Trabajo de mantenimiento  Número de acciones de mantenimiento

 Preventivos realizados preventivo
MANTENIMIENTO  Trabajo de mantenimiento  Número de solicitudes atendidas
correctivo realizado  Número de horas de mantenimiento
 Servicios de trasporte  Número de ordenes atendidas
TRASPORTE  Número de Kilómetros recorridos
 Servicios administrativo  Este centro de costo no
 Dirección genera productos
 Recurso Humano
 Financieros De acuerdo con las dimensiones
 Información) Vigilancia del hospital se pueden agrupas en
 Calderas un solo centro de costo o en
 Comunicaciones varios.
 Otros

¿COMO DEBE REPORTARSE LA INFORMACIÓN DE PRODUCCIÓN?

La información de producción debe reportarse por cada uno de los centros de

costos que genera los productos.

En el caso de aquellos productos que apoyan la generación de otros, es necesario

discriminar a que centro de costo se le produjo el servicio o bien.

Ejemplo: En caso de la producción del Laboratorio Clínico esta se reporta como el

número total de exámenes realizados por cada una de las secciones del
Laboratorio (hematología, química sanguínea, microbiología, etc.).

A su vez la producción se reporta por el centro de costo a quien se le procesó el

examen: hospitalización, urgencias y consulta externa.

CENTRO DE COSTO: LABORATORIO CLÍNICO

SECCIÓN C. Externa URGENCIAS HOSPITALIZAC TOTAL

Hematología 29501 1038 30276 60815

Química Sanguínea 41504 189 37103 78796

Bacteriología 16779 1184 11000 28963

TOTAL 87784 2411 78379 168374

Este tipo de reporte permite conocer la producción de cada uno de los centros de
costos y establecer la frecuencia de uso de los productos que apoyan las
generaciones de otros servicios.
Frecuencia de Uso = No de productos de apoyo requeridos x 100

No de productos del centro de costo solicitante

Si en el caso del ejemplo el hospital produjo en ese periodo 92404 consultas

externas, la frecuencia de uso del Laboratorio es igual a:

Frecuencia de Uso = 87.784 exámenes de Laboratorio x 10'0 = 95%

92.404 Consultas Externas

Interpretación:

Quiere decir que en ese Hospital por cada 100 consultas realizadas se practican
95 exámenes de laboratorio. Es lo mismo decir que una consulta genera 0.95
exámenes de laboratorio.

¿COMO SE CAPTURA LA INFORMACIÓN DE PRODUCCIÓN?

Posterior a la definición de los centros de costos, sus productos y los reportes

esperados, el siguiente paso consiste en definir los instrumentos de recolección y
establecer el flujo dé la información.

Existen ya definidos instrumentos para la recolección de datos de producción para

algunos centros de costos como por ejemplo:

CENTRO DE COSTO PRODUCTO INSTRUMENTO DE

RECOLECCIÓN
HOSPITALIZACIÓN  Egresos  Registro diario de ingresos
 Días camas ocupada  Registro diario de egresos
CONSULTA EXTERNA  Consultas  SIS 1
QUIRÓFANOS  Inter. Quirúrgica  Registro intervenciones
URGENCIAS  Consulta de urgencia  SIS 1
 Procedimientos  Forma procedimientos
 Observación
Odontología  Consultas  Registro de actividades odontológicas
 Procedimientos
LAB. CLINICO  Exámenes procesados por  Registro diario de exámenes
Hematología sección
Microbiología
Química sanguínea
Parasitología
Otros
PATOLOGÍA  Biopsias  Registro de exámenes
Biopsias  Citología
Citología  Necropsias
Necrosis
IMAGENOLOGIA  Radiología Registro diario de exámenes
Radiología  Ecografía
Gamma grafía  Gamma grafía
TAC  TAC
otros  Otros
PROCEDIMIENTO  Procedimientos  Forma de procedimientos
BANCO DE SANGRE  Unidades de sangre  Registro diario de unidades
 Unidades de hemoderivados despachadas
 Exámenes  Registro diario de exámenes
 Consulta  SIS 1
REHABILITACIÓN
Consulta
 Sesiones  Registro diario de exámenes
Terapia física
 Sesiones  Registro diario de exámenes
Terapia respiratoria
 Sesiones  Registro diario de exámenes
Terapia ocupacional
 Sesiones  Registro diario de exámenes
Terapia del lenguaje
 Ropa lavada  Registro diario de kilos de ropa lavada
LAVANDERIA
ALIMENTOS  Raciones  Registro diario de raciones entregadas

REGISTRO DE PRODUCCIÓN DE LOS CENTROS DE COSTOS DE

HOSPITALIZACIÓN

Los productos de los centros de costos de hospitalización están constituidos por

los egresos y los días cama ocupada

DEFINICIONES BÁSICAS

1. INGRESO HOSPITALARIO

Se considera ingreso a la ocupación de una cama de hospitalización por un

paciente para recibir atención médica continua durante al menos 24 horas. Los
traslados de otros servicios de! Hospital no se consideran ingresos.

Los ingresos se pueden clasificar de acuerdo al origen de la orden de

hospitalización así:

• Por consulta externa, incluye a los pacientes que son vistos regularmente por la
consulta externa del hospital y se les ordena hospitalización para tratamiento
médico o quirúrgico: igualmente, los pacientes que siendo remitidos de otras
instituciones hospitalarias son nuevamente valorados por la Consulta Externa del
Hospital.
• Por urgencias, incluye a los pacientes que posterior a la atención de urgencias
en el Hospital se les ordena hospitalización para tratamiento médico ó quirúrgico;
igualmente, los pacientes que siendo remitidos de otras instituciones hospitalarias
son nuevamente valorados por el servicio de urgencias.

• Otrosí aquellos pacientes que reciben orden de hospitalización en instancias

fuera de la institución y no son nuevamente valorados en la consulta externa o
urgencias del hospital.

2. EGRESO HOSPITALARIO

Paciente que después de haber permanecido hospitalizado, sale del hospital vivo,
remitido o muerto. Incluye los egresos de cada servicio sin importar su
procedencia: afiliado a Entidades Promotoras de Salud tanto del régimen
subsidiado o contributivo, vinculados al Sistema, no afiliados con capacidad de
pago, otras empresas, etc.

No se considera egreso hospitalario el traslado de un paciente de una cama a otra

dentro de un mismo servicio o de un servicio a otro.

Los egresos se pueden clasificar de acuerdo con el motivo de salida del paciente
así:

• Por alta, incluye los pacientes a los que se les ordena salida con destino a su
domicilio tanto por mejoría como por permanencia de las condiciones de salud que
motivaron su hospitalización; igualmente, incluye los pacientes que solicitan salida
voluntaria.

• Por muerte, incluye los pacientes que fallecieron durante la estancia hospitalaria,
se clasifican en muerte durante las primeras 48 horas después del ingreso y
después de 48 horas posteriores al ingreso.

• Por remisión, incluye los pacientes que son remitidos a otra institución
hospitalaria.

CAMA DISPONIBLE

Una cama disponible es aquella cama habilitada que está en condiciones dé uso
para la atención de pacientes durante 24 horas y cuenta con la dotación de
recurso físico, humano, material y tecnológico. El número de camas disponibles es
igual a la suma de camas ocupadas y camas desocupadas pero habilitadas.

No se considera habitualmente camas de hospitalización las destinadas a:

• Observación de urgencias.

• Exploración y realización exclusiva de pruebas complementarias.

• Trabajo de parto

• Hospital de día

• Acompañantes

• Diálisis

• Recuperación post-quirúrgica

• Cunas de recién nacidos normales e incubadoras de transporte

• Descanso de funcionarios de la institución

• Pacientes de Cuidado Intensivo siempre y cuando tengan como respaldo una

cama en otro servicio de hospitalización

Es responsabilidad de la enfermera jefe de cada servicio reportar diariamente a la

sección de admisiones el número de camas disponibles. Este número puede
disminuir por cierre temporal o definitivo de camas y puede aumentar por apertura
temporal o definitiva de camas:

4. DÍA CAMA OCUPADA

Número de días que estuvieron ocupadas las camas disponibles de cada servicio
durante un periodo. Se incluyeron los días de ocupación sin importar si los
pacientes provienen del periodo anterior o permanecen aun alojados después de
terminado el periodo de análisis.

Se obtiene en la sección de admisiones del registro diario de hospitalizados

elaborado por los servicios de hospitalización bajo la responsabilidad de la
enfermera jefe. Este registro se llevara a cabo tantas veces en el día como sea
necesario de acuerdo con la movilidad de pacientes en cada servicio.

5. DÍA CAMA DESOCUPADA

Número de días que estando disponibles las camas no están ocupadas por un
paciente.

Se obtiene de restar el número de camas ocupadas de las camas disponibles.

6. DÍA ESTANCIA

Número total de días que permanece alojado cada uno de los pacientes que
egresan durante un periodo. Es la sumatoria de los días que cada paciente estuvo
hospitalizado desde el momento del ingreso hasta su egreso, sin importar que
durante la permanencia haya cambios de periodo (mes año) o traslado al interior
de la institución (cambio de cama o servicio).

Días de hospitalización de un egreso = fecha de egreso - fecha de ingreso.

Días estancia = 2. días de hospitalización de cada uno de los egresos del periodo.

INDICADORES QUE SE PUEDEN GENERAR CON LOS DATOS DE

PRODUCCIÓN DE LOS CENTROS DE COSTOS DE HOSPITALIZACIÓN

1. PORCENTAJE DE OCUPACIÓN

Se mide a través de la proporción de camas disponibles del Hospital que son

utilizadas en un periodo de tiempo, con indicador denominado porcentaje de
ocupación o índice de ocupación de camas

El porcentaje de ocupación indica e! grado de utilización del recurso cama

disponible en u-+-N periodo. Es la relación existente entre el número días cama
ocupada y los días cama disponible. Expresa en términos porcentuales el Humero
de días que en el periodo estuvo realmente ocupada una cama.

% de ocupación = Nº total de días cama ocupada en el periodo x 100

Nº total de días cama disponible en el periodo

Ejemplo:

Si se va a calcular el porcentaje ocupacional de un servicio en un mes se debe

sumar el número de pacientes que estaban alojados en ese servicio a la hora o dé
cada día del periodo.

DIA PACIENTES ALOJADOS A LA HORA 0

1 20
 2 21
3 18
4 15
..... .....
TOTAL DÍAS CAMA OCUPADAS 604

Posteriormente se debe su mar el número de camas disponibles en ese servicio a

la hora O de cada día del periodo.

DIA CAMAS DISPONIBLES A LA HORA 0

1 25
2 24
3 25
4 26
..... .....
TOTAL DÍAS CAMA DISPONIBLES 745

Entonces, para el ejemplo el porcentaje ocupacional es igual a:

% Ocupacional = Total días cama ocupada x 100

Total días cama disponible

% ocupacional 604 x 100 -=81,07%

745

ANÁLISIS
El nivel de comparación del índice de ocupación de camas se establece
inicialmente de manera histórica; desde el punto de vista técnico, se considera
como mínimo aceptable el 60% y óptimo entre el 80 y 90%

VARIACIÓN CAUSAS
% OCUPACIÓN NUMERO DE EGRESOS PROMEDIO ESTANCIA
Aumenta Aumenta Aumenta o Constante

Aumenta Aumenta o Constante Aumenta

Disminuye Disminuye Disminuye o Constante

Disminuye Disminuye o Constante Disminuye

Constante Aumento Disminución

Constante Disminución Aumento

Constante Constante Constante

Históricamente se ha observado en algunas instituciones hospitalarias un

porcentaje de ocupación de camas bajo. Es importante revisar si el cálculo del
número de días camas disponibles corresponde realmente al número de camas
disponibles (ver definición), o al número de camas físicas con que cuenta el
hospital. El agregar camas sin el soporte necesario no resuelve el problema de la
alta demanda en los hospitales.

2. PROMEDIO DÍA ESTANCIA

Permite conocer por periodo, el tiempo promedio de permanencia de los pacientes

que egresaron durante ese periodo y se calcula así:

Número total de días estancia de los egresos del periodo

Número total de egresos en el periodo

Ejemplo:

Se identifican los egresos del periodo y para cada uno de ellos el número de días
estancia.
DÍA EGRESOS
ALTA MUERTE TRASLADO TOTAL DÍAS
ESTANCIA
1 5 0 0 5 8

2 4 1 1 6 4

3 2 0 1 3 6

4 8 1 0 9 1
….. ….. ….. ….. ….. …..

TOTAL 143 5 6 154 540

EGRESOS

Entonces:

Promedio día estancia = Número total de días estancia de los egresos del periodo
Número total de egresos en el período

Promedio día estancia = 540 = 3.51

154

ANÁLISIS

El promedio día estancia es un indicador que cambia de acuerdo con el nivel de

complejidad de la institución y al tipo de servicio de hospitalización de que se trate.
La variación de este indicador tiene que ver con la gestión tanto del área científica
como administrativa.

Desde el punto de vista administrativo puede aumentarse si la disponibilidad y

distribución de los suministros (medicamentos, material quirúrgico, etc.), o de los
servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico, es inadecuada; igualmente si los
procedimientos para el egreso de pacientes con dificultades de desplazamiento o
de pago no se realizan eficientemente,

Desde el punto de vista científico puede aumentarse si existen deficiencias en la

calidad técnica o inoportunidad en la prestación de los servicios. En Hospitales de
carácter universitario se observan promedios de estancia más elevados
relacionados con la actividad docente.

El nivel de comparación debe ser establecido por cada institución de acuerdo con
la complejidad de los pacientes que atienda y las especialidades que . maneje. El
promedio para los hospitales de segundo y tercer nivel en Colombia en 1994 fue
de 5.5

3. GIRO CAMA O ÍNDICE ROTATORIO DE CAMAS

Permite conocer la productividad de las camas de un servicio, departamento u

Hospital durante un periodo de tiempo. Indica el número de pacientes que pasaron
por cada cama disponible en el periodo.

Promedio día estancia = Numero de egresos

Número de camas disponibles

Ejemplo:

DIA CAMAS DISPONIBLES EGRESOS

1 25 5
2 24 6
3 25 3
4 26 9
..... ..... .....
TOTAL 25 154

Entonces

Giro cama = Numero de egresos en el periodo

Numero de camas disponibles en el periodo
Giro cama = 154 = 6.16
25

Interpretación

En el caso del ejemplo 6.16 egresos por cama quiere decir que por cada cama de
ese centro de costos pasaron 6.16 pacientes en ese periodo.

ANÁLISIS

El giro cama es un indicador de productividad de la cama hospitalaria, e indica el

número de pacientes que en promedio utilizan una cama en un periodo de tiempo.
El giro cama vana en forma directamente proporcional a la variación del número
de egresos siendo menor en servicios de estancia prolongada.

Él nivel de comparación del Giro Cama debe ser construido por cada institución de
acuerdo con el promedio de día estancia que requieran los pacientes de acuerdo
con la especialidad. A escala nacional en 1994 en las instituciones de segundo y
tercer nivel se obtuvo un giro cama de 46 durante el año.

4. INDICADOR COMPUESTO DE EFICIENCIA TÉCNICA

Como se ha observado los indicadores tienen un propósito y un campo de

aplicación. Cada uno por separado puede señalar aspectos muy importantes
sobre lo que está ocurriendo en un centro de costo. El análisis por separado de
indicador siempre debe realizarse y esto constituye el primer paso de la
evaluación. El segundo paso consiste en analizar los indicadores conjuntamente y
en forma dinámica.

El análisis dinámico de los indicadores proporciona una visión más amplia sobre la
situación y la evolución de la eficiencia, que el análisis de uno sólo de ellos y en
forma estática.

En un periodo dado, cada indicador puede permanecer constante, aumentar o

descender y es posible establecer diferentes combinaciones a partir de estas
modificaciones.

Conviene advertir que las modificaciones simultáneas de los tres indicadores, no

son independientes entre sí. La modificación de un indicador implica la
modificación de alguno de los otros dos. Y si son dos los que se modifican, esto
necesariamente modificará el tercero en algún sentido. Estas modificaciones
simultáneas se producen porque los indicadores se refieren al mismo recurso
cama y además, en su constitución entran elementos comunes.
En el siguiente cuadro se exponen las modificaciones simultáneas y posibles de
los indicadores. Las relaciones allí señaladas se establecen en forma
independiente de la proporción en que cambie cada uno de los indicadores, con
excepción de las modificaciones que corresponden a los numerales 5 y 9. En
estos dos últimos casos es indispensable atender a la proporción en que cambian
el porcentaje de ocupación y en promedio día estancia para establecer el efecto
sobre el giro cama.

RELACIONES DINÁMICAS DE LOS INDICADORES HOSPITALARIOS

Nro. % PROMEDIO DÍA GIRO EFICIENCIA

OCUPACIÓN ESTANCIA CAMA TÉCNICA
1 Constante Constante Constante Estable a nivel de la
-
medición inicial
2 Constante Aumenta Disminuye En descenso
3 Constante Disminuye Aumenta En incremento
4 Aumenta Constante Aumenta En incremento
5 Aumenta Aumenta Constante Estable
6 Aumenta Disminuye Aumenta En incremento
sustancial
7- Disminuye Constante Disminuye En descenso
8 Disminuye Aumenta Disminuye En gran deterioro
9 Disminuye Disminuye Constante En descenso
10 Aumenta Aumenta disminuye En deterioro

Cuando se aplica el análisis dinámico de los indicadores hospitalarios, se examina

la combinación de recursos y actividades para producir hospitalizaciones.

Los indicadores hospitalarios de porcentaje ocupacional, promedio día estancia y

giro cama se refieren a la combinación de los procesos administrativos, la
actividad asistencia! y los recursos humanos para lograr una determinada
utilización y rendimiento de las camas.
A la relación entre la utilización y rendimiento de las camas, los procesos
administrativos, las actividades asistenciales y los recursos mencionados se le
denomina Eficiencia Técnica.

GIRO CAMA EN FUNCIÓN DE LAS MODIFICACIONES DEL % DE OCUPACIÓN

Y EL PROMEDIO DÍA ESTANCIA

% de ocupación y promedio % Ocupación y promedio Promedio estancia se

estancia se modifican en la estancia se modifican en la modifica en mayor
misma proporción misma proporción que el proporción que el % de
promedio estancia ocupación
P.O. P.E. G.C. P.O. P.E. G.C. P.O. P.E. G.C.
60 3 73 60 3 73 60 3 73

66 3.3 73 66 3.15 76.5 63 3.3 69.7

72.6 3.63 73 72.6 3.3 80.5 63.15 3.63 66.5

P.O. == Porcentaje Ocupacional

P.E. = Promedio Día Estancia

G. == Giro Cama

De acuerdo con lo planteado en la tabla anterior, cuando el porcentaje de

ocupación se incrementa en mayor proporción que el promedio día estancia, la
eficiencia técnica se encuentra en aumento. Si el promedio día estancia, la mayor
proporción que el porcentaje de ocupación, la eficiencia técnica está en descenso.
Cuando el porcentaje de ocupación y el promedio día estancia desciende en igual
o diferente proporción, la eficiencia técnica esta en descenso, ya que en este caso
prima la disminución en la utilización técnica está en descenso, ya que en este
caso prima la disminución en la utilización del recurso cama.

Conviene advertir que las relaciones planteadas en las tablas anteriores sirve solo
de guía, ya que en el caso de una evaluación real, una vez establecidas las
modificaciones de los indicadores y su Interpretación, es necesario examinar en
detalle cada uno de los aspectos que tuvo mayor incidencia. También debe
destacarse la influencia de otros factores, como el cierre temporal de un servicio,
el cambio sustancial en las características de los pacientes u otros, en la
modificación de los indicadores.
AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 5

• ¿Explique el concepto de un centro de costos?

• ¿Cuáles son los elementos que tienen que ver con centro de costos?

• ¿Cuáles son los criterios para definir los centros de costos?

• ¿Cómo se identifican los centros de costos,

• ¿Qué tipos de centros de costos se pueden identificar?

• ¿Qué es un producto?

• ¿Cómo identificar los productos?

 Si un hospital tiene 90 camas, de las cuales solo funcionan en promedio 80.

Cual es el porcentaje ocupacional del mes de noviembre si en promedio
hubo 20 egresos diarios?

UNIDAD 6

INDICADORES QUE SE PUEDEN GENERAR CON LOS DATOS DE

PRODUCCIÓN DE LOS CENTROS DE COSTOS

OBJETIVOS

Al terminar el estudiante estará en capacidad de explicar:

• Cuales son los indicadores mas usados en cada centro de costos

• Como se calcula la capacidad instalada que se requiere en una IPS de acuerdo

a un numero de usuarios a atender por un contrato de capitación?

• Conocer el concepto de productividad y rendimiento

• Identificar algunos indicadores hospitalarios generales,

1. NÚMERO DE CONSULTAS

A través de la consolidación de los datos consignados en el Registro diario de

consulta externa es posible obtener la siguiente información:

• Número de consultas por especialidad

• Numero de consultas de primera vez en el año

• Número de consultas por grupo de edad, sexo.

• Número de consultas por tipo de afiliación al Sistema General de Seguridad

Social en Salud.

• Número de consultas atendidas por subrogaras <• Número de consultas por

diagnostico.

• Número de consultas por profesional.

ANÁLISIS
La información de la producción de consulta debe ser consolidada mensualmente
y su nivel de comparación debe ser la producción histórica y el número de
productos que se hayan definido en el proceso de programación.

CALCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA DE CONSULTAS DE MEDICINA

GENERAL

De acuerdo a la Resolución 5261 de 1996 (MAPIPOS), cuando se va a calcular el

numero de horas medicas que se tienen que tener como capacidad instalada, se
debe disponer de unos estándares básicos que nos muestre en forma aproximada
el comportamiento de las atenciones en el territorio nacional.

Es así que se dice que en promedio solo el 80% de las personas que están
afiliadas al régimen contributivo o subsidiado acuden a consultas y la frecuencia
de uso es de 2 veces en el año (solo acuden a la consulta medica general 2 veces
al año). Por eso si queremos calcular cuantas consultas medicas se requieren
realizar diariamente para una determinada población afiliada a una EPS o ARS, se
debe hacer el siguiente cálculo:

Si es una población de 10.000 personas (se dice que en el año hay 250 días
hábiles):

Población a atender X 2 X 80%

N° de Consultas Medicas = ---------------------------------------------------------
Días hábiles al año

10.000 X 2 X 80%
N° de Consultas Medicas = --------------------------------------- = 64
250

Esto quiere decir que para una población de 10.000 usuarios se requiere disponer
de un recurso humano que sea capas de realizar 64 consultas en un día.
Si queremos calcular el numero de horas medicas requeridas para atender esos
64 consultas tenemos que partir de la base que se acepta una productividad de 4
pacientes por hora (en muchas partes es de 3 por hora o una consulta cada 20
minutos).

Si un medico general en una hora atiende 4 pacientes (uno cada 15 minutos), los
64 pacientes se atenderán en 16 horas. Es decir que para atender una población
de 10.000 personas por parte de medicina general en una entidad, se requieren 16
horas de medico general y de consultorio. O sea que se puede decir que hay que
tener 2 consultorios y dos médicos de 8 horas, o 4 médicos de 4 horas.

Si nos atenemos a lo que dice el MAPIPOS sobre las tres consultas por hora (una
cada 20 minutos), se requieren 21,33 horas medicas, equivaliendo e 3 consultorios
(dos de 8 horas y uno de 5,3 horas) y mínimo tres médicos.

PRODUCTIVIDAD

Definida como el número de actividades realizadas por unidad de recurso

existente en un tiempo dado, por ejemplo las consultas por hora médico, el
número de egresos por cama año, las placas radiólogas por día-equipo, etc., sirve
para definir lo deseable y para desarrollar planes o para justificar recursos.

Cuando se mide la productividad del recurso humano es necesario discriminar

sobre el número de horas (trabajador) contratadas y laboradas.

Se entiende por horas contratadas, todas aquellas por las cuales el trabajador
recibe remuneración, sin que necesariamente deba laborarlas en la institución.
Incluye las horas de vacaciones, permisos, licencias, incapacidades, además de
aquellas en las que se encuentra laborando realmente en su lugar de trabajo. Las
horas laboradas son exclusivamente aquellas en las que el trabajador se
encuentra en su sitio de trabajo, dedicado a las labores propias.

Para efecto de la generación de indicadores se enriende como Productividad el

número de actividades o productos por hora contratada y rendimiento el número
de actividades o productos por hora laborada.

Productividad Consulta = número de consultas

Número de horas médico contratadas.

Rendimiento lavandería = Nro. De kilos de ropa lavada

No de horas funcionario laboradas.
Los niveles de comparación para los indicadores de productividad y rendimiento
deben ser construidos por cada institución de acuerdo á su nivel de complejidad,
la tecnología utilizada y los protocolos o procedimientos establecidos para la
realización de las actividades a ser medidas.

Sin embargo a través del análisis en algunas instituciones se consideran

adecuados los siguientes rendimientos:

• Laboratorio Clínico: Máximo 70 pruebas en promedio, por día . bacteriólogo si el

laboratorio no cuenta con procedimientos automatizados.

• Laboratorio Clínico: Mínimo 100 pruebas en promedio, por día bacteriólogo si el

laboratorio cuenta con procedimientos automatizados.

• Se consideran promedios porque si el laboratorio está dividido por secciones no

todas mostraran el mismo rendimiento, por ejemplo es menor el rendimiento de la
sección de microbiología al de química sanguínea.

• Consulta Médica General: 3 consultas por hora-médico, según lo establecido en

la Resolución del Ministerio de Salud NO 5261 de 1994.

La productividad y el rendimiento se mejoran a través del mejoramiento de los

procesos y de la definición de las funciones, a medida que se realiza el proceso de
mejoramiento y la automatización del mismo, los niveles de comparación podrán
irse ajustando.

CALIDAD

Adecuación del uso-satisfacción del cliente

La calidad es una noción que da cuenta de las cualidades y características del

servicio que presta una empresa o sistema. Las definiciones más importantes y
completas son:

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le

confiere su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas (normal
ISO 8402-1986).

- Calidad en los servicios de salud es un atributo de la atención médica que

puede darse en grados diversos. Se define como el logro de los mayores
beneficios posibles, con los menores riesgos para el paciente. Estos mayores
beneficios posibles se definen a su vez, en función de lo alcanzable de acuerdo a
los recursos con que se cuenta para proporcionar la atención, y a los valores
sociales imperantes. (Donadevian A. La definición de calidad y su evaluación,
1980).

Es importante señalar que de acuerdo a Donadevian, la calidad es un concepto

que debe interpretarse en dos dimensiones íntimamente relacionadas e
interdependientes: Una técnica, representada por la aplicación de conocimientos y
técnicas para la solución del problema del paciente, y una interpersonal,
representada por la relación que se establece entre el proveedor del servicio y el
receptor del mismo.

La noción de calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio del

sistema y de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que se espera
de él.

La calidad en su carácter técnico tiene cuatro variables que se definen:

 Integridad: debe satisfacer todas las necesidades del usuario.

 Contenido: Hacer lo que se debe hacer en cada caso.
 Destreza: Hacer bien lo que se debe hacer en la secuencia adecuada.
 Oportunidad: Hacer a tiempo lo que se debe hacer.

Es posible evaluar la calidad de forma indirecta con indicadores tales como:

Índice de satisfacción del cliente medido a través encuestas de satisfacción, % de

mortalidad, % de infección intrahospitalaria, % de complicaciones, % de
hospitalizaciones innecesarias, número de estancias innecesarias.

PORCENTAJE DE MUERTES

Indica la proporción de pacientes que egresaron por muerte respecto al total de

egresos.

Número de egresos por muerte x 100

No total de egresos en el periodo

GENERACIÓN

Número de muertes: Es el retiro de un paciente de los servicios de

hospitalización, el cual fallece después de su ingreso estando hospitalizado.

Egresos: Número total de pacientes que después de haber permanecido

hospitalizados, salen del hospital vivo, trasladados o muertos. Incluye el total de
egresos de cada servicio sin importar su procedencia: Afiliados a Entidades
Promotoras de Salud tanto del régimen subsidiado o contributivo, vinculados al
Sistema, no afiliados con capacidad de pago, otras empresas, etc.
ANÁLISIS

Este indicador se puede calcular para las muertes en las primeras 24 horas y
después de 24 horas posteriores al ingreso para los servicios de urgencias y para
las primeras 48 y después de 48 horas para los servicios de hospitalización.

La variación del porcentaje de mortalidad intrahospitalaria antes de las primeras

24 y 48 horas tiene una relación más directa con las causas de ingreso del
paciente y el grado de compromiso de la supervivencia respecto a la causa del
ingreso. Después de las 24 a 48 horas posteriores al ingreso se relaciona en
forma más directa con la calidad de los servicios prestados en relación con la
oportunidad, destreza, contenido e integridad.

En el sentido estricto para la evaluación de la calidad de los servicios de

urgencias, utilizando el porcentaje de mortalidad, este debería medirse en las
primeras 4 horas posteriores al ingreso, en las que se supone debería
estabilizarse la condición del paciente.

El nivel de comparación del porcentaje de mortalidad debe ser construido por cada
institución de acuerdo a su nivel de complejidad y a las especialidades que
maneje. Es mas alto en servicios tales como unidades de cuidados intensivos o
unidades de recién nacidos, que en servicios de obstetricia o cirugía.

PORCENTAJE DE INFECCIÓN INTRAHOSPITALARIA

Indica la proporción de pacientes que adquirieron infección durante su periodo de

hospitalización.

Número de infecciones Intrahospitalarias x 100

Número total de egresos en el periodo.

GENERACIÓN

Numero de Infecciones Intrahospitalarias

Es la que se contrae en el ámbito hospitalario, que no estaba presente, ni en

periodo de incubación, en el momento del ingreso y se adquirió durante-la
hospitalización, manifestándole durante la misma o después dándole durante la
misma o después del egreso del paciente.
ANÁLISIS

La variación del índice de infección intrahospitalaria está relacionado con la

destreza, oportunidad y contenido de los servicios prestados. Se considera un
factor de riesgo para la aparición de infección intrahospitalaria la estancia
prolongada.

El índice de infección en servicios quirúrgicos puede ser evaluado en forma

independiente de acuerdo al tipo de cirugía de que se trate, ya que debería ser
inexistente en cirugía limpia y existen factores de riesgo en cirugía sucia.

El nivel de comparación para el índice de infección intrahospitalaria debe ser

construido por cada institución de acuerdo al nivel de complejidad y al tipo de
servicios prestados. Se esperan índices de infección más altos en servicios de
atención a quemados que en servicios de medicina interna. Para instituciones de
baja y mediana complejidad se considera adecuado un índice de infección
promedio del 3% (Plan Salud Para Todos Año 2000).

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO

Expresa el grado de satisfacción de cliente externo de cada uno de los servicios

respecto a la atención recibida por el personal en contacto, profesional y no
profesional, al igual que respecto a la oportunidad y calidad de los servicios.

Es posible evaluar la satisfacción respecto al trato, la información y los resultados

del tratamiento recibido, como también los servicios hoteleros y los tramites para
acceder a los servicios.

No de clientes que manifiestan satisfacción

Índice de satisfacción = ___Con el servicio en el periodo__________;. x100
del cliente externo No de entrevistados en el periodo.

GENERACIÓN

Los datos para generar este indicador se obtienen a través del diligenciamiento y
procesamiento de encuestas de satisfacción de los usuarios. Estas se pueden
establecer en forma genérica para el hospital, o para cada uno de los Servicios
(Consulta Externa, urgencias, Hospitalización, Servicios de Apoyo, etc.)

Si no se cuenta con ninguna encuesta de evaluación establecida, una primera

aproximación puede ser el resultado de tabular las respuestas a la pregunta de
satisfacción del cliente establecida en el Formulario Resumen de Atención definido
por la Superintendencia Nacional de Salud para todas las entidades.

ANÁLISIS

El nivel de comparación de este indicador debe ser construido por cada institución,
e irse aumentando a medida que se dan los procesos de mejoramiento.

 Al establecer la aplicación de encuestas se deben tener en cuenta

recomendaciones como las siguientes:
 Definición de tipo de encuestas-abierta-cerrada. Definición de las variables
a medir.
 Definición de la población a encuesta-muestra establecida o en forma
espontánea.
 Clientes directos o indirectos (padres o acudieres en el caso de niños).
 Punto de aplicación de la encuesta- al terminar la prestación del servicio o
durante la prestación del mismo.
 Quien aplica la encuesta-personal de cada servicio o ajeno al servicio.
 Periodicidad de la encuesta - permanente con análisis mensual o periódica.

Al analizar los resultados de la encuesta, se deben tener en cuenta diferentes

riesgos que pueden afectar los resultados tales como el nivel sociocultural de los
encuestados y el tipo de personal que aplico la encuesta entre otros.

OPORTUNIDAD

Dado que la oportunidad es uno de los atributos de la calidad, es necesario

medirla; los parámetros de comparación de los indicadores de oportunidad son
dos: El técnico, que tiene qué ver con el impacto de la atención si es prestada en
forma inoportuna, y el dado por los usuarios en términos del tiempo que considera
adecuado esperar para acceder a un servicio.

DÍAS DE ESPERA PARA CONSULTA ESPECIALIZADA

Para la generación de este indicador se debe establecer las especialidades sobre

las que se medirá y definir un punto de corte en el periodo en el que se medirá el
número de días que deberá esperar un paciente para ser atendido en la
especialidad respectiva por primera vez.

Días de espera para consulta especializada = día asignado para la atención-día de

solicitud de atención.

El nivel de comparación debe ser el establecido por los usuarios.

DÍAS DE ESPERA PARA CIRUGÍA PROGRAMADA

Para la generación de este indicador* se deben establecer las especialidades

quirúrgicas sobre las que se medirá y definir un punto de corte en el periodo en el
que se medirá el número de días que deberá esperar un paciente para ser
intervenido en la especialidad respectiva.

Días de espera para Cirugía Programada = Día asignado para la intervención - día
de solicitud de Programación.

El nivel de comparación debe ser establecido por los usuarios.

PROPORCIÓN DE CIRUGÍAS CANCELADAS

Una de las causas más importantes de insatisfacción de los usuarios de los

servicios hospitalarios es la cancelación repetida de cirugías programadas por
cualquier causa.

Proporción de cirugías canceladas = Nro, De cirugías canceladas en el período x 100

Nro de cirugías programadas en el periodo

Este indicador puede ser medido por cada especialidad quirúrgica, y estableciendo
un adecuado sistema de registro e posible generarlo por causas de cancelación
con el fin de poder establecer más adecuadamente los correctivos.

Las causas posibles de cancelación pueden ser:

 Por razones médicas. Complicación del paciente

 Por razones propias del paciente - rechazo de la intervención ó no
presentación a la misma.
 Por insuficientes en los insumes para la intervención -ropa, instrumental,
medicamentos, sangre, etc.
 Por retraso en la programación quirúrgica. ^
 Por ausencia de uno o más de los integrantes del equipo quirúrgico.
 Por mala preparación del paciente" evaluación pre-quirúrgica, preparación
preanestésica, dieta prequirúrgica.
 Otros.

Adicional a estos indicadores de calidad es posible medir la proporción de

demanda no atendida y la precisión administrativa o el contenido técnico en el
diligenciamiento de registros o historias clínicas.

EFICIENCIA FINANCIERA
Los indicadores de eficiencia financiera tienen relación con la minimización de los
gastos y la optimización de la facturación lo que en forma combinada garantiza el
mejoramiento de la rentabilidad financiera.

GASTO PROMEDIO

Dado que la mayoría de las instituciones no tienen implementado un sistema de

calculo de costos se propone la generación de indicadores que cruzan el gasto
total del periodo respecto al número de días estancia, número de egresos y el
número de camas.

Los indicadores de gasto promedio muestran la relación entre el volumen de

bienes o servicios obtenidos con los recursos investidos en su producción.

Gasto promedio día estancia = Gasto total en el periodo

Días de estancia en el periodo

Gasto promedio egreso hospitalario = Gasto total en el periodo

Egresos en. el periodo

Gasto promedio cama hospitalaria = Gasto de camas en el periodo

Nro. De camas disponibles

GENERACIÓN

Gasto total en el periodo: Corresponde al monto total de erogaciones en que

incurre la institución para la prestación de los servicios.

En las instituciones públicas los gastos se pueden discriminar en:

 Gastos Personales.
 Suministros.
 Gastos Generales.
 Transferencias.

ANÁLISIS

Este indicador tal como está planteado presenta algunas dificultades, ya que en el
gasto total de la institución, están incluidos los rubros destinados a todos los
servicios tanto ambulatorios como hospitalarios y se está calculando el gasto
promedio únicamente con referencia a los productos del área hospitalaria -
egresos y días estancia.
Esto hace que no sea posible comparar este indicador entre dos instituciones, ya
que la composición de los servicios prestados puede ser diferente; mientras que
en una puede hacerse mayor énfasis en los servicios hospitalarios.

Si se quiere se pueden desagregar los componentes del gasto, para calcular los
gastos personales o de suministros en promedio por el número de egresos o de
días estancia, esta desagregación puede ser útil si se quiere gerencia sobre uno
de los rubros específicos.

Si la Institución dispone de un sistema de registros contables que le permita

discriminar el gasto por cada una de las dependencias, el indicador resultante es
mas acertado.

GENERACIÓN

Ingresos diferentes al Sistema General de Participaciones y transferencias: Están

constituidos por los ingresos provenientes de:

Venta de servicios a:

Usuarios del régimen contributivo

Usuarios del régimen subsidiado

Usuarios del SOAT-FONSAT

Asegurados con otro régimen

Particulares con capacidad de pago.

Cuotas de recuperación de vinculados y usuarios

del régimen subsidiado

Usuarios del P.A.B.

Arrendamientos

Recursos de capital Recursos del balance

Recursos del crédito

Rendimientos financieros
 Recuperación de cartera

Aportes de particulares - Donaciones -

Cofinanciación

F.I.S.

Cooperación Internacional.

FACTURACION DE SERVICIOS

Teniendo como premisa la misma consideración del indicador anterior, una de

estrategias fundamentales para asegurar la supervivencia de las instituciones es la
garantía de la facturación del 100% de los servicios prestados.

Para ello se propone el medir mensualmente el incremento de los volúmenes

facturados, con el fin de evaluar el proceso de implantación.

Valor facturado periodo actual- Valor facturado período anterior x 100

Valor facturado período anterior.

RENTABILIDAD ECONÓMICA

Entre los objetivos corporativos de un hospital se encuentra la supervivencia y la

rentabilidad económica que se logra únicamente a través del aseguramiento del
ingreso de recursos en igual o mayor cantidad que los costos.

Para ello se propone medir mensualmente el valor de los ingresos por todos los
conceptos y relacionarlo con el valor de los gastos por todos los conceptos para
ese periodo.

Rentabilidad económica = Valor total de los ingresos en el periodo x 100

Valor total de los gastos en el periodo

El patrón de comparación de este indicador debe ser igual o superior al 100% para
garantizar la supervivencia.
 CONSULTA EXTERNA
Numero de Consultas Numero de Consultas en el periodo
Numero de Consultas por hora trabajada No total de consultas realizadas en el periodo
No horas profesionales trabajadas en el periodo
Numero de Consultas por hora No total de consultas realizadas en el periodo
contratada No de horas profesionales contratadas en el
periodo
Tiempo de espera entre solicitud y Fecha de asignación de cita-fecha de solicitada
asignación de citas para consulta.
Numero de Consultas Costo total de consultas en el periodo
No total consulta realizada en el periodo
Costo promedio de consultas Total ingresos por consulta en el periodo x 100
Costo total de consulta en el periodo
Nro. De pacientes en quienes se cumplió el
% de Rentabilidad protocolo de Manejo de una patología en el
periodo_________________
Nro. Total de pacientes que consultaron por esa
patología en el periodo
Índice de cumplimiento de protocolos de Nro. De puntos obtenidos en la encuesta
manejo respecto a cada variable x 100
Nro. Total de puntos posibles en la encuesta.
Índice de satisfacción del usuario
 URGENCIAS
Numero de pacientes atendidos Numero de pacientes atendidos en el periodo
Numero de urgencias por mil habitantes Numero de urgencias por mil habitantes
No de hospitalización generada por urgencia en
% de pacientes hospitalizados por urgencias el periodo x 100
No total de atenciones realizadas en el periodo
Nro. Total de horas permanencia en urgencias
Tiempo promedio de permanencia en urgencias en el periodo x 100
Nro de pacientes en observación en el periodo
Porcentaje de ocupación, camas de Nro de camas ocupadas en el periodo x 100
observación. Nro de camas disponibles en el periodo
Nro de pacientes muertos en urgencia en el
% de mortalidad periodo x 100
Nro de pacientes atendidos en el periodo
Costo total de servicio de urgencias en el
Costo promedio de atención periodo x 100
Nro. Total de consultas realizada en el periodo
% de rentabilidad Total ingreso por urgencias en el periodo x100
Costo total de urgencias en el periodo
Nro. De pacientes en quienes se cumplió el
protocolo de manejo de una patología en el
Índice de cumplimiento de protocolos de manejo periodo x 100
Nro Total de pacientes que consultaron por esa
patología en el periodo
Tiempo de espera entre la demanda y la Hora de atención – Hora de ingreso al hospital.
atención.
Nro de puntos obtenidos en la encuesta respecto
Índice de satisfacción del usuario a cada variable x 100
Nro. Total de puntos posibles en la encuesta

Numero de egresos (Estancias)
Camas en funcionamiento
desocupadas)
Numero de ingresos
Camas por mil habitantes
% de ocupación
Promedio días estancia
Giro cama
5 mortalidad
% de infección intrahospitalaria
Costo promedio de egreso hospitalario
Costo promedio de días estancia
% de rentabilidad costos
Índice de cumplimiento de protocolos de manejo periodo x 100
Número de actividades de apoyo diagnostico por Pacientes hospitalizados en el periodo
egreso
Índice de satisfacción del usuario
HOSPITALIZACIÓN
DATOS
Nro de pacientes egresados en el periodo
(ocupadas + Nro de pacientes en camas ocupadas en el
periodo
Nro de pacientes ingresados en el periodo
Camas por mil habitantes
INDICADORES
Nro de días cama ocupadas en el periodo x 100
Nro de días cama disponible en el periodo
Nro total de días permanencia de los pacientes
que egresan en el periodo
Nro de pacientes que egresan en el periodo
Nro de egresos en el periodo
Nro de camas disponibles.
Nro de pacientes que egresan muertos en el
periodo x 100
Nro de egresados en el periodo
Nro. de pacientes que desarrollan infección
intrahospitalaria en el periodo
Nro. de egresado en el periodo.
Costo total del servicio de hospitalización en el
periodo x100
Nro. total de egreso en el periodo
Costo total del servicio de hospitalización en el
periodo
Nro. Total de días estancia en el periodo
Total ingresos por hospitalización en el periodo x
100
Costo total del hospitalización en el periodo
Nro. De pacientes en quienes se cumplió
El protocolo de manejo de una patología en el
Nro. Total de pacientes que consultaron por
Esa patología en el periodo.
Nro. De actividades diagnosticas a
Nro. De egresos en el periodo
Nro- de punto obtenido en la Encuesta respecto
a cada variante x 100
Nro. Total de puntos posibles en
La encuesta
 CIRUGÍA
DATOS
Intervenciones programadas Número de Intervenciones programadas

Intervenciones urgentes Número de Intervenciones urgentes

Intervenciones con hospitalización Número de Intervenciones con

hospitalización
Intervenciones Ambulatorias Número de Intervenciones Ambulatorias

Complicaciones quirúrgicas Número de Complicaciones quirúrgicas

Numero de procedimientos quirúrgicos Número de procedimientos quirúrgicos

realizados realizados en el periodo
INDICADORES
Nro. De horas que es utilizado el quirófano
Porcentaje de tiempo de utilización del en el periodo x 100
quirófano. Nro. Total de horas disponibles en el
periodo.
Nro. Total de cirugías canceladas en el
Porcentaje de cirugía canceladas periodo x 100
Nro. Total de cirugías programadas en el
periodo
Nro de diagnósticos posquirúrgicos que
Correlación pre-posquirúrgica Concuerdan con el prequirúrgico en el
periodo
Total de cirugías realizadas en el periodo
Proporción de complicaciones quirúrgicas No de cirugías complicadas x 100
Nro. De intervenciones quirúrgicas
Proporción de reintervenciones Nro. De intervenciones x 100
Nro. Total de intervenciones
Costos total de servicio
Costo promedio de intervención De cirugía en el periodo x 100
Costo total de cirugía en el periodo
% de rentabilidad
 LABORATORIO CLINICO Y ANATOMIA PATOLOGICA
Número de exámenes procesados Número de exámenes procesados en el periodo
Número de exámenes solicitados Número de exámenes solicitados en el periodo
Número de exámenes realizado por hora Nro de exámenes realizados en el periodo
contratada Nro..de horas contratadas en el periodo
Nro. Total de exámenes que esperan mas de n
Ordenes no atendidas en un periodo horas para el procedimiento x 100
determinado Nro. Total de exámenes que se procesan en el
periodo
Costo total de servicio de laboratorio en el
Costo promedio de examen periodo
Nro total de exámenes procesados en el periodo
Total ingresos por laboratorio en el periodo x
% de rentabilidad 1000
Costo total de laboratorio en el periodo
 RADIOLOGIA
Número de estudios realizados Número de estudios radiológicos realizados en
el periodo

Número de placas tomadas por hora contratada Nro de placas tomada por la categoría de
función en el periodo
Nro de horas contratadas para la categoría en el
periodo
% de placas repetidas Nro. De placas repetidas
Por error en técnica en el periodo x 100
Nro. Total de placas tomadas en el periodo
Tiempo de espera para la toma de placas Nro total de pacientes que esperan más
De 24 Horas para la toma de placas en el
periodo x 100
Nro. Total de pacientes que se les toma placa
En el periodo
Número promedio de placas por pacientes Nro. De placas tomadas en el periodo
Nro de pacientes atendidos en el periodo
Costo promedio de placa Costo total de servicios de radiología en el
periodo
Nro. Total de placas tomadas en el periodo
% de rentabilidad Total ingreso por radiología en el periodo x 100
Costo total de radiología en el periodo
Relación placas simples por placa invasiva Nro. De placas simples
Nro. De placas inversivas
TOMOGRAFIA
Numero de TAC Numero de estudios realizados en el periodo
Tiempo de espera para al toma de TAC Nro. Total de pacientes que esperan mas de
24 horas para la toma de TAC en el periodo x
100
Nro. Total de pacientes que se les
Toma TAC en el periodo
Costo promedio de TAC Costo total de servicio de topografía en el
periodo
Nro. Total de estudios tomados en el periodo
% de rentabilidad Total ingresos por TAC en el periodo
Costo total de TAC en el periodo
 SERVICIO DE APOYO DIAGNOSTICO
Números de exámenes procesados Numero de exámenes procesados en el
periodo
Numero de exámenes realizados por Nro. De exámenes realizados en el
hora contratada periodo
Nro. De horas contratadas en el periodo
Ordenes no atendidas en un periodo Nro. Total de exámenes
determinado
Que esperan mas de n horas para la
realización x 100

No. Total de exámenes que se realizan

en el periodo
Costo promedio de examen Costo total de servicio en el periodo

Nro. Total de exámenes realizados

En el periodo
% de rentabilidad Total ingresos de la sección en el
periodo x 100
Costo total de la sección en el periodo
 SERVICIO DE APOYO TERAPEUTICO
Número de sesiones realizadas Número de sesiones realizadas en el
periodo
Número de sesiones realizadas por hora Nro. De sesiones realizadas en el
contratada periodo
Nro. De horas contratadas en el periodo
Ordenes no atendidas en un periodo Nro. Total de pacientes que esperan
determinado
Más de n días para la iniciación del
tratamiento x 100

Nro. Total de pacientes que se atienden

en el

Periodo
Costo promedio de sesión Costo total de servicio en el periodo

Nro. Total de sesiones realizadas

En el periodo
% de rentabilidad Total ingresos de la sección en el
periodo x 100
Costo total de la sección en el periodo
 BANCO DE SANGRE
Número de transfusiones efectivas realizadas
Número de donantes captados
Costo promedio de unidad de sangre o derivado
% de rentabilidad
NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
Numero de raciones producidas
Raciones por hora contratada
Costo ración producida
Numero de raciones por egreso.
Nro. De unidades de sangre y derivados
transfundidos
Nro. De donantes recibidos en el periodo
Costo total de servicio de banco de sangre en el
periodo
Nro. Total de unidades de sangre o derivados
Producidos en el periodo
Total ingresos por banco de sangre en el periodo
x 100
Costo total de banco de sangre en el
Periodo
Sumatra de raciones producidas en el periodo
Numero de raciones producidas en el periodo
Numero de horas contratadas en el periodo
Costo total del servicio en el periodo
Numero de raciones producidas en el periodo
Numero de raciones producidas en el periodo
Numero de egresos en el periodo
 SERVICIOS GENERALES
Kilos de ropa lavada por hora contratadaNo. de kilos de ropa lavada en un periodo
No. de horas contratadas en el periodo
Kilo de ropa lavada por egreso No. de kilo de ropa lavada en el periodo
No. de egresos en el periodo
Costo promedio Kilo ropa lavada Costo total de servicio en el periodo
Nro. Total de kilos lavados en el periodo
Confección por horas contratadas Número de metros confeccionados en un
periodo
Número de horas contratadas para
confección
En el periodo
Recuperación de prendas por hora Nro. De prendas recuperadas en el periodo
contratada Nro. De horas contratadas en el periodo
% de cumplimiento del programa de Nro. De prendas entregadas en un periodo x
confección 100
Nro. De horas programadas para el periodo
Costo promedio prenda Costo total de servicio en el periodo
Nro. Total de prendas confeccionadas en el
periodo
Ordenes de mantenimiento cumplidas por Número de ordenes ejecutadas en un
hora contratada periodo
Número de horas contratadas en el periodo
% de cumplimiento de solicitudes No. De ordenes de mantenimiento atendidas
en el periodo x 100
Nro. De ordenes recibidas en el periodo
Costo promedio trabajo de mantenimiento Costo total de servicio en el periodo
Nro. Total de trabajo ejecutada en el periodo
Área aseada por hora contratada Metros cuadrados por asear
Nro. De horas contratadas
 RECURSOS HUMANOS
% de retiro o ingresos Nro de personas retiradas en el periodo x 100
Nro de personas vinculadas
% de ausentismo Nro. Horas ausentismo por causa en el periodo
x 100
Nro total de horas contratadas en el periodo
% de ausentismo no remplazado Nro. Horas ausentismo no remplazados en el
periodo x 100
Nro. Total de horas absentismo en el periodo
Nivel de satisfacción respecto al salario Total puntos posibles respecto a satisfacción
salarial en encuesta
Total puntos posibles respecto a satisfacción
salarial en la encuesta
Nivel de satisfacción Total puntos obtenidos respecto a cada criterio
en encuesta
Total puntos posibles respecto a cada criterio en
encuestas
Índice de capacitación Total horas de capacitación en el periodo
Total horas contratadas en el periodo
% presentaciones Valor prestaciones sociales
Valor total salarios
% participación de costo de recursos humanos Costo recursos humanos en el periodo x 100
en el costo total del servicio Costo total en el periodo
Composición del costo de recursos humanos Costo de cada uno de los componentes en los
periodos x 100
Costo total recurso humano en el periodo
% de distribución por área Nro de personas por área especifica en el
periodo x 100
Nro total de personas vinculadas en el periodo
% de accidente de trabajo y enfermedad Nro de accidentes de trabajo en el periodo x 100
profesional Nro de personas que laboraron en el periodo
Índice de frecuencia de accidentes de trabajo Nro de accidentes de trabajo en el periodo
Nro de horas contratadas en el periodo
Índice de frecuencia de enfermedad profesional Nro de incapacidades por enfermedad en el
periodo
Nro de horas trabajadas en el periodo
Promedio de antigüedad laboral Nro total de años de trabajo de los trabajadores
Nro de trabajadores vinculados
Composición del Recurso Humano por Nro de trabajadores por profesión, edad o sexo
profesión, sexo, edad Nro de trabajadores vinculados
 SUMINISTROS
Índice de rotación
Índice de recursos utilizados
% de ejecución de programa de suministros
% de diferencia en inventario
% de cumplimiento en entregas
% de ejecución del presupuesto de compras
% de satisfacción de la demanda
Índice de rentabilidad de suministros
Variación en ejecución presupuestal de ingresos
Vencimiento de cuentas por cobrar por edades
Vencimiento de cuentas por pagar por edades
Composición porcentual de los ingresos
Variación valor de inventarios por ingreso de activos
Variación valor del inventario por baja de activos fijos
Valor de salidas en el periodo______
Valor inventario promedio en el periodo
Costo total de unidades sin movimiento en el periodo
Costo total de inventarios en el periodo
Valor de consumos en el periodo_______ X 100
Valor consumo presupuesto en el periodo
Costo de productos con diferencia en el periodo X 100
Costo total de productos en inventario en el periodo
Ordenes de compra entregada dentro del plazo
establecido X 100
Total ordenes de compra en el periodo
Valor de compras ejecutadas en el periodo_____ X 100
Valor de compras presupuestadas en el periodo
Nº de artículos despachados en el periodo X 100
Nº de artículos solicitados en el periodo
Valor de los artículos facturados en el periodo a precios
de venta__ x 100
Valor de los artículos despachados en el periodo a
precios de compra
 FINANCIEROS
Concentración de endeudamiento
Indicador de apalancamiento
Rotación de cartera
Días rotación de cartera
Rotación de inventarios
Días rotación de inventarios
Margen operacional de utilidad
Variación en ejecución presupuestal de gastos
Razón corriente
Capital de trabajo
Variación porcentual en el capital de trabajo
Prueba ácida
Liquidez general
Nivel de endeudamiento
Nivel de endeudamiento a terceros
Nivel de endeudamiento laboral
Pasivo corriente en el periodo
Total pasivo en el periodo
Total pasivo en el periodo
Patrimonio en el periodo
Ingresos promedio por venta de servicios en el periodo
Cuenta por cobrar promedio
Total días del periodo______
Rotación de cartera del periodo
Costo de ventas promedio en el periodo
Inventario promedio en el periodo
Total días en el periodo________
Rotación de inventarios en el periodo
Resultado operacional en el periodo
Ingresos operacionales en el periodo
Valor ejecución presupuesto de gastos en el periodo
Presupuesto de gastos en el
periodo___________________________________
Total obligaciones laborales en el periodo
Total activo en el periodo
Total obligaciones laborales en el periodo
Total activo en el periodo
Total obligaciones laborales en el periodo
Total activo en el periodo
Total obligaciones laborales en el periodo
Total activo en el periodo
Total activo en el periodo
Total pasivo en el periodo
Total pasivo en el periodo
Total activo en el periodo
Total pasivo con terceros en el periodo
Total activo en el periodo
Total obligaciones laborales en el periodo
Total activo en el periodo

AUTOEVALUACIÓN Y REFLEXIÓN DE LA UNIDAD 6

• Cuales son los indicadores mas usados en cada centro de costos

• Calcular cuantas consultas y cuantas horas medicas se requieren para que una
IPS esté disponible para atender una población de 10.000 personas
• Cuanto es la productividad y rendimiento de un medico de consulta externa que
realizó durante el mes de abril 300 consultas de medicina especializada si tiene
contratados 6 horas diarias de lunes a viernes y se incapacitó durante 2 días.

• Interprete el resultado de algunos indicadores hospitalarios generales,

Si a usted lo contratan para hacer una evaluación de los servicios de consulta

externa del hospital San Pachito, que indicadores utilizaría?. Mencione 5 de ellos
 BIBLIOGRAFÍA

 .MALAGON, Londoño Gustavo. Administración Hospitalaria 2° edición.

Editorial Panamericana. 2.002.

 TEMES, J. L. Gestión Hospitalaria, Tercera edición. Editorial Mc Graw Hill.

2002.

 .BARQUIN, Calderón Manuel. Dirección de Hospitales. Séptima edición. Mc

Graw Hill. 2.002.

 .ORDOÑES, Noriega Sara. Documento Ministerio de Salud. DOCUMENTO

RECREAR. 2.000.

 GUIA PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL HOSPITALARIO.

MINISTERIO DE SALUD. Programa de Mejoramiento de los Servicios de Salud en
Colombia

 www.minproteccionsocial.com

 www.saludcolombia.com

 www.seguridadsocial.com